1. Borrador
GUÍA ESTRATEGIA DE SALIDA
Índice
Introducción
• Por qué y para qué esta guía
• Algunos elementos teóricos sobre la estrategia de salida
Fase 1: Planificación de la Salida
Análisis de la situación
1.1. Componentes del proyecto: indicadores de partida y evolución
1.2. Protagonismo de la contraparte
1.3. Conocimiento de los actores en el contexto
1.4. Componente comunitario
Fase 2: Elaborar el Plan de Salida
2.1. Constituir el Comité de Salida con la contraparte y entidades
relacionadas con el proyecto
2.2. Líneas para reforzar la integración y transferencia del proyecto
2.3. Componentes y actividades
2.4. Elaboración (por parte del comité de salida) del Planning: Actividades
/Responsables / Fechas
Fase 3: Implementación de la salida
3.1. Compartir, explicar y aprobar el Plan de Salida con la contraparte y otros
agentes relacionados con el proyecto
3.2. Actividad del Comité
• Metodología de las reuniones
• Reuniones del comité
• Informes de seguimiento de las reuniones
3.3. Cierre logístico y administrativo
• Bienes materiales
• Archivo histórico
• Cierre administrativo
• Recursos humanos
Resumen practico de las fases 1, 2 y 3
Fase 4: Evaluación final de impacto
4.1. Lecciones aprendidas y recomendaciones
4.2. Conclusiones

2. Introducción: Por qué y para qué de la guía
Esta guía quiere ofrece orientaciones generales para que el cierre de un
programa/proyecto de cooperación se realice lo mejor posible teniendo en cuenta la
misión de la asociación y teniendo en cuenta las normas y procedimientos
establecidos por Médicos del Mundo.
Es importante señalar que esta guía será de ayuda al cierre de proyectos de medio y
largo plazo de desarrollo. No es aplicable en emergencias, aunque hay principios que
se comparten. Además se refiere a cierre de proyectos que implican también la salida
del país.
Entendemos por programa/proyecto no una unidad de financiación, sino el plan de
trabajo de medio-largo plazo en una zona geográfica determinada y con unos objetivos
establecidos.
El objetivo de la estrategia de salida se centra en aumentar las posibilidades de
sostenibilidad de los resultados del programa. Esto significa que se pretende conseguir
el mayor grado de integración en las estructuras sanitarios, educativa y comunitarias
en todas las intervención que realizamos.
Esperamos que esta guía sirva para una orientación clara y sencilla al equipo del
proyecto (dirigido hacia el/la coordinador/a y al resto del equipo, tanto expatriado como
nacional), para facilitarles los procedimientos necesarios en la parte programática y
estratégica de la salida con las contrapartes y las poblaciones destinatarias del
proyecto. Se trata de planificar la estrategia de salida desde el punto de vista de la
coordinación del proyecto y también la parte logística y administrativa del cierre.
La preparación para el cierre de un proyecto debe comenzar, en realidad, desde el
inicio. La mirada y la intención de realizar proyectos sostenibles están presente desde
la misma redacción, cuando se pretende realizar proyectos de apoyo para el desarrollo
y no para una mera asistencia o sustitución de servicios.
Un proyecto tiene un ciclo de vida; con un comienzo, un desarrollo y un fin; y aunque
es cierto que frecuentemente se conceden extensiones de financiamiento y prorrogas,
esto no nos puede hacer pensar a ninguno de los agentes involucrados que nunca nos
iremos del terreno. En este sentido es importante la negociación inicial con las
contrapartes, definir la magnitud temporal y espacial (es decir dónde podemos trabajar
juntos, durante qué tiempo, y en respuesta a qué análisis, es una responsabilidad que
debe ser compartida).
La guía está estructurada en cuatro fases además de este capítulo introductorio en el
que se pretende ofrecer un recorrido sobre los distintos enfoques en relación a las
estrategias de salida, y situar claramente el objetivo de la Salida. La primera fase
aborda el análisis y estudio del avance del proyecto, contextos y resultados esperados;
la segunda fase se centra en la elaboración del plan; la tercera trata la puesta en
marcha de este plan, Y para finalizar, cuarta fase de evaluación, recogida de
aprendizajes y evaluación del impacto transcurrido un tiempo después de la salida.
Esta guía nace con vocación de mejorar, es decir, esperamos recoger lecciones
aprendidas y recomendaciones tanto sobre el diseño de la misma como sobre el
contenido, o la implementación de la estrategia de salida. Para ello este formato Wiki
de la guía nos permitirá ir ampliando y mejorando cada uno de estos apartados. Ya
que entendemos que el mayor aprendizaje práctico proviene de nuestra propia
experiencia. Desde este momento te invitamos y agradecemos tu implicación en este

