Este documento presenta un curso de liderazgo y manejo de grupos. El objetivo es aprender a gestionar grupos de trabajo utilizando técnicas de manejo de equipos. Se explican conceptos como los tipos de grupos, características, etapas de desarrollo, comunicación, liderazgo y roles. El curso evalúa a los estudiantes a través de tres evaluaciones con diferentes porcentajes de la calificación total.

1. gestionar grupos de trCurso de Liderazgo y manejo de Grupos
Obejetivo: Aprenderás a gestionar grupos de trabajo utilizando técnicas de manejo de
equipos para capitalizar sus fortalezas y generar sinergias organizacionales.
Temario:
1. Los grupos y la comunicación
2. Liderazgo
3. Manejo de grupos
Evaluación:
Bloque Elemento Porcentaje
1 Evaluación 30%
2 Evaluación 30%
3 Evaluación 40%
TOTAL 100%

2. Características de grupos:
¿Cómo mejorar la comunicación?
1.2 TEORÍA DE COMUNICACIÓN Y GRUPOS
UNIDAD 1. GRUPOS Y NECESIDADES
Objetivo: Aprenderás a gestionar grupos de trabajo, utilizando técnicas de manejo de
equipos para capitalizar ses fortalezas y generar sinergias organizacionales.
Grupos formales, informales y equipos de trabajo
GRUPOS DE TRABAJO FORMALES
 Son creados por la organización y están intencionalmente diseñados para dirigir a los
integrantes hacia un importante objetivo de la organización. Un tipo de grupo formal
se refiere como un tipo de grupo de comandos (es decir, aquellos que legítimamente
puede dar órdenes a los demás).
 Además, el grupo de trabajo formal se puede formar alrededor de una tarea específica.
Dicho grupo se conoce como un grupo de tareas.
Grupos de trabajo informales:
 El grupo puede centrarse en temas que van en contra de las normas de organización
o puedan existir para mejorar las funciones del puesto de trabajo o la moral. Los
grupos informales en las organizaciones no se forman o están previstos por los
administradores de la organización. Más bien, son de creación propia y evolucionan
fuera de la organización formal para una variedad de razones, tales como la
proximidad, intereses comunes, o las necesidades de los individuos. Sería difícil para
la organización de prohibir las relaciones informales de trabajo se desarrolle.
Equipos de trabajo
• El grupo de personas que se organiza para alcanzar un objetivo común recibe el
nombre de equipo. Se conoce como trabajo, por otra parte, al esfuerzo humano y a la
actividad productiva por la cual se recibe una remuneración. • Las relaciones
personales son la clave de un equipo de trabajo, aún más allá de la capacidad
profesional. Un empleado puede aprender de sus compañeros y mejorar sus
habilidades profesionales. En cambio, una persona que tiene mala relación con el
resto del equipo sólo aportará problemas y atentará contra los fines comunes de la
empresa.

3. Características de grupos.
Características de teoría de grupos y comunicación:
Independencia: Independencia mutua, que unas personas dependan de otras
Objetivo: Son las metas establecidas por los miembros del grupo
Identidad: Se trata de una conciencia colectiva, por que el hecho de pertenecer a un
grupo en el que sus miembros tienen gustos o intereses similares, se desarrolla la
identidad común, esas personas se perciben o definen como grupo.
Interacción: Es el motor del grupo en la que genera la estructura del mismo, ya que
produce diferenciación de roles, estatus, promueve la creación de normas grupales,
puede catalizar la cohesión de grupos entre otros.
¿Cómo mejorar la comunicación
 Reuniones presenciales
 Objetivo claro (que quiero conseguir)
 Reuniones cortas
 Las conclusiones de tu reunión deben quedar registradas en tu libreta (acción,
fecha y persona responsable)
 Dialogo permanente:
*Jefe de obras, coordinadores, manejadores, ect,
*preguntar a tus trabajadores (es una buena herramienta para saber de dudas).
*Fomentar la participación
*Proporcionar mejoras,
*Deben de estar bien informados los trabajadores

4. CARACTERISTICAS:
Tamaño
• El tamaño afecta a la efectividad del grupo dependiendo de la actividad que realice.
Hay actividades para las que los grupos pequeños pueden funcionar muy bien, por
ejemplo, cuando se realicen actividades rápidas, en la cual se puede ver que los
miembros no se entorpecen entre si; Y en otras actividades donde se requiere que el
grupo sea grande.
• También es muy importante saber lo que genera en cada miembro del grupo que
sea grande o pequeño, y definir si afecta de alguna manera su comportamiento y el
concepto que se tiene de este.
Cohesión
• Se trata del grado de unión y dependencia, el esfuerzo de cada miembro del grupo
para seguir unido a este. El tiempo que el grupo haya estado unido va a tener mucha
relevancia en su cohesión, puede verse que en los grupos que trabajan juntos muchos
años tienen mayor cohesión que los llevan unidas semanas, pero el tiempo no es lo
único que determina la cohesión del grupo, también se pueden hacer acciones
orientadas a la cohesión del grupo.
Estatus
• Dentro de la organización vemos que se encuentra el estatus aun dentro de un
pequeño grupo en las tareas diferenciadas que realiza, el estatus lo determina: el poder
que una persona ejerce sobre los demás, la capacidad de una persona para contribuir
al logro de las metas del grupo y las características personales de cada persona.
Roles:
 Cada persona en su vida ocupa diferentes roles para cada faceta de su vida: rol
de hijo, de compañero de trabajo, etc., cada rol requiere diferentes características
de una misma persona
• Identidad de rol: Las personas saben que deben hacer cambios en sus vidas por
beneficio, así que cambian rápidamente de rol.
• Percepción de rol: Es lo que yo pienso de como se debe actuar en diferentes roles
mediante nuestras experiencias previas, por eso que cada persona tiene una diferente
apreciación como se debe actuar.
• Expectativas de rol: Es lo que las personas piensan de como debo actuar, todas las
personas tenemos fijadas las características para cubrir cada rol.

