Revisión, formulación e implementación de la estrategia de la Policía Nacional: Resumen esquemático del proyecto e informes entregados

1. Informes presentados en el acompañamiento metodológico
para cuadro del mando integral: planteamiento, logros y
resultados.
(Ver el detalle de informes producidos en laminas 12, 13 y 14)
Junio- Diciembre de 2008
Febrero – Abril de 2009
Revisión, formulación e implementación de la
estrategia de la Policía Nacional:
Resumen esquemático del proyecto e informes
entregados

2. CONTENIDO
1. Antecedentes y contextualización del
proyecto
2. Qué entregamos?
3. Retos identificados al final del
proyecto
2

3. ¿Qué hicimos en el proyecto?
El trabajo tuvo como objetivo realizar un acompañamiento
metodológico para la implementación del Cuadro de Mando Integral
en la Policía Nacional, en la Dirección General y sus oficinas asesoras,
la Subdirección General y en las 15 direcciones de nivel administrativo,
educativo y operativo.
Apoyar
Apoyar el proceso de
sensibilización del
equipo directivo de la
Policía Nacional y de la
oficina de Planeación
en todo lo relacionado
con el proceso de
revisión, validación
y/o ajuste de la
formulación e
implementación de la
estrategia
institucional.
Acompañar
Acompañar al equipo
de planeación en el
proceso de
formulación e
implementación del
Cuadro de Mando
Integral en la
Dirección General y las
22 unidades
estratégicas con un
horizonte de 4 años .
3

4. 4
Qué tan grande es la institución?
Fuente: Policía Nacional

5. 5
Qué encontramos? Una Cadena de Valor, diseños iniciales de procesos gerenciales y
de soporte, “mapas estratégicos” en 5 direcciones con problemas de formulación,
diferencias conceptuales, problemas de comprensión para la implementación, cultura
organizacional particular y un software inutilizado
Gerencia del Servicio Prevención Disuasión Inteligencia Control
Investigación
Criminal
•Gerencia del Sistema de GestiónMacroproceso General
•Relaciones interinstitucionalesMacroproceso General
•Administración de información estratégicaMacroproceso General
•Aseguramiento del Sistema de ControlMacroproceso General
•Comunicación OrganizacionalMacroproceso General
•Gestión del Talento HumanoMacroproceso de
Soporte
•Soporte e Innovación TecnológicaMacroproceso de
Soporte
•Logística y AbastecimientoMacroproceso Soporte
•Administración de RRHHMacroproceso de
Soporte
•Actuación JurídicaMacroproceso de
Soporte
NecesidadesExpectativas
Comunidad
GERENCIA DE PROCESOS
Fuente: Tomo I - Lineamientos Generales de Política
para la Policía Nacional de Colombia

6. La metodología fue planteada en cuatro (4) fases:
Lineamientos Generales de Política
4. IMPLEMENTACIÓN3. EVALUACIÓN2. FORMULACIÓN
FASE 1 FASE 2
1.SENSIBILIZACIÓN
Buscar la
sensibilización de la
Dirección General
sobre la Metodología
del Cuadro de mando
integral.
Definir los
elementos que
constituyen el
direccionamiento
estratégico de la
Dirección General
(Hacia donde
vamos)
Evaluar los
avances del
proceso de
Direccionamient
o Estratégico
adelantado por
la institución
Llevar a cabo la
implementación del
Cuadro de Mando
Integral en cada una
de las Unidades
Estratégicas con un
horizonte de 4 años
Implementación en
22 Unidades
Estratégicas
Estado Actual
Sistema de Gestión Integral: Alineación Estratégica + Direccionamiento + Sistema de Gestión Integral
2 4
Estado Deseado
Cuadro de Mando Direccionamiento + Mapa estratégico + Cuadro de Mando + Planes de Acción
2 4
Garantizar
alineamiento
del CMI en los
diferentes
niveles de la
institución con
la Estrategia
definida
1. Etapa: Definición de
Mega ó Propósito
2. Etapa: Definición de
Mapas Estratégicos
3. Etapa: Imperativos
Estratégicos
6

7. 7
El Proceso de Despliegue del Plan Estratégico Institucional se hizo en tres niveles
buscando que todos los integrantes de la institución puedan identificar en qué, cómo y
cuándo pueden contribuir a sus objetivos
PROCESO DE DESPLIEGUE DEL PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL

8. 8
Un ejemplo de mapa estratégico institucional, tal como fue formulado en el 2008 en el
trabajo entra Policía y equipo asesor