3. documento, enviándonos cualquier aportación o comentario que te parezca de utilidad
para personas que como tú estáis implicadas de una u otra manera en el cierre de un
proyecto de cooperación para el desarrollo.
Elementos teóricos sobre las estrategias de salida
Para la realización de este recorrido se han tenido en cuenta algunos documentos
teóricos y metodológicos 1 2 3 4 que entendemos son los de mayor relevancia en el
mundo de la cooperación para el desarrollo.
En términos generales podemos decir que hay tres enfoques sobre la estrategia de
salida:
1 Enfoque de reducción (Phasing down)
Las actividades del proyecto se van reduciendo poco a poco; esta reducción de
actividades desarrolladas no corresponde siempre con la reducción de beneficios
para la población meta.
2 Enfoque de salida (Phasing Out)
Este enfoque tiene lugar cuando el donante o la ONG receptora sale de un
programa sin transferirles el proyecto a las autoridades locales o contraparte/s
nacionales. En la mejor situación, significa que los servicios rendidos a las
comunidades ya no se necesitan; en la situación peor significa que los beneficios
adquiridos durante el desarrollo del proyecto se paralizan una vez este acaba.
Este enfoque refleja una relación de dependencia, que se traduce en que cuando
los actores externos salen del programa se paraliza los servicios.
3. Enfoque de transición / transferencia (Phasing Over)
Este enfoque se desarrolla de forma progresiva y esta diseñado para que la/s
contraparte/s puedan adquirir la experiencia, los medios técnicos, financieros y
logísticos necesarios para poder seguir ofreciendo los mismos beneficios a sus
comunidades. En este escenario, las actividades pueden ser mantenidas al mismo
nivel (donaciones, supervisiones, apoyo técnico a las comunidades, etc.) o ser
reducidas.
Este enfoque, pone el énfasis en el empoderamiento institucional y/o de la
sociedad civil (capacity building) Se pretende que los servicios puedan seguir
dándose a las comunidades, con una gestión local. La idea es que los actores
locales tengan los recursos necesarios para ofrecer servicios de calidad y
continuos, permitiendo a los actores locales controlar los procesos que afectan a
sus vidas.
Para planificar una estrategia de salida es necesario identificar desde el comienzo
del programa, las instituciones que trabajan en la zona, sus capacidades y
1
Hello, I Must Be Going: Ensuring Quality Services and Sustainable Benefits through Well-Designed Exit
Strategies, October 2002, Beryl Levinger and Jean McLeod, Education Development Center, Inc.
Center for Organizational Learning and Development (COLAD)
2
What We Know About Exit Strategies, Practical Guidance For Developing Exit Strategies in the Field, C-
SAFE Regional Learning Spaces Initiative, September 2005, Alison Gardner, Kara Greenblott and Erika
Joubert
3
A Practice Review of UNESCO’s Exit and Transition Strategies, Nick Davis and Meenakshi Sankar,
October 2006
4
Program Graduation and Exit Strategies: Title II Program Experiences and Related Research, FANTA,
Beatrice Lorge Rogers and Kathy E. Macías, April 2004

4. resultados, y no solamente centrarse en los aspectos programáticos del proyecto.
En este escenario, la estrategia de salida es llevar cada vez mas resultados y
procesos bajo el control de las poblaciones afectadas; para que ellas decidan
sobre el futuro del proyecto, antes o una vez acabada la presencia de la
ONG/donante. Para ello se suele desarrollar un plan de salida en conjunto con la/s
contraparte/s del proyecto para que sigan con la implementación de actividades y
para dar respuestas a las necesidades de las poblaciones atendidas.
Médicos del Mundo apuesta por este tipo de enfoque de transferencia, pretende
asegurarse la transición realizada con las autoridades y los actores locales. Un
medio ideal para ello es la incorporación en los Planes de los Distritos en relación
con los departamentos en los que trabaja y asumir sus indicadores (no crear otros
en paralelo). Las comunidades representadas deben estar involucradas desde el
principio a través de las estructuras ya existentes y su voz se debe escuchar en los
procesos de planificación.
La exposición de estos tres enfoques de manera estanca no quiere de decir que en
ocasiones el cierre de un proyecto, requiera pasar por varias de estas fases. Por
ejemplo, desde un enfoque de transferencia a las contrapartes locales podemos
pasar por una fase de reducción de actividades. Pero en general un enfoque de
transferencia supone más un cambio en el tipo de actividades, aumentan las que
tiene que ver con planificación y disminuye la puesta en marcha de actividades,
especialmente en las fases de cierre.

5. Fase 1: Planificación de la Salida
La estrategia de salida se diseña desde el inicio, cuando se define la entrada
en el proyecto; al menos deben quedar establecidos los tiempos de trabajo en
la zona, los componentes y metodologías de trabajo en las que se identificarán
las estructuras sociales de la zona y la forma de trabajar junto a ellas.
Por la experiencia en el terreno podemos decir que es necesario planificar la
salida al menos un año antes del final del proyecto, con la intención de
garantizar la sostenibilidad y reforzar los principales componentes y
compromisos de la misión de Médicos del Mundo. Se trata por tanto de realizar
un pequeño análisis de la situación del proyecto y el contexto, un año antes de
terminar el proyecto/programa, evaluar qué componentes habría que reforzar,
definir unas actividades, para llegar a los resultados deseados.
La fase de planificación de la salida durará aproximadamente dos meses, y la
ejecución se desarrollará a lo largo de los 8 meses restantes. La evaluación del
impacto se realizaría transcurridos de seis meses a un año después de dejar el
país/proyecto.
1. Análisis de la situación:
1.1. Componentes del proyecto: indicadores de partida y de evolución
El primer paso es evaluar el recorrido realizado en la vida del proyecto, el punto donde
estamos y el camino que queda por recorrer. Para eso, hay que tener en cuenta los
indicadores de partida, de evolución y los resultados alcanzados hasta el momento
teniendo en cuenta el marco lógico del proyecto/programa. Para realizar este análisis
lo mejor será abordarlo en conjunto con la/s contrapartes/s del programa, para
involucrarlos en el proceso de transferencia o traspaso desde el inicio.
Esta evaluación de cada uno de los componentes y resultados del proyecto nos
permite saber cómo hemos progresado en la realización de los objetivos, donde se
han producido las mayores dificultades o barreras y los logros. En función de esta
evaluación debemos planificar los pasos siguientes, para decidir cuáles son los
componentes que el proyecto quiere mantener después de su cierre; cuales son
sostenibles para las contrapartes, cuales benefician a las comunidades y cuales se
pueden llevar a cabo sin la presencia de MdM y como modificar y adaptar los otros. En
este proceso debemos tomar en cuenta los indicadores que maneja la contraparte y/o
ampliarlos a otros consensuados con ésta.
1.2. Protagonismo de la contraparte
Es esencial destacar el papel, y a su vez el protagonismo y el liderazgo de la/s
contrapartes/s a lo largo del proyecto y en la actualidad, en la fase de preparación del
cierre del programa.
Sin una participación activa de la/s contraparte/s del proyecto y de los actores locales,
de la sociedad civil y de la comunidad misma, el programa desarrollado por MdM no
tendrá seguimiento ni sostenibilidad.

