3. ¿Qué es costoEly queeles calidad?
costo es sacrificio o esfuerzo
económico que se debe realizar para
lograr un objetivo. Es
fundamentalmente un concepto
económico que influye en el
resultado de la empresa.
La calidad es la actitud de hacer las
cosas bien de una manera correcta
y cumplir con los deseos del cliente
de una manera óptima. Además, de
que los empleados se sienten mejor y
se sienten motivados cuando el
cliente aprecia su trabajo. El trabajo
corre con menos problemas.
3
6. ¿Qué son costos de calidad?
Se entiende como costos de
calidad aquellos que están
incurridos en el diseño,
implementación, operación y
mantenimiento de los sistemas de
calidad de una organización .
Aquellos costos de la organización
comprometidos en los procesos de
mejoramiento continuo de la calidad
y los costos de sistema, productos y
servicios fallidos al no tener en el
mercado el éxito deseado. En
resumen, los costos de calidad son
aquellos costos destinados a
mejorar los productos o servicios
que muestran imperfecciones y
obtener la calidad deseada antes
de llegar al cliente.
6
7. Existen costos ineludibles,
debido a que forman parte del
proceso productivo o costos
indirectos para que estos se
realicen. Algunos autores
distinguen otros tipos de
costos: El costo de calidad,
propiamente dicho, que es
derivado de los esfuerzos de la
organización para fabricar un
producto o generar un servicio
con la calidad deseada, El costo
de la no calidad, conocido
también como el precio del
incumplimiento o el costo de
hacer las cosas
imperfectamente.
7
8. Este costo de la no calidad,
es definido como los
producidos por ineficiencia o
incumplimientos, las cuales
son evitables, como:
reprocesos, desperdicios,
devoluciones, reparaciones,
reemplazos, gastos por
atención a quejas y exigencias
de incumplimiento de
garantías, etc.
Otros autores incluyen a las
dos definiciones anteriores
como Costos de calidad.
8
9. Los costos relativos a la calidad
involucran a uno o más
departamentos de la empresa, a
los proveedores o servicios
subcontratados, así como a los
medios de entrega del producto
o servicio.
Esto significa que las áreas de
venta, mercadotecnia, diseño,
investigación y desarrollo,
compras, almacenamiento,
manejo de materiales,
producción, planeación,
control, instalaciones,
mantenimiento y servicio, etc.,
no están libres de
responsabilidad de la calidad
del producto o servicio que la
empresa brinda al cliente.
9
10. Por lo tanto, en la medida
en que se observe
ampliamente el costo de
calidad, dependerá su
grado de importancia
dentro de la administración
de un negocio o su impacto
en los procesos de
mejoramiento, que se
dirigen hacia la calidad
total.
10
12. ¿Por qué es importante el Costo de
calidad?
El costo de calidad es
importante porque
indica donde será
necesaria tomar una
acción correctiva
Varios estudios, autores y
dentro del proceso de empresas señalan que los costos de
una empresa. calidad representan entre el 5 al 25
% de las ventas anuales.
Estos costos variarán según el tipo
de industrias, circunstancias en que
se halle el negocio o servicio, la
visión que tenga la organización
acerca de los costos relativos a la
calidad, su grado de alcance en
calidad total, así como las
experiencias en mejoramiento de
procesos. 12
13. Alrededor del 95 % de los costo
de calidad se gastan en la
cuantificación de la calidad, así
como para estimar el costo de las
fallas. Estos gastos se suman al
valor de los productos o servicios
que paga el consumidor, y a
pesar que él solo percibe ello en
el precio, llegan a ser
importantes para él, cuando a
partir de la información que se
obtiene, se corrigen las fallas o se
disminuyen los incumplimientos
y reprocesos, y como
consecuencia de estos ahorros
se disminuyen los precios.
13
14. Por el contrario, cuando no
hay quien se preocupe por los
costos, simplemente se
repercute al que sigue en la
cadena (proveedor-
productor-distribuidor-
intermediario-consumidor),
hasta que surge un
competidor que ofrece el
mismo producto a precios
mas bajos.
14
15. Relación de costos de calidad y
otras variables
Los costos de calidad, de acuerdo con Wild (1995),
pueden analizarse a través de la comparación con
otras variables usando los siguientes ratios:
u Costos de calidad sobre ventas = (Costos de Calidad /
Ventas) x 100.
b) Costos de calidad sobre costos de producción =
(Costos de calidad / Costos de producción) x 100.