5. Etapas de desarrollo de un grupo (imagen)
Incertidumbre
• Es la primera etapa en la formación de un grupo, se caracteriza por una gran
incertidumbre respecto del propósito, estructura y liderazgo del grupo. Los miembros
analizan el entorno para determinar qué tipos de comportamientos son aceptables. La
etapa de formación se termina cuando los miembros comienzan a pensar en sí mismos
como parte del grupo
Cuestionamiento
• Segunda etapa en el desarrollo de un grupo, esta se caracteriza por la existencia del
conflicto intergrupal. Los miembros aceptan la existencia del grupo, pero tienen cierta
resistencia a las restricciones que este impone a las individualidades; más aún hay un
conflicto en cuanto a quien controlara el grupo. Cuando esta etapa se completa es
porque existe una jerarquía relativamente clara de liderazgo dentro del grupo.
Aceptación
• Esta es la tercera etapa en la formación de un grupo, esta se caracteriza por haber
relaciones muy estrechas y un nivel alto de cohesión, además de que el grupo presenta
un fuerte sentido de identidad. La normatividad se completa cuando se solidifica la
estructura del grupo y este ha asimilado un conjunto común de expectativas respecto
de lo que define el comportamiento correcto de los miembros.
Realización
• Cuarta etapa del desarrollo de un grupo. En este momento la estructura del grupo es
plenamente funcional y aceptada. Aquí la energía del grupo ha pasado de llegarse a
conocer y comprenderse unos a otros, a desempeñar el trabajo que se presente.
Desempeño
• . Etapa final en el desarrollo de un grupo caracterizada por su preocupación en
terminar las actividades o tareas pendientes aquí las respuestas de los miembros del
grupo varían, algunas son eufóricas de complacencia por los logros del grupo otros
pueden sentirse incómodos por la desaparición camaradería y amistades que se
lograron mediante la vida del grupo de trabajo.
ETAPAS DEL DESARROLLO (imagen)
Grado de madurez y de pertenencia (imagen)

6.  Grado de madurez
Kerzner propone en su modelo de madurez de gerencia de proyectos, cinco niveles, aunque
estos no son los mismos que se exponen directamente en los grupos de trabajo, son una base
coherente de los niveles de madurez según Kerzner son:
• Lenguaje común
• Procesos comunes
• Metodología singular
• Benchmarking
• Mejora continua
 Pertinencia
• Grado de pertinencia: Es la satisfacción personal de cada individuo auto reconocido como
parte integrante de un grupo, implica una actitud consciente y comprometida afectivamente
ante una determinada colectividad, en la que se participa activamente identificándose con los
valores
DEFINICION DE LIDERAZGO ES: La capacidad de lograr objetivos valiosos a través de
guiar y desarrollar talento. Son aquellos que no solamente se esfuerzan por ser mejores
personas, sino que impulsan a otros a convertir su mejor versión de sí mismos.
No todos los que se dicen ser líderes están dispuestos a ver más allá de sus beneficio personal,
porque se requiere compromiso y responsabilidad.
Para ser un líder exitoso no necesitas ser un don especial o un carísma irresistible necesitas,
mucha de mucha decisión, de constancia y compromiso, tienes que tener esa pasión de
transcender, de dejar huella, por hacer que los demás te miren como alguien inspirador y
necesitar demostrar compromiso con tu desarrollo, de manera permanente un líder esta
constantemente reinventándose, ser un líder exitoso es algo que se aprende todos los diás,
lo que te funcionó ayer, no te funciona hoy, el mundo esta contantemente cambiando y como
líderes debemos estar al tanto de esos cambios, adaptarnos de manera ágil y ayudar a nuestros
equipos a alcanzar sus metas, incluso en los tiempos más adversos.
La influencia del entorno en la formación de líderes.
La importancia del entorno
Es una parte fundamental para la formación de líderes en el entorno educativo, empresarial,
familiar

