1. La Gestión del Talento en épocas de
Crecimiento Económico
+
Asunción, Octubre 2013
+
Marcelo Grimoldi

2. La escasez de ejecutivos talentosos puede ser una
preocupación para muchos…
07 de Octubre de 2012
Encuesta realizada ENTRE SOCIOS DE LA CAP: De 100 empresas, 95 afirman que hay escasez de
talento en el país
De 100 empresas socias de la Cámara de Anunciantes del Paraguay (CAP), 95 indicaron que existe una
grave escasez de talento humano dentro de nuestro mercado…
De estas, el 86% señaló que este problema dificulta el crecimiento de su compañía en el país…
…. Asimismo, la encuesta indica que la escasez de talento para las empresas es un claro inhibidor
para hacer negocios en Paraguay y desarrollarse como compañía. Esto debido que a la hora de
abrir más sucursales en el interior del país, o al abarcar un mayor mercado, las empresas no consiguen
las personas indicadas para realizar el trabajo que se requiere.
“Este es un país con gente joven, por lo que no debería haber escasez de recursos humanos. En
Paraguay, el 70% de la población tiene menos de 30 años, pero eso no se ha transformado en una
fortaleza. Sería una fortaleza si esas personas estuvieran capacitadas, educadas para los
cambios en el mundo del trabajo”.
Silvana Bogarin – Periodista Diario ABC color
…pero es una extraordinaria oportunidad para
quienes dominen la gestión del talento!!!
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3. El impacto del talento humano en las organizaciones
Impacto en los resultados
Impacto en el valor
Año
0.21
Industria
Valor
Compañía
Compañía
Liderazgo
Única variable controlable
luego de que la inversión
ha sido realizada
Margen EBITDA
A(2005)
A (2003)
B (2005)
B (2004)
0.18
B (2003)
A (2002)
B (2002)
En algunos mercados el
efecto líder explica hasta el
40% de la varianza en el
valor de la compañía.
Fuente: “When Does Leadership Matter?”, Wasserman, Nohria and Anand, Harvard
Business School working paper no. 01-063, April 2001
A (2004)
0.15
2.2
Correlación:
0.77
2.6
3.0
3.4
ICE (Índice de Calidad Ejecutiva)
3

4. BRASIL - CASO VALE: Apostando al talento
VALE
4

5. BRASIL - CASO VALE: Apostando al talento
VALE
Salida de Roger Agnelli
5

6. Una extraordinaria oportunidad para quienes dominen la
gestión del talento
Las mejores prácticas de la gestión del Talento
1. Contar con ejecutivos talentosos dentro de la organización
2. Reasignar el talento a las posiciones críticas
3. Retener el talento dentro de la compañía
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7. 1. Contar con ejecutivos talentosos dentro de la organización
Algunas dificultades al seleccionar ejecutivos
Intención de elegir sólo el “Top 10%” ó “10% Superior”
Sesgos en la evaluación
90% de precisión en la evaluación
Si entrevistamos a 100 ejecutivos,
¿qué porcentaje de “10% Superior” elegiremos?
100
Ejecutivos
90 “90% Inferior”
•
Juicios prematuros
Evaluar a las personas de
manera absoluta
•
9 Calificados
“10% Superior”
Sobreestimar la capacidad
•
10 “10% Superior”
•
Adherirse a lo familiar
•
Conducirse en manada
1 Calificado
“90% Inferior”
9 Calificados
“10% Superior”
81 Calificados
“90% Inferior”
18 Calificados
“10% Superior”
¡50% de Error!
7

8. 1. Contar con ejecutivos talentosos dentro de la organización
Messi es …
8

9. 1. Contar con ejecutivos talentosos dentro de la organización
9

10. 1. Contar con ejecutivos talentosos dentro de la organización
Messi es un perro??
10

11. 1. Contar con ejecutivos talentosos dentro de la organización
Qué evaluar en las personas?
futuro
presente
pasado
Desempeño Pasado
Situación Presente
Potencial Futuro
Impacto en resultados de las
habilidades y características
del ejecutivo.
Calce entre el ejecutivo y
los requerimientos del rol
actual.
Indicadores que predicen el
desarrollo de las habilidades
y la velocidad del mismo.
Competencias
Perspicacia
Experiencias Críticas
Motivador
Identidad
Determinación
Calce Cultural
Autoconocimiento
Creación de Valor
11