15
16. c) Costos de calidad sobre costos de
producción propia = (Costos de calidad
/Costos de producción propia) x 100.
d) Costos de calidad sobre costo total =
(Costo de calidad / Costos total) x 100.
16
17. Un ejemplo
Por ejemplo, cuando un
abarrotero hace una devolución,
de mercancía dañada o en mal
estado, a su proveedor, y este
diligentemente la acepta para su
reemplazo, en lo que no siempre
recapacitamos es que el costo de
estas devoluciones, que implican
regresar o destruir mercaderías,
el papeleo y su reposición , lo
pagamos , finalmente, todos
los clientes.
17
18. Medición de Costos de Calidad
Esta medición se dirige hacia
las áreas de mayor impacto y
que son identificadas como
fuentes potenciales de
reducción de costos.
La medición de costos
relativos a la calidad
también revelan
desviaciones y anomalías
en cuanto a distribución La cuantificación de estos
de costos y estándares, las costos serán el primer
cuales muchas veces no se paso hacia el control y el
detectan en las labores mejoramiento.
rutinarias de análisis. 18
19. Costos, calidad, Inversiones y
Mejoramiento
Hay una alta relación entre
costos, calidad , inversiones
y mejoramiento,
especialmente el
mejoramiento de la
calidad.
Por ello, la clasificación de
costos más utilizada está
referida fundamentalmente
a tres categorías:
Prevención, valoración o
cuantificación y
fallas/fracasos. 19
20. Ventajas de la Clasificación de
Costos de la calidad
Estas ventajas , serán:
• Son universalmente aceptadas
• Cubren la mayoría de las clases
de costo
• Suministran un criterio
generalizado que ayuda a
precisar de que costo se trata,
en donde se ubica y si es
relacionado con la calidad.
20
21. Además, se han sumado
otros elementos a
ponderar, como: Los
proveedores, la propia
empresa y los
consumidores.
Se recomienda que los costos
que se identifiquen propicien
la acción y la toma de
decisiones que deriven en el
mejoramiento continuo
especialmente de los
productos, procesos, servicios y
proveedores. 21
23. Costos de Prevención
Son el costo de todas las
actividades llevadas a cabo
para prevenir defectos en
diseño y desarrollo,
compras, mano de obra y
otros aspectos del inicio y
creación de un producto o
servicio.
Se incluyen, además, aquellas
actividades de prevención y
medición realizadas durante
el ciclo de comercialización.
23
24. Costos de Prevención
Sus elementos específicos, son:
• Revisión del diseño
• Calificación del producto
• Revisión de los planos
• Orientación de la ingeniería en función de la calidad
• Programar “Asegurar” (Actuar con certeza)
• Evaluación de proveedores
• Seminarios de dirección por calidad para
proveedores
• Revisión de especificaciones
24
25. Estudios sobre la capacidad de un proceso
Control de herramientas
Entrenamiento para la operación
Orientación en Calidad
Planeación de la aceptación
Programa “Cero defectos”
Auditorias de calidad
Mantenimiento preventivo
25
26. Figura 1. Efecto del costo de prevención sobre el número
de errores y el costo total de errores.
26
28. Costos de Evaluación
Estos costos incurren al realizar
inspecciones, pruebas y otras
evaluaciones planeadas que se
usan para determinar si las
piezas producidas, programas o
servicios cumplen con los
requisitos. Los requisitos
incluyen especificaciones de
mercadotecnia y clientes, así como
documentos de ingeniería e
información pertinente a
procedimientos y procesos.
Son importantes todos los
documentos que describen el
cumplimiento del producto o
servicio con los requisitos.
28
29. Costos de Evaluación
Los elementos específicos son:
• Inspección y prueba de prototipos
• Análisis del cumplimento con las especificaciones de
producción
• Vigilancia del proveedor
• Inspección y prueba de recepción
• Aceptación del producto
• Aceptación del control del proceso
• Inspección de empaque
• Estado de la medición y reportes de progreso
29
30. Figura 2. Efectos del costo de evaluación sobre el costo total de los
errores cuando el costo individuales externos e internos e iguales.
30
31. Figura 3. Efecto de la variación de los costos
controlables de la mala calidad.
31
33. Costos de Falla
Están asociados con cosas que se
han encontrado que no se
ajustan o desempeñan
conforme a los requisitos, así
como con la evaluación,
disposición y los aspectos de
asuntos del consumidor que
originan tales fallas.
Se incluyen todos los materiales y
mano de obra involucrada. En
ocasiones se debe incluir una
cifra por la perdida de
confianza del cliente.
