Este documento describe los conceptos y clasificaciones de los costos de calidad. Explica que los costos de calidad incluyen costos de prevención, evaluación, falla interna y falla externa. Además, detalla que los costos de calidad representan la diferencia entre los costos reales de un producto y los costos si no hubiera defectos. Finalmente, enfatiza que una gestión efectiva de los costos de calidad puede ayudar a las organizaciones a mejorar la calidad y reducir costos a través de un enfoque de prevención.
Propuesta para la creación de un Centro de Innovación para la Refundación ...
Costosdecalidad
1. 1
COSTOS DE CALIDAD (QCs)
CONCEPTOS DE
COSTOS DE CALIDAD
P. Reyes / Enero 2003
2. 2
Desarrollo histórico de los QCs
JM Juran 1951 – Quality Control Handbook Cap. 1
The Economics of Quality – Oro en la mina
W.J. Massers 1957– The Quality Manager and QCs
Harold Freeman 1960 –How to put QCs to use
Feigenbaum 1961 – Total Quality Control Cap. 5
DOD – QCs in defense contracts –QCs related to
quality
3. 3
Desarrollo histórico de los QCs
ISO 9000 (pág. 21-29) QS 9000 (pág. 29-30)
ASQC 1967 – The QCs – Qhat and How
ASQ – Principles of QCs
Guide to reduce QCs
Guide to manage supplier QCs
QCs: Ideas and applications vol. 1 and 2
4. 4
Economía de la calidad – Filosofía de
gestión
Gryna – Costo de la pobre calidad
DOD – Costos relacionados con la calidad
ASQ – Costo de calidad
Cualquier costo que no hubiera sido efectuado si la
calidad fuera perfecta contribuye al costo de calidad
Los QCs son los costos asociados con el logro y no
logro de la calidad del producto
5. 5
Costos de calidad
Representan la diferencia entre los costos reales
de un producto o servicio y el costo reducido si
no hubiera la posibilidad de un tener un servicio
por debajo de los estándares, fallas de
productos, o defectos en su manufactura.
6. 6
Costos de calidad
Costos de prevención
Costos de evaluación
Costos de falla interna
Costos de falla externa
7. 7
Costos de prevención
Son los costos de todas las actividades
específicamente diseñados para prevenir fallas
de calidad en productos o servicios
Por ejemplo:
Revisión de nuevos productos
Planeación de la calidad (manuales, procedimientos,
etc.)
Evaluación de capacidad de proveedores
Esfuerzos de mejora a través de trabajo en equipo
Proyectos de mejora continua
Educación y entrenamiento en calidad.......etc.
8. 8
Costos de evaluación
Son los costos asociados con las actividades de
medir, evaluar y auditar los productos o servicios
para asegurar su conformancia a los estándares de
calidad y requerimientos de desempeño.
Por ejemplo:
Inspecciones con el proveedor y en recibo
Pruebas e inspecciones en proceso y al producto terminado
Auditorias al producto, proceso o servicio
Calibración de equipos de prueba y medición
Costos de materiales de prueba
9. 9
Costos de falla interna
Son los costos resutantes de productos o
servicios no conformes a los requerimientos o
necesidades del cliente, antes del embarque
del producto o la realización del servicio.
Por ejemplo:
Desperdicio (maculatura)
Retrabajos
Reinspección y repetición de pruebas
Revisión de materiales no conformes
Reducción de precio por calidad reducida
10. 10
Costos de falla externa
Son los costos resutantes de productos o
servicios no conformes a los requerimientos o
necesidades del cliente, después de la
entrega del producto o durante y después de
de la realización del servicio.
Por ejemplo:
Proceso de quejas y reclamaciones
Devoluciones del cliente
Garantías
Campañas por productos defectivos
11. 11
Costos totales de calidad
Es la suma de los costos de prevención,
apreciación, falla interna y falla externa
Los sistemas contables en general no son
capaces de identificar estos costos
Es muy difícil ir al detalle del costo de calidad
tal como un error de la secretaria
12. 12
Costos ocultos adicionales
Son los costos intangibles resutantes de
productos o servicios no conformes a los
requerimientos o necesidades del cliente, a
veces pueden ser de 3 o 4 veces el costo de
calidad. Efecto multiplicador de GE
Por ejemplo:
Tiempo de ingenieria, tiempo de gerentes
Tiempos muertos en producción
Incrementos en inventarios
Reducción de capacidad... Órdenes perdidas...etc.
13. 13
Costos ocultos – Punta del Iceberg
Desperdicio
Reprocesos
Tiempo de ing.
Tiempo de gtes.
Tiempos muertos
Incremento de inv.
Capacidad reducida
Problemas de entrega
Órdenes perdidas
Costos de falla
Medidos normalmente
Costos de falla
Escondidos, pueden
causar hundimiento
del barco
Costos
Reales
De
falla
14. 14
Comparación de los Costos de calidad
El cliente encuentra
los defectos
La organización
halla los defectos
y los corrige inter-
namente
Hay un
Enfoque a
La prevención
15. 15
Objetivos del sistema de costos de
calidad
Objetivo: facilitar los esfuerzos de mejora de calidad
enfocados a oportunidades de reducción de costo
operativas
Atacar los costos de falla tratando de eliminarlos
Invertir en las actividades adecuadas de prevención
Reducir los costos de evaluación en función de los
resultados
Mejorar los esfuerzos de prevención
Cada falla tiene una causa raiz
Las causas se pueden prevenir
La prevención siempre es mas económica
16. 16
Modelo clásico de costos de calidad
óptimos
Costo total
de calidad
Costo de evaluación
Más prevención
Costo de
falla
CALIDAD DE CONFORMANCIA 100%
C
O
S
T
O
P
R
O
D
Al infinito
17. 17
Modelo nuevo de costos de calidad
óptimos – c/tecnología
Costo total
de calidad
Costo de evaluación
Más prevención
Costo de
falla
CALIDAD DE CONFORMANCIA 100%
C
O
S
T
O
P
R
O
D
18. 18
Costo de falla vs punto de detección
Costo
De
Falla $
Demandas legales
Fallas en campo
Reinspección en campoPunto de
embarque
Inspección final
Subensamble
Componente
Prevención
19. 19
Filosofía de Taguchi
No se puede reducir el costo sin afectar la calidad
No se puede mejorar la calidad sin incrementar costo
Se puede reducir el costo al mejorar la calidad
Se puede reducir el costo al reducir la variación. La
variación debe ser mínima alrededor del objetivo sin
agregar costos
20. 20
Filosofía de Taguchi
Calidad es “... La pérdida impartida a la sociedad
desde que un producto es embarcado”
Hay cinco características para medir la calidad:
Nominal es mejor
El menor es mejor
EL mayor es mejor
Atributos (tal como apariencia, clasificación)
Respuesta dinámica (depende de la entrada –
ventilador de automóvil)
21. 21
Filosofía de Taguchi
La función de pérdida representa la pérdida en
Calidad conforme nos alejamos de la característica
deseada – temperatura del salón
LIE META LSE
Pérdida en $$
22. 22
Interfase entre calidad/Contabilidad
La colección de costos debe ser práctica y lo más
completa posible de acuerdo al sistema de costos
Es importante involucrar al contralor de la empresa:
Proporciona validez financiera al programa
Asegura que se controlen los costos de calidad
Permite hacer equipo entre calidad y contabilidad
Se debe reconocer que los QCs son una herramienta
para justificar acciones de mejora y medir su
efectividad. Las actividades menores no son
esenciales para el uso efectivo de los costos de
calidad
23. 23
Gestión de los costos de calidad
El sistema de costos de calidad abarca a toda la
empresa y es una herramienta de dirección
El programa debe incluir todos los elementos
principales de costos de calidad a pesar de que
algunos pueden ser sólo estimados
Para el DOD MIL-Q-9858A (1963) el párrafo 3.6
requiere que se mantenga alguna forma de costos
relacionados con la calidad
24. 24
Colección y reporte de costos de
calidad
Enfoque de Costos de calidad
Enfoque de costos de proceso
Enfoque de pérdida de calidad
25. 25
Enfoque de costos de calidad
Considera las cuatro categorías de costos:
Prevención, apreciación, falla interna y falla externa
Identifica el oro en la mina y Sugiere incrementar el
costo de prevención para reducir el costo de falla
Los costos de calidad se reportan como porcentaje
de alguna base como costos de manufactura o
ventas
Se puede llevar en toda la empresa o en una área
26. 26
Enfoque de Pérdida de calidad
Se basan en la función de pérdida de Taguchi
Intenta capturar los costos tangibles y los intangibles
debido a pobre calidad:
Tangibles: Desperdicio y retrabajo
Intangibles: Costos “ocultos” como pérdida de ventas
por insatisfacción del cliente
En procesos con bajo índice de falla los efectos de
mejora no son visibles si solo se consideran los
costos tangibles. Si se agregan los intangibles, el
impacto puede ser mucho mayor
27. 27
Enfoque de costo de proceso
Considera el costo de un proceso en lugar del de un
producto o centro de costo.
Un proceso incluye todas las actividades agrupadas,
ligadas y enfocadas al cumplimiento de
requerimientos de clientes internos o externos
Costos de conformancia: Costos de apreciación y de
prevención y los Costos totales de producción
Materiales, Personal, Energía, Gastos variables,etc.
28. 28
Enfoque de costo de proceso
Costos de no conformidad: Costos debido a fallas
Tiene la ventaja conceptual de permitir el monitoreo
de la reducción de costos asociados con la eficiencia
y con la calidad (efectividad).