12. 1. Contar con ejecutivos talentosos dentro de la organización
Cómo evaluar a las personas?
Recorrido de validez de
entrevistadores (1)
Peores
Entrevistadores
-0.1
Mejores
Entrevistadores
+0.7
0
• ¿Dónde estoy yo? ¡Desarrollar
la capacidad!
1
Evaluación
Aleatoria
• Recorrido enorme: ¡involucrar
la gente adecuada!
Evaluación
Perfecta
(1) Fuente: Pulakos, E.D., Schmitt, N., Whitney, D. & Smith , M. (1996). “Individual differences in interviewer
ratings: The impact of standardization, consensus discussion, and sampling error on the validity of a
structured interview.” Personnel Psychology, 49, 85-102
12

13. Una extraordinaria oportunidad para quienes dominen la
gestión del talento
Las mejores prácticas de la gestión del Talento
1. Contar con ejecutivos talentosos dentro de la organización
2. Reasignar el talento a las posiciones críticas
3. Retener el talento dentro de la compañía
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14. 2. Reasignar el talento a las posiciones críticas
• Potencialmente de
alto desempeño en
otra posición.
• ¡Reasignar!
Talento
Potencial
Talento
1%
9%
2%
9%
1%
4%
Desempeño
con Potencial
5%
15%
32%
17%
3%
Continuar
evaluando
Desempeño
medio
Alto
Desempeño
3%
• Bajo desempeño.
• Sin potencial para
mejorar.
• Evaluar si
mantenerlo en la
compañía.
31%
14%
1%
14%
19%
Desempeño
C%
• Estrellas de la
compañía.
• Futuros líderes.
• Se perderán en los
próximos meses si no
se toman acciones
concretas.
Alto Desempeño
con Potencial
20%
Reasignar o
Redefinir
Potencial
Recurso
Estratégico
Compañía
M%
• Alto desempeño
• ¡Retenerlo!
• Que genere
sucesores.
Base de Datos EgonZehnder
Telecomunicaciones
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15. 2. Reasignar el talento a las posiciones críticas
Análisis de posibles cuadros de sucesión - Ejemplo sanitizado de un Informe Agregado
F. Enríquez
Benchmark Local
LE
Sobresale
Bueno
Algunas Reservas
Grandes Reservas
Matriz Estratégica
H. Pulan
I&C
I&C
Potencial
O.Faro
J. Manzano
S. Sanchez
A.Del Sel
LC, I&C
I&C
G. Tur
A. Medina
P. Hermida
GS
OR,LE,LC,
GS, OE
I. Ruete
OR, I&C
J.C Cruz
D. Peloso
OR, LE, I&C
Desempeño
Falencias en las siguientes
competencias:
OR: Orientación a Resultados
LE: Liderazgo de Equipos
LC: Liderazgo de Cambio
I&C: Influencia y Colaboración
GS: Gestión Sustentable
OE: Orientación Estratégica
D. Dina
GS, OE
15

16. Una extraordinaria oportunidad para quienes dominen la
gestión del talento
Las mejores prácticas de la gestión del Talento
1. Contar con ejecutivos talentosos dentro de la organización
2. Reasignar el talento a las posiciones críticas
3. Retener el talento dentro de la compañía
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17. 4. Retener el talento dentro de la compañía
Impacto de la salida del ejecutivo
Matriz de retención de talento* (indica quienes requieren acción inmediata)
Colmena
Alto
Pelufo
Herrera
Wood
Medio
Bajo
Estrada
Besin
Stengel
Fernandez
Alonso
Campiani
Polito
Albar Díaz
Felotti
Longin
Fiad
Kisler
Palmero
Rivera
Volpe
Saravia
Dinar
Marcaida
Yad
Bajo
Medio
Riesgo de salida
* Ambas dimensiones basada en el criterio subjetivo de EgonZehnder
Alto

18. 4. Retener el talento dentro de la compañía
El bonus de retención
El factor Equipo en la retención del talento
La influencia de otros en el
comportamiento propio
18

19. 4. Retener el talento dentro de la compañía
Fuente: Ted Talks - Frans de Waal (www.ted.com)
19

20. 4. Retener el talento dentro de la compañía
El bonus de retención
El factor Equipo en la retención del talento
La influencia de otros en el
comportamiento propio
20

