marketing estrategico

1. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
¿Cómo supera a los competidores y adquiere una mejor comprensión
de los impulsores clave de la rentabilidad en su industria?
Este libro, del legendario Michael Porter, ha redefinido cómo las
compañías Fortune 500 formulan la estrategia y se ha convertido en
una lectura esencial en los mejores programas de MBA en todo el
mundo.
Lea este resumen para desbloquear las herramientas analíticas que
gobiernan la competencia y la rentabilidad, predecir los movimientos
de la competencia y crear una estrategia revolucionaria.
LAS 20 MEJORES PERSPECTIVAS
1. La competencia en una industria y la rentabilidad final de una
empresa dependen de cinco fuerzas competitivas
fundamentales: facilidad de entrada, amenaza de sustitución,
poder de negociación de los compradores, poder de negociación
de los proveedores y rivalidad entre competidores. La estrategia
competitiva tiene como objetivo crear una posición defendible

2. para la empresa contra las cinco fuerzas competitivas con
tácticas ofensivas o defensivas.
2. La amenaza de nuevos participantes en una industria se puede
analizar con Entry Deterring Price. El precio de disuasión de la
entrada es el precio al que las recompensas de la entrada son
iguales a los costos esperados de superar las barreras. Las
nuevas empresas ingresarán si el precio futuro existente o
proyectado es más alto que el Precio de Disuasión de Entrada.
Las empresas establecidas pueden evitar la entrada haciendo
que los precios se reduzcan por debajo del precio de disuasión
de entrada.
3. Las ventajas como la tecnología patentada y las ubicaciones
favorables son difíciles de replicar para un nuevo participante,
independientemente del tamaño o la economía de escala. En
algunas industrias, los costos unitarios disminuyen con la
experiencia a medida que mejora la efectividad del trabajador y
se desarrollan mejores diseños de productos. Por lo tanto, las
firmas más nuevas incurrirán en costos más altos que las firmas
establecidas y deberán gastar más para ser competitivas.
4. Las altas barreras de salida aumentan la competencia en una
industria, ya que las empresas que pierden la batalla
competitiva no se rinden. Las altas barreras de salida pueden
deberse a activos que no se pueden liquidar fácilmente,
acuerdos laborales o incluso al compromiso emocional de la
gerencia con la industria.
5. La rentabilidad es alta cuando las barreras de entrada son altas,
lo que dificulta la entrada y reduce las barreras de salida para
permitir que los competidores que no tienen éxito salgan
rápidamente.
6. Los productos que realizan la misma función pueden
convertirse en sustitutos de los productos de una industria. Esto
aumenta la competencia y amenaza la rentabilidad. El riesgo es
mayor cuando los sustitutos ofrecen una compensación más alta
entre precio y rendimiento.

3. 7. El poder de negociación de los compradores puede reducir la
rentabilidad. Por lo tanto, la elección del segmento objetivo es
una decisión estratégica crítica. La posición estratégica de una
empresa mejora cuando vende a compradores o segmentos que
tienen menos poder de negociación.
8. El papel del gobierno como comprador, proveedor o
determinante de políticas puede ser significativo en muchas
industrias. El análisis estructural considera su impacto en la
competencia al ver cómo influye en la competencia a través de
las cinco fuerzas competitivas.
9. El análisis estructural se puede utilizar para predecir la
estructura futura y la rentabilidad de las empresas que permiten
a la industria planificar maniobras estratégicas antes de la
curva. Para hacer esto, pronostique la magnitud de cada fuerza
competitiva basándose en las causas subyacentes y construya
una imagen compuesta.
10. Las tres principales estrategias competitivas son: 1)
establecer liderazgo en costos, 2) crear diferenciación de
productos y 3) enfocarse en un segmento de mercado específico.
Cuando una empresa se ubica en el medio y no tiene un fuerte
enfoque en ninguna de estas tres direcciones, sufre una baja
rentabilidad.
11. El perfil de respuesta de la competencia permite a las
empresas encontrar la mejor posición estratégica en el mercado.
Esto se basa en la comprensión de los objetivos y suposiciones
de los competidores para realizar movimientos efectivos y
evitar represalias.
12. Las empresas se conocen a sí mismas y a sus competidores,
lo que guía la forma en que la empresa responde a los eventos.
Cuando se examinan estos supuestos, la empresa puede
descubrir puntos ciegos para aprovecharlos estratégicamente
con poca o ninguna represalia.
13. Las señales de mercado son acciones de la competencia
que revelan su motivación, dirección estratégica o situaciones