7. Sufrimiento, Adversidad: tener adversidades en tu vida personal, son tan importantes para el
crecimiento, que hasta hay que comprar, porque sino tu no maduras como ser humano
Crisis en Japón significa KIKI: el primer “Ki” que de “KIKEN”es: peligro, el segundo
“KIKAN es de oportunidad, bajo la filosofía japonesa una época kiki es una época
PROPORSIBA porque hacen un alto por el gran peligro que existe (pandemia) ven lo que
paso, lo que hicieron bien o mal y por la misma desesperación se convienten muy creativos
y buscan nuevas oportunidades de kas que nunca se les hubiera ocurrido
SENSEIN: Senpai =primero , grupo (es una persona que entró primero al grupo, ellos son
los que enseñan)
KOUHAI= Nacer, despues, grupo (es quien entro después al grupo y es enseñado)
Liderazgo ejemplar:
TENON= Mano/libro=Modelo (tengo que ser el modelo a seguir: enseñarles tu
conocimiento, valores, ética laboral
Volver a las bases: Carácter chino: KOYA= Madre de familia/la solución= Árbol/Pararse/ver
(observar a los hijos como se caen, como se dan sus trancasos y sufrenlas consecuencias,
apoyándoles y orientándolos
¿Qué es el liderazgo? ¿Qué es un líder?
¿QUE ES LIDERAZGO? El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o
directivas que un individuo tiene para influir en la forma de ser o actuar de las personas o en
un grupo de trabajo determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo hacia el
logro de sus metas y objetivos.
¿QUE ES LIDER? Un líder es el individuo de un grupo que ejerce una mayor influencia
en los demás, se le considera un orientador, éste presenta la habilidad de convencer a otros
de que trabajen con entusiasmo para lograr los objetivos definidos.
LIDERES POSITIVOS Encarcelado por su ideales y oposición al violento gobierno de
Sudáfrica. Llegaría a ser presidente del Gobierno y ayudó a conseguir las primeras elecciones
por sufragio universal de la historia de su país en 1994. El nombre de Alan Mulally tiene
mucho peso en el mundo de la ingeniería aeronáutica y automotriz. Este ingeniero que se
unió a Ford después de una carrera en Boeing, es reconocido por su liderazgo y visión, ya
que enfrentó de 2008 a 2009, la peor crisis para el sector automotriz, y además, sacó a flote
a una compañía que presentaba pérdidas de más de 12 mil millones de dólares.
Independientemente de estar de acuerdo o no con su tipo de política, el presidente de Estados
Unidos destaca por su carisma y liderazgo, despertando la simpatía de la mayoría de
personas.
LIDERES NEGATIVOS Poco hay que decir del que es el mayor líder negativo de la
historia. Causante de millones de muertes y de la guerra más devastadora de la humanidad,
Adolf Hitler fue el Fürher que lideró a los alemanes en el intento de conquista del mundo a

8. mediados del siglo XX. Mugabe aprovechó su posición como precursor de la independencia
de Zimbaue para subir al poder, en el cual aún sigue desde hace 30 años. Su mandato es
conocido por las torturas a la oposición y su mala gestión económica que ha llevado a una
inflación devastadora. Por si fuera poco, ha amasado una gran fortuna desviando el dinero
público de su país en paraísos fiscales.
¿QUE ES UN JEFE? El Jefe es el superior o cabeza de una corporación, de un
departamento, de un partido u oficio; la persona que tiene autoridad para dar órdenes a sus
subordinados por situarse en un puesto superior en la jerarquía.
DIFERENCIA ENTRE UN JEFE Y UN LÍDER
La diferencia entre líder y jefe radica en que un jefe es una autoridad impuesta que utiliza su
poder para mandar en los otros, en cambio un líder es aquél que dirige y motiva un equipo
de personas sin imponer sus propias ideas.
LIDER AUTOCRÁTICO
Líder autocrático: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones,
inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. Puede considerarse que solamente
él es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos
son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida
posición de fuerza y control.
LIDER DEMOCRÁTICO Líder participativo o democrático: Cuando un líder adopta el
estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a
tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus
ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. El líder participativo cultiva la
toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras.
LIDER CARISMATICO Líder liberal o de rienda suelta: Mediante este estilo de liderazgo,
el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones. Puede decir a sus
seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se
haga bien". Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia
motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este
estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores.
Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque
tenga un resultado final satisfactorio. (D`SOUZA, 1996)
Rejilla Administrativa o Grid Gerencial
El modelo de rejilla gerencial (1964) es un modelo de liderazgo situacional desarrollada por
Robert R. Blake y Jane Mouton. Este modelo originalmente identifica cinco estilos diferentes
de liderazgo basado en la preocupación por la gente y la preocupación por la producción. El
estilo óptimo de liderazgo en este modelo se basa en la Teoría Y.

9. El modelo se representa como una cuadrícula con preocupación por la producción como el
eje x y la preocupación por las personas como el eje y; cada eje va de 1 (bajo) a 9 (Alto). Los
estilos de liderazgo resultantes son los siguientes:
Actividad 2:
Investiga las características de las diferentes generaciones que actualmente conviven en el
ámbito laboral dentro de las empresas (Baby boomer, X, Millenials y Z). Lee las aportaciones
de tus compañeros y retroalimenta al menos a dos de ellos, siempre de manera respetuosa.
Los Baby Boomers:
Son las personas nacidas nacidos entre (1945 y 1964), época posterior a la Segunda Guerra
Mundial. Actualmente muchos de ellos ya son jubilados e incluso abuelos, son 100%
migrantes digitales, hicieron la transición de la vida rural a la vida urbana pensando en que
sus hijos tuvieran mejores oportunidades laborales.
Fueron los primeros que entraron a la universidad y para lograrlo trabajaron en actividades
que en muchos casos no querían hacer pero “les tocaba”, para poder ayudar económicamente
a sus familias, era una obligación, necesidad y satisfacción personal, pero la cotidianidad los
llevó a tener una mentalidad conformista con proyectos, metas y sueños limitados, haciendo
lo que era socialmente correcto.
Los baby boomer también se caracterizaban en lo laboral por ser apasionados con su trabajo
y por buscar la estabilidad laboral con contratos a largo plazo, jubilarse de las empresas era
su meta porque les garantizaba tranquilidad y estar en un estado de confort, aunque se
convirtieron en personas conformistas con lo que tenían.
Las oportunidades laborales llegaban por medio de recomendaciones de amistades o
familiares, en ocasiones por medio de anuncios de prensa.
La Generación X
Los llamados Generación X: son personas nacidas entre nacidos entre (1965 y 1981), su
principal característica es que en su etapa de formación se dieron los primeros avances
digitales, que en esos momentos mejoraron las experiencias análogas existentes, que hicieron
parte del tiempo de transición, fueron la primera generación en formarse profesionalmente
en una Universidad, aunque para ello debieron trabajar y pagarse sus estudios. Esta nueva
realidad transitiva también se experimentó laboralmente, porque ellos utilizaron máquina de
escribir y computadora.