9. El equipo estuvo conformado por tres subequipos desde el punto de
vista funcional
Jorge Hernán Cárdenas
Humberto Serna
(Asesor Experto)
Luz Miriam Díaz
Comité Coordinador
Guillermo Melo
María Angélica
Rodríguez
Guillermo Melo
Metodología
Luz Miriam Díaz
Jesús Junco
Jorge Iván Escalante
Natalia Márquez
María Angélica
Rodríguez
Documentación
Sandra Pinilla
Alejandra Mengarelli
Andrea Higuera
Francisco Azuero.
Marcela Cárdenas
Andres Villamizar
9

10. En cuanto a la formulación, trabajamos en 4 sub equipos operativos,
los cuales tenían a cargo entre 4 y 5 unidades
10
PRIMER DESDOBLAMIENTO
UNIDADES RESPONSABLES
Asesoras
Subdirección General Guillermo /Sandra
Inspección General Ma. Angelica/Alejandra
Oficina de Planeación Luz Miriam/Jorge
Control Interno Jesus/Natalia
Oficina de Comunicaciones Guillermo /Sandra
Secretaria General Luz Miriam/Jorge
Oficina de Telemática Jesus/Natalia
SEGUNDO DESDOBLAMIENTO
EJES UNIDADES RESPONSABLES
Seguridad Ciudadana
Anti secuestro y extorsión Luz Miriam/Jorge
Protección y servicios especiales Luz Miriam/Jorge
Seguridad Ciudadana Luz Miriam/Jorge
Dirección Carabineros Luz Miriam/Jorge
Transito y Transporte Jesus/Natalia
Investigación Criminal
DIPOL Jesus/Natalia
DIJIN Jesus/Natalia
Antinarcoticos Jesus/Natalia
Talento Humano
Dir. Incorporación Ma. Angelica/Alejandra
Dir. Escuelas Ma. Angelica/Alejandra
Bienestar Social Ma. Angelica/Alejandra
Talento Humano Ma. Angelica/Alejandra
Sanidad Guillermo /Sandra
Logística
Dirección Adm &Fin Guillermo /Sandra
Policía Fiscal y Aduanera Guillermo /Sandra

11. CONTENIDO
1. Antecedentes y contextualización del
proyecto.
2. Reseña de informes y documentos
entregados del trabajo realizado en
conjunto con la Policía.
3. Retos identificados al final del
proyecto.
11

12. A diciembre de 2008 del proceso de apoyo, se entregaron 8 informes y una posterior
entrega de mapas estratégicos e indicadores ajustados, que son resultados del
ejercicio,No. Nombre Descripción No. Páginas
del informe
1 Fase de
sensibilización
La fase de sensibilización se desarrolló en julio de 2008 a partir de dos acciones fundamentales: (i) entrevistas a
oficiales de la institución y (ii) la jornada de sensibilización para el fortalecimiento del Sistema de Gestión Integral
con la participación de 430 miembros de la institución
El objetivo estuvo orientado a tener una inducción más completa a la institución y se consigan referentes amplios
sobre sus problemas y asuntos estratégicos. El informe da cuenta de los elementos que se han recogido en esta
fase de la consultoría. Incluye transcripción del discurso del General Naranjo, las conclusiones de las conferencias
y de los grupos focales por categorías.
34
2 Taller de
formulación
institucional
El objetivo de la fase de formulación fue definir los elementos que constituyen el direccionamiento estratégico
de la Policía Nacional de Colombia (PONAL). En el marco de esta fase, se desarrolló el taller de formulación
estratégica institucional en agosto de 2008, con la participación de 29 directivas de la Institución y 7 asesores de
la Oficina de Planeación de la Dirección General OFPLA. La agenda del taller incluyó el desarrollo de los siguientes
ejercicios: i) Identificación de los clientes (públicos de referencia) de la PONAL; ii) Definición de la oferta de valor
para cada uno de los clientes identificados; iii) Definición de la MEGA de la PONAL; iv) Definición del orden de las
perspectivas en el mapa estratégico; v) Definición de los ejes estratégicos y vi) Definición de los objetivos del
mapa estratégico institucional, por eje estratégico y por perspectiva.
87
3 Antecedentes y
contextualización
El objetivo de este documento es ofrecer información de contexto que contribuya a entender mejor el marco en
el cual se inscribe el proceso de transformación de la Policía. El documento permite entender el contexto
institucional y construir a partir de la experiencia acumulada.
Incluye los antecedentes e importancia de la política estratégica de la PONAL (normatividad, SGI y política
estratégica), y experiencias internacionales en el desarrollo del CMI (Chile y Canadá)
87
4 Conclusiones
seminario de
estrategia
El Seminario de Estrategia se desarrolló el 13 de agosto de 2008, con el fin de presentar y explicar conceptos
relacionados con la formulación y ejecución de la estrategia que serán utilizados en el proceso de redefinición
estratégica en cada una de las dependencias de la Policía Nacional. La jornada se desarrolló con base en dos
elementos: i) la intervención de dos consultores de la Firma Oportunidad Estratégica, con el fin de introducir los
conceptos de oferta de valor, MEGA, mapa estratégico y CMI, y ii) el análisis de dos casos exitosos de
formulación estratégica, el caso de ISA y el de Ecopetrol. En el seminario participaron los jefes de planeación y
funcionarios de la oficina de planeación de cada una de las dependencias de la Policía Nacional.
Este documento recoge lo desarrollado en cada una de las conferencias del Seminario y busca llegar a unas
conclusiones muy precisas respecto a los conceptos a emplear y a su importancia en el proceso de planeación
estratégica de la Policía Nacional.
33
12