33
34. Costos de Falla
Los rubros específicos son:
• Asuntos del consumidor
• Rediseño
• Orden de cambio para ingeniería
• Orden de cambio para compras
• Costos de acciones correctivas
• Correcciones (repetición del trabajo)
• Desperdicios
• Garantía
• Servicio tras servicio
• Confiabilidad del producto
34
37. ESTRATEGIA GENERAL DE LOS COSTOS
DE CALIDAD
Se habla a veces de “la fábrica oculta”, contrapuesta
a “la fábrica visible”. Esta última es la fábrica
productiva, eficiente, mientras que la primera es el
derroche de recursos debido a problemas de calidad.
La fábrica oculta siempre existe, aunque su magnitud
varía según la industria y las categorías de costos
consideradas, como se muestra en la Tabla N° 1. Los
porcentajes indicados son representativos de
numerosas industrias.
37
38. Tabla N° 1. Magnitudes relativas de los costos de
calidad según sus diversas categorías
Categoría de los costos Porcentaje del total
de calidad
Prevención 0-5
Evaluación 10 – 50
Fallas Internas 20 – 40
Fallas externas 20 - 40
38
39. Se observa que en general los costos de prevención son
menores que los de otras categorías, y que existe una
amplia gama en la inversión en actividades de evaluación.
Por otra parte, las fallas ocasionan una importante carga a
la empresa.
Una primera observación consiste en recomendar el
incremento de los costos de prevención.
En cuanto a las demás categorías de costos, su
reducción se dará como consecuencia de las mejoras
de los sistemas derivadas de la inversión en
prevención. Particularmente si no se ha realizado
ningún esfuerzo sistemático de control y mejora, es
posible reducir los Costos de Calidad en un 50 % o
más a través de un proceso de control de CC
acompañado de un programa de mejora.
39
40. La gestión de los Costos de
Calidad no es, entonces, un fin
en sí mismo ni busca generar
simples registros contables, sino
que debe orientarse a
detectar y aprovechar
oportunidades de mejora en
los procedimientos
utilizados. Detrás de cada falla
hay unas pocas causas raíces, en
principio evitables, que deben
encontrarse y resolverse, dado
que la prevención tiene un gran
poder de apalancamiento.
40
41. Para que los programas de control de Costos de Calidad
no fracasen, la experiencia sugiere tener en cuenta las
siguientes recomendaciones:
Atacar directamente los fallos internos, fijándose como objetivo
el “cero defecto”.
Recordar la importancia del apalancamiento de las actividades
de prevención y destinarles toda la importancia posible, en
tiempo y dinero.
Evaluar continuamente los sistemas utilizados y sus resultados,
y reorientar los esfuerzos de prevención para conseguir más
mejoras.
A medida que la prevención va mostrando resultados positivos,
ir reduciendo gradualmente los costos de evaluación.
Tratar a los CC como una herramienta de control de gestión,
que permita detectar oportunidades de mejora, y no como un
elemento del sistema contable; se debe evitar la búsqueda de la
perfección en la precisión de los datos.
41
43. LIMITACIONES DE LOS COSTOS DE CALIDAD
No existe una opinión unánime sobre la importancia
de los CC como eje de la medición en la gestión de la
calidad. Si bien autoridades como Deming, Crosby y
Juran reconocen que la medición es clave para
mejorar la calidad, difieren en la forma de
realizarla. Crosby y Juran utilizan el costo como
medida de la eficacia y eficiencia de los
programas que, en última instancia, dan como
resultado la satisfacción del cliente.
43
44. LIMITACIONES DE LOS COSTOS DE CALIDAD
Deming, por otra parte, no emplea los costos como
elementos centrales de la medición y prefiere
concentrarse en medir la variabilidad de los
procesos; considera que los costos desconocidos,
como el efecto de la pérdida de un cliente, son más
importantes que los visibles, como el costo de
entrenamiento del personal de planta.
44
45. Independientemente de la posición que se adopte en
este tema, el modelo de los CC tiene sus limitaciones,
algunas de los cuales se explican a continuación.
La medición de los CC no resuelve por sí misma los
problemas de calidad ni establece métodos concretos
de resolución de problemas. Es necesario indagar en el
significado de cada gasto para buscar el origen de los
problemas y traducir el significado de los números en
acciones operativas que mejoren la calidad.