10. Los Millennials o Generación Y
Son la generación que nació entre los años (1982 y 1994), una época en la que el uso de la
tecnología se masificó y se convirtió en parte de sus actividades diarias, desde el inicio de
sus estudios académicos y universitarios, se han formado y han adquirido nuevos
conocimientos a través de los dispositivos multimedia como smartphones, tabletas,
computadoras portátiles, Smart tv entre otros, el aprendizajes actualmente se realiza por
medio de pantallas.
Las nuevas tecnologías día a día toman más fuerza y se han convertido en herramientas
fundamentales, porque con la ayuda del Video Beam, la video llamada o los webinarios, entre
otras posibilidades, optimizan su labor obteniendo resultados y metas profesionales. Se
caracteriza por trabajar en lo que le gusta, que cumpla sus expectativas no se sienten atados
a un puesto de trabajo, ni a una remuneración salarial.
Se caracterizan por ser emprendedores, piensan siempre en mejorar y evitar las
equivocaciones del pasado. Con esta mentalidad innovadora se plantean constantemente
tener nuevos retos e iniciar negocios llamativos para ellos.
Los Centennials o Generación Z
Es la generación más reciente, donde se encuentran los nacidos entre (1995 y la actualidad),
ellos son 100% nativos digitales, la tecnología ha estado presente desde su nacimiento, a
partir de las vivencias y conductas de sus padres o hermanos mayores millennials, pero ellos
tienen una mente más abierta a la innovación en esta época en la que hablamos de inteligencia
artificial, el internet de las cosas y las impresoras 3D.
La generación Z es el grupo de personas nacidas a finales de la década de 1990 e inicio de
los 2000 (1995-2000)
La influencia más significativa en esta generación ha sido el uso generalizado del teléfono
inteligente.
La generación Z se caracteriza por exigir esa atención o experiencia por parte de las empresas.
Algunas características:
Son nativos digitales, consumidores astutos, conscientes de su privacidad, son
emprendedores y están preocupados por sus perspectivas de futuro, hacen hincapié de las
responsabilidades

11. ¿Por qué trabajar en equipo? En cualquier compañía el trabajo en equipo es
fundamental. Cada oficina, departamento, unidad en sí, constituye un equipo de
personas que tienen que funcionar al unísono, es decir, como si fueran una sola.
Los nuevos tipos de organización y las distintas formas de trabajo que han ido surgiendo en
los últimos años, con la irrupción de las nuevas tecnologías en todos los ámbitos de la vida
laboral y personal, permiten que el tiempo y la ubicación no constituyan un problema a la
hora de colaborar y cooperar con otros, han provocado nuevas filosofías empresariales en las
que el trabajo en equipo constituye uno de sus ejes fundamentales.
OBJETIVO
Compartir información básica para la estimulación de la inteligencia grupal, habilidad
necesaria para un funcionamiento corporativo armónico y productivo.
RECURSOS
Revisa con detenimiento los siguientes recursos, los cuales te ayudarán a cumplir con el
objetivo de aprendizaje.
Makiber Beck: Considera que los grupos se pueden clasificar de diferentes puntos de vista;
su tamaño, la interacción del grupo, los interese del grupo, su organización o cual cualquier
combinación de estos elementos.
Ellos proporcionan la siguiente lista de los principales grupos existentes en la estructura
social:
 Agrupaciones u organizaciones y sus bases de agrupación
 Categoría principal: unidades territoriales precisas
Tipo genérico: La comunidad, Tipos específicos: la tribu, la nación, la región, la
ciudad, el pueblo, la vecindad.
Criterios principales: la esfera de interés mas inclusiva la ocupación de un
determinado territorio, segundo; categoría principal, unidades basadas en la
conciencia de un interés y sin ninguna organización definida.
Títeres principales, actitudes semejantes a los miembros del grupo,
Organización social definida:
La clase social
Tipos específicos: La casta, la élite, la clase en competencia y la clase corporativa.
Criterios adicionales para los tipos específicos:
 Actitud para trasladarse de un grupo a otro
 Diferencia de status, prestigio, oportunidades y rango económico

12. Tipo genérico
 Grupo étnico y racial
Tipos específicos:
 Grupo de color, grupo de emigrantes, grupo nacionales
Criterios adicionales para los tipos específicos:
 Origen del grupo
 Stirpe tiempo de residencia
 Características físicas
Tipo genérico
 La masa
Tipos específicos
 Masa con un interés común
 Masa con interés semejante
Criterios adicionales para los tipos específicos:
 Interés transitorio como uno semejante
Agrupación momentánea: categoría principal, unidades basadas en la conciencia de
un interés y con una organización definida.
Las asociaciones
Criterios principales: esfera de interés limitada
Organización social definida
Tipo genérico: el, grupo primario
Tipos específicos: la familia
El equipo y compañía: la clicque, el club
Criterios adicionales para los tipos específicos:
 Numero de miembros limitado
 Contacto personal entre sí
 Grado de reconocimiento formal
 Tipo de interés que se persigue

13. Tipo genérico:
La gran asociación
Tipos específicos: el Estado, la iglesia, la corporación económica, la unión laboral, ect,
Criterios adicionales para los tipos específicos:
 Numero de miembros relativamente ilimitado
 Organización social formal
 Predominio de las relaciones impersonales
 Tipo de interés que se persigue

