1. Mejora continua en operaciones mineras
………………………………………………..………………………………..
Proyecto Avanza
Pablo de las Heras
Controller
MMH SEVILLA 4 Noviembre 2015

2. 1
Información general
Actividad: La actividad de MATSA consiste en la investigación y explotación de yacimientos minerales y su tratamiento en la
planta de procesamiento ubicada en el término municipal de Almonaster la Real. Esta planta tiene en la actualidad una
capacidad para procesar 4,6 millones de toneladas de mineral al año.
Minas de Aguas Teñidas está ubicada en el término municipal de Almonaster la Real en Huelva, al norte de la Faja Pirítica Ibérica.
Se trata de un distrito minero de más de 250 km. de longitud, activo desde los tiempos fenicios, hace más de 2.500 años.
MATSA es propiedad al 50% de Mubadala Development Company, una compañía de inversión y desarrollo con sede en Abu
Dhabi y Trafigura Group Pte Ltd, un líder mundial en el mercado de las materias primas.

3. 2
Contenido
•Contexto de mercado: evolución desfavorable de precios
•Proceso de mejora continua para identificar mejoras
•Caso Matsa: Proyecto Avanza

4. 3
Los precios y demanda observados hasta 2011 favorecieron el crecimiento de la producción
como principal fuente de creación de valor, sin incentivar mejoras de productividad
1,400
600
400
200
1,200
0
1,600
1,000
800
1990 08040298
20.5% p.a.
94 1092 12060096
-0.3% p.a.
Ingresos y EBITDA en minería global
Miles de millones de USD
Ingresos
EBITDA
Evolución de costes de yacimientos mineros
USD/tonelada molida
Energía
11
38
2000
Fungibles
Diésel
2014
Servicios
Mano de obra
Otros
+9.4% p.a.
10.6
10.8
8.2
10.0
9.1
9.3
TCAC1, % p.a
Creación de valor debido a elevados precios/ demanda… … sin demasiado foco en costes o productividad
1 Tasa de crecimiento anual compuesto

5. 4
•Alta volatilidad en los precios,
con clara tendencia a la baja
desde el máximo en 2011
•Precios demasiado bajos para
altas inversiones en proyectos
greenfield o incluso para
brownfield (dependiendo del
tipo de materias primas)
Sin embargo, el actual entorno de precios no favorece el crecimiento de la producción como
fuente de valor…
102
126
115
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
110
120
130
2008
60
2009 2010
83
20122011 201520142013
Recorte de
inversión en
proyectos
Brownfield
Expansiones
Greenfield
Evolución de precios en la industria minera global

6. 5
Curva de costes de la minería de cobre, USD/ton (cobre refinado)
… e incluso puede sacar del mercado a los activos mineros con un mayor coste de
producción, empujándoles a buscar una mejora de productividad
• El descenso de precios provoca que los activos con producción más cara tenga pérdidas marginales
• Estos activos deben incrementar su productividad y eficiencia de costes para mantener la
rentabilidad y viabilidad económica a medio plazo
Pérdidas marginales con
los precios actuales

7. 6
Como respuesta al entorno desfavorable de precios, grandes grupos mineros están
lanzando programas de mejora de productividad y eficiencia
Dada la coyuntura económica actual, en 2015 seguiremos
centrando nuestros esfuerzos en nuestro programa de
reducción de costes y en reducir al máximo nuestros gastos
de capital
Presentación Resultados 1T’2015 (Abril 2015)
Freeport-McMoRan está tomando medidas enérgicas para
reducir inversiones este año como respuesta a los descensos de
los precios del cobre y del petróleo
Presentación Resultados 4T’2014 (Enero 2015)
El principal objetivo de KGHM será asegurar su rentabilidad
por medio de mejoras en los procesos de producción y
organización de la mano de obra, además de llevar a cabo
una optimización de su programa de mantenimiento.
Asimismo trabajará para centralizar los procesos de
producción clave y automatizar la producción
Nota de prensa (Enero 2015)
Codelco, el mayor productor de cobre del mundo, anunció un
ambicioso plan para recortar costes en mil millones de USD
en 2015, como respuesta a la fuerte bajada de los precios.
Nota de prensa (Enero 2015)
FUENTE: Webs de las compañías

8. 7
Contenido
•Contexto de mercado: evolución desfavorable de precios
•Proceso de mejora continua para identificar mejoras
•Caso Matsa: Proyecto Avanza