Es más efectivo en empresas que ya tienen un
sistema maduro de costos de calidad donde estos
costos son pequeños
Permite eliminar costos ocultos de calidad
29. 29
Gestión de los costos de calidad
El ISO 10014 Guidelines for Management the
Economics of Quality para “economías de calidad”
recomienda: - Sólo para sistemas maduros -
Vista desde la organización (costos totales de proceso)
Identificar las actividades principales del proceso
seleccionado
Identificar, localizar y monitorear los costos en cada paso
de acuerdo con el sistema de costos de empresa
Generar un reporte de costos de proceso
30. 30
Gestión de los costos de calidad
El ISO 10014 Guidelines for Management the
Economics of Quality para “economías de calidad”
recomienda:
Vista desde el cliente
Identificar los factores que causan insatisfacción,
satisfacción y deleite en el cliente
Monitorear la satisfacción del cliente
Generar un reporte de satisfacción del cliente
31. 31
Gestión de los costos de calidad
El ISO 10014 Guidelines for Management the
Economics of Quality para “economías de calidad”
recomienda: - Sólo para sistemas maduros -
Convergencia de visiones:
Realizar una revisión gerencial
Identificar áreas de oportunidad
Realizar análisis de costo beneficio para reducir costos
o mejorar la satisfacción del cliente
Planes e implementar la mejora
32. 32
Gestión de los costos de calidad
El ISO 9000 recomienda que se evalúe la efectividad
del sistema de calidad, una forma es la financiera
para que todos manejen el mismo lenguaje.
ISO 9004-1:1994 Section 6 Financial considerations...
Se debe monitorear tanto la satisfacción del cliente
como los costos
33. 33
Gestión de los costos de calidad
El QS 9000 de la AIAG recomienda que documenten
las tendencias en el “Costo de calidad pobre”
asociadas con la producción de materiales no
conformes:
QS 9000 Clause 4.2.5.2 Quality and Productivity
Improvements – sugiere como oportunidades de
mejora la reducción de los Costos de calidad, reducción
de desperdicios, retrabajos y reparaciones así como la
reducción de la insatisfacción del cliente
34. 34
Gestión de los costos de calidad
El Verband Der Automobilindustrie (VDA 6.1) incluye
el requerimiento de tener un sistema de costos de
calidad que incluya las cuatro categorías: prevención,
apreciación y fallas:
Las empresas proveedoras deben mostrar evidencia de
contar con un sistema implementado para colectar y
evaluar los costos dentro del proceso de revisión
gerencial
35. 35
COSTOS DE CALIDAD (QCs)
2. DEFINICIONES DEL SISTEMA DE
COSTOS DE CALIDAD
P. Reyes / Enero 2003
36. 36
Conceptos financieros básicos
Costos directos: son los costos básicos o estándar en
la manufactura del producto
Materiales directos: son las materias primas y
subensambles incluidos en el producto
Mano de obra directa: personal asignado a convertir
los materiales directos y otros insumos para realizar el
producto terminado
37. 37
Conceptos financieros básicos
Costos indirectos: son todos los costos incurridos
para soportar los costos directos o sea para soportar
la manufactura
Materiales indirectos: Artículos consumidos en las
operaciones pero que no son parte del producto final.
Herramientas, papelería, costos de comunicación, cajas
para manejo de materiales, etc..
Mano de obra indirecta: salarios del personal que no
trabaja directamente en la transformación del producto
final pero cuyos servicios están relacionados con la
producción (supervisores, ingenieros de proceso,
manejo de materiales, almacenistas, etc.
38. 38
Conceptos financieros básicos
Costos fijos y diversos:
Depreciación
Impuestos
Rentas
Garantías
Seguros de los activos
Etc...
40. 40
Costos de calidad
COSTOS DE PREVENCIÓN:
Costos de todas las actividades diseñadas
específicamente para prevenir la calidad deficiente
COSTOS DE APRECIACIÓN O EVALUACIÓN:
Costos asociados con la medición, evaluación o
auditoria de productos o servicios para asegurar su
conformidad con los estándares de calidad y
requermientos de desempeño
41. 41
Costos de calidad
COSTOS DE FALLA
Costos resultantes de productos o servicios no
conformes a los requerimientos o necesidades de
usuarios o clientes – es decir los costos resultantes de
la pobre calidad
COSTOS DE FALLA INTERNA
Ocurren antes del embarque del producto o del desarrollo del
servicio al cliente
COSTOS DE FALLA EXTERNA
Ocurren después del embarque del producto o durante o
después del desarrollo del servicio al cliente
42. 42
Elementos de costos de calidad
Son los conceptos de gasto y costo que conforman
las categorías de los costos de calidad
Los elementos que conforman las categorías de
costos de calidad pueden difererir entre empresas
Los conceptos para un hospital difieren de los de una
fábrica o los bancos
Para desarrollar los conceptos de costos en una
empresa se describen todas las actividades o trabajos
que puedan ser considerados costos de calidad para
clasificarlos en las diferentes categorías (Ap. B)
43. 43
Bases de los costos de calidad
Los costos se expresan en porcentajes respecto a
una base para homologar y comparar los indicadores
Para análisis a largo plazo, las ventas netas son un
buen indicador, a pesar de que a corto plazo se
presenten variaciones apreciables
Para análisis a corto plazo son mejores como bases:
los costos de operación, nómina directa o total, costo
promedio del producto, etc.
44. 44
Bases de los costos de calidad
Ejemplos de bases a corto plazo:
Costos de falla interna como porcentaje de costos
totales de operación
Costos de falla externa como porcentaje de las ventas
netas
Costos de evaluación de materiales como porcentaje
del costo total de adquisiciones
Costos de evaluación como porcentaje de los costos de
operación
Costos totales de calidad como porcentaje de los
costos de producción y servicio
Etc.
45. 45
Bases de los costos de calidad
Otras consideraciones al seleccionar una base:
Sensibilidad a variaciones en los programas de
producción y servicios – reducidas con Manufactura
flexible, capacitación intensiva, JIT con proveedores
Automatización y robótica
Ventas de producto estacionales – se puede utilizar el
método de promedios móviles por cuatrimestre o mes
Sensibilidad a fluctuaciones de variaciones en precio –
cambio de base de costos de materiales por otra
46. 46
Análisis de tendencias
y proceso de mejora
Los costos de calidad proporcionan los gastos
específicos relacionados con la calidad y evidencian
las áreas de oportunidad.
Deben ser organizados para facilitar los análisis de
tendencias de costos en el tiempo que permitan
observar si la situación mejora o empeora
Se pueden hacer análisis de tendencia a largo plazo
en años para propósitos estratégicos y a corto plazo
en semanas o meses para los operativos
47. 47
Análisis de tendencias
y proceso de mejora
Para reducir los costos de calidad es necesario hallar
las causas raíz de esos costos y eliminarlas. Realizar
las mediciones y acciones correctivas necesarias.
Un sistema de medición de calidad mínimo incluye las
evaluaciones de calidad y tendencias en recibo,
proceso, producto terminado y falla externa, para
crear conciencia en la calidad y en los costos
48. 48
Análisis de tendencias
y proceso de mejora
Hay un defasamiento entre la toma de datos de
calidad (diario) y los datos contables de costos de
calidad (después de los hechos) – Causa y efecto
Las acciones (antes de los hechos) soportadas por
los costos de calidad, son verificadas en efectividad
(después de los hechos) con los nuevos costos
En las cartas de tendencia pueden presentarse picos
de incrementos en costos debido a las acciones pero
después debe observarse una reducción gradual
49. 49
Análisis de tendencias
y proceso de mejora
Se utiliza el diagrama de Pareto para identificar los
defectos principales o vitales para investigación y
toma de acciones correctivas, uno al mismo tiempo
50. 50
Pasos para el programa
de costos de calidad
Establecer un sistema de medición de costos de
calidad
Desarrollar un análisis de tendencias a largo plazo
adecuado
Establecer metas anuales de mejora para los costos
de calidad totales
Desarrollar análisis de tendencias a corto plazo con
metas individuales que en conjunto permitan lograr
las metas anuales
Monitorear el desempeño a corto plazo y tomar las
acciones correctivas que sean necesarias
51. 51
COSTOS DE CALIDAD (QCs)
3. IMPLEMENTACIÓN DEL PROGRAMA
DE COSTOS DE CALIDAD
P. Reyes / Enero 2003
52. 52
Cómo iniciar
Se requiere un Champion comprometido con los costos
de calidad
1. Verificar con datos de costos relevantes que el
programa será benéfico para la empresa en función de las
oportunidades de mejora
2. La dirección debe comprar y apoyar el programa
3. Mostrar un ejemplo con el ciclo completo de costos de
calidad en un área piloto relevante en oportunidades
4. El Champion debe presentar un programa de implem.
53. 53
Cómo iniciar
Plan de implementación del sistema de costos de calidad:
1. Presentación de un ejemplo piloto a las gerencias,
mostrando como se lograrán los beneficios
2. Coordinar la realización del programa en área piloto
3. Capacitación a las áreas involucradas para fomentar su
interés y participación en el programa
4. Colección de los datos y análisis de la información
5. Reportes de costos, integración a la contabilidad, uso
54. 54
Presentación a la gerencia
Enfocarse a los costos de:
Falla interna y externa actuales y potenciales
Generados por diseño, compras, operaciones, etc.