14. Bloque 3
Manejo de grupos
Equipos de alto rendimiento
Introducción Los nuevos tipos de organización y las distintas formas de trabajo que han ido
surgiendo en los últimos años con la irrupción de las nuevas tecnologías en todos los ámbitos
de la vida laboral y personal, las cuales permiten que el tiempo y la ubicación no constituyan
un problema a la hora de colaborar y cooperar con otros, han provocado nuevas filosofías
empresariales en las que el trabajo en equipo constituye uno de sus ejes fundamentales.
Esta forma de trabajar en conjunto y sacar todo el partido posible en lo que respecta a la
productividad y calidad de las tareas, así como al cumplimiento de las metas y los objetivos,
confiere especial protagonismo a los equipos de alto rendimiento, máximo exponente de los
equipos de trabajo
Cuando un equipo funciona al máximo de su capacidad, está siendo más creativo y resuelve
problemas mejor que si cualquiera de sus miembros funcionara a solas, existe una sinergia
que hace que un equipo sea más que la suma de sus componentes individuales, se habla de
un equipo de alto desempeño. Independientemente de la función, existen ciertas
características comunes a todos los equipos eficaces. Conocer estas características es
fundamental si los miembros del equipo son capaces de ayudar a su grupo a desarrollarse
hasta constituir un equipo de alto rendimiento.
¿Qué es un Equipo de Alto Rendimiento?
Un equipo de alto rendimiento (equipo de alto desempeño o autodirigido), es un grupo
pequeño de personas con habilidades intercambiables y complementarias, así como
capacidades y competencias especiales, al igual que un alto nivel de compromiso frente a un
profundo objetivo y propósito común por el cual todos los miembros del equipo se sienten
altamente responsables, lo cual posibilita alcanzar altos niveles de rendimiento. Este
propósito común se traduce en metas ambiciosas, concretas, realistas y medibles, y en un
enfoque de trabajo compartido que genera foco y claridad. Estos equipos aportan creatividad,
iniciativas, logros, valor y coordinación, por encima del resto de la empresa.
Este propósito común se traduce en metas ambiciosas, concretas, realistas y medibles, y en
un enfoque de trabajo compartido que genera foco y claridad. Estos equipos aportan
creatividad, iniciativas, logros, valor y coordinación, por encima del resto de la empresa.
Adicionalmente, un equipo de alto rendimiento se caracteriza porque el liderazgo tiende a ser
participativo y rotativo. La delegación es posible ya que existen altos niveles de confianza y
compromiso, alineación frente a objetivos, claridad en los roles y consenso al Finalmente, en
un equipo de alto rendimiento el producto colectivo es más que la suma del cumplimiento de
metas individuales, ya que implica tanto la sinergia y coordinación de esfuerzos, como el
compromiso de sus miembros por los objetivos y propósitos comunes

15. Es importante resaltar, que la palabra compromiso se repite una y otra vez, ya que en
este tipo de equipos los miembros se ayudan entre sí a alcanzar metas no sólo grupales
sino también individuales, y a crecer no solo en el ámbito laboral, sino también en el
personal
Características de los equipos de alto rendimiento
Las características que ha de tener un equipo de alto rendimiento para funcionar a
todo su potencial, son las siguientes:
1) Objetivos claros.
Los miembros de los equipos de alto rendimiento comparten objetivos comunes.
Tienen claro qué es lo que tienen que hacer, por qué es importante para ellos y
para la compañía y para cuándo lo tienen que presentar. Además, pueden describir
lo que el equipo tiene intención de alcanzar, han desarrollado metas acordadas
por todos que se relacionan claramente con el objetivo de la oficina. Cada
miembro comprende su papel para realizar el objetivo.
2) Propósito colectivo común.
Los equipos de alto rendimiento tienen un propósito claro y buscan
constantemente la innovación. El poder de un equipo surge de la coherencia que
exista entre un propósito conocido, interiorizado y aceptado que genera
compromiso en todos los miembros. En estos equipos, cada uno hace suyo el
objetivo colectivo a nivel individual. Cada miembro del equipo está alineado. La
tarea de cualquier equipo es alcanzar un objetivo y hacerlos con niveles de
desempeño excepcionales. Se puede entender el propósito cómo la razón de ser
del equipo, la misión que cumple en la organización y a través de la cual la
impacta positivamente. Si bien está alineado con la estrategia de la organización,
trasciende la descripción de un área y es descubierto por el equipo de forma
conjunta.
3) Metas claras y responsabilidad compartida. Los equipos de alto desempeño
construyen una visión de futuro que está alineada con su propósito y con los
objetivos de la organización. Es así como pueden definir metas claras e
indicadores que lleven a materializar su visión y que contribuyan al logro de los
objetivos de la empresa. Adicionalmente, todos los miembros del equipo se
sienten mutuamente responsables por el alcance de la visión y las metas
compartidas, enfocando sus esfuerzos hacia la producción de los resultados que
buscan. El nivel de compromiso por los objetivos colectivos es mayor que el nivel
de compromiso por el cumplimiento de metas individuales.