6. Es muy importante desde el inicio identificar o buscar a contraparte/s local/es que
puedan dar sostenibilidad a las acciones empezadas y desarrolladas por el programa
que emprenda Médicos del Mundo. Pero una vez en esta etapa nos interesa evaluar el
grado de protagonismo real y potencial de la contraparte con la que hemos venido
trabajando.
El desarrollo de las capacidades organizacionales y humanas locales;
Cada vez mas, las ONGs están integrando el desarrollo de competencias de las
contrapartes y otros agentes locales dentro de sus programas de desarrollo. El
desarrollo de competencias se entiende como el empoderamiento para dirigir los
procesos de desarrollo que afectan a las mismas comunidades, y la capacitación de la
sociedad civil. Ésta es la mejor forma de asegurar la sostenibilidad y mantener los
resultados alcanzados a largo plazo.
Una estrategia de salida global tendrá que pensar en las capacidades
organizacionales de las instituciones y hacer una evaluación de ellas.
Cambio de relación después de la salida del proyecto;
Cuando terminan los proyectos, las relaciones entre las instituciones y organizaciones
no tienen porque terminar también. El donante/ONG deberá asegurarse de su papel
de consultor para promover la continuación del programa en su ausencia, permitiendo
a las organizaciones mantener sus relaciones. Lo interesante en una situación ideal
será que la ONG no sea mas el líder sino un colega o un “mentor”.
1.3. Conocimiento de los actores en el contexto
En el análisis del contexto, se analizará quién es quién en la región, distrito o país
donde se trabaja en función del alcance del proyecto/programa. Este conocimiento de
las formas de organización y representación, permite definir los espacios en los cuales
MdM podría participar, como planes estratégicos, a nivel local, regional o nacional; así
como en la elaboración de los presupuestos e indicadores de salud y desarrollo. Todo
ello es parte importante de la estrategia de salida.
Siempre existen otros actores además de nuestra contraparte identificada al inicio del
proyecto. Probablemente a lo largo del mismo habremos contactado con otros agentes
cuyo trabajo o vocación coincida con los objetivos del proyecto. Pueden ser
instituciones, asociaciones miembros de la misma comunidad, o voluntarios. Todos
ellos actores importantes para tener en cuenta en este momento, pues será necesario
hacer un repaso exhaustivo para valorar en esta etapa cómo podríamos apoyarnos en
ellos para trabajar la sostenibilidad del programa/proyecto.
Una salida deberá incluir la participación activa de actores del sistema privado y
publico para empujar los logros del programa, incluso cuando estos actores externos
jueguen un papel menos prominente. La idea es también reforzar las relaciones entre
los actores locales presentes en el contexto.
El éxito de una estrategia de salida reside en el sentido de propiedad del programa por
la comunidad y los actores locales quienes estarán encargados de llevar a cabo las
actividades. Desarrollar el sentido de responsabilidad es esencial para que las
actividades sean sostenibles. Una buena comunicación con las poblaciones y
autoridades locales es necesaria para empezar este sentimiento de responsabilidad.

7. 1.4. Componente comunitario
Se trata de realizar un análisis sobre las estructuras comunitarias existentes, qué
capacidades y qué potencialidad tienen para evaluar la posibilidad de ofrecerles apoyo
técnico y logístico antes de salir.
La estrategia de salida necesitara tener muy claramente identificados los beneficios
que se quieren ofrecer a la comunidad; con resultados y metas a alcanzar.
2. Elaborar el Plan de Salida
2.1 Constituir el Comité de Salida con la contraparte y entidades
relacionadas con el proyecto
La planificación de la salida permite a los actores locales y externos prepararse y
disponer de manera visible de los resultados esperados al finalizar el proyecto y de las
competencias y responsabilidades para cada uno de los actores locales/nacionales.
Todo ello se reflejará en un cronograma en el que estén definidas todas las
actividades, los resultados esperados y todo ello definido en un plazo de tiempo
determinado y con responsables adjudicadas para cada una de las tareas y fases.
El Plan deben elaborarlo las partes involucradas en la sostenibilidad futura del
proyecto, para ello se establece el comité de salida, integrado por la contraparte, el
equipo de coordinación/técnico de MdM y otros actores relevantes implicados en el
desarrollo directo del programa, en sus actividades diarias. Este comité estará
encargado de elaborar el plan, darle seguimiento y asegurarse del buen desarrollo del
mismo.
Este comité puede re-constituirse sobre un comité existente (por ejemplo si existe ya
un Comité Técnico consultivo - Technical Advisory Committee) No es necesario crear
siempre un nuevo comité, además esto podrá evitar perder tiempo en la constitución
de un nuevo comité y facilitar la selección de los miembros participantes.
Los términos de referencia de este comité, sea existente o nuevo, deberán quedar por
escrito y se reflejan en el cronograma mencionado. Se deberán especificar los poderes
y las decisiones tomadas por este comité.
El comité tiene tareas y actividades especificas a realizar, tales como:
• Asegurar el establecimiento y el buen funcionamiento del plan de salida;
• Proveer asistencia técnica en la elaboración y la realización del plan de salida;
• Darle sinergia a los datos recogidos y analizarlos;
• Monitorear y evaluar el plan de salida y realizar los cambios necesarios para
llevarlo a cabo;
• Asegurar a través de lobby la integración del programa por parte de las
contrapartes;
• Trabajar en la identificación de sistemas de donaciones existentes o posibles
(para aquellos componentes y/o actividades de más dudosas sostenibilidad, el
Comité será el encargado de buscar nuevos socios, ONGD que puedan cubrir
esta necesidad)
Se pueden desarrollar y especificar todavía más el papel del comité.