Enfatizar beneficios y el programa para lograrlos e
inversiones:
Reducción de trabajo no productivo y gastos
Satisfacción del cliente
Satisfacción de los empleados
Mejora en las utilidades
55. 55
Programa en área piloto con líder
Beneficios:
Mostrar que el sistema genera reducciones de costo
Limitar el alcance en personas involucradas y área
Facilitar la depuración del sistema antes de su
expansión a las otras áreas de la empresa
56. 56
Programa en área piloto con líder
Características del área piloto:
Debe ser un ejemplo típico de la operación de la
empresa
Debe incluir costos de calidad en todas las categorías a
pesar de que algunos elementos deban ser estimados
Debe presentar oportunidades de mejora obvias
Debe contar con apoyo de las gerencias
57. 57
Programa en área piloto con líder
Premisas previas al programa:
Además del lider debe participar una persona clave del
área financiera para facilitar la alineación de los datos
con la información contable
En el equipo además del líder y del coordinador de
finanzas, debe incluirse a un representante de la
gerencia del área donde se hace la prueba piloto
58. 58
Programa en área piloto con líder
Pasos del programa:
Medición de los costos de calidad y las bases
apropiadas
Clasificar los costos en sus diferentes categorías
Establecer cartas de tendencias relevantes
Identificación de oportunidades de mejora y objetivos
59. 59
Programa en área piloto con líder
Pasos del programa:
Dirección y soporte para la identificación de problemas
su análisis y solución
Aplicación estricta de acciones correctivas necesarias
Reportes resumidos de avance
Documentación del programa piloto como caso de
ejemplo para las otras áreas de la empresa
60. 60
Capacitación en costos de calidad
Incluir a todas las personas de las diferentas áreas
involucradas en el equipo de trabajo:
Definición e identificación de los elementos de costos
de calidad aplicables y prácticas de recolección
Sistema de gestión y de Mejora continua
Procedimiento de acciones correctivas
61. 61
Capacitación en costos de calidad
Recomendaciones:
No incluir un detalle de costos de calidad innecesario
No cambiar en forma innecesaria las cuentas contables
para incluir los costos de calidad
No pasar en forma rápida de la implantación en un
área, a todas las demás áreas
62. 62
Procedimiento interno de costo de
calidad
Define cada uno de los elementos de costo a utilizar
Define como y cuando se colectan o estiman los datos
Define las bases de comparación a incluir
Define el prorrateo aplicado en prestaciones, gastos
indirectos y otros ajustes contables para cada concepto
de costo de calidad definido
Establece las responsabilidades y formatos de reporte
63. 63
Procedimiento interno de costo de
calidad
Debe ser autorizado e implementado por el Contralor,
para que la información tenga la validación requerida
Se puede tomar como referencia el catálogo de cuentas
de la empresa, adicionando los conceptos de costos de
calidad en términos familiares al personal
Los cargos a cuentas deben ser lo más simples posible,
ya que lo que interesa es reducir los costos en general
Los conceptos de costos se van afinando con el tiempo
64. 64
Colección y análisis de los costos de
calidad
Colección
Los elementos o cuentas de costos de calidad deben
codificarse para facilitar su proceso y análisis (1, 1.1)
1-Prevención, 2-Evaluación, 3-Falla interna 4-Falla externa
Se debe elaborar una matriz de cargos con conceptos
vs departamentos o áreas (fig. 3.2)
Las horas dedicadas a algunas actividades deben ser
convertidas a pesos
65. 65
Colección y análisis de los costos de
calidad
Análisis
Llenar un formato que resuma los costos de calidad
(ver. Fig. 3.3)
Con la información de un cierto periodo de tiempo se
pueden identificar oportunidades de mejora,
tendencias y metas (ver. Fig. 3.4 y 3.5)
Los datos también permitirán dar seguimiento a la
efectividad de acciones tomadas
67. 67
Costos ABC
Es un procedimiento contable para asignar los gastos
indirectos y generales (costo de recursos) a
actividades específicas en proporción al uso que
hagan de los recursos
En contabilidad tradicional los gastos indirectos y
generales se prorratean en proporción a los costos
directos incurridos por una actividad
68. 68
Costos ABC – Costos de calidad y
contabilidad
Costos estándar
Son los costos promedio planeados a ser incurridos en
un año dado para la manufactura de un producto o la
prestación de un servicio, se forman de:
Mano de obra directa
Materiales directos
Gastos generales e indirectos
Pueden ser inflados al incluir pasos sin valor agregado
como el scrap histórico (10%) o esperas “normales”
69. 69
Costos ABC – Costos de calidad y
contabilidad
Costos generales
Costos de materiales indirectos: materiales utilizados
en la operación pero sin formar parte del producto
(grasas, solventes, herramentales, etc.)
Mano de obra indirecta: salarios de supervisores,
personal de soporte, personal de mantenimiento, etc.
Gastos fijos y diversos: depreciación, impuestos,
rentas, garantías, seguros, etc.
70. 70
Costos ABC – Asignación de costos
generales tradicional
Se incorporan al costo estándar en proporción al
monto de Costos directos incurridos (mano de obra
directa, materiales utilizados, etc.) por una unidad de
producto.
El costo directo utilizado como referencia se
denomina “Cost driver” o control de costo
71. 71
Costos ABC – Asignación de costos
generales tradicional
Gastos mensuales por manejo de materiales
Horas de mano de obra = 10,000
Costo mano de obra directa @ $15 por hora =$150000
Contenido de mano de obra flechas y cubiertas = 0.25
horas
Cargas transportadas = 1200
Gastos de manejo de materiales @10 por carga =12000
Requerimientos de manejo de materiales:
Flechas 2 cargas por lotes 100 partes
Cubiertas 4 cargas por lotes de 100 piezas
72. 72
Costos ABC - Asignación de costos
generales tradicional
El “Cost-Driver” lo representa el contenido de mano obra
Cargo por gastos generales de manejo de materiales por
hora directa = 12000/10000 = $1.2 por hora directa
Como cada producto utiliza 0.25 horas, se le asigna $0.3
de gastos generales por manejo de materiales
Contablemente es válido a pesar de que las flechas
requieren un manejo de materiales mayor
73. 73
Costos ABC – Cargos por recursos
consumidos por la actividad
El “Cost Driver” lo representa una carga manejada
Gastos generales por el manejo de una carga = 12000 / 1200
cargas = $10 por carga (Cost driver).
Cargo por gastos grales. De manejo de materiales para:
Cubiertas = 4 cargas x $10/ carga = $40; lo que entre 100 cubiertas da
$0.40 por cubierta
Flechas = 2 cargas x $10 / carga = $0.20; lo que entre 100 flechas da
$0.20 por flecha
Es una asignación más precisa
74. 74
Costos ABC – Comentarios
La diferencia entre la asignación tradicional de $0.30
y $0.20 y $0.40 de método ABC no parece ser
grande, y es por eso que han funcionado los métodos
tradicionales. Los gastos generales son aprox. Del
8%.
Sin embargo actualmente los gastos generales en
muchos productos ya exceden a los costos directos
por lo que el sistema ABC tiene un mayor impacto
75. 75
Costos ABC – Aplicación
Uso de Cost Drivers para identificar causas raíz:
En teoría se debe asignar un costo de calidad a la causa
raíz de un problema de calidad
La fig. 3.8 muestra como se asignan los costos a los
dos productos (flechas y cubiertas) en proporción a lo
que cada producto consume del Cost driver (retrabajo y
scrap) y las causas raíz de los Cost drivers
Las causas raíz se pueden agrupar en un diagrama de
Pareto de costos (fig. 3.9) – Donde daño es la principal
76. 76
Costos ABC – Aplicado a la
identificación de costos de calidad
Identificar todas las actividades, (prevención, apreciación o
evaluación) y los resultados (fallas internas y externas)
Determinar los costos asociados con las actividades de
prevención, apreciación y con fallas internas y externas
Asignar los costos de prevención y apreciación a las
actividades que se benefician de la prevención y
apreciación, lo mismo con las fallas
Ajustar los costos calculados de los productos y servicios
para que reflejen los costos adicionales de costos de
calidad
77. 77
Costos ABC y Análisis de costos de
claidad – Ventajas
Los gastos generales se pueden asignar al producto,
departamento, proceso o actividad que sea la
responsable de los mismos
Los “Costos ocultos de calidad” o intangibles, pueden
ser visibles con el sistema ABC y asignados
adecuadamente
Lo anterior permite seleccionar mejores proyectos de
mejora
78. 78
Costos ABC y Análisis de costos de
calidad – Ventajas
Se hace más obvia la diferencia entre los
departamentos con alto y bajo desempeño en calidad
Los cambios en las tendencias de los costos de
calidad en el tiempo son más realistas que si se basan
en los métodos tradicionales de prorrateo
Se puede reducir el tiempo de ciclo al identificar y
eliminar actividades ineficientes o sin valor agregado
79. 79
COSTOS DE CALIDAD (QCs)
4A. APLICACIÓN DE LOS
COSTOS DE CALIDAD
P. Reyes / Febrero 2003
80. 80
Mejoramiento de calidad
y costos de calidad
Una vez instalado el sistema de costos de calidad, su
aplicación principal es la de justificar y soportar la
mejora de calidad de las principales actividades en los
productos.
Se inicia con la identificación de áreas de oportunidad con
alto costo de calidad
Después debe haber una integración entre la medición de
costos de calidad y el sistema de acción correctiva.
Identificando y eliminando las causas de los defectos.
81. 81
Mejoramiento de calidad
y costos de calidad
Las acciones necesarias para la solución de problemas
individuales se justifican en base al costo – beneficio.
Los errores también puede ser generados por las áreas de
ingeniería, o por quienes hacen los instructivos de
operación. Por personal de mantenimiento o por quienes
manejan los materiales.
Una buena acción correctiva sólo se paga una vez,
mientras que una mala acción correctiva se paga muchas
veces
82. 82
Mejoramiento de calidad
y costos de calidad
Los reportes de costos de calidad deben ser parte de la
información para revisión gerencial, promoviendo mejoras
La medición del mejoramiento de la calidad se realiza a
través los problemas resueltos y la reducción en costos de
calidad
Cuidado al hacer comparaciones entre líneas, los
productos nuevos y los nuevos procesos normalmente
tendrán un mayor porcentaje de costos de calidad hasta
que maduren. Lo importante es reducirlos, no tanto en
que nivel están respecto a otros.
83. 83
Costos de calidad y el plan
estratégico de negocio
La función de calidad es concientizar a la alta dirección
acerca de los efectos a largo plazo de la mejora de
calidad en las utilidades y una imagen de calidad
buena.