4. internas. Estos pueden ser indicadores de compromiso con un
curso de acción o engaños para engañar a otras empresas.
Cuando ignora las señales del mercado, también ignora la
competencia.
14. Una empresa realiza una parada cruzada cuando responde
al movimiento de un competidor en un área mediante
contraataques en otra área. Si los movimientos están dirigidos a
los mercados centrales, es una fuerte señal de advertencia. Una
variante es Fighting Brand, generalmente un clon del producto
de la competencia, que se presenta como amenaza o represalia.
15. Los enfoques de fuerza bruta para ganar el dominio son
inadecuados ya que exigen una clara superioridad, recursos
excesivos y una guerra de desgaste. Los movimientos
competitivos hábiles estructuran el campo de tal manera que
maximizan los resultados de la empresa, pero también evitan
una costosa guerra de desgaste.
16. Cuando una empresa reacciona de manera constante con
firmeza a un movimiento de la competencia, establece la
expectativa de que los movimientos agresivos se enfrentarán
con represalias. Esta acción disciplinaria es eficaz cuando es
específica y explícita.
17. La comunicación de compromiso deja claras las
intenciones de la empresa a sus competidores y es una forma de
prevenir movimientos agresivos. La credibilidad de un
compromiso depende de los recursos para llevar a cabo el
compromiso de manera eficaz, un historial de compromisos
creíbles y la capacidad de demostrar el cumplimiento del
compromiso a través de métricas.
18. Un Grupo Estratégico es un conjunto de empresas que
siguen estrategias similares, tienen cuotas de mercado similares
y responden de manera similar a eventos estratégicos. Este es
un nivel de análisis entre la visión de toda la industria y el
análisis de competidores individuales. Las cinco fuerzas
competitivas tendrán impactos desiguales en diferentes grupos
estratégicos.

5. 19. El momento de la entrada de una empresa en un grupo
estratégico tiene un impacto en su rentabilidad. En algunas
industrias, es difícil para los que ingresan tarde en grupos
estratégicos establecerse. En otros, los avances tecnológicos
pueden brindar ventajas extraordinarias a los recién llegados.
20. Un elemento clave de la estrategia competitiva es elegir el
grupo estratégico en el que competir, fortalecer el grupo
existente o crear un grupo estratégico completamente nuevo.
RESUMEN
La industria en la que opera una empresa determina las reglas del
juego y las opciones estratégicas disponibles para ella. La rentabilidad
y el grado de competencia en una industria dependen de cinco fuerzas
competitivas fundamentales:
1. Entrada
2. Amenaza de sustitución
3. El poder de negociación de los compradores
4. El poder de negociacion de los proveedores
5. Rivalidad entre competidores
El análisis estructural basado en estas cinco fuerzas brinda una
comprensión clara de las oportunidades estratégicas, las amenazas y
el potencial de ganancias final en una industria. Esto es necesario para
formular una estrategia competitiva eficaz.
LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS
AMENAZA DE ENTRADA
Los nuevos participantes pueden sacudir una industria, ganar
participación de mercado y reducir la rentabilidad. El riesgo de
entrada depende de las barreras de entrada y de la reacción de las
empresas existentes. Las barreras de entrada importantes son:

6. 1. Economías de escala: las grandes economías de escala
dificultan la entrada. El recién llegado tiene que ingresar a escala
o sufrir una desventaja de precio.
2. Diferenciación de productos: los nuevos participantes deben
gastar mucho para superar las lealtades de marca establecidas.
Esto se ve en industrias como los productos para el cuidado del
bebé y la banca de inversión.
3. Requisitos de capital: la necesidad de realizar grandes
inversiones de alto riesgo por adelantado puede ser una fuerte
barrera de entrada.
4. Costos de cambio: los costos de cambio son costos únicos,
como la capacitación y la compra de nuevos equipos, que
enfrentan los compradores al cambiar a un nuevo producto. Si
hay altos costos de cambio, los compradores no cambiarán a un
nuevo proveedor a menos que haya una mejora significativa en
el costo o la calidad.
5. Acceso a canales de distribución: las nuevas empresas deben
persuadir a los canales de distribución para que adopten su
producto a través de medidas como descuentos y promociones
intensas. Los canales limitados y las asociaciones de canales
exclusivos pueden aumentar aún más las barreras de entrada, a
veces incluso obligar a los participantes a crear nuevos canales
de distribución.
6. Desventajas de costos independientes de la escala: algunas
ventajas de las empresas establecidas, como la tecnología
patentada, las ubicaciones favorables y los subsidios
gubernamentales, no se pueden replicar independientemente
del tamaño o las economías de escala.
7. Política gubernamental: políticas como los requisitos de
licencia, el acceso limitado a las materias primas e incluso los
requisitos de control de la contaminación pueden aumentar el
capital y la sofisticación tecnológica necesarios para la entrada.