8. 2.2. Líneas para reforzar la integración y transferencia del proyecto
La pregunta que nos debemos hacer después del análisis de la situación es si los
beneficios adquiridos por el programa/proyecto se pueden mantener sin el desarrollo
de las actividades que realiza Médicos del Mundo. Si no es el caso, el foco reside en
quien/es puede/n mantener estas actividades, y con qué recursos. Es decir se trata de:
Tomar la decisión de definir qué actividades/componentes del programa deben
mantenerse y cuáles pueden terminar.
Es necesario priorizar los elementos clave del programa/proyecto. Una reducción del
apoyo en un componente del proyecto puede necesitar un empuje en otra actividad
clave temporalmente.
La movilización de recursos/medios locales y externos;
En una situación ideal, los actores locales deberían haber planificado desde la puesta
en marcha de un programa/proyecto, la movilización de recursos adecuados para
mantener la calidad de los servicios prestados, una vez que la entidad donante se
haya retirado.
Los esfuerzos para movilizar recursos serán mas exitosos cuando se coordinan con
otros elementos de la estrategia de salida; por ejemplo, capacitar en la búsqueda de
financiamientos y vincular a las organizaciones locales entre si y con actores
internacionales de desarrollo.
En función de la naturaleza del proyecto/programa, si es un proyecto de
fortalecimiento de las instituciones existentes o de desarrollo propio de actividades, las
líneas a reforzar podrán ser diferentes.
De forma general, las líneas serán las siguientes:
1. Reforzar la comunicación con las contrapartes (reuniones, cartas, cronogramas
y otra documentación necesaria y útil) para transferir el programa y aumentar
su protagonismo;
2. Integración de los componentes del proyecto dentro de las supervisiones y
actividades de rutina de la contraparte, (planificación de supervisiones,
talleres, etc.,)
3. Sistema de donaciones (para medicamentos y otros insumos) y otros
materiales,
2.3. Componentes y actividades
La particularidad de cada proyecto determinará el listado de componentes y
actividades sobre los que habrá que trabajar en la salida.
Como ejemplo, se citan algunas actividades en las que se podría participar para
tratar de asegurar la sostenibilidad del proyecto y el protagonismo de la comunidad
en su propio desarrollo en el sector salud:
• Colaborar en la elaboración de presupuestos del Ministerio de Salud y/o de
otras contrapartes del proyecto, a nivel nacional, regional o local;
• Participación activa en los planes de salud, a nivel nacional, regional o local;
• Participación en los sistemas de registro y recogida de datos;
• Gestión de medicamentos;
• Sistema de búsqueda de financiación y donaciones;

9. • Planes de formación; talleres, cursos etc.
• Sistema de supervisión médica;
• Supervisión de actividades comunitarias;
• Gestión de voluntarios de salud, voluntarios comunitarios;
• Impulso de las capacidades de los diferentes actores involucrados (jóvenes,
mujeres, sociedad civil)
Cada componente tendrá su propia metodología y sus varios pasos a seguir para
reforzar e integrar las principales actividades dentro del propio cronograma de
actividades y de los planes estratégicos de salud.
Componentes de tipo logístico-administrativo:
La logística permite el funcionamiento físico de la misión: donaciones, transportes,
inventarios.
Una vez que las tareas de logística han concluido, es cuando las tareas de
administración tales como terminación del contrato de los empleados, cierre de los
contratos de alquiler pueden tener lugar, continuando así con el proceso del cierre
administrativo oficial de la misión.
La parte financiera: pago de salarios del ultimo personal trabajando, etc. Y de
hecho, las finanzas son la última parte que se lleva a sede.
SERIA MUY UTIL DESARROLLAR UN POCO MÁS CADA UNO DE ESTOS
COMPONENTES Y DAR UN SERI DE INSTRUCCIONES CREO QUE ESTO
ES LO QUE ESTA HACIENDO ANGELO Y ROSI
2.4. Elaboración (por parte del comité de salida) del Planning:
Actividades /Responsables / Fechas
Esta fase de planificación de las actividades con sus responsables y fechas es
esencial para llevar a cabo de forma operacional la estrategia de salida de un
proyecto. Para su elaboración se tendrá en cuenta los pasos anteriores (líneas a
reforzar, componentes y actividades).
Se recogen en una tabla por columnas :
Los componentes del programa con sus actividades, la situación actual del proyecto, el
presupuesto (sostenibilidad económica) y por fin la forma (como, cuando, etc.) de
transferir este componente a la contraparte local (sostenibilidad técnica).
El siguiente esquema puede ser de utilidad para recordar las fases y las preguntas con
sus actores y responsabilidades:
Actividad Quién se Cuándo Cómo se va Cuáles son los Quién Cuál es el
de salida encargará en el ciclo a indicadores hará el coste de
de esta del monitorear? para monitorear monitoreo esta
actividad? programa la realización de y actividad?
se hará esta actividad? cuando?
esta
actividad?

10. 1.
2.
La matriz resultante deberá vincularse en sinergia con el cronograma corriente de
resultados y actividades seguidos por el programa. También se puede considerar
integrar directamente este cronograma en las propias actividades desarrolladas por el
programa/proyecto, con ello obtendremos un plan de salida integrado en la misma
planificación del programa.
Tomaremos para ilustrarlo el ejemplo vivo de un trabajo de estrategia de salida en
Karatu, Tanzania.
En la tabla siguiente, realizada en conjunto con la/s contraparte/s del proyecto, se
anotan los pasos a seguir y se van rellenando en la tabla, por componente del
proyecto, previamente acordados en conjunto. Las tareas de transferencia y la
sostenibilidad técnica a las cuales se están refiriendo en la tabla son elementos
esenciales a desarrollar y aprobar con las contrapartes a la hora de planificar la salida
de MdM.