Los costos de calidad permiten ser insertados dentro de
los planes de negocio de la empresa por su naturaleza,
incluso dentro de los presupuestos y planes de cada
área
84. 84
Costos de calidad y el plan
estratégico de negocio
La planeación estratégica incluye:
Un análisis del desempeño pasado y actual;
Establecimiento de objetivos en base al análisis de la
situación y previsiones;
Las estrategias para lograr los objetivos y
Las fases de implementación y monitoreo.
85. 85
Costos de calidad y el plan
estratégico de negocio
La función de los costos de calidad apoyan en:
Analizar las principales tendencias en satisfacción del
cliente, tasas de defectos y errores y costos de calidad
por programa o proyecto específico
Asesorar a otras áreas para asegurar que incluyan los
costos relacionados con la calidad para el análisis antes
de establecer objetivos
Desarrollar un plan estratégico de calidad incluyendo
planes y objetivos estrategicos y del área de calidad
86. 86
Costos de calidad del proveedor
Costos ocultos del proveedor
Incurridos por el proveedor en sus instalaciones
Incurridos por el cliente al resolver problemas en las
instalaciones del proveedor
Incurridos por el cliente como resultado de problemas
reales o potenciales del proveed
87. 87
Costos de calidad del proveedor
Costos de calidad ocultos del proveedor
Incurridos por el proveedor en sus instalaciones
(ocultos al cliente – incluye los 4 tipos de costos)
Incurridos por el cliente al resolver problemas en las
instalaciones del proveedor (personal, viajes, etc.)
Incurridos por el cliente como resultado de problemas
reales o potenciales del proveedor
88. 88
Costos de calidad del proveedor
Incurridos por el cliente como resultado de
problemas del proveedor
Diseño de gages de inspección en recibo y proveedor
Diseño de especificaciones adecuadas para la
manufactura del producto
Inspección adicional a un cierto producto comprado
Evaluación de aceptabilidad de los materiales por el
cliente
89. 89
Costos de calidad del proveedor
Incurridos por el cliente como resultado de
problemas del proveedor
Calibración y mantenimiento de equipo necesario en el
control de calidad de material comprado
Tiempos muertos de producción debido a no
disponibilidad de materiales buenos
Esfuerzos de ingeniería para analizar y corregir un
problema causado por un proveedor. Etc., Etc.
90. 90
Costos de calidad del proveedor
Aplicación de costos de calidad al control de
proveedores
Diagrama de Pareto para identificar proveedores
problema, enfocarse a los pocos vitales
91. 91
Calificación de proveedores en base
a costos de calidad
QCPI = (Costo de calidad del prov. + Costos
compra)/ Costos de compra
Costo de proceso de rechazos ($100 x 2 lotes rech.)
Costo de investigación de quejas (10Hrs. X $20)
Costo de proceso en recibo (1Hr. Est.x$15/Hr.x50lotes)
Costo de un producto defectivo después de inspección
en recibo (100 partes rech. X $1.80 precio de parte)
Costo de calidad del proveedor = $200 + $200 + $750
+ $180 = $1330
92. 92
Calificación de proveedores en base
a costos de calidad
Proveedor Costo de calidad Costo compra Índice(QCPI)
A 2410 99,928 1.024
B 1950 40,000 1.049
C 2800 43,643 1.064
**D (acción correctiva) 2500 12,230 1.204
**E (acción correctiva) 7000 7,631 1.917
Para el proveedor A se tiene:
QCPI = (2410 + 99,928)/99,928=1.024
93. 93
Calificación de proveedores en base
a costos de calidad
Se puede hacer una clasificación de QCPI como sigue:
Ideal es 1.00,
1 hasta 1.009 excelente,
1.010 a 1.039 bueno,
1.040 a 1.069 adecuado,
1.070 a 1.099 malo
Más de 1.10 requiere acción correctiva inmediata
94. 94
Calificación de proveedores en base
a costos de calidad
Retorno sobre la inversión en acciones correctivas:
ROI = (Ahorros x 100) / Inversiones
Por ejemplo si se envía un Ingeniero a solucionar el
problema con un ahorro estimado de $6000 y costos
de viaje y salarios de $1500, se tiene:
ROI = (6000 + 1500) / 1500 = 400%
95. 95
Costo de calidad en negocios
pequeños
Costos de calidad aplicados:
Falla interna:
Desperdicio, retrabajo, proveedores y descuentos por
mala calidad
Falla externa:
Devoluciones y concesiones a clientes por mala calidad
Evaluación y Prevención (N/A)
96. 96
Costo de calidad en negocios
pequeños
Los problemas son manejados por los gerentes sin
llevar registros del tiempo dedicado
Se podrían usar tarjetas de registro para estos
tiempos o sacarlos de minutas
Un costo oculto se refiere al costo de oportunidad o
ventas perdidas por insatisfacción de clientes e
incapacidad para atraer nuevos clientes. Es difícil de
medir
97. 97
Recomendaciones para definir los
Costos de calidad
Las mayores oportunidades de mejora se encuentran
en los costos de falla interna y externa
Los costos de evaluación son áreas de oportunidad
pero hasta que las causas de los costos de falla se
han identificado y eliminado
Personalizar las definiciones de costos de calidad a la
empresa
Obtener aprobación del grupo gerencial de los
elementos de costo a incluir antes de colectar datos
98. 98
Recomendaciones para definir los
Costos de calidad
Tratar de incluir elementos de costos de calidad de
todas las actividades de la empresa (reprocesos,
errores)
No excluir costos camuflados como los costos de:
Rediseño por incapacidad de cubrir requerimientos del
cliente.
En servicios: retrabajos, checar, expeditar, corregir,
ajustar y reducción de perosonal
99. 99
Fuentes de colección de datos
Cuentas ya establecidas (scrap, retrabajo, reducciones de precio)
Análisis de los elementos de costos de calidad a partir de las
cuentas contables (devoluciones por fallas dentro de devoluciones)
Documentos contables básicos (nómina de inspección de calidad)
Métodos de estimación:
Registros temporales: reparaciones,
reinspecciones
Muestreo del trabajo: % de tiempo asignado a
actividad
Asignación de recursos a la evaluación de
calidad – empaque
100. 100
Reporte de costos de calidad
Reportes especiales para soportar las actividades
sobre proyectos de mejora de equipos de trabajo
Reflejan los resultados y orientan a proyectos futuros
Reportes periódicos para resumir el estatus de
elementos selectos de costos de calidad
Reportes completos concentrando todos los costos de
calidad
101. 101
Conclusiones
Las empresas pequeñas pueden estimar mejor sus
costos que las grandes, la solución de problemas es
más rápida
Los costos de calidad identifican las oportunidades de
mejora
La eliminación de causas raíz de problemas mejoran
la imagen de la empresa y el valor a los clientes por
medio de:
Agregar accesorios al producto sin aumentar su costo
Bajar el precio de los productos sin afectar su calidad
102. 102
COSTOS DE CALIDAD (QCs)
4B. COSTOS DE CALIDAD DEL
SOFTWARE
P. Reyes / Febrero 2003
103. 103
Características del software
El sofware son los programas de computadora, sus
procedimientos asociados, la documentación y los datos
pertenecientes a la operación de un sistema de
cómputo.
El software es un producto puramente intelectual, se
encuentra entre los más demandantes de horas
hombre, es complejo y propenso a errores.
104. 104
Desarrollo y economía del software
El software es intelectual sujeto a restricciones
humanas y lógicas
Sus especificaciones pueden cambiar en el tiempo
La productividad es muy variable por los individuos
Los defectos resultan de malos entendidos y errores
El software agrega valor con su interactividad
105. 105
Desarrollo y economía del software
La economía del software depende de la comprensión
de los requerimientos
La mayor parte del costo del software se encuentra en
su diseño, implantación y pruebas
Los productos de software son más bien únicos
El software es un activo y se deprecia
106. 106
Calidad del software ISO9000-3
Nivel de satisfacción:
El grado en que el cliente o usuario percibe que el
producto de software cubre sus necesidades y
expectativas
Valor del producto
Es el valor del producto de software en relación a los
diversos grupos de interés y la competencia
Atributos del producto
El grado de extensión en el cual un producto de
software posee una combinación deseada de
propiedades
107. 107
Calidad del software ISO9000-3
Ausencia de defectos
El grado en el cual un producto de software trabaja
correctamente en ambientes de usuario sin
imperfecciones
Calidad de proceso
Es la extensión en la cual la gente hace las cosas bien
de manera efectiva durante el desarrollo del software
Para cada proyecto de software se debe definir un
nivel específico de calidad durante la fase de
planeación.
108. 108
Importancia del costo de calidad
¿Cuánto es el costo de calidad del software?
Para comparar a costos de producción y a las ventas
¿Qué beneficios proporciona un software de calidad?
Los costos pueden compararse a estándares y
benchmarks
¿Qué tan buena es nuestra calidad del software?
Para mejorar la posición competitiva y las utilidades
Hacer visible los costos de calidad para tomar mejores
decisiones
109. 109
Costos de calidad del software
Falla interna
Gestión de defectos, retrabajos y pruebas adicionales
Falla externa
Soporte técnico, investigación de quejas, correciones
Evaluación
Pruebas y actividades asociadas, auditorias de calidad
Prevención
SQA, estudios de proceso y mejoras, colección de métricas y
análisis
110. 110
SEI – Capability Maturing Model
INICIAL: los procesos de software no están definidos y
dependen de los esfuerzos individuales
REPETIBLE: la gestión de SQA, proyectos y su configuración
tienen la capacidad de ser repetibles
DEFINIDA: los procesos son documentados, estandarizados, e
integrados dentro de la organización
GESTIÓN: los procesos y la calidad del producto son
gestionados utilizando métricas detalladas
OPTIMIZACIÓN: los procesos se mejoran continuamente por
medio de retroalimentación cuantitativa
111. 111
Costo de calidad del software
en Raytheon Electronic Systems
Produce software para implantación en procesadores
para tiempo real y misión crítica. En equipos civiles y
militares.