13. Continuación informes….
No. Nombre Descripción No. Páginas
del informe
5 Documento
evaluación de
planes PONAL
Este documento da una mirada panorámica al grado de avance institucional en cuanto a la implementación del
CMI antes de iniciado el presente trabajo de acompañamiento, y ofrece algunas recomendaciones para
fortalecer el trabajo en los meses por venir. 8 de las unidades presentaron avances en la implementación de esta
herramienta de gestión. La evaluación permitió la revisión detallada de los productos del trabajo realizado por
OFPLA y la firma Pensemos.
El propósito del documento fue proveer información de valor agregado para la PONAL en términos de las
fortalezas y debilidades de su formulación estratégica actual, con una visión sistémica y de conjunto. Esto con el
fin de construir sobre la experiencia acumulada de la Institución en estos temas y generar recomendaciones que
permitan fortalecer esta formulación e implementar con éxito el CMI en todas las Direcciones y oficinas asesoras.
La utilidad de este trabajo se refleja en varios aspectos. En primer lugar ayuda a conocer los avances y el grado
de familiaridad que ya se tiene en la policía con respecto al CMI; suministra información base para dar
recomendaciones sobre las acciones que son indispensables para afirmar la marcha y tener más contundencia en
el ejercicio; y adicionalmente la mirada de conjunto permite ver dependencias más avanzadas y menos
avanzadas, y el grado de avance conjunto.
256
6 Resultados
primer
despliegue
Refleja el resultado de la primera fase del despliegue en las Oficinas Asesoras, de Control y soporte, y la Dirección
General. En este primer despliegue se realizó el proceso de alineación a la estrategia institucional y de
formulación de la estrategia a partir de la realización de un taller de formulación estratégica con una duración
promedio de dos días, en los cuales participaron miembros de la unidad y representantes de la Oficina de
Planeación de la Dirección General (OFPLA)
El informe se encuentra dividido en cuatro partes. En la primera se explican los objetivos de los talleres y en la
segunda los lineamientos básicos de desarrollo de los mismos. En la tercera parte se describen los resultados de
cada una de las unidades del primer despliegue en términos de i) Análisis del rol estratégico de la unidad en la
PONAL; ii) Identificación de los clientes institucionales; iii) Definición de la oferta de valor de la unidad para cada
uno de los clientes identificados; iv) Identificación de los elementos centrales de la MEGA de la unidad; v)
Definición de la MEGA de la unidad; y por último, una breve explicación de los pasos a seguir en el proceso de
despliegue de la formulación estratégica para estas primeras unidades de la Policía Nacional.
134
7 Compilación
metodológica
Refleja la metodología implementada por la consultoría para la elaboración del CMI a partir de cuatro (4) pasos:
(i) la formulación del CMI: La Oferta de Valor, (ii) formulación del CMI: La MEGA, (iii) la construcción del CMI: El
Mapa Estratégico, (iv) formulación del CMI: los indicadores, sus metas e iniciativas estratégicas
38
13

14. Continuación informes….
No. Nombre Descripción No. Páginas
del informe
8 Informe final El informe se encuentra dividido en seis partes: (i) introducción al documento incluyendo aspectos
metodológicos y de estructura, (ii) resultados de la formulación estratégica institucional (Dirección y
Subdirección General) ajustada de acuerdo al trabajo de los últimos meses; (iii) formulación estratégica de las
Oficinas Asesoras y el Área de Control Interno; (iv) formulación estratégica de las Direcciones Administrativas; (v)
formulación estratégica de las Direcciones Operativas y la Policía Fiscal y Aduanera (POLFA); y (vi) conclusiones
del trabajo realizado desde el mes de julio y las recomendaciones finales para continuar de forma exitosa con la
ejecución de la estrategia.
937
9 Revisiones
mapas e
indicadores a 1
mayo 2009
Para las 23 unidades:
•Mapas estratégicos en CMAP y como imagen.
•Indicadores en word y excel (diferencias entre la entrega de diciembre y la de mayo).
•Indicadores transversales
14