11. Exit Strategy. Technical and Economical Transfer and Sustainability
Component. To improve the access of the HIV patients to a quality ARV therapy and improvement the follow up of HIV patients
DHMT and Médicos del Mundo
BUDGET BY ITEMS TO HOW and WHEN TO ORGANIZE
INCLUDE IN THE CCHP OF THE TRANSFER OF THE PROGRAM
Component ACTIVITIES KARATU DISTRICT (MdM/DMO) TO THE LOCAL AUTHORITIES
(July 2007 – June 2008) (TASKS)
CURRENT SITUATION (Economical Sustainability) (Technical Sustainability)
To improve the access of the 1. Weekly OJT at the MdM is participating as consultants 1. Reagents for CD4 Counter Machine 1. Weekly OJT at the CTC Clinic.
HIV patients to a quality CTC Clinic. Analysis at CTC Clinic every Tuesday, 639,600 Tsh per month * 12 months =
ARV therapy and 1.1. Quarterly supervisions from RMO.
of the situation at the giving technical advice to the CO 7,675,200 Tzs (Total cost per year)
Report System (Moruo)
improvement the follow up of CTC Clinic. working them and trying to improve
HIV patients at Karatu the general management at CTC. 7,675,200 Tzs donated by EGPAF, 1.2. CTC integrated in the routine works
Problems and included in the Agreement signed with of DHMT (Integrated supervisions).
District Challenges to face. Group Sema na Jamii was created KLH ?? (Moruo)
with the support of KLH. Every 1.3. Monthly supervisions and economical
Tuesday is done a meeting in our support from EGPAF (5 years plan). Plans
Community Centre and monthly is and Reports from EGPAF (Manu)
done a General meeting with the 1.4. Regularly meetings and Handover
participation of CO from KLH and between MdM , KLH, DACC and EGPAF.
MdM. Sema na Jamii was register (Inés and Manu)
as CBO and have received the
support of TACAIDS for next three 2. CTC Monthly Meetings.
months.
2.1. CTC Coordinator will be the responsible
Monthly meetings of CTC to coordinate the CTC Task Force since July
Stakeholder meeting with the 2007, and also he must prepare the Agenda
participation of KLH, MdM and and Minutes of these meetings and distribute
DMO. In the last 4 months, the among the stakeholders. (Inés)
participation of members from
DMO is not very regular and it is 3. Quote, purchase and distribution of
needed more regularity to achieve reagents for CD4 Counter machine.
the important challenges we are 3.1. Plan and Budget of EGPAF for this year.
facing. (Inés and Manu)
3.2. Quotation, request and distribution
system of reagents by CTC Coordinator.
2. CTC Monthly Elaboration of a simple protocol,
Meetings. Monthly presentation and distribution to the
participation in the Pharmacist, Lab. Technician and CTC

12. CTC Group with Coordinator of KLH. Follow up (Inés)
members of Karatu
Lutheran Hospital, 3.3. Quotation, request and distribution of
CTC Clinic, MdM CD4 reagents from DHMT to NACP through
and CHMT. MSD (Moruo)
4. Supportive group of PLWHA.
3. Quote, purchase and 4.1. Space for meetings. DMO or CPAR
distribution of could provide to the group a space to hold
reagents for CD4 regular meetings (Sandewa and Manu)
Counter machine. 4.2. Economical support must be guaranteed
with the support from SACCOS, RFA,
CPAR, MdM (income generating activities)
(Manu and Joseph)
4.3. Technical support from CTC
Coordinator in the Quarterly Meetings for
Supportive Groups included in the Proposal
4. Supportive group of of EGPAF (Berna and Inés).
PLWHA. MdM will guarantee the links with all these
organizations before the Departure to
continue the capacity building and training.
4.4. Meeting between Sema na Jamii,
CHMT, CDCO and MdM members needed
to analyse the future collaboration (Berna
and Sandewa).
The deadline for the transfer of each
activity and budget included in this
component is 30th of June 2007.
La tabla siguiente enmarca los pasos a realizar para llegar a una sostenibilidad por parte de la contraparte; se describen los siguientes
elementos: Componente, actividades vinculadas con este componente, tareas para garantizar la transferencia, protocolos, responsabilidades y
tiempo limite para empezar la transferencia y poner en marcha el sistema de monitoreo.

13. Sustainability and transfer of the HIV project to local authorities 02/02/2006
DHMT and Médicos del Mundo
DEADLINE TO
TRANSFER AND
Component ACTIVITIES TASKS TO GUARANTEE PROTOCOLS RESPONSIBLES COMMENCE OF
THE TRANSFER MONITORING
SYSTEM
To improve the 1. Weekly OJT at the CTC Clinic. 1. Quarterly supervisions from RMO. Use the Drug Request 1. Inés, Mzirae, Kimario, 1. December 2007
access of the HIV Analysis of the situation at the CTC Protocols to the request Moruo.
patients to a quality Monthly supervisions from EGPAF and distribution of CD4 2. “
Clinic. Problems and Challenges to (monitoring and evaluation).
ARV therapy and face. test to MSD from DHMT 3. July 2007
improvement the Handover from MdM to KLH and (DACC) 3. Manu, Makyao,
follow up of HIV 2. Monthly participation in the CTC EGPAF. Moruo. 4. December 2007.
patients at Karatu Group with members of Karatu
District Lutheran Hospital, CTC Clinic, MdM CTC integrated in the routine works 4. Inés, Mzirae, Kimario,
and CHMT. (Integrated supervisions). Moruo.
3. Quote, purchase and distribution of 2. CTC Coordinator will be the 5. Manu, Moruo,
reagents for CD4 Counter machine. responsible to coordinate CTC Task Elifrida.
Force since July 2007.
4. Supportive group of PLWHA.
3. EGPAF will be the responsible to
provide regularly CD4 Reagents to
KLH. They will guarantee the short and
medium term provision. Then, CHMT
will request it directly to Ministry of
Health through the CHBP.
4. DMO will provide to the group with a
space to meet; economical support will
be guarantee with the support of
SACCOS and RFA; technical support
from CTC;
MdM will guarantee the links with all
these organizations before the Departure
to continue the capacity building,
training and registration process.
Meetings between Sema na Jamii,
CHMT, CDCO and MdM to analysed
the future collaboration.