En CMM 1 introdujo un programa en 1988 (CoQ– 67%
vs costo total de desarrollo del proyecto)
En 1991 alcanzaron un nivel CMM 3 (CoQ – 40%)
En 1994 tenia un nivel CMM 4 su CoQ es 24%
112. 112
Costo de calidad del software
en Raytheon Electronic Systems
Comportamiento del los costos de retrabajo
En 1986 se tenía un 41% del costos total del proyecto
En 1991 ya había bajado a un 20%
En 1995 tenían 6%
Estas reducciones se lograron aumentando un poco los
costos de evaluación formal y entrenamiento
113. 113
Costo de calidad del software
en Raytheon Electronic Systems
Su estrategia se enfocó al producto y al proceso
PRODUCTO: definición del sistema, definición de
requerimientos, inspección, integración, calificaciones y
pruebas
PROCESO: planeación del desarrollo, controles
administrativos, entrenamiento y seguimiento
114. 114
Costo de calidad del software
en Raytheon Electronic Systems
Indicadores de desempeño del negocio
Costos del calidad del software
Productividad del software
Índice de desempeño en costos
Calidad del producto en general
115. 115
Costo de calidad del software
en Raytheon Electronic Systems
COSTOS DE CONFORMANCIA:
COSTOS DE EVALUACIÓN: SQA, auditorias, revisiones,
pruebas
COSTOS DE PREVENCIÓN: Iniciativas de ingenieros de
desarrollo
COSTOS DE NO CONFORMANCIA: Retrabajos
Corrección de defectos, corrección de código,
repetición de pruebas
Reinspecciones, correcciones a documentos, control de
cambios, fallas externas
116. 116
Costo de calidad del software
en Raytheon Electronic Systems
Colección de costos de calidad
Asignación periódica de los costos por los líderes de
proyectos
Hubo que afinar los elementos en las categorías de
costos
117. 117
Costo de calidad del software
en Raytheon Electronic Systems
Productividad
Líneas de instrucciones fuente equivalentes por mes –
hombre de esfuerzo de desarrollo (EDSI). En 7 años se
incrementó en 170% con 24 proyectos evaluados.
Predictabilidad
El Índice de desempeño en costos CPI compara el
costo real del proyecto (CAC) con lo presupuestado, se
redujo de 1.43 a 1 en los últimos tres años
También se redujo el monto de tiempo extra la
rotación de personal
118. 118
Costo de calidad del software
en Raytheon Electronic Systems
Problemas encontrados
Colección de datos, congruencia con otros modelos
usados, falta de elementos de costos, definición
detallada del modelo, implementación del modelo,
identificación de causas raíz, como estimular las
mejoras de calidad
Situaciones a las que el modelo debe ser adaptado
Orientación a productos estandarizados
Situaciones de desarrollo de los servicios
Arranque que dependen de la tecnología
119. 119
Beneficios potenciales
Proporcionar datos de costos con efectos
motivacionales viendo el impacto del esfuerzo de
empleados en las utilidades
Proporcionar una base para presupuestar la operación
de calidad
Evaluar las mejoras a los procesos
Proporcionar una métrica para comparar proyectos
exitosos
120. 120
Colección de datos
De tablas de conceptos de costos de calidad (T 4.4)
De registros contables y de ingeneiría
Estimados de entrevistas a personal involucrado
Se pueden eliminar los que causen controversia
(costo de realizar un plan de proyecto)
Es más importante la consistencia que la inclusión
total de todos los conceptos de costos
121. 121
Factores que afectan el CoSQ
Avances en la tecnología del software (diseño y
producción)
Sofisticación de los usuarios más demandantes
Nuevos estándares de desempeño y fiabilidad
Tiempo de ciclo reducido y cambios en la calidad
percibida
122. 122
Bases de los Costos de calidad S.
Costos de calidad como porcentaje de ventas
Costos de calidad comparados a las utilidades
Costos de calidad como porcentaje de los costos
totales de desarrollo – es más apropiada
Al principio pueden representar el 60% de los costos
de desarrollo, sin embrago después baja como se
muestra en las cartas de tendencia
123. 123
COSTOS DE CALIDAD (QCs)
4B. COSTOS DE CALIDAD DEL
SOFTWARE
P. Reyes / Febrero 2003
124. 124
Características del software
El sofware son los programas de computadora, sus
procedimientos asociados, la documentación y los datos
pertenecientes a la operación de un sistema de
cómputo.
El software es un producto puramente intelectual, se
encuentra entre los más demandantes de horas
hombre, es complejo y propenso a errores.
125. 125
Desarrollo y economía del software
El software es intelectual sujeto a restricciones
humanas y lógicas
Sus especificaciones pueden cambiar en el tiempo
La productividad es muy variable por los individuos
Los defectos resultan de malos entendidos y errores
El software agrega valor con su interactividad
126. 126
Desarrollo y economía del software
La economía del software depende de la comprensión
de los requerimientos
La mayor parte del costo del software se encuentra en
su diseño, implantación y pruebas
Los productos de software son más bien únicos
El software es un activo y se deprecia
127. 127
Calidad del software ISO9000-3
Nivel de satisfacción:
El grado en que el cliente o usuario percibe que el
producto de software cubre sus necesidades y
expectativas
Valor del producto
Es el valor del producto de software en relación a los
diversos grupos de interés y la competencia
Atributos del producto
El grado de extensión en el cual un producto de
software posee una combinación deseada de
propiedades
128. 128
Calidad del software ISO9000-3
Ausencia de defectos
El grado en el cual un producto de software trabaja
correctamente en ambientes de usuario sin
imperfecciones
Calidad de proceso
Es la extensión en la cual la gente hace las cosas bien
de manera efectiva durante el desarrollo del software
Para cada proyecto de software se debe definir un
nivel específico de calidad durante la fase de
planeación.
129. 129
Importancia del costo de calidad
¿Cuánto es el costo de calidad del software?
Para comparar a costos de producción y a las ventas
¿Qué beneficios proporciona un software de calidad?
Los costos pueden compararse a estándares y
benchmarks
¿Qué tan buena es nuestra calidad del software?
Para mejorar la posición competitiva y las utilidades
Hacer visible los costos de calidad para tomar mejores
decisiones
130. 130
Costos de calidad del software
Falla interna
Gestión de defectos, retrabajos y pruebas adicionales
Falla externa
Soporte técnico, investigación de quejas, correciones
Evaluación
Pruebas y actividades asociadas, auditorias de calidad
Prevención
SQA, estudios de proceso y mejoras, colección de métricas y
análisis
131. 131
SEI – Capability Maturing Model
INICIAL: los procesos de software no están definidos y
dependen de los esfuerzos individuales
REPETIBLE: la gestión de SQA, proyectos y su configuración
tienen la capacidad de ser repetibles
DEFINIDA: los procesos son documentados, estandarizados, e
integrados dentro de la organización
GESTIÓN: los procesos y la calidad del producto son
gestionados utilizando métricas detalladas
OPTIMIZACIÓN: los procesos se mejoran continuamente por
medio de retroalimentación cuantitativa
132. 132
Costo de calidad del software
en Raytheon Electronic Systems
Produce software para implantación en procesadores
para tiempo real y misión crítica. En equipos civiles y
militares.
En CMM 1 introdujo un programa en 1988 (CoQ– 67%
vs costo total de desarrollo del proyecto)
En 1991 alcanzaron un nivel CMM 3 (CoQ – 40%)
En 1994 tenia un nivel CMM 4 su CoQ es 24%
133. 133
Costo de calidad del software
en Raytheon Electronic Systems
Comportamiento del los costos de retrabajo
En 1986 se tenía un 41% del costos total del proyecto
En 1991 ya había bajado a un 20%
En 1995 tenían 6%
Estas reducciones se lograron aumentando un poco los
costos de evaluación formal y entrenamiento
134. 134
Costo de calidad del software
en Raytheon Electronic Systems
Su estrategia se enfocó al producto y al proceso
PRODUCTO: definición del sistema, definición de
requerimientos, inspección, integración, calificaciones y
pruebas
PROCESO: planeación del desarrollo, controles
administrativos, entrenamiento y seguimiento
135. 135
Costo de calidad del software
en Raytheon Electronic Systems
Indicadores de desempeño del negocio
Costos del calidad del software
Productividad del software
Índice de desempeño en costos
Calidad del producto en general
136. 136
Costo de calidad del software
en Raytheon Electronic Systems
COSTOS DE CONFORMANCIA:
COSTOS DE EVALUACIÓN: SQA, auditorias, revisiones,
pruebas
COSTOS DE PREVENCIÓN: Iniciativas de ingenieros de
desarrollo
COSTOS DE NO CONFORMANCIA: Retrabajos
Corrección de defectos, corrección de código,
repetición de pruebas
Reinspecciones, correcciones a documentos, control de
cambios, fallas externas
137. 137
Costo de calidad del software
en Raytheon Electronic Systems
Colección de costos de calidad
Asignación periódica de los costos por los líderes de
proyectos
Hubo que afinar los elementos en las categorías de
costos
138. 138
Costo de calidad del software
en Raytheon Electronic Systems
Productividad
Líneas de instrucciones fuente equivalentes por mes –
hombre de esfuerzo de desarrollo (EDSI). En 7 años se
incrementó en 170% con 24 proyectos evaluados.