7. 8. Represalias esperadas: la barrera de entrada aumenta si los
competidores existentes tienen un historial de represalias
enérgicas utilizando recursos sustanciales.
9. El precio de disuasión de la entrada: equilibra las
recompensas de la entrada con los costos esperados de superar
las barreras. Si el precio futuro existente o proyectado es más
alto que el precio de disuasión de entrada, se producirá la
entrada. Los titulares pueden evitar la entrada haciendo que los
precios bajen por debajo del precio disuasorio de entrada.
INTENSIDAD DE RIVALIDAD
Algunas formas de rivalidad competitiva, como los recortes de precios
competitivos, pueden hacer que toda la industria sea menos rentable.
Otros, como la publicidad para la expansión de la demanda, pueden
beneficiar a todas las empresas. La competencia intensa se produce
debido a factores estructurales. Incluyen:
• Competidores numerosos o igualmente equilibrados: un
gran número de empresas aumenta la posibilidad de que el
comportamiento errático de una empresa provoque una guerra
competitiva. En una industria dominada por unas pocas
empresas, los líderes pueden imponer disciplina y crear
coordinación.
• Crecimiento lento de la industria: el crecimiento lento puede
desencadenar una intensa competencia por la cuota de
mercado.
• Costos fijos o de almacenamiento elevados: los costos fijos
elevados crean una competencia intensa.
• Falta de diferenciación: cuando los productos se consideran
productos básicos indiferenciados, se crea una competencia
severa de precios y servicios. La diferenciación de productos
reduce la competencia ya que los compradores tienen
preferencias de marca.

8. • Diversidad de competidores: diversas empresas tienen
diferentes objetivos estratégicos y tácticas, lo que dificulta llegar
a las "reglas del juego" estándar para la industria.
• Altos riesgos estratégicos: algunas empresas pueden
considerar que lograr el éxito en una industria es
estratégicamente importante, incluso a costa de la rentabilidad.
Esto puede alimentar una competencia intensa.
• Altas barreras de salida: las altas barreras de salida, incluidos
los activos que no se pueden liquidar fácilmente y el
compromiso emocional de la administración con la industria,
aumentan la competencia a medida que las empresas que
pierden la batalla competitiva no se rinden.
Las empresas pueden realizar cambios estratégicos para mejorar las
condiciones. Los ejemplos incluyen aumentar los costos de cambio al
proporcionar productos personalizados y crear una diferenciación de
productos mediante la marca o el servicio.
AMENAZA DE SUSTITUCIÓN
Los sustitutos de los productos de una industria se pueden identificar
buscando otros productos que realicen la misma función, no
necesariamente de la misma industria. El riesgo más alto proviene de
productos sustitutos que tienen una relación precio-rendimiento más
alta que los productos de la industria o los producidos por industrias
altamente rentables.
EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES
Los compradores pueden negociar por una mayor calidad, más
servicios o enfrentar a los competidores entre sí para reducir la
rentabilidad. El poder de los compradores aumenta en las siguientes
condiciones:
• Hay compras de gran volumen
• Otros productos pueden sustituir fácilmente al producto.
• Menores costos de cambio