14. Fase 3: Implementación de la salida
3.1. Compartir, explicar y aprobar el Plan de Salida con la contraparte y
entidades relacionadas con el proyecto
Esta fase es imprescindible para llevar a cabo la estrategia de salida. El plan de salida
será elaborado y firmado en conjunto entre los actores MdM, contrapartes, y otros
agentes involucrados en el proyecto.
Una vez elaborado el primer borrador, se deberá compartir con las contrapartes y
otros agentes involucrados, en esas sesiones se deberá tener en cuenta el nivel
formativo de todos los convocados para garantizar la buena comprensión y su
participación. Se recomienda el uso de técnicas típicas de de educación popular, como
posters, tarjetas y crear un espacio de confianza que favorezca la participación.
3.2. Actividad del comité
• Reuniones
Se sugiere que este comité se reúna por lo menos una vez al mes en el ultimo año del
programa; al acercarse el cierre efectivo del programa (seis meses antes) se puede
reunir cada dos semanas más adelante si se considera necesario.
Los participantes en estas reuniones seguirán un cronograma detallado de los pasos
de la salida y registrarán toda la evolución del proceso de transferencia.
• Metodología de las reuniones
La metodología de estas reuniones será acordada entre los miembros del comité,
incluyendo una revisión sistemática del cronograma de trabajo de la estrategia de
salida y el monitoreo de los resultados y actividades llevados a cabo para asegurar la
sostenibilidad del programa.
La colección y el análisis de datos cuantitativos y cualitativos en el terreno (a través de
visitas de seguimiento y/o de herramientas) permitirá el monitoreo y la evaluación del
proceso de traspaso por este comité.
Si no fuera hecho anteriormente o adaptado al seguimiento de actividades de
transferencia, se deberá considerar el desarrollo de herramientas nuevas con sus
indicadores, para medir los avances del proceso.
Crees que se deberían poner Ejemplos de herramientas e indicadores a utilizar para la
colección de datos? Si, me parece muy bien incluir herramientas de seguimiento y
monitoreo de actividades
• Informes de seguimiento de las reuniones
Estos informes se elaboraran a través de las actas tomadas por el secretario del
comité en cada sesión. Anotaran los resultados y el seguimiento del alcance de los
objetivos del programa en su fase de transición, deberán justificar los retrasos y
cambios de estrategia, y servirán de prueba y de referencia para el futuro, para la
contraparte local llevando a cabo el programa.

15. 3.3. Cierre logístico y administrativo
La preparación para el cierre de Misión y la consecuente salida de Médicos del Mundo
del País, requiere llevar a cabo un cierre palautino y progresivo no solo de las
actividades sino de las infraestructura y los bienes que nos han permitido desarrollar
nuestra labor. Especial atención habrá que dedicar a los Recursos humanos
nacionales que nos han acompañado en el país. La documentación legal emitida y
producida a lo largo de nuestra permanencia en el territorio también va a requerir
estudio y cuidado en su tratamiento.
En la medida de lo posible, la planificación del Cierre se iniciará con la máxima
antelación posible y por lo menos con 12 meses antes de la fecha de finalización de
los fondos disponibles para el proyecto en ejecución.
En las líneas que siguen, se detallan a grandes rasgos los aspectos a considerar para
el cierre. Estos aspectos serán abordados, trabajados y consensuados con el Desk y
los técnicos de Sede Central pertinentes.
A) CIERRE ADMINISTRATIVO
El primer paso para planificar el Cierre de Misión es informarse (posiblemente
contando con los servicios de un asesor legal) sobre cuales son los pasos necesario e
imprescindibles para formalizar administrativamente nuestra Salida del País.
• Si estamos inscritos en algún registro nacional de Organizaciones/empresas
extranjeras que trabajan en territorio nacional (Min. Exteriores; Min. Trabajo.
Min. Salud), habrá que conocer y llevar a cabo aquellos trámites que lleven a
declarar el cierre de actividad y que este hecho se refleje en documentos
públicos oficiales.
• Habrá por otro lado que tener información y planificar como ir cerrando los
contratos de suministros de servicios contratados (luz, agua, teléfono,
alquileres, seguros, cuentas bancarias, subscripciones a prensa local, etc.)
para que no nos dejemos ninguna cuenta o contrato que con el pasar del
tiempo genere compromisos financieros o intereses que nos puedan repercutir
una vez se haya producido la salida definitiva del país.
B) RRHH...(quizás lo mas doloroso de una salida)
Hay que notificar a los y las trabajadoras, con la máxima antelación y prudencia
posible, la fecha de fin de proyecto, el cierre de Misión y la salida de Médicos del
Mundo del País.
Para abordar con seriedad y sin espacio para la improvisación la interrupción de la
relación laboral con el personal nacional, será fundamental poder contar con la ayuda
y el asesoramiento de un experto en materia laboral en el país; Es por ende
imprescindible trabajar con antelación el estudio caso a caso de la trayectoria,
contratos y antigüedades de cada trabajador/a para determinar las indemnizaciones
pertinente y ajustadas a las leyes locales. Esta planificación facilitara el calcular real de
todos los costes salariales imputables al proyecto en ejecución.