Predictabilidad
El Índice de desempeño en costos CPI compara el
costo real del proyecto (CAC) con lo presupuestado, se
redujo de 1.43 a 1 en los últimos tres años
También se redujo el monto de tiempo extra la
rotación de personal
139. 139
Costo de calidad del software
en Raytheon Electronic Systems
Problemas encontrados
Colección de datos, congruencia con otros modelos
usados, falta de elementos de costos, definición
detallada del modelo, implementación del modelo,
identificación de causas raíz, como estimular las
mejoras de calidad
Situaciones a las que el modelo debe ser adaptado
Orientación a productos estandarizados
Situaciones de desarrollo de los servicios
Arranque que dependen de la tecnología
140. 140
Beneficios potenciales
Proporcionar datos de costos con efectos
motivacionales viendo el impacto del esfuerzo de
empleados en las utilidades
Proporcionar una base para presupuestar la operación
de calidad
Evaluar las mejoras a los procesos
Proporcionar una métrica para comparar proyectos
exitosos
141. 141
Colección de datos
De tablas de conceptos de costos de calidad (T 4.4)
De registros contables y de ingeneiría
Estimados de entrevistas a personal involucrado
Se pueden eliminar los que causen controversia
(costo de realizar un plan de proyecto)
Es más importante la consistencia que la inclusión
total de todos los conceptos de costos
142. 142
Factores que afectan el CoSQ
Avances en la tecnología del software (diseño y
producción)
Sofisticación de los usuarios más demandantes
Nuevos estándares de desempeño y fiabilidad
Tiempo de ciclo reducido y cambios en la calidad
percibida
143. 143
Bases de los Costos de calidad S.
Costos de calidad como porcentaje de ventas
Costos de calidad comparados a las utilidades
Costos de calidad como porcentaje de los costos
totales de desarrollo – es más apropiada
Al principio pueden representar el 60% de los costos
de desarrollo, sin embrago después baja como se
muestra en las cartas de tendencia
144. 144
COSTOS DE CALIDAD (QCs)
5. MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD
Y REDUCCIÓN DE COSTOS DE
CALIDAD
P. Reyes / Febrero 2003
145. 145
Filosofía de mejoramiento del costo
de calidad
Las mejoras de calidad y reducciones de costo solo se
logran a través del proceso de solución de problemas:
Identificación del problema
Cada problema es un área de oportunidad
Deben solucionarse los problemas uno a uno
La mayor parte de las áreas de la empresa incurren en
costos de calidad, requiriendo un programa estratégico
de mejora
146. 146
Costos de calidad y la organización
Para establecer un programa de mejora es necesario:
2. Evaluar los costos de calidad en los diferentes
elementos, su magnitud y tendencias
4. Analizar el desempeño en calidad, identificar principales
áreas problema por línea de productos o procesos
6. Implementar un programa de acciones correctivas y de
mejora adecuado
147. 147
Costos de calidad y la organización
Programa de mejora (cont.....):
2. Evaluar el efecto de las acciones para asegurar que se
alcancen los objetivos
4. Programa las actividades para maximizar los beneficios
6. Presupuestar las acciones de calidad para alcanzar los
objetivos
148. 148
Comparación de costos de calidad
entre organizaciones
No es facil hacer comparaciones a pesar de estar en el
mismo ramo, debe considerarse:
2. Variaciones en la captura e interpretación de datos de
costos
4. Diferencias en complejidad de producto y procesos
6. Tomando como base las ventas puede haber diferencias
entre el tiempo de facturación y el tiempo en que se
incurren los costos de calidad
149. 149
Técnicas de análisis de costos de
calidad
Análisis de tendencias – totales y en relación a bases
Comparación de niveles actuales de costos vs pasados
Se puede llevar una gráfica de costo total y otras por
categorías o elementos específicos de costos de calidad
Análisis de Pareto de principales componentes del
costo de calidad, por elementos o por procesos
150. 150
Estudios de casos: Transmotor
Las tendencias de los costos de falla tomado como base las
ventas o las unidades embarcadas no muestran la realidad,
dado que hay un retardo de hasta 6 meses
Los costos de falla interna vs horas hombre fueron más
reales
Posteriormente con un Diagrama de Pareto se identificaron
las principales áreas de oportunidad para tomar acciones
correctivas y alcanzar metas específicas, por cada
departamento individual
151. 151
Estudios de casos: Electrónica,
PII por medio de equipo de trabajo
Establecimiento e implantación del programa:
Aprobación de la alta dirección
Organización, asignación de responsabilidades y
entrenamiento
Identificación de los elementos de costos de calidad y
cuentas fuente
152. 152
Estudios de casos: Electrónica,
PII por medio de equipo de trabajo
Establecimiento e implantación del programa:
Colección de los costos de calidad para los últimos 12
meses
Analizar los costos de costos de calidad e identificar
áreas de oportunidad
Prevención 0.1%, Evaluación 1.5%, Falla interna 2.3%, Falla
externa 1.5%
El área con mayor problema de falla interna fue la de bobinado
153. 153
Estudios de casos: Electrónica,
PII por medio de equipo de trabajo
Determinar los problemas principales, sus causas raíz y
asignar responsabilidad para acción correctiva
Causas identificadas (1) errores de operación, (2) daño por
manejo de material y (3) problemas de diseño
Equipo de mejora: QC cooordinador, Ing. De Mfra. Equipo,
Ingeniería Diseño y Superintendente operación
Establecer objetivos de mejora a alcanzar
Crear sistema de reporte de costos para visulizar
situación y avances
154. 154
Estudios de casos: Electrónica,
PII por medio de equipo de trabajo
Junta semanal para revisión de avances, establecer
planes y asignar nuevas tareas
Revisión mensual de costos de calidad totales contra
objetivos e iniciar acciones correctivas de ser necesario
Concientización y comunicación al personal sobre la
importancia de su participación en los proyectos
Reconocimiento a individuos y equipos que hayan
realizado contribuciones importantes
155. 155
Estudios de casos: Electrónica,
PII por medio de equipo de trabajo
Factores de éxito:
Involucramiento y apoyo de la alta dirección
Información visible sobre costos de calidad
Establecimiento de objetivos de mejora a nivel división y
revisión mensual de desempeño
Organización para la mejora y establecimiento de un
equipo de mejora
Involucramiento y reconocimiento de empleados
156. 156
Estudios de casos: Electrónica,
PII por medio de equipo de trabajo
Beneficios:
Reducción de los costos de calidad
Mejora en desempeño del producto y nivel de servicio
Mejor aceptación de productos y servicios por el cliente
Mejora en la lealtad del cliente
157. 157
Estudios de casos: Conectores, por
medio de equipo de trabajo
Reducir costos de falla interna en nuevo conector:
Problemas identificados con datos de seis meses: 80
conectores por mes a desperdicio
Causas: Método de aplicación de adhesivo inadecuado,
falta de entrenamiento de operadores e inspectores.
Acciones correctivas: Actualizar los métodos y
estándares de trabajo, reentrenamiento o reemplazo de
operadores e inspectores problema
Los resultados fueron satisfactorios
158. 158
Solución de problemas con equipos de
trabajo
Formar o seleccionar equipo multidisciplinario
Iniciar proceso de solución de problemas
Definir problema, identificar y comprobar causa raíz por
medio de un diagrama de Ishikawa
Calcular el costo total de calidad por una ocurrencia
Actividades vs costos de horas hombre y materiales
incluyendo los costos de falla interna y externa
Calcular el costo de calidad para un periodo de tiempo
159. 159
Solución de problemas con equipos de
trabajo
Establecer un diagrama de Pareto de costos de falla
para identificar los porblemas principales
Establecer un diagrama de causa efecto, comprobar
causas raíz y proponer un plan de prevención
Establecer metas al equipo para reducir la recurrencia
Calcular el ROI y periodo de recuepración de la
inversión – En forma similar a los proyectos de
inversión
160. 160
Solución de problemas con equipos de
trabajo
Presentar los beneficios esperados a la dirección en
términos de ROI y de tiempo de recuperación
Dar seguimiento al proceso y repetirlo en otro
problema nuevo
161. 161
Guías de implementación
Enfocarse a identificar un problema y todas las
actividades que resultan cada vez que ocurre,
calculando su costo
El esquema de trabajo en equipo debe ser el mismo
que el utilizado para resolver otros problemas en la
organización
El área financiera debe revisar y aprobar los cálculos
de ROI y justificaciones así como los supuestos.
162. 162
Conceptos de Costos de Calidad
Costos de Prevención,
Costos de Evaluación
y Costos de falla
164. 164
Costos de Prevención
Costos de todas las actividades especificamente
diseñadas para prevenir costos de calidad
pobre en productos o servicios.
165. 165
Costos Relacionados con MKT,
Cliente y Usuario
Costos en los que se incurre por la recolección y
evaluación de las necesidades y expectativas de los
clientes.
Investigación de Mercado.
Percepción del Cliente / Usuario.
Revisión de Contrato.
167. 167
Percepción del Cliente
Costos de programas diseñados para determinar la
percepción del cliente sobre la calidad de nuestro
producto o servicio.
Encuestas
168. 168
Revisión de Contrato
Costos incurridos en la revisión y evaluación del
contrato de los clientes para evaluar la facitibilidad
en el cumplimiento de los requerimientos.
4.3 Revisión de Contrato
169. 169
Costos Relacionados con el Diseño y
Desarrollo del Producto/Servicio
Costos incurridos en trasladar los requerimientos de
los clientes en un producto / servicio y la
administración de la calidad del producto o servicio
antes de ser aprobado para producción.
170. 170
Costos Relacionados con el Diseño y
Desarrollo del Producto/Servicio
Revisiones de la Calidad del Diseño.
Actividades de apoyo al Diseño.
Calificación y Prueba del Diseño del Producto.
Calificación del Diseño del Servicio.
Pruebas de Campo.
171. 171
Revisiones de la Calidad del Diseño
Costos incurridos por el proceso de revisión del
diseño, con el fin de maximizar la conformancia del
producto o servicio.