9. • Los compradores de bajos beneficios tienden a reducir los
costos de compra
• Los compradores amenazan con la integración hacia atrás como
palanca de negociación
• El producto no afecta la calidad de los productos del comprador.
• El comprador tiene información completa sobre la demanda, los
precios de mercado y los costos del proveedor.
Elegir a quién vender es una decisión estratégica para una empresa.
Vender a compradores o segmentos que tienen el menor poder de
negociación mejora la posición estratégica de una empresa. Por
ejemplo, el mercado de repuestos tiene menos poder que el mercado
OEM.
EL PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES
Los proveedores pueden reducir la rentabilidad al amenazar los
aumentos de precios o reducir la calidad de los productos. Los grupos
de proveedores se vuelven poderosos cuando:
• Algunos jugadores dominan
• Cuando no tienen que competir con suplentes
• La industria no es un grupo de clientes importante
• El producto es esencial para el negocio del comprador.
• Los productos están diferenciados o los costos de cambio son
altos
• Cuando los proveedores representan una amenaza creíble de
integración futura
TRES ESTRATEGIAS COMPETITIVAS EFECTIVAS
Una estrategia competitiva eficaz tiene como objetivo crear una
posición defendible contra las cinco fuerzas competitivas mediante
tácticas ofensivas o defensivas. Esto se puede hacer posicionando la
empresa de una manera que la haga defendible contra las cinco
fuerzas y creando movimientos estratégicos que equilibren las

10. fuerzas y anticipen los cambios de fuerzas. Hay tres enfoques
estratégicos amplios para superar a la competencia: 1) liderazgo en
costos generales, 2) diferenciación y 3) enfoque.
1. LIDERAZGO GENERAL EN COSTOS
Tener un costo más bajo que el de la competencia genera retornos
superiores al promedio, incluso cuando existen fuertes fuerzas
competitivas. Se defiende de los rivales, ya que la empresa obtiene
beneficios incluso después de que otros oponentes tengan precios
competitivos más bajos. Los compradores no pueden reducir aún más
los costos. La flexibilidad para manejar los aumentos de costos lo
defiende frente a los proveedores. Las ventajas de escala y costo del
liderazgo en costos crean altas barreras de entrada. El bajo costo
también ofrece ventajas frente a los sustitutos.
La implementación de esta estrategia puede requerir una alta
inversión de capital inicial en equipos de calidad, precios agresivos y
pérdidas iniciales. Esta estrategia genera un capital excedente que se
puede reinvertir para mantener el liderazgo en costos. El liderazgo en
costos se puede utilizar para interrumpir industrias donde la
competencia de precios es baja y los líderes no están preparados para
minimizar los costos.
Sin embargo, el liderazgo en costos corre los siguientes riesgos: una
nueva tecnología que anula las ventajas de costos, la incapacidad de
ver cambios en el mercado debido al enfoque exclusivo de costos e
inflación de costos que reduce el liderazgo en costos y hace que los
competidores diferenciados sean más atractivos.
2. DIFERENCIACIÓN
La diferenciación de productos crea lealtad a la marca que protege
contra la rivalidad competitiva y crea altas barreras de entrada.
Reduce el poder de los compradores y protege contra los sustitutos,
ya que no hay alternativas aparentes. Finalmente, brinda altos
márgenes que ayudan a hacer frente al poder de los proveedores. La
diferenciación puede requerir preservar una percepción de

11. exclusividad que puede impedir obtener una alta participación de
mercado. Una mayor diferenciación puede implicar altos costos, como
una investigación exhaustiva, diseño de productos y materiales de alta
calidad.
Esta estrategia implica riesgos como:
• El diferencial de costos entre la empresa y los competidores de
bajo costo se vuelve demasiado alto, lo que compensa la lealtad
a la marca.
• La demanda de diferenciación del comprador reduce
• Los productos de imitación reducen la diferenciación percibida
3. ENFOQUE
Esta estrategia se basa en servir a un grupo, segmento o geografía de
compradores en particular de manera más efectiva que los
competidores genéricos. Esto puede ayudar a la empresa a lograr la
diferenciación o el liderazgo en costos dentro de su mercado limitado.
Sin embargo, esta estrategia puede limitar la cuota de mercado
alcanzable.
Las posibles caídas incluyen:
• La diferencia de producto entre el mercado objetivo y el
mercado general se reduce
• Los competidores encuentran submercados dentro del mercado
objetivo para enfocar a la empresa
Cada una de estas estrategias requiere un compromiso sostenido,
junto con recursos, arreglos organizativos y habilidades específicos.
Una empresa que cae en el medio sin orientarse en ninguna de estas
tres direcciones sufrirá de baja rentabilidad. Pierde clientes de alto
volumen que exigen costos bajos mientras que pierde clientes con
margen superior que requieren productos de nicho o diferenciación.
La empresa debe orientarse claramente hacia uno de estos enfoques
basados en el análisis de la industria y sus propias fortalezas.