16. El Ministerio de Trabajo y/o el órgano competente, tendrán que tener constancia,
dentro del marco legal de cada país, del cese de la relación laboral.
En una segunda fase será así mismo pertinente, elaborar cartas de recomendación
por cada trabajador/a e inclusive presentar un escrito a la OTC y a otras ONGs en el
territorio, presentando e indicando las capacidades profesionales del trabajador/a y los
conocimientos adquiridos con el trabajo desarrollado con Médicos del Mundo.
C) BIENES MATERIALES:
Todos los bienes deberían de estar inventariados según indicaciones marcadas en el
enlace siguiente: http://guia-pais-
medicosdelmundo.wikispaces.com/file/view/5.1.3+modelo+seguimiento+INVENTARIO.xls/75635807
En cualquier caso será importante tener unos inventarios que nos permitan discriminar
los bienes adquiridos con cargo a presupuesto de financiera pública y por otro lado los
bienes adquiridos con Fondos Propios.
Los bienes adquiridos con financiación publica, deben de ser donados a la contraparte
local y/o a los beneficiarios (ministerio de salud a nivel central/ ministerio de salud a
nivel provincial/ distritos de salud/socio local no publico). Empezar con antelación el
análisis de destino de los bienes, nos ayudará a poder asignar cada cosa donde mas
se pueda necesitar en situ y midiendo las relaciones con las instituciones locales.
Los bienes adquiridos con fondos propios (que fundamentalmente tendrían que ser
mobiliario e insumos para casa y/o oficina) también tendrán que estar inventariados y
para ellos también habrá que asignar un destino final. Al respecto, las formulas
pueden ser varias:
a) donar todo a la contraparte/socio local/beneficiarios
b) vender los bienes y devolver los ingresos a Sede Central.
c) vender los bienes para luego adquirir bienes mas apropiados y útiles para donarlos
a su vez a la contraparte/socio local/beneficiarios)
d) Otras formulas...teniendo en cuenta la idiosincrasia del país, contexto y relaciones
institucionales.
En cualquier caso, antes de hacer efectiva la entrega, será imprescindible remitir al
Desk la propuesta de donación de todos los ítems y esperar el visto bueno.
El Certificado de Donación y Entrega (ver cap 5.1 de esta guía) será emitido para
poder tener constancia de donde se han donado los bienes y asimismo desvincular
nuestra responsabilidad sobre estos.
B) ARCHIVO HISTÓRICO
En una primera fase habrá que elaborar una relación de la documentación que se ha
ido guardando (Ej.: copia de contabilidad desde-hasta, contratos de trabajo del
personal local, contratos de servicios, encuestas CAP, recorte de prensa, etc.....)
Dependiendo con las necesidades del país y de la Misión se valorara conjuntamente
con el Desk lo que se destruirá y lo que se repatriara para el archivo definitivo en Sede
Central.
Para la destrucción es oportuno sondear quien en el país ofrece servicio de
Destrucción Confidencial de Documentación respetando el medioambiente.
Toda esta información esta disponible en el siguiente link
http://guia-pais-medicosdelmundo.wikispaces.com/cierre+y+apertura+de+proyecto

17. Resumen practico de las fases 1, 2 y 3
De forma general, las fases a seguir serán las siguientes:
1 Revisión del cuadro lógico del programa
Análisis de situación por componente y actividad del programa.
2 Definición de la estrategia de salida
Se puede hacer a través de reuniones o de talleres, con la participación activa de la/s
contraparte/s principal/es del proyecto.
Aquí se identificaran las varias tareas y asignaran responsabilidades, metodología de
seguimiento, presupuesto y cronograma (fechas).
3 Organización de un comité de seguimiento (steering comittee)
Este comité debe responsabilizarse de la transferencia y de la integración del proceso
de la salida. Este comité tendrá que llevar representantes de la/s contraparte/s y de
MdM. También tendrá que trabajar en base a un cronograma y reportar sobre el
seguimiento dado al proceso.
4 Integración de MdM en los planes de salud y/o comunitarios
Cuando nuestra contraparte sea una institución publica y cuando sea una asociación
del mismo modo deberían tener encuenta sus planes y estrategias.
Participación e integración para incluir los componentes del programa y sus gastos en
los planes de salud y/o comunitarios, distritales, regionales, nacionales, etc. (sistemas
de donaciones, compras y distribución de medicamentos, vistas de supervisión, pago
de voluntarios o agentes comunitarios, etc.).
5 Definición del acuerdo
Si fuese necesario, la elaboración de una addenda o de un nuevo acuerdo con la/s
contraparte/s del programa servirá para definir la estrategia de salida en la última fase
(ultimo año) de intervención de MdM, incluyendo la participación financiera de cada
contraparte y la nueva metodología de implementación, también definiendo con detalle
las donaciones y la parte logística del proyecto.
6 Fase de integración
Comunicación con las contrapartes (reuniones, cartas, cronogramas y otra
documentación necesaria y útil para la transferencia) para transferir el programa;
planificación de supervisiones, talleres, donaciones, etc.,
Integración de los componentes del proyecto dentro de las supervisiones de rutina de
la contraparte,
Sistema de donaciones (para medicamentos y otros insumos),
Talleres y/o seminario y/o ceremonia para la transferencia oficial del programa,
Apoyo en el diseño de la estrategia de supervisión/donación etc.,
Elaboración de documentos de análisis de la situación para los componentes del
proyecto, documentación analizando las fases del proyecto y sus componentes
mayores,
Participación activa del equipo de MdM en las reuniones de la contraparte,