16. 4) Habilidades complementarias y liderazgo participativo. Una vez las metas
colectivas están definidas, el equipo debe garantizar que sus integrantes cuentan
con habilidades complementarias, que le permitan a cada persona agregar valor
desde su rol y contribuir al cumplimiento de los objetivos compartidos.
Esto a su vez posibilita un liderazgo que rota y donde todos participan y
comparten sus ideas, distribuyendo la carga de trabajo de manera justa.
Obviamente un liderazgo rotativo solo es exitoso cuando los miembros del equipo
son buenos líderes.
5) Roles claros.
Están en la constante búsqueda de la excelencia. Cada miembro del equipo conoce
su rol particular. Hay una clara distribución de funciones, y cada uno acepta el
papel que le corresponde. El rol asignado se basa en las destrezas y experiencias
de cada uno. También se comparten los éxitos y fracasos, pues, en su
particularidad, todos persiguen el mismo objetivo colectivo.
6) Metodología de trabajo común.
Para que un equipo trabaje de manera coordinada y maximice su rendimiento,
necesita que todos sus integrantes utilicen una metodología de trabajo común.
Contar con un enfoque de trabajo les permite a los miembros del equipo ser
eficientes, optimizar sus procesos, alienar tiempos y mejorar la toma de
decisiones.
7) Flexibilidad de tarea y funciones.
Los miembros del grupo son flexibles y realizan diferentes tareas y funciones
según se necesitan. La responsabilidad del desarrollo del grupo y de liderazgo se
comparte. Las fuerzas de cada miembro son identificadas y utilizadas y los
esfuerzos individuales son coordinados cuando es necesario. El equipo tiene un
funcionamiento fluido y abierto tanto a las opiniones como a los sentimientos. Se
trabaja duro y se disfruta. Los miembros reconocen la dura competencia del sector
bancario, así como la necesidad de adaptarse al cambio permanente.
8) Resultados de calidad.
Los equipos de alto rendimiento generan resultados significativos. Existe una
dedicación a obtener altos estándares y resultados de calidad. Realizan su trabajo,
cumplen los plazos y alcanzan los objetivos. El equipo ha desarrollado métodos
eficaces para la toma de decisiones y la resolución de conflictos que generan
resultados óptimos y fomentan la participación y la creatividad. Los miembros
han desarrollado fuertes habilidades en el proceso de funcionamiento en grupo así
como de cumplimiento de tareas.
9) Liderazgo aceptado.
Los equipos de trabajo de alto desempeño exigen un liderazgo aceptado. Quien
esté a la cabeza del equipo deber ser capaz de estimular los niveles de
compromiso, iniciativa y creatividad de los demás integrantes. Su buena labor
aumentará los niveles excepcionales de desempeño individual y colectivo. En
resumen, estos equipos tienen un liderazgo claro, reconocido, aceptado y
asumido.

17. 10) Potenciación/Empowerment.
Los miembros tienen plena confianza en la capacidad del grupo para superar los
obstáculos y materializar el objetivo que ha de alcanzar. Un sentimiento de
respeto mutuo les permite compartir responsabilidades, ayudarse unos a otros y
tomar iniciativas con las que afrontar los retos. Los miembros tienen la
oportunidad de desarrollarse y aprender nuevas habilidades. Existe una sensación
de poder personal además de poder de grupo.
11) Relaciones sólidas y de verdadera confianza.
Los miembros de este tipo de equipo deben tener voluntad de aprender de los
demás.
También deben entender que su participación en el grupo, celebración de logros
y compromiso son un valor fundamental. Deben practicar el respeto, la
colaboración y la seguridad. Sin embargo, debido a la diversidad de
personalidades, es posible que algunas veces existan discordias entre miembros
del equipo, conflictos y rupturas en la comunicación. Esto ocurre, especialmente,
en equipos que deben realizar sus tareas en entornos complejos y a alta velocidad
y dinámicos.
En un equipo de trabajo de alto rendimiento, las diferencias deben superarse con
confianza, aceptación, respeto, cortesía y una dosis de entendimiento. Si el equipo
se conoce lo suficiente.
Es muy difícil para un equipo implementar mejoras significativas, si sus
integrantes no se atreven a dialogar con sinceridad, y esto solo ocurre cuando el
equipo se ha constituido como un espacio seguro, donde cada uno de los
miembros se interesa genuinamente por ayudar a sus compañeros tanto a nivel
laboral como personal.
12) Moral alta.
Los miembros se muestran entusiasmados con el trabajo del equipo, y cada
miembro se siente orgulloso de poder pertenecer al mismo. Los miembros, con
confianza y dedicación, se sienten optimistas respecto al futuro. Existe una
sensación de entusiasmo respecto a los logros individuales y colectivos, así como
la forma en que los miembros del equipo funcionan juntos. El espíritu de equipo
es alto y todo el mundo se siente orgulloso de pertenecer a la compañía.
13) Excelente comunicación.
En los equipos de alto desempeño existe una comunicación efectiva, hacia
adentro y hacia fuera. La comunicación es el verdadero medio de cooperación, y
por ello el equipo entiende que la comunicación efectiva es clave para pensar en
grupo y encontrar sinergia en las soluciones de equipo. Para que el equipo cumpla
con sus objetivos debe de haber una comunicación fluida, suficiente y efectiva.
En una comunicación abierta los miembros del mismo se sienten libres para poder
expresar su opinión, pensamientos y sentimientos sin ningún temor. Escuchar se
considera tan importante como hablar. Se valoran las diferencias de opinión y de