Los programas de gerenciamiento de los CC tienen
tendencia a interrumpirse en el corto plazo. Cambios de
autoridades, alteraciones en las prioridades en el uso del
tiempo de los supervisores y dificultades de capacitación,
son algunas de las razones que llevan a la interrupción de
los programas antes de que den frutos. Este problema es
más visible en las firmas con poca cultura de control
contable, especialmente si operan en industrias muy
dinámicas. 45
46. Es muy difícil conectar el impacto de los esfuerzos
con los logros obtenidos. Con frecuencia hay demoras
entre la causa y el efecto, y se altera la asignación de
responsabilidades: por ejemplo, un programa de
entrenamiento del año 1 que no dé resultados hasta el año
2 será visto como improductivo en términos de la
contabilidad convencional de los CC.
Una parte importante de los costos pueden ser
omitidos involuntariamente de los reportes de costos
de calidad, o pueden incluirse costos inapropiados, por no
existir una correspondencia absoluta entre los costos
contables y los del sistema de calidad. A esta dificultad
debe sumársele la naturaleza
46
48. Aplicación en un laboratorio
farmacéutico
La siguiente tabla muestra los detalles de una
orden de trabajo de la sección de
acondicionamiento del laboratorio
farmacéutico; la orden contiene elementos
fundamentales para el cálculo de los Costos
de Calidad, como las tarifas de mano de obra
directa y los costos de mantenimiento.
48
49. Tabla N° 1. Orden de trabajo para la sección de
acondicionamiento de un laboratorio farmacéutico.
ORDEN DE TRABAJO N° 53-11-01
Tamaño de la orden : 10 000 unidades Tarifa horaria de blistera: $ 8.3
Costo estándar del producto : Tarifa horaria de estuchadora: $ 6.5
$380/millar
Tarifa horaria mano de obra directa: Layout operativo en Blistera: 1 operario
$10.6
Tarifa horaria mantenimiento (costo Layout operativo en estuchadora: 3
indirecto): $ 12 operarios
49
50. La orden de trabajo se completa en 8,5 horas y se
producen las siguientes fallas: paradas de blistera
(0,4 hora) y estuchadora (0,2 hora), descarte de
dos
unidades cuyos comprimidos se rompen durante la
recuperación de comprimidos (0,4 hora),
reprocesados en la blistera y en la estuchadora (0,3
hora en cada una). La Tabla N° 2 resume el cálculo de
los costos de fallas internas correspondientes a esta
orden.
50
51. Tabla N° 2. Cálculo del costo de fallas internas de una orden de trabajo para
el sector de acondicionamiento del laboratorio farmacéutico.
Tipo de falla Tarifa o costo Tiempo o unidades Costo Subtotal Total
interna horario o costo de producto (horas) del (S/)
estándar componente
(S/) (S/)
Parada de
maquina
Costo de blistera
8.3 0.4 3.32
parada
Costo operario
10.6 0.4 4.24
Blistera parada
Costo estuchadora
6.5 0.2 1.3
parada
Costo operario
estuchadora 10.6 0.2 h x 3 op. 6.36
parada
Subtotal costo
15.22
parada maquinas
Recupero
Costo de recupero
10.6 0.3 3.18
de granel
Subtotal costo de
3.18
recupero 51
52. Tabla N° 2. Continuación
Reprocesado
Costo operarios
10.6 0.3 h x 4 op. 12.72
Costo blistera 8.3 0.3 h 2.49
Costo
estuchadora 6.5 0.3 h 1.95
Subtotal costo
reprocesado 17.16
Descarte
Costo del
descarte 0.38 2 unid. 0.76
Subtotal costo
de descarte 0.76
Costo total de fallas
internas 36.32
52
53. EL INFORME DE LOS COSTOS DE LA CALIDAD
Cálculos similares a los de la sección anterior
permiten estimar los costos de prevención,
evaluación y de fallas externas asignables al área
de acondicionamiento.
Integrando esta información con datos de las otras
órdenes del mes, se completa el informe mensual de
los Costos de Calidad. Este informe, estructurado
sobre la base del formulario de la Tabla N° 2, es un
elemento central del modelo de los Costos de la
calidad. En la estructura del formulario, en el que
sólo se incluyen algunos elementos de costo por
razones de espacio, se destacan las cuatro categorías
de los CC.