21. 4. El factor equipo en la retención del talento
Eficiencia: El grado en que el equipo
entiende la necesidad de optimizar
recursos y tiempo y busca eficiencias
en su operación.
Equilibrio: El grado en el que el
equipo comprende el valor de la
diversidad de habilidades y
fortalezas y se muestra a favor de
su incorporación.
Alineación: El grado en que cada
uno de los miembros del equipo
comprende el propósito de la
compañía y focaliza sus acciones
y las del equipo en línea con ese
objetivo.
Apertura: El grado en que el
equipo valora su inserción en
el resto de la organización y el
mundo exterior y construye las
relaciones y conexiones.
Resiliencia: La capacidad del
equipo para soportar tensiones y
permanecer unido a pesar de
presiones o problemas severos
internos o externos.
Energía: El grado de ambición del
equipo, su capacidad de tomar la
iniciativa y mantener el entusiasmo alto
por largos períodos.
Bajo
Medio
Alto

22. Identificamos patrones óptimos para desafíos específicos
Desafíos
Fortalezas requeridas
Reestructuración
Comentarios
•
Resiliencia: una reestructuración es una situación de alta presión, el
equipo necesita seguir funcionando de cara a un entorno externo e interno
•
Eficiencia: es crucial la resolución de asuntos de manera rápida,
optimizando recursos y tiempos.
•
Apertura: requiere permanecer particularmente abiertos al cambio en el
entorno y una continua monitorización y adaptación
•
Resilencia: son situaciones de alta presión. En este contexto,
inevitablemente se pueden producir “colisiones” entre miembros del
equipo ya que entre discusiones y resolución de errores, se van
estableciendo las normas
•
Energía: todo el equipo debe responsabilizarse, sentir el proceso como
propio para la obtención de un optimo resultado, sea o no responsabilidad
directa
•
Equilibrio: respetando y utilizando la diversidad de las fortalezas y de los
puntos de vista de ambos lados de la fusión
•
Alineación: el equipo debe avanzar hacia una misión conjunta y
asegurarse de utilizar una comunicación clara y consistente en todo
momento, comunicándose como uno solo
•
Alineación: Una situación de alto crecimiento requiere estar muy
enfocados para sacar lo mejor de la situación; la mente del equipo no
puede estar dispersa con distracciones y otros compromisos de menor
importancia.
•
Eficiencia
Energía: Una situación de alto crecimiento requiere altos niveles de
actividad y mantener el dinamismo.
Resiliencia
Nuevos negocios
Resiliencia
Apertura
Energía
Integración
Equilibrio
Alineación
Alto Crecimiento
Alineación
Energía
22

23. Ejemplos de patrones de un pobre desempeño del equipo
Bajo rendimiento en:
Eficiencia
Descripción
La Sociedad del Debate
• Problema: Falta de habilidad en el equipo para priorizar necesidades y decisiones
Alineación • Apariencia: Al equipo le cuesta tomar decisiones; nuevos argumentos son aportados tan pronto como surge un
•
alineamiento; el equipo tolera demasiada complejidad, decisiones tomadas por la mayoría no son aceptadas
“Nadie acepta nada excepto que hay que aportar más, y que otros no comprenden el asunto”
Impacto: Fallan los plazos, nunca se finalizan los proyectos o se finaliza tarde con excesivas modificaciones
La Tribu
• Problema: El equipo proviene de un pasado “endogámico” y un historial compartido, con falta de diversidad de
Equilibrio
•
Apertura
•
perspectiva o interés
Apariencia: Un equipo cerrado que acepta cualquier decisión; tiene identidad distinta del resto de la
organización; toma de decisiones rápidas pues las alternativas no son tomadas en cuenta
“Si no se ha inventado aquí, nadie lo quiere – nuevas ideas son rechazadas”
Impacto: Falta de oportunidades, resistencia al cambio o integración con otros, se apoya demasiado en
“siempre lo hemos hecho así”
La Victima de los Acontecimientos
• Problema: Falta de recursos del equipo para resolver conflictos o recuperación después de un evento trágico
• Apariencia: El equipo se siente abatido frente a eventos que consideran no pueden gestionar (ej. Fusiones,
Resiliencia
Energía
•
adquisiciones por otra compañía, tecnología obsoleta) o fragmentado por conflictos internos; falta de guía de
actuación, echa la culpa a otros o unos a los otros
“Todos piensan que el problema es demasiado grande para solucionarlo o que está fuera de su alcance”.
Impacto: Falta de acción, reacción lenta, desperdicio del tiempo echando culpas en vez de avanzar
23

24. La escasez del talento….
….una extraordinaria oportunidad para quienes la dominen
Ejecutivos talentosos
+
Ubicados en las posiciones correctas
+
Integrados en equipos efectivos
________________________________________
Aumento de valor de la organización
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25. La Gestión del Talento en épocas de
Crecimiento Económico
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Asunción, Octubre 2013
+
Marcelo Grimoldi