15. Qué información adicional tenemos?
1. Presentaciones al Director General, Alto Mando en las diferentes
fases y Direcciones
2. Herramientas metodológicas
1. Presentaciones para la realización de entrevistas, grupos focales y
talleres
2. Encuestas propuestas
3. Cartas de remisión (de entrega de documentos, de cambio en
estructura de pagos, de respuesta a requerimientos, entregas etc.
3. Documento : “Algunos elementos de política y organizaciones en el futuro
de la Policía Nacional. Reflexiones sobre un ejercicio de consultorías”
4. Plantillas para presentaciones
15

16. CONTENIDO
1. Antecedentes y contextualización del
proyecto
2. Qué entregamos?
3. Retos identificados al final del
proyecto
16

17. 17
Perspectiva
Financiera
Perspectiva
del Cliente
Perspectiva de
Procesos
Perspectiva de
Aprendizaje y
crecimiento
Mapa Estrategia
Cuadro de Mandos Plan de Acción
Medida Objetivo Iniciativa Presupuesto
Crecimiento de ingreso
Neto (Contribución)
Mezcla de Ingresos
(relaciones con el
cliente)
+100 M
+67M
70%
Base de datos de rentabilidad
del cliente $AAA
Satisfacción del cliente
Participación en la
billetera del cliente
90%
50%
Segmentación del clientes
Mejoramiento de encuestas al
cliente
$BBB
$CCC
Cambio de mezcla de
canal 40%
Campaña de telemercadeo
Lista de compra
Apoyo de correo directo
$DDD
$EEE
$FFF
Alistamiento estratégico
Disponibilidad de
sistemas de información
Cultura enfocada al
cliente
Encuesta de liderazgo
Conocimiento
estratégico
Compartir de mejores
prácticas
100%
100%
100%
70%
90%
100%
Programa de entretenimiento
de habilidades de telemercadeo
CRM sistema Rollout
Educación Interna
Programa de desarrollo de
liderazgo
Comunidad de colaboradores
Reuniones semanales en
equipo
$GGG
$HHH
$I I I
$JJJ
$KKK
$LLL
PRESUPUESTO TOTAL $MMM
Incrementar
significativamente los
ingresos por acción
Atraer y retener
clientes de alto valor
Cambioalcanalapropiado
Asesor
financier
o
confiable
Relación
única
KAM
Cambio de clientes a
canales apropiados
Trabajo estratégico
Telemercaderistas
Sistemas Estratégicos
CRM Gerencia Líder
Crear alistamiento
organizacional
Juntadirectiva
ISA
Administración
ISA
XM Internexa Transelca
Comité General
Comité
Direccionamiento
Comité
Administrativo
Comité Operativo
Comité Financiero
MecanismosdeCoordinación
Mecanismosde
direccióny control
ISAPERUCTEEP REP
ISA
BOLIVIA
Hacer seguimiento periódico para ver si
los resultados obtenidos están
ocurriendo como se había
presupuestado.
Garantizar que las estrategia
institucional se ejecute, pruebe y
controle a través de un sistema de
administración efectivo.
Las etapas para el éxito de la implementación estratégica en el 2009….
Asegurar que toda la institución
comprenda la estrategia y que los
policías estén motivados para
ejecutarla de manera exitosa.
Seguimiento Coordinación Ajuste
PROCESO DE
MONITORIA
Y REVISIÓN
ESTRATÉGICA
ETAPA IConstruir
el equipo de
gestión
Estratégica dentro
de la Dirección de
Planeación
Corporativa
ETAPA IIDefinir los
cronogramas y
períodos de tiempo
de la revisión y
monitoria
estratégica
ETAPA III
Asegurar el
compromiso de
los Niveles
Gerenciales
ETAPA IVRealización de las sesiones de
Monitoria y Revisión estratégica:Planeación
sesión estratégica Equipos de Gestión
2Preparación sesión estratégica Equipos
Ejecutivos
3Realización sesión de monitoria y revisión
estratégica
ETAPA V
La monitoria y la
revisión
estratégica un
Proceso Cíclico
Revisión Estratégica