53
54. TABLA 3. Formulario para el registro de los CC utilizado en el área de
acondicionamiento (Por razones de espacio se presenta un formulario resumido)
INFORME RESUMEN DE LOS COSTOS DE LA CALIDAD
Área de Acondicionamiento
MES DE OCTUBRE DEL 2009
DESCRIPCION Costos de calidad Costos de calidad,
del mes actual (en soles) acumulado anual (en soles)
COSTOS DE PREVENCION
Mantenimiento preventivo 7000 50 000
Entrenamiento 1050 25 000
Ingeniería de procesos 2000 18 000
Subtotal costos prevención 10 050 93 000
Objetivos prevención 10 000 100 00
COSOTS DE EVALUACION
Autoinspecciones
0 2050
Inspecciones de IPC
1500 18 000
Calibraciones
5500 55 000
Subtotal costos de evaluación
7 000 75 050
Objetivos evaluación 5 000 50 000 54
55. Tabla N° 3. Continuación
COSTOS DE FALLAS INTERNAS
Reprocesos 2500 12 500
Paradas 7500 45 000
Recuperación 1000 7 000
Subtotal costos de fallas internas 11 000 64 500
Objetivo fallas internas 7 500 75 000
COSTOS DE FALLAS EXTERNAS
Reclamos de muestras medicas 1 000 7 500
Devoluciones
Subtotal costos de fallas externas 1 050 7 700
Objetivo fallas externas 1 500 15 000
TOTAL COSTOS DE LA CALIDAD 29 100 240 250
TOTAL OBJETIVOS DE COSTOS DE LA
24 000 240 000
CALIDAD
55
56. Los Costos de Calidad ejercen
impacto sobre la Estructura
financiera tradicional. En el
área de acondicionamiento, la
relación entre aquéllos y el
Sistema contable se da a través
del
sistema SAP, empleando un
programa auxiliar que permite
ligar la Tabla N° 3 con la
estructura de costos del
laboratorio, como se indica en la
Tabla 4. 56
57. Tabla N° 4. Matriz contable del costo de la calidad para
una Orden de Trabajo. Unidad de medida: Pesos.
Elementos Elementos del costo de la calidad
del costo
Prevención Evaluación Falla interna Falla externa Total
contable
Materiales 0 50 30 0 80
directos
Mano de 120 20 40 0 180
obra directa
Materiales 20 0 10 0 30
indirectos
Mano de 80 40 0 0 120
obra
indirecta
Fijos 30 0 0 0 30
TOTAL 250 110 80 0 440
57
58. LOS COSTOS DE LA CALIDAD COMO
INDICADORES DE OPORTUNIDADES DE MEJORA
El análisis de los Costos de Calidad permite aplicar
técnicas de mejora a los productos y procesos. Esta
vinculación entre los costos y las herramientas de
mejora es lo que garantiza, en última instancia, el éxito
de los programas de control de los Costos de Calidad.
Las compañías que utilizan los Costos de Calidad
únicamente como información contable, en lugar de
identificar a través de ellos oportunidades de mejora,
fallan con frecuencia en sus programas de Costos
de calidad.
58
59. Por ejemplo, en la Tabla N° 3 se observa
El importante peso relativo que los
Costos de reprocesos y paradas de
Máquina tienen sobre los costos de
fallas internas.
Un programa de mejoramiento
continuo
destinado a reducir los tiempos de
parada de máquina y la necesidad de los
reprocesos redundaría en beneficios
financieros importantes. Por otra parte,
Las categorías de costos menos
significativas no exigen un tratamiento
tan inmediato y las acciones sobre ellas
Pueden Posponerse. De esta forma, los
Costos de la calidad permiten
Focalizar los esfuerzos de mejora en
programas de Acción concretos. 59
61. CONCLUSIONES
Los costos de calidad son aquellos gastos que se hacen
en hacer las mejoras de los productos o servicios que
brinda la empresa.
Los costos de calidad, en su diversas manifestaciones
numéricas, orientan hacia la gestión de la calidad.
La reducción de los costos de calidad aumentan las
utilidades de las empresas.
Los costos de calidad indican a la empresa el punto en
el cual se deben de realizar las acciones correctivas.
61
63. Bibliografía
Crosby, P. L a C a l id a d No C u e s t a 1ra Edición México
1987 Editorial CECSA Págs.. 99-104
Yacuzzi, E. , Martin, F. L OS C OS T OS DE L A C A L I DA D:
C ONC E P T OS Y A P L I C A C I ONE S E N L A I NDUS T R I A
F A R M A C É UT I C A - Universidad del CEMA
www.monografias.com/Los Costos y el Control Total de la Calidad
www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/costosdecalidadges
tion
/default3.asp
sisbib.unmsm.edu.pe/Bibvirtual/Publicaciones/indata/v05_n1/calidad
.htm
www.monografias.com/trabajos29/control-calidad-costos/control-
calidad-costos.shtml
63