18. Seguimiento de la estrategia de salida a través del comité de seguimiento con una
base mensual.

19. Fase 4: Evaluación final de impacto
Al menos seis meses después de la finalización del proyecto (lo ideal será después de
un año), es necesario evaluar la integración y buena transferencia realizada para
conocer la eficacidad de la estrategia de salida.
Esta ultima fase de la estrategia de salida es esencial porque nos permite aprovechar
la experiencia de la estrategia de salida de nuestros programas (identificar los logros y
dificultades, qué es bueno hacer, y qué cosas no se deberían repetir).
Para la realización de esta visita después del cierre, un opción es que sea realizada
por los equipos de MdM de la zona, para apropiarse de la experiencia y para minimizar
costes. También es interesante la propuesta de equipo mixto mdM (nacional y
experiencia) con términos de referencia claros.
EN ANEXO Evolución impacto en Kenia 2007
4. 1 Lecciones aprendidas y recomendaciones
Las lecciones aprendidas y recomendaciones de una estrategia de salida serán
individuales y especificas para cada proyecto y contexto.
Recogemos a continuación el listado de recomendaciones que se definieron después
de la experiencias de salida de Karatu:
1. Se deberán revisar las metodologías de trabajo de MdM, ajustando nuestros
ritmos a los planes existentes en los contextos donde trabajamos e integrando
nuestras actividades. En concreto, nuestra supervisión adaptada a la de la
contraparte y no al revés, formaciones de salud compartidas en organización y
gastos, educación para la salud a través de grupos locales, etc.
2. Incluir desde el comienzo del proyecto una proyección del tiempo estimado de
intervención y una posible estrategia de salida en cada fase del proyecto.
3. Evolucionar hacia una visión de la salud más comunitaria, en lugar de
centrarse únicamente en los Centros de Salud. Ampliar la visión de los
problemas de salud y sus condicionantes a la sociedad.
4. Incluir equipos de trabajo, tanto nacionales como expatriados, con perfiles
mixtos que combinen planificación-reflexión-análisis con otros más vinculados
a la puesta en marcha y facilitación. Perfiles más planificadores podrían
beneficiar al proyecto.
5. Analizar profundamente desde el comienzo del Programa quién es quién en el
contexto donde trabajamos, formas de organización, representación, espacios
en los que MdM puede participar dentro de los planes del Distrito, Planes de
Salud, Presupuestos e Indicadores.
6. Integrar y asumir desde el comienzo del Programa los indicadores del
Ministerio de Salud y/o otra contraparte/s local/es como nuestros, ampliando en
todo caso con otros indicadores que podrían formar parte de los del contexto,
quizás aquellos más sensibles a relaciones de género.
7. Firmar Acuerdos de colaboración detallados y específicos, que incluyan
responsabilidades y deberes de cada contraparte; sobre todo describiendo la
forma en que estos se van a concretar desde el punto de vista de recursos
humanos, técnicos y financieros, cuantificando las aportaciones de cada
contraparte. Incluir en estos Acuerdos a las autoridades competentes de
desarrollo, no sólo a las autoridades de salud.

20. 8. Realizar análisis ampliados de las razones de la salida de un proyecto/país por
MdM, con criterios e indicadores consensuados.
9. MdM debería pensar en capacitar su personal (nacional y expatriado) en las
estrategias de salida y de transición, para ayudar el desarrollo de estas de
forma colaborativa y participativa. Para esto, debería planificar recursos
(formación en el terreno, en sede, etc.) a fines de educar y formarnos en estos
conceptos. Además, una estrategia de comunicación clara podría sensibilizar y
educar el personal en los beneficios de la salida.
10. Esto lleva MdM a tender más a un perfil planificador-orientador mezclado con la
puesta en marcha. Nos supondría además pasar de ser una ONG basada en
los Centros de salud a una ONG basada en estructuras comunitarias, lo que es
el caso en unos de nuestros programas, incluyendo entre ellas los Centros de
salud, ampliando así su visión hacia un modelo más integral de salud pública
que incluya análisis y diagnósticos participativos y considere las distintas
estructuras y sus papeles en la salud de la población.
4. 2 Conclusiones y recomendaciones
Como se ha dicho a lo largo del documento, se recomienda trabajar en la estrategia de
salida desde el inicio del proyecto y darle un seguimiento inmediato para evaluar la
efectividad de la fase de transición y poder aplicar la estrategia de salida a otros
terrenos donde MdM esta trabajando.
El objetivo es que la estrategia de salida sea más que un plan para reducir los
recursos en el tiempo, que sean estrategias reales para mantener los beneficios
después de la salida de los recursos externos. Esto significa tomar en cuenta una
variedad de elementos presentados en este documento.
La sensibilización, en este sentido por parte de los donantes hacia las contrapares y
los actores en el terreno debe ser un lobby continuo.
La planificación y la implementación de la estrategia de salida no es tarea fácil. No
existe mucha literatura ni experiencia práctica sobre este tema y es algo un poco
nuevo; hay pocas lecciones aprendidas para implementar; aun sean necesario para
nuestros proyectos.
Las estrategias de salida forman parte de una buena planificación del programa y, con
la experiencia, se podrían encontrar en las fases de la programación de cualquier
proyecto, desde la evaluación inicial, hasta el diseño de la implementación, el
monitoreo y la evaluación final.
Esperamos que este documento pueda ayudar, promover y favorecer a los equipos de
MdM, y a otros actores de la cooperación, la utilización de algunas de sus bases para
planificar e implementar una estrategia de salida en el terreno de proyectos de
desarrollo.