Estas revisiones ocurren antes del prototipo o inicio
de la producción.
4.4 Control de Diseño.
172. 172
Actividades de Apoyo al Diseño
Costo de todas las actividades que proveen apoyo
tangible en el desarrollo del producto.
Análisis y Estudios.
4.4 Control del Diseño.
173. 173
Prueba al Producto Diseñado
Prueba incurridos en la planeación y conducción de
prueba y calificación del nuevo producto.
Prototipos, Corridas Píloto, Pruebas Destructivas.
174. 174
Calificación del Diseño del Servicio
Costos incurridos en la calificación de un nuevo
servicio.
Prototipos, corridas píloto.
175. 175
Pruebas de Campo
Costos de observaciones planeadas y evaluaciones
del producto final.
Pruebas de campo, validación.
4.4 Control del Diseño.
176. 176
Costos de Prevención Relacionados
con Compras
Costos relacionados con actividades para asegurar la
conformidad con los productos comprados. Estos
pueden ser materiales, partes o procesos.
Involucra actividades antes y después de la orden de
compra.
177. 177
Costos de Prevención Relacionados
con Compras
Revisión de Proveedores.
Calificación de Proveedores.
Revisión de Datos Técnicos en Ordenes de Compra.
Planeación de Calidad de Proveedores.
178. 178
Revisión de Proveedores
Los costos totales incurridos al revisar y evaluar las
capacidades de cada uno de los proveedores.
Auditorías a proveedores.
179. 179
Calificación de Proveedores
Costos ocasionados por el desarrollo y
mantenimiento de proveedores.
Desarrollo de proveedores.
180. 180
Revisión de Datos Técnicos en
Ordenes de Compra
Costo de revisiones de personal ajeno a compras.
4.6 Adquisiciones
181. 181
Planeación de la Calidad del
Proveedor
Costos de la planeación para los insumos y las
fuentes de inspección y prueba.
4.6 Adquisiciones
4.10 Inspección y Prueba
182. 182
Costos de Prevención relacionados
con las Operaciones
Costos incurridos en asegurar la capacidad para
cumplir los estándares y requerimientos de calidad,
planeación del control de calidad para todas las
actividades de producción, y la capacitación del
personal.
183. 183
Costos de Prevención relacionados
con las Operaciones
Validación de la Operación de los Procesos.
Planeación de las Operaciones de Calidad.
Diseño y Desarrollo de Mediciones de Calidad y
Control del Equipo.
Planeación de las Operaciones de Apoyo.
Capacitación para la Operación.
Control del Proceso / Operador SPC.
184. 184
Validación de la Operación de los
Procesos
Actividades establecidas con el propósito de asegurar
la capacidad de nuevos métodos, procesos, etc.
4.2 Sistema de Calidad
APQP
185. 185
Planeación de las Operaciones de
Calidad
Costos para desarrollar los productos necesarios para
inspección, prueba, procedimientos de auditoría,
gages, etc.
4.2 Sistema de Calidad
APQP
4.11 Control del Equipo de Inspección, Medición y
Prueba.
186. 186
Diseño y Desarrollo de Mediciones de
Calidad y Control del Equipo
Costo de los ingenieros encargados de la planeación,
diseño y equipo de prueba.
4.11 Control del equipo de inspección, medición y
prueba.
187. 187
Planeación de las Operaciones de
Apoyo
Costo de la planeación de todas las actividades
requeridas para brindar soporte a producción.
4.9 Control del Proceso.
Mantenimiento.
Instrucciones de Trabajo.
188. 188
Capacitación para la Operación
Costos incurridos por programas de capacitación con
el propósito de prevenir errores y solución de
problemas, en general en mejora de la calidad.
4.18 Capacitación.
4.20 Técnicas Estadísticas.
189. 189
Control del Proceso / Operador SPC
Costos incurridos en la implantación del programa.
4.18 Capacitación.
4.20 Técnicas Estadísticas
190. 190
Costos Relacionados con la
Administración de la Calidad
Costos incurridos en la administración de la función
de calidad.
191. 191
Costos Relacionados con la
Administración de la Calidad
Salarios Administrativos.
Gastos Administrativos.
Planeación del Programa de Calidad.
Reporte del Desempeño de Calidad.
Capacitación.
Mejora de la Calidad.
Auditorias al Sistema de Calidad.
192. 192
Salarios Administrativos
Costos para todo el personal de la función de calidad,
cuyas funciones sean 100% administrativas.
Coordinador del Sistema.
194. 194
Planeación del Programa de Calidad
Costos por el desarrollo y mantenimiento del manual
de calidad, administración de registros de calidad,
etc.
4.2 Sistema de Calidad.
4.16 Registros de Calidad.
195. 195
Reporte del Desempeño de Calidad
Costos incurridos en la recolección, análisis y
representación de datos, diseñados para promover la
mejora continua.
Gráficas.
197. 197
Mejora de la Calidad
Costos incurridos en programas de mejora continua
de la calidad.
Programas de MC.
KAIZEN.
SEIS SIGMA.
198. 198
Auditorías al Sistema de Calidad
Costos incurridos por auditorias en con el fin de
observar y evaluar la efectividad del sistema de
calidad.
4.17 Auditorias Internas.
199. 199
Otros Costos de Prevención
Costos no mencionados anteriormente, incurridos en
el diseño de actividades con el fin de prevenir la
calidad pobre.
201. 201
Costos de Evaluación
Costos asociados con la medición, evaluación y
auditorias a productos o servicios con el fin de
asegurar la conformidad con los requerimientos de
calidad y de desempeño.
202. 202
Costos de Evaluación Relacionados
con Compras
Costos relacionados con la medición, inspección y
pruebas, de materiales y/o servicios adquiridos, con
el fin de determinar el cumplimiento con las
especificaciones.
203. 203
Costos de Evaluación Relacionados
con Compras
Inspección y prueba a productos recibidos.
Equipo de Medición.
Calificación del Producto del Proveedor.
Fuente de la Inspección y Programas de Control.
204. 204
Inspección y Prueba a Productos
Recibidos
Costos en inspección y prueba normales o de rutina,
a los productos, materiales y servicios adquiridos.
4.10 Inspección y Prueba.
205. 205
Equipo de Medición
Costo de adquisión, calibración y mantenimiento del
equipo de inspección y prueba.
4.11 Equipo de Inspección, Medición y Prueba.
206. 206
Calificación del Producto del
Proveedor
El costo por inspecciones o pruebas adicionales.
Muestreo de aceptación.
207. 207
Fuente de Inspección y Programas
de Control
Costos incurridos para llevar a cabo los dos
anteriores.
Viaticos.
208. 208
Costos de Evaluación Relacionados
con las Operaciones
Son los costos relacionados con las inspecciones,
pruebas o auditorias requeridas para determinar y
asegurar la conformidad del producto.
209. 209
Costos de Evaluación Relacionados
con las Operaciones
Operaciones planeadas, inspecciones, pruebas,
auditorias.
Actividades de Chequeo.
Auditorias de Calidad.
Materiales de Inspección y Prueba.
Pruebas e Inspecciones de Puesta a Punto.
Pruebas Especiales.
Medidas de Control del Proceso.
210. 210
Costos de Evaluación Relacionados
con las Operaciones
Laboratorio de Apoyo.
Equipo de Inspección, Medición y Prueba.
Depreciación.
Gastos del Equipo de Medición.
Calibración y Mantenimiento.
Certificaciones.
211. 211
Costos de Evaluación Relacionados
con las Operaciones
Costos de Evaluación Externa.
Evaluación del Desempeño en Campo.
Evaluaciones Especiales al Producto.
Evaluaciones del Stock en Campo.
Revisión de Datos de Inspección y Prueba.
Evaluaciones de Calidad.
212. 212
Operaciones Planeadas,
Inspecciones, Pruebas, Auditorias.
Costos ocasionados por inspecciones, pruebas y
auditorias, llevadas a cabo a un producto o servicio.
Incluye también, el costos de pruebas destructivas.
Son la base de los costos de evaluación.
214. 214
Auditorías al Producto o Servicio
Gastos ocasionados por personal como resultado de
auditorias en proceso o productos terminados.
4.17 Auditorias Internas
215. 215
Materiales de Inspección y Prueba
Materiales consumidos o destruidos durante las
pruebas de calidad.
Pruebas destructivas.
216. 216
Inspección y Prueba de Puesta a
Punto
Costo de todas las actividades de puesta a punto.
Aprobación primera pieza.
217. 217
Pruebas Especiales
Costo de todas las pruebas e inspecciones no
rutinarias, que forman parte del plan de evaluación.
Pruebas en ambientes críticos.
218. 218
Mediciones de Control del Proceso
El costo planeado de mediciones llevadas a cabo
para asegurar la conformidad con estándares
establecidos.
Temperatura, Densidad.
219. 219
Laboratorio de Apoyo
Costo de cualquier laboratorio requerido para
pruebas, como un medio de apoyo a los planes de
evaluación del producto o servicio.
220. 220
Equipo de Inspección, Medición y
Prueba
Costos por adquisición, depreciación, calibración y
mantenimiento del equipo.
4.11 Equipo de Inspección, Medición y Prueba.
222. 222
Gastos del Equipo de Medición
Equipo, gages.
4.11 Equipo de Inspección, Medición y Prueba.
223. 223
Mantenimiento y Calibración
Costos de inspecciones, calibraciones, mantenimiento
y control del equipo de evaluación.
4.11 Control del Equipo de Inspección, Medición y
Prueba.
225. 225
Costos de Evaluación Externa
Costos incurridos en evaluaciones entes de la
aceptación del producto.
226. 226
Evaluación del Desempeño en Campo
Pruebas, inspecciones, auditorias y actividades de
soporte, que se llevan a cabo de manera planeada.