18. perspectiva y se comprenden los métodos para tratar conflictos. A través de una
retroalimentación honesta, que demuestre interés, los miembros son conscientes
de sus fuerzas y debilidades como integrantes del grupo. Existe un ambiente de
confianza y aceptación, con sentimientos de comunidad. En definitiva, la
cohesión del grupo es alta.
14) Reconocimiento y aprecio.
El líder del equipo, así como los demás miembros, reconocen de forma frecuente
los éxitos individuales y colectivos celebrando los acontecimientos y hechos. Los
resultados del equipo son apreciados por el resto de los equipos de la compañía.
Los miembros se sienten altamente apreciados dentro del equipo y experimentan
una sensación de satisfacción personal en relación con su labor en el equipo y su
contribución a la generación de resultados de la compañía.
Tipos de equipos de alto desempeño
A. Equipos que recomiendan cosas.
Estos equipos incluyen las fuerzas de tarea, los grupos de proyectos y grupos
de auditoría, calidad o seguridad. A estos se les pide estudiar o resolver
determinados problemas. Por lo general, tienen términos de plazos
preestablecidos.
B. Equipos que hacen o producen cosas.
Estos equipos incluyen personas de la primera línea. Son, con regularidad,
responsables de la manufactura básica, desarrollo, operaciones, marketing,
ventas, servicios y otras actividades que le agregan valor a una empresa.
Tienen algunas excepciones, como los equipos de desarrollo de nuevos
productos o de diseños de procesos. Suelen no tener fechas de término,
porque sus actividades son continuas.
C. Equipos que administran cosas
Es aquel que supervisa empresas, un programa en curso o alguna actividad
funcional significativa. No importa si el equipo está a cargo de miles de
personas o de unas pocas.
D. Equipos de solución de problemas.
Es el equipo que se ocupa de solucionar conflictos. Para ello, los miembros
comparten ideas y ofrecen sugerencias de cómo se pueden perfeccionar los
métodos para mejorar la calidad, la eficiencia y el clima laboral. Con las
nuevas tendencias gerenciales han surgido diversas estrategias para la toma
de decisiones en diversas situaciones, como la técnica de los seis sombreros.
E. Equipos de trabajos autodirigidos.
Por lo general, se trata de equipos de empleados integrados por entre 10 y 15
miembros. Su finalidad es llevar a cabo trabajos interdependientes y
encargarse de las responsabilidades de sus antiguos supervisores. Entre sus

19. labores está planear y programar el trabajo, asignar tareas a los integrantes,
llevar un control colectivo sobre el ritmo de trabajo, tomar decisiones
operativas, ejercer acciones cuando hay problemas y trabajar de manera
conjunta con los clientes y proveedores.
Los equipos de trabajo totalmente autodirigidos tienen la facultad de elegir a
sus propios integrantes, y entre ellos mismos evalúan su desempeño. Como
resultado, las posiciones de supervisión pierden importancia, hasta el grado
de eliminarlas.
F. Equipos multidisciplinarios.
Los equipos de alto rendimiento multidisciplinarios se encargan de
intercambiar información, desarrollar nuevas ideas y solucionar problemas, y
coordinar proyectos complejos en la organización. Son un medio eficiente
para promover la comunicación fluida ente personas de diferentes áreas
dentro de una compañía.
G. Equipos virtuales.
Estos equipos son los encargados de agrupar a los miembros físicamente
dispersos, haciendo uso de la tecnología, con el fin de lograr un objetivo
común. En este caso, se puede colaborar en la red, atender videoconferencias,
o hacer uso de cualquier otro medio virtual que les permita unirse. De igual
forma, estos equipos tienen la facultad de tomar decisiones, intercambiar
información, completar tareas, e incluir a miembros de la misma organización
o conectarlos con empleados de otras organizaciones. Son equipos de alto
desempeño que pueden formarse por un tiempo determinado para solucionar
un problema, llevar a cabo un proyecto, o existir de manera permanente según
la naturaleza de su objetivo.
Cómo formar un equipo de alto rendimiento
Para formar y desarrollar de forma adecuada un grupo de trabajo de alto nivel
se necesitan varios factores que, actuando de forma conjunta, lograrán
fortalecer los lazos de unión y conseguir las metas. Uno de los más
importantes hace referencia a la relación de los trabajadores con sus jefes.
Hay que dejar atrás conceptos como subordinados o empleados para fomentar
una visión más global de la empresa. Es aquí donde entra en juego el papel
del líder. La actuación de este puede marcar el éxito o el fracaso de todo el
equipo de alto rendimiento
Dadas las ventajas que proporcionan los equipos de alto rendimiento a las empresas,
resultará interesante conocer qué factores se deben considerar para su formación:
 Buscar profesionalidad, especialización, y capacidad de trabajo en equipo o trabajo
colaborativo.

20.  Buscar personas que sepan superar sus debilidades y potenciar sus fortalezas.
 Los miembros no tienen que ser perfectos, pero sí deben de tener capacidad de
adaptación.
 Dejar claras las expectativas y los objetivos a lograr.
 Procurar que se tenga claro cuáles serán las recompensas.
 Valorar la especialización de los miembros del equipo.
 Tener un feedback continuado, y constante supervisión de los avances.
 Hacer sentir a los miembros que haces parte del equipo, y que puedes contribuir para
mantener la comunicación y buenas relaciones.
 Responder a las expectativas de los miembros, para poder exigir compromiso.
 Delimitar las tareas que se quieren llevar a cabo.
 Determinar las funciones que se deben de ejecutar.
 Definir los roles que se tienen que desempeñar.
Para que el equipo sea catalogado de alto desempeño, es primordial que esté al mando un
buen líder, que tenga muy claras la visión y misión de la empresa y sepa cómo guiar al equipo
de trabajo hacia la consecución de las metas.
Seleccionar a las personas adecuadas, quienes contarán con diferentes niveles de experiencia
y conocimiento. Uno de los requisitos exigibles es que sepan trabajar en equipo. Conformar
la estructura de trabajo, que implica la definición de los roles de cada miembro del equipo.
También es fundamental delegar responsabilidades en los integrantes del mismo, como paso
previo a la formación de líderes.
Finalmente, un buen líder de equipo debe preocuparse de motivar a sus subordinados,
reconociendo y celebrando los éxitos.
Si se consigue la alineación de estas variables, el resultado será un equipo de trabajo de alto
rendimiento. Sin embargo, se debe tomar en cuenta que estos aspectos son ejecutados por
personas. Por ello, la actitud hacia las mismas será fundamental. Dedicar tiempo para la
selección de los miembros del equipo y para la asignación de tareas acordes con sus
competencias es vital para la armonía del equipo.
Para entornos técnicos en compañías pequeñas, en los que no hay sistemas de gestión de
personas muy sofisticados, es muy útil apoyarse en los sistemas DISC (Dominance,
Influence, Steadness, Compliance), que ayudan a definir a la perfección los distintos perfiles
de personalidad en función de sus orientaciones laborales
Cómo saber si un grupo de trabajo está listo para convertirse en un EAR Respondiendo
a los siguientes cuestionamientos, y si las afirmaciones que señalen son la mayoría, mayor
será la posibilidad de que un grupo se convierta en EAR con éxito.