12. UN MARCO PARA EL ANÁLISIS DE COMPETIDORES
Comprender los objetivos estratégicos, los movimientos y las
respuestas potenciales de los competidores existentes y potenciales
es esencial para la formulación de la estrategia. Hay cuatro
componentes para crear el perfil de respuesta de un competidor.
Basándose en estos cuatro componentes, se puede crear un perfil de
respuesta de la competencia para detallar posibles movimientos
ofensivos y capacidad defensiva.
1. COMPRENDER LOS OBJETIVOS FUTUROS
Esto puede ayudar a una empresa a predecir los movimientos
estratégicos y la respuesta de la competencia a los cambios de la
industria. Esto incluye comprender los objetivos financieros y otros
factores cualitativos como la aspiración de liderazgo en el mercado y
posición tecnológica. Cuando se entienden los objetivos de los
competidores, es posible crear situaciones en las que todos estén
razonablemente satisfechos. También ayuda a las empresas a evitar
movimientos estratégicos que crean una intensa rivalidad al alterar
los objetivos críticos de los competidores.
2. SUPUESTOS
Las empresas se conocen a sí mismas y a sus competidores para guiar
la forma en que la empresa responde a los eventos. Los ejemplos
incluyen verse a sí mismo como un líder de la industria, una empresa
con conciencia social y un productor de bajo costo. Examinar estos
supuestos puede ayudar a descubrir puntos ciegos que pueden
aprovecharse estratégicamente con poca o ninguna represalia. El
estudio del historial de la empresa proporciona información valiosa
sobre cómo se percibe a sí misma, sus objetivos y cómo responde al
cambio.
3. ESTRATEGIA ACTUAL

13. Es fundamental desarrollar una declaración de la estrategia de cada
competidor en términos de políticas operativas clave en cada área
funcional y sus interrelaciones.
4. CAPACIDADES
Las fortalezas y debilidades del competidor con respecto a las cinco
fuerzas competitivas determinarán la capacidad del competidor para
responder a movimientos estratégicos. Es crucial comprender las
capacidades centrales, la capacidad de reaccionar rápidamente a las
ofensivas, la capacidad de adaptarse al cambio y el poder de
permanencia junto con la comprensión de las fortalezas en cada área
comercial.
La empresa debe seleccionar la mejor posición estratégica en función
de las vulnerabilidades y debilidades de los competidores. Esto
implica aprovechar los objetivos y suposiciones del competidor para
utilizar las ventajas de uno y evitar represalias. Otro enfoque podría
ser crear un conflicto entre los dos objetivos de un competidor.
LECTURA DE SEÑALES DE MERCADO
Las señales de mercado son acciones de los competidores que indican
sus intenciones, motivos o situaciones internas. Pueden ser
indicadores de motivos o engaños diseñados para engañar a otras
empresas. Estas señales se pueden descifrar en función del perfil de la
competencia creado a través del análisis de la competencia. Ignorar
las señales del mercado equivale a ignorar la competencia. Los tipos
clave de señales del mercado son:
1. ANUNCIO PREVIO DE MOVIMIENTOS
Una empresa anuncia formalmente un curso de acción que puede o no
seguir con la acción. Esto se puede utilizar para evitar que los
competidores tomen un curso de acción, amenazar con represalias a
un movimiento planificado y como una forma de probar las reacciones
a los pasos planificados.
2. ANUNCIOS POSTERIORES A LOS HECHOS

14. Estos anuncios comparten datos y actualizaciones sobre acciones o
cifras de ventas. Estos anuncios pueden ser señales para otras
empresas.
3. COMENTARIOS SOBRE LA INDUSTRIA
Los comentarios hechos por la empresa sobre el estado del mercado
y el crecimiento futuro pueden revelar sus supuestos y expectativas.
También hay comentarios sobre los movimientos de un competidor
que podrían indicar placer o disgusto.
4. EXPLICACIONES DE MOVIMIENTOS
Las empresas explican públicamente sus movimientos para que la
industria no los vea como provocaciones o comuniquen su
compromiso con una dirección estratégica.
5. PARADA CRUZADA
Esto sucede cuando un competidor contrarresta indirectamente el
movimiento de una empresa con movimientos en otra área. Si está
dirigido a un mercado periférico, puede leerse como una advertencia
menor, mientras que si está dirigido al mercado central de la empresa,
debe interpretarse como una advertencia más severa. Mantener una
pequeña posición en los mercados cruzados es una forma útil de
enviar señales a través de paradas cruzadas.
6. LA MARCA DE LUCHA
Una marca de lucha suele ser un producto clon que se introduce para
amenazar o castigar a un competidor. Un ejemplo clásico es cuando
Coca-Cola presentó a Pibb para contrarrestar al Dr. Pepper en la
década de 1970.
MOVIMIENTOS COMPETITIVOS
El objetivo principal de un movimiento competitivo es maximizar los
resultados mientras se evita una costosa guerra de desgaste. Un