18. 18
Perspectiva
Financiera
Perspectiva
del Cliente
Perspectiva de
Procesos
Perspectiva de
Aprendizaje y
crecimiento
Mapa Estrategia
Cuadro de Mandos Plan de Acción
Medida Objetivo Iniciativa Presupuesto
Crecimiento de ingreso
Neto (Contribución)
Mezcla de Ingresos
(relaciones con el
cliente)
+100 M
+67M
70%
Base de datos de rentabilidad
del cliente $AAA
Satisfacción del cliente
Participación en la
billetera del cliente
90%
50%
Segmentación del clientes
Mejoramiento de encuestas al
cliente
$BBB
$CCC
Cambio de mezcla de
canal 40%
Campaña de telemercadeo
Lista de compra
Apoyo de correo directo
$DDD
$EEE
$FFF
Alistamiento estratégico
Disponibilidad de
sistemas de información
Cultura enfocada al
cliente
Encuesta de liderazgo
Conocimiento
estratégico
Compartir de mejores
prácticas
100%
100%
100%
70%
90%
100%
Programa de entretenimiento
de habilidades de telemercadeo
CRM sistema Rollout
Educación Interna
Programa de desarrollo de
liderazgo
Comunidad de colaboradores
Reuniones semanales en
equipo
$GGG
$HHH
$I I I
$JJJ
$KKK
$LLL
PRESUPUESTO TOTAL $MMM
Incrementar
significativamente los
ingresos por acción
Atraer y retener
clientes de alto valor
Cambioalcanalapropiado
Asesor
financier
o
confiable
Relación
única
KAM
Cambio de clientes a
canales apropiados
Trabajo estratégico
Telemercaderistas
Sistemas Estratégicos
CRM Gerencia Líder
Crear alistamiento
organizacional
Juntadirectiva
ISA
Administración
ISA
XM Internexa Transelca
Comité General
Comité
Direccionamiento
Comité
Administrativo
Comité Operativo
Comité Financiero
MecanismosdeCoordinación
Mecanismosde
direccióny control
ISAPERUCTEEP REP
ISA
BOLIVIA
1. Control de las agendas estratégicas.
2. Conformación de equipos temáticos.
1. Reunión de revisión de la
estrategia por unidad.
2. Reunión de revisión de la
estrategia por áreas dentro de la
institución.
3. Reunión de revisión de la
estrategia institucional.
Cada etapa cuenta con una serie de actividades para alcanzar
el éxito en el 2009.
1. Consolidar el proceso de monitoria
y revisión estratégica
Seguimiento Coordinación Ajuste
PROCESO DE
MONITORIA
Y REVISIÓN
ESTRATÉGICA
ETAPA IConstruir
el equipo de
gestión
Estratégica dentro
de la Dirección de
Planeación
Corporativa
ETAPA IIDefinir los
cronogramas y
períodos de tiempo
de la revisión y
monitoria
estratégica
ETAPA III
Asegurar el
compromiso de
los Niveles
Gerenciales
ETAPA IVRealización de las sesiones de
Monitoria y Revisión estratégica:Planeación
sesión estratégica Equipos de Gestión
2Preparación sesión estratégica Equipos
Ejecutivos
3Realización sesión de monitoria y revisión
estratégica
ETAPA V
La monitoria y la
revisión
estratégica un
Proceso Cíclico
Revisión Estratégica

19. Es importante que dentro de este contexto comprender la relación entre la
estrategia y calidad?
Sistema de Gestión Integral
Direccionamiento
Estratégico Gestión por
procesos
Dirección del
Talento
humano
Clientes
Recursos
Procesos
Cliente
Interno
Mapa Estratégico
20

20. 21
• La Mega, Mapa Estratégico institucional
• La Mega, Mapa Estratégico, Indicadores e iniciativas estratégicas de las 23 Direcciones y
Oficinas Asesoras de la PONAL.
• Durante este periodo se hicieron más de 188 sesiones de trabajo (entrevistas, reuniones,
talleres, grupos focales, seminarios, jornadas de capacitación y sesiones informativas).
• Participaron aproximadamente 1963 personas asignadas a las Direcciones y Oficinas
asesoras de la institución.
De Junio a Diciembre de 2008
• Revisión de indicadores con el equipo de OFPLA en cada una de las Direcciones y Oficinas
Asesoras de la institución.
• Durante estos meses se realizaron aproximadamente 32 sesiones de trabajo con la
participación de 451 personas de las 23 Direcciones y Oficinas Asesoras de la institución
• Son cerca de 300 indicadores estratégicos formados a nivel institucional y en las oficinas y
direcciones operativas.
De Febrero a Abril de 2009
Resumen de las actividades del proyecto

21. Consultoría Gerencial y Empresarial
contacto@oportunidadestrategica.com.co
Tels: (571) 2329189 - 2875024
Bogotá, Colombia
22