9. 8
El incremento de la productividad y la eficiencia se apoya sobre un proceso de
generación de ideas de mejora continua
Aprobar y
preparar
lanzamiento Generar
ideas
Consolidar
ideas
Evaluar
y revisar
ideas
1
2
3
4
• Determinar mejoras
en costes, calidad y
desempeño del
servicio
• Comparar objetivo
con valor agregado
de las ideas
• Evaluar mejora por
tipo de idea
• Analizar beneficios e
inversiones
• Evaluar riesgos
• Construir ideas
• Generar ideas a
través de sesiones de
lluvia de ideas o a
través de análisis de
causa raíz
• Poner foco adicional
en oportunidades no
exploradas
• Eliminar
redundancias
• Identificar ideas
repetidas
• Priorizar evaluación
de ideas

10. 9
La generación de ideas ataca las principales fuentes de desperdicio en el proceso productivo
Inventario
Retrabajo
Movimientos
innecesarios
Capacidades
desaprovechadas
Sobre producción
Demanda no
satisfecha
Esperas y tiempos
muertos
Transportes
innecesarios

11. 10
El brainstorming con equipos multifuncionales es clave para identificar mejoras
conocidas por la organización pero que no han sido impulsadas hasta el momento
Activi-
dades
• Identificar temas relevantes
• Dedicar cada sesión a un solo tema
• Preparar material de apoyo para
cada sesión
• Seleccionar los participantes
(máximo 10 - 12)
• Asegurar la multifuncionalidad de
los participantes
• Organizar una sala cómoda para
la sesión (proyector, pizarras)
• Presentar con rapidez las reglas
del juego y el producto final
esperado (máximo 15 minutos)
• Llevar a cabo el taller durante
alrededor de 2 horas y media
• Comenzar una rápida sesión
cualitativa de prioridades lo antes
posible
• Establecer las prioridades con 2 o
3 personas clave (por ejemplo,
con el jefe de producción)
• Evaluar las ideas con rapidez para
hacer descartes
Herra-
mientas
• Pack de comunicación sobre las
normas de la sesión
• Técnicas de diállogo (post-its,
debate abierto, etc.)
• Excel para el establecimiento
rápido y cualitativo de
prioridades (impacto vs. facilidad
de implementación)
• Análisis de pérdidas (por ejemplo,
desglose de la utilización efectiva
para cada equipo)
Entrega-
bles
• Material de apoyo para cada sesión
(ej., principales factores a estudiar,
hipótesis iniciales, etc.)
• Lista de las ideas generadas, sin
priorizar (sobre 5 a 10 por
participante)
• Lista breve de las ideas más
relevantes (alrededor del 10 -
20% de todas las ideas
generadas)
Preparación del taller Generación de ideas Evaluación de ideas

12. 11
Dado el volumen de ideas que suele generarse, es necesario establecer un estricto
control sobre la evolución de las ideas madurez de las ideas
Descripción/
criterios
▪Iniciativa
apoyada por
gráficas, KPI,
formula de
impacto,
evaluación de
riesgos, hojas
de datos, plan
▪D2 con un
plan de
implemen-
tación
detallado
▪Control de
gestión da el
sí y firma
▪Impacto
estimado con
una fórmula
▪El D3 y el
plan se han
ejecutado
▪Control da el
sí y firma
▪Iniciativa
implementada
Control confirma
el impacto final
de los resultados
▪Idea con un
impacto
estimado
Nivel de implementación
Ejecutada
(D4)
Controlada
(D5)
Planificada
(D3)
Detallada
(D2)
Cuantificada
(D1)
Identificada
(D0)
Seguimiento seminal y mensual para asegurar que los “dueños”
de las ideas tienen el apoyo necesario para llevarlas a cabo

13. 12
Responsable del
proyecto
Jefe de proyecto
Equipo de proyecto
Sponsor
La implicación de todos los niveles de la organización es clave en este proceso para
asegurar el desarrollo adecuado de las iniciativas de mejora
Aprueba cambios en el alcance del proyecto, cuando se requiera, elimina obstáculos que
impidan que el proyecto salga adelante, aprueba los Estatutos del Proyecto y la
documentación subsiguiente, envía actualizaciones a la dirección ejecutiva.
Responsable máximo del proyecto. Asegura que los resultados se alinean con la
estrategia de la Empresa.
Organización y estructuración: apoyo operacional.
Hace un seguimiento del progreso (KPIs, impacto económico). Realiza
informes regulares y controles de calidad, alinea a las partes interesadas y
presta apoyo en la comunicación. También tiene un papel importante en el
apoyo y la formación de compañeros.
Impulsa los cambios. Asegura un flujo de trabajo con enfoque
multifunctional, se responsabiliza de llevar todas las iniciativas a
D5. Evalúa las ideas y las coordina con todas las partes
interesadas. Prepara planes de acción, y forma parte del proceso
de implementación in situ e impulsa el progreso y el impacto.