15. enfoque de fuerza bruta es inadecuado ya que exige una clara
superioridad, recursos excesivos y una guerra de desgaste.
MOVIMIENTOS COOPERATIVOS O NO AMENAZANTES
Las empresas pueden mejorar su posición sin amenazar los objetivos
de la competencia. Estos pueden ser:
1. Movimientos que mejorarán las posiciones tanto de la empresa
como de sus competidores, incluso si no siguen su ejemplo.
Estos son raros.
2. Movimientos que mejoran la posición de la empresa y sus
competidores si un número significativo sigue su ejemplo. Un
ejemplo podría ser pedir un ajuste de precios.
3. Movimientos que mejoran la posición porque los competidores
no los igualarán. Esto puede deberse a que se percibe que el
mercado o la estrategia no son importantes para sus objetivos
estratégicos. Los fabricantes de relojes de lujo suizos no
respondieron a la entrada de Timex en el segmento de relojes de
bajo precio, ya que no lo vieron como competencia.
Es posible que las tres categorías se malinterpreten como agresión.
Por tanto, se requiere una señalización activa del mercado a través de
anuncios públicos.
MOVIMIENTOS AMENAZANTES
La clave para manejar los movimientos amenazantes es poder
anticipar e influir en las represalias. El análisis de la competencia
ayuda a predecir la probabilidad, la velocidad y la magnitud de la
reacción. La empresa optará por hacer movimientos que le den el
máximo tiempo antes de que responda un competidor. Los retrasos
en la respuesta pueden ocurrir debido a las siguientes razones:
• Un movimiento de bajo perfil puede ganar tiempo antes de que
se considere una amenaza.

16. • Las represalias a ciertos tipos de movimientos pueden requerir
tiempo. Un avance en I + D puede llevar años para que los
competidores lo repitan
• Las represalias pueden demorarse porque la respuesta puede
entrar en conflicto con otros objetivos del competidor. Cuando
las empresas de relojes suizos comenzaron a ver a Timex como
una amenaza, no pudieron reaccionar, ya que competir con una
marca económica socavaría su imagen como producto
premium.
MOVIMIENTOS DEFENSIVOS
La mejor defensa es hacer que los competidores se den cuenta de que
definitivamente habrá una represalia costosa y efectiva. Los tipos de
movimientos defensivos son:
1. Disciplinar: Si una empresa reacciona con firmeza y de manera
específica a la movida de un competidor, esta acción
disciplinaria establece la expectativa de que siempre se
producirán represalias. La acción de discipulado es efectiva
cuando la represalia es específica y la señal de ser una respuesta
a la agresión del competidor es explícita. Las reacciones
generalizadas son costosas, ineficaces y corren el riesgo de
iniciar guerras de desgaste.
2. Negar una base: movimientos como los recortes de precios y
las campañas de marketing agresivas garantizan que los
competidores no cumplan con los objetivos establecidos para el
movimiento agresivo. Si bien esto puede implicar costos
sustanciales a corto plazo, puede hacer que el competidor se
reduzca.
3. Comunicar el compromiso: este es un método de disuasión al
dejar claras las intenciones de una empresa a sus competidores.
Los rivales lo tendrán en cuenta antes de ejecutarlo. La
credibilidad de un compromiso depende de los recursos para
llevar a cabo el compromiso de manera eficaz, un historial de

17. compromisos creíbles y la capacidad de demostrar el
cumplimiento del compromiso a través de métricas.
El análisis estructural también puede explicar por qué algunas
empresas superan sistemáticamente a otras dentro de una industria
y proporcionar un marco para guiar la estrategia competitiva. Un
Grupo Estratégico es un conjunto de empresas que siguen estrategias
similares, tienen cuotas de mercado similares y responden de manera
similar a eventos estratégicos que forman un grupo estratégico. Las
cinco fuerzas competitivas tendrán impactos desiguales en diferentes
Grupos Estratégicos. La formulación de una estrategia competitiva se
reduce a elegir en qué grupo estratégico competir o crear un grupo
estratégico completamente nuevo