Pruebas de Campo.
227. 227
Evaluaciones Especiales al Producto
Tiempo de vida del producto, desempeño en
diferentes ambientes.
Pruebas de Campo.
228. 228
Evaluación en Campo del Stock
Costos incurridos por evaluación en campo por
cambios en ingeniería.
Evaluación en campo.
229. 229
Revisión de los Datos de Inspección y
Prueba
Revisión de datos de inspección y prueba antes de
que el producto ha sido embarcado, como una
medida para determinar que el producto cumple con
los requerimientos especificados.
4.10 Inspección y Prueba.
230. 230
Evaluaciones de Calidad
Evaluaciones a las áreas de apoyo en la producción
del producto, para asegurar continuamente que se
cumplen los requerimientos en estas áreas.
4.15 Almacen, Empaque, Conservación y Entrega
231. 231
Guías de implementación
No crear otro catálogo de cuentas para los costos,
estimar los costos con lógica y razón
Proporcionar capacitación a los equipos de trabajo,
principalmente en lo referente a las técnicas de
solución de problemas
Involucrar a los proveedores para reducir los costos
de calidad que generan
Tener implementado un sistema de acciones
correctivas efectivo
233. 233
Costos por fallas internas
Costos generados por productos o servicios que
presentan no conformidades respecto a los
requerimientos o necesidades de los clientes.
Un costos interno ocurre antes de la entrega de un
producto o la prestación de un servicio al cliente
234. 234
Costos por fallas internas
Costos por fallas en el diseño de los productos o servicios
Costos no planeados en los que se incurre por no considerar todos los
detalles relacionados con el diseño en su etapa de definición, no se incluyen
las mejoras solicitadas por los clientes o actualizaciones de los productos.
Acciones correctivas de diseño
Después de la primera versión de un producto todos los costos generados
por investigación de problemas y esfuerzos por rediseño para solventar
todos los detalles del diseño requeridos por los clientes. Algunas veces se
puede encontrar como un costo de prevención.
Retrabajo por cambios en el diseño
Costos por el retrabajo generado por las especificaciones solicitadas como
parte de la resolución de problemas de diseño y la implementación de
planes derivados por cambios en el diseño.
235. 235
Costos por fallas internas
Desperdicios por cambios en el diseño
Desperdicios generados como parte de la resolución de problemas
de diseño y la implementación de planes por cambios en el diseño.
Costos de enlaces en la producción
Costos de producción no planeados derivado de descripciones del
diseño incompletas o inadecuadas en su definición.
Costos por fallas en el proceso de aprovisionamiento
Costos en los que se incurre por compras rechazadas
Costos por compras de material rechazado
Costos por recibir y verificar materiales que no cumplen con las
especificaciones (inspecciones). Incluye la documentación por el
rechazo, revisiones, evaluación, ordenes de surtimiento
mantenimiento y transportación de dichos materiales.
236. 236
Costos por fallas internas
Costos por material reemplazado
Costos generados por el reemplazo de materiales rechazados al proveedor.
Incluyendo la transportación y los costos de expedición.
Acciones correctivas del proveedor
Costos en los que la compañía incurre por el análisis y la investigación de
fallas para proporcionar al proveedor la información necesaria para que se
realicen las correcciones requeridas en los materiales solicitados
Retrabajo por rechazos al proveedor
Costos por recibir y verificar materiales que no cumplen con las
especificaciones (inspecciones). Incluye la documentación por el rechazo,
revisiones, evaluación, ordenes de surtimiento mantenimiento y
transportación de dichos materiales.
Pérdidas por material no controlado
Costos de material o escases de partes debido a daños, robos u otras
razones no conocidas. La medida de este costos se puede derivar de
revisiones al inventario.
237. 237
Costos por fallas internas
Costos por fallas en las operaciones (productos o servicios)
Los costos por fallas en las operaciones casi siempre representan un porcentaje
significativo de los costos de calidad y generalmente son vistos como costos
asociados con defectos en los productos o detectados durante la presentación
de un servicio. Se clasifican en 3 categorías:
Costos por revisiones de material y acciones correctivas
Costos en los que se incurre en la revisión y gestión de no conformidades en un
producto o servicio y las acciones correctivas necesarias para prevenir su
recurrencia.
Costos de Gestión
Son todos los costos en los que se incurre por análisis de datos de calidad para
determinar las áreas que requieren acciones correctivas y la investigación de
estas áreas para encontrar la raíz del problema que generan los defectos de los
productos o servicios.
Costos de análisis de fallas o problemas (Operaciones)
Costos por el análisis de fallas obtenidas de laboratorios en soporte a la
identificación de las causas (algunos lo consideran como un costo de
prevención)
238. 238
Costos por fallas internas
Costos de soporte a la investigación
Costos adicionales por corridas especiales de un producto o lotes de material
destinados a pruebas, utilizados específicamente para obtener información últil
para la determinación de la raíz de las causas de un problema en particular.
Acciones Correctivas en las operaciones
Costo de las acciones correctivas tomadas para eliminar la causa raiz de las
no conformidades identificadas. Este rubro puede incluir reescribir
instrucciones del operador, rediseño de especificaciones o flujo de procesos,
rediseño o modificación de equipo o herramientas y desarrollo e
implementación de especificación de necesidades de capacitación.
Costos de reparación y retrabajo en las operaciones
Es el costos total (mano de obra y materiales) de retrabajos o reparación de
un producto o servicios defectuoso descubierto durante el proceso de
elaboración.
239. 239
Costos por fallas internas
Retrabajo
Es el costo total (mano de obra y materiales) de todo el trabajo realizado para
llevar una no conformidad de un producto a un nivel aceptable o equivalente,
pero si la no conformidad continúa; normalmente el producto es sometido a
un proceso de aprobación para poder cumplir, el cual reducirá pero no
eliminará completamente las no conformidades.
Costos de reinspecciones o reejecución de pruebas
Es la porción de inspección, pruebas y labor de auditoría en que se incurre por
rechazos (incluye la documentación del rechazo, reinspección o pruebas
después de una reparación o retrabajo, y toda clase de pérdidas por defectos.
Operaciones Extras
Costo total de operaciones extras, tales como retoques, recortes, agregados
porque la operación básica no es capaz de lograr los requerimientos de
conformidad. Estos costos estan frecuentemente ocultos en los costos de
operación aceptados (estándares).
240. 240
Costos por fallas internas
Costos por desperdicios en las operaciones
Costo total (material, manos de obra y diversos) de productos defectuosos o servicios
que son desperdiciados porque estos no pueden ser retrabajados conforme a los
requerimientos. En calidad los montos recibidos por venta de desperdicios (valor
recuperado) no puede ser deducido del total de costos desperdicios por fallas.
Degradación de un producto final o servicio
Diferencia entre el precio de venta normal y el precio de venta reducido debido a no
conformidades o degradación de productos finales o servcios por razones de calidad.
Esto también incluye cualquier costos en el que se incurre por llevar el producto o
servicio a una condición vendible.
Pérdidas por Mano de obra necesaria por fallas internas
Es la mano de obra requerida cuando se trabaja para una no conformidad, esto podría
no incluir pérdidas de material y esto no se refleja en los desperdicios o reportes de
retrabajo. Contabilidad para los costos de mano de obra por concepto de pérdidas. Las
pérdidas típicas ocurren porque el equipo se cae y reiniciarlo o ponerlo en línea por
razones de calidad pueden generar pérdidas en la eficiencia o pueden asignarse a la
mano de obra.
Costos por otras fallas internas
242. 242
Costos por fallas Externas
Costos resultantes de productos o servicios que no cumplen con los
requerimientos o necesidades de los clientes o usuarios.
Los costos por fallas externas ocurren despues de la entrega o venta del
producto, y durante o después de la prestación de un servicio al cliente
243. 243
Costos por fallas Externas
• Investigaciones a las quejas de servicios a clientes o usuarios finales.
Costos totales de investigación, resolución y respuesta individual a los clientes o
usuarios, quejas o información a clientes incluyendo el servicio en sitio necesario.
• Devoluciones de material
Costo total de evaluación y reparación o reemplazo de material no aceptado por el
cliente o usuario debido a problemas de calidad. Esto no incluye reparaciones como
parte del cumplimiento a mantenimiento o modificaciones establecidas por contrato.
• Costos de adecuaciones
Costos por modificar o actualizar productos o facilidades en el servicio o nuevo
diseño, con base a deficiencias en el diseño. Incluye solo la porción de adecuaciones
que se dan debido a problemas de calidad.
• Costos por llamadas recurrentes
Costos de llamadas recurrentes debido a problemas de calidad.
244. 244
Costos por fallas Externas
• Reclamos de garantía
Costo total de reclamos pagados a los clientes, después de aceptar y cubrir
los gastos, incluyendo los costos de reparación tales como eliminar
defectos de hardware de un sistema. En los casos en los que una
reducción de precios es negociada un lugar de una garantía, el valor de
esta reducción debe ser contabilizado.
Costos de responsabilidad
Costos pagados por la compañía debido a reclamos por responsabilidad,
incluye el costos del seguro de un producto o servicio.
Penalizaciones
Costo de cualquier penalización en que se incurre porque el producto
presenta menos funcionalidad de la que debe tener (establecida por
contrato con clientes o por los lineamiento y regulaciones
gubernamentales).
245. 245
Costos por fallas Externas
• Reputación ante clientes y usuarios
Costos en los que se incurre , por encima del costo de venta normal, por
clientes y usuarios quienes no fueron satisfechos completamente con la
calidad o entrega del producto o servicio, tales como costos en los que se
incurre porque las expectativas de calidad de los clientes son más grandes
de lo que los clientes reciben.
Pérdidas en ventas
Incluye el valor de la pérdida de la contribución marginal debido a
reducciones en las ventas por problemas de calidad.
Otros costos por fallas externas