21. No. Cuestión SI/NO
1 La gerencia quiere que asumamos más responsabilidades
2 Compartimos metas comunes entre nosotros y la empresa
3 Estamos listos para aprender nuevas habilidades
4 Trabajamos bien como grupo
5 Nos caemos bien entre nosotros.
6 Nos comunicamos efectivamente en nuestro grupo
7 Nos comunicamos efectivamente con personas fuera de nuestro grupo
8 . Expresamos bien nuestras expectativas
9 Nuestra organización es creativa y da la bienvenida a nuevas ideas
10 . No tememos trabajar duro
11 Creemos que es importante fijar metas
12 No nos preocupa lo que los demás piensen (ni el rechazo).
13 Tenemos determinación para hacer las cosas
14 Estamos dispuestos a negociar las soluciones de los problemas.
15 Nos sentimos bien compartiendo las recompensas y que se nos reconozca como
grupo.
16 Nos damos las gracias entre nosotros al ayudarnos
17 Podemos identificar una conducta desorganizada y aceptar la disciplina.
18 Estamos dispuestos a hacer más de lo que nos corresponde cuando es necesario.
19 Tenemos un gerente (facilitador) de nivel superior que nos patrocina.
Mientras más afirmaciones se hayan marcado positivamente, mejor será la posibilidad de que
su grupo se convierta en un EAR con éxito.

22. Pasos necesarios para conformar un EAR
1) Evaluar la situación:
 ¿Está el grupo lo suficientemente maduro para un cambio?
 ¿Está el grupo dispuesto a experimentar con la salvedad de que al principio se
deberáhacer ajustes?
 ¿Están dispuestos los miembros del grupo a recibir presiones de parte de
suscompañeros?  ¿Existe un ambiente de confianza?
 ¿Se definirán las expectativas con claridad, son realistas?
 ¿Será necesario establecer las ventajas de este cambio?
 ¿Están todos dispuestos a formarse como líderes y como instructores?
 ¿Están dispuestos a tener un patrocinador?
 ¿Se recibirá apoyo de la alta gerencia?
2) Elaborar un plan que incluye:
Propuesta escrita: Qué y por qué de los EAR.
 ¿A qué necesidad responde?
 ¿Qué resultados se espera obtener?
 ¿De qué manera (procedimiento) se obtendrán los resultados?
 ¿Qué se necesitará de la gerencia (soporte, costos, materiales, etc.)?
 ¿Quién será el patrocinador del equipo? (facilitador).
 ¿Qué beneficios obtendrá la empresa?
3) Elaborar un convenio:
Reglas sobre las cuales se basará el funcionamiento de los EAR:
a) Flexible. Debe adaptarse a los cambios que se puedan dar.
b) Definir misión, objetivos, metas y reuniones periódicas, tanto independientes
como con el patrocinador.
c) Definición de los roles de cada miembro del equipo hacia las gerencias de
apoyo, la información del propio EAR y respaldos necesarios.
d) Definir los puntos de control y prevención de obstáculos en su desarrollo.
Ejemplo:
4) Puesta en práctica:
 Convenir con los integrantes.
 Aclarar el papel del facilitador.
De iniciación del convenio.
Nosotros, los que afirmamos, acordamos según las reglas para administrar por nosotros
mismos el grupo de (nombre del equipo) en el día de___ de ____de 20 , etc.…

23. 5) Inspección periódica del funcionamiento y ajustes al convenio con el facilitador;
disposición al cambio.
6) Contar con programas permanentes de capacitación y adiestramiento. 7)
Establecer un programa de recompensas a los logros.
7) Establecer un programa de recompensas a los logros
Actividad 3
Las competencias técnicas son capacidades que se pueden enseñar a alguien y que son
fáciles de cuantificar y son fáciles de reconocer para un empleador.
Por otro lado, las capacidades blandas son destrezas subjetivas que son mucho más difíciles
de cuantificar y se relacionan con la forma en que nos relacionamos e interactuamos con
otras personas.
Expón dos capacidades blandas que consideres que deben poseer los integrantes de un
equipo de alto rendimiento. Explica por qué las seleccionaste y retroalimenta el trabajo de
al menos dos compañeros, de manera respetuosa siempre
CONCLUSIONES:
¿Para qué sirve conocer los grupos de trabajo? ¿Cuál es la importancia de la
dirección de los grupos?
Un conjunto de personas que trabaja junta no es un equipo de trabajo. Para que se dé, tiene
que reunir una serie de condiciones, como tener un objetivo común por el cuál trabajar, que
exista una comunicación sincera que fomente la confianza y el apoyo mutuo.
Trabajar en equipo nos proporciona una serie de ventajas: distribuir mejor el trabajo, dirigir
y supervisar el trabajo, tomar decisiones consensuadas y buscar soluciones a los problemas
entre todos, manejar y transmitir mejor la información, compromiso de todos los miembros
del equipo.
Las técnicas de trabajo en grupo son instrumentos que ayudan, entre otras cosas, a alcanzar
los objetivos que el grupo se ha propuesto.