14. 13
Contenido
•Contexto de mercado: evolución desfavorable de precios
•Proceso de mejora continua para identificar mejoras
•Caso Matsa: Proyecto Avanza

15. 14
Matsa es una mina vanguardista en un entorno complejo
Mina
• Primeras actividades en los 90, comenzando la
producción en 2009 (1.7 mtpa)
• Capacidad de producción incrementada hasta 4.6
mtpa
Planta
• La PTM1 (2.2 mtpa) ha experimentado varias
modificaciones desde 2010
• En 2014/15 comienza la puesta en marcha de una
nueva planta de tratamiento (PTM2, 2.4 mtpa)
Geología
• Metales sulfuros complejos, especialmente los
polimetálicos
– Difícil liberación
– La abundancia de pirita perjudica la recuperación
Mercado
• El precio del cobre ha bajado de forma significativa y
ha visto incrementada su volatilidad
•Matsa ha llevado a cabo
inversiones importantes
para asegurar el crecimiento
y la productividad
•Matsa quiere obtener los
beneficios suficientes que
ayuden a conseguir
rentabilidad y la capacidad
de crecimiento futuro.

16. 15
El objetivo de Avanza es mejorar la productividad de las operaciones de Matsa de
manera sostenible
Palancas clave
Foco
Incremento
producción
Incrementar
recuperación
Optimiza-
ción de
SG&A
Mejora de
manteni-
miento
Optimizar
consumos
Optimiza-
coin de
compras
Reducción
de costes
• Desarrollar capacidades, sistemas y mejorar las prácticas de gestión
• Crear una cultura de mejora continua que continúe el proceso de manera autónoma
• Identificar e implementar mejoras rápidas y sostenibles de productividad y eficiencia
Objetivos
• Incrementar el valor de la operación en el corto y largo plazo
• Maximizar el retorno del capital invertido en la expansión
• Reducir el “breakeven” para ser menos sensibles a cambios en los precios de los metales
• Definir una organización óptima de KPIs para todas las áreas de la compañía
• Crear una operación ‘best in class’ que sea la referencia para otras minas del grupo Trafigura
Mejora de las
operaciones
MATSA

17. 16
El proyecto ha sido estructurado en cuatro fases consecutivas
Fase I Fase II Fase III
Segundo
control
Primer
control
Fase IV
Tercer control
Diagnóstico
4 semanas
• Rápida identificación del
potencial de mejora para
cada etapa del proceso,
coste, personal y capacidad
de producción
• Establecimiento del objetivo
general de rendimiento
(producción, coste,
productividad)
Generación de ideas
8-10 semanas
• Creación, análisis y
evaluación de ideas
– Talleres de generación de
ideas con empleados de
MATSA
– Uso de un exhaustivo
mapa del flujo de valor
para identificar palancas
– Mejora de la base de
datos de ideas
• Planificación de objetivos y
creación de planes de acción
para áreas de mejora
prioritarias
Comienzo de la
implementación
• Implementación de las
acciones in situ, dirigida por
los mandos y los operarios
• Organización de la oficina del
programa (cascada de los KPI,
estructura de las reuniones
de seguimiento…)
Fin de la transformación
• Implementación de las
iniciativas prioritarias
• Control de todas las
iniciativas
• Establecimiento de mejora
continua en MATSA
• Siguiente nivel de gestión
(indicadores, cuadros
visuales) entre las
operaciones diarias y la
implementación de ideas
• Expansión de árbol de valor
hasta los siguientes cuellos de
botella

18. 17
Mejora del proceso minero – Perforación ascendente
De… A…
Descendente a 89 mm
85%
Ascendente a 89 mm
15%
• Perforación descendente (en la actualidad alrededor
del 85% del tiempo):
– Necesita dos diámetros de perforación diferentes
por cada barreno (cambio de boca)
– Complica y ralentiza el proceso de perforación
debido a actividades adicionales, como limpieza
• Perforación ascendente (alrededor del 15% de los
casos) limitada a un diámetro de 89 mm
– En la actualidad precisa de más agujeros
– Solo puede cargar el ANFO a 20 m
• La perforación ascendente con un diámetro de 102
mm se encuentra en periodo de pruebas:
– Perforación un 30% más rápida gracias a un
proceso simplificado
– Menos distancia perforada (20%) para el mismo
tonelaje
– Permite cámaras de la misma altura que las de
perforación descendente (30 m)
– Abre el camino a la obtención de beneficios
adicionales derivados de la perforación
automática y perforación de 360º
Ascendente a 102 mm
50%
Descendente a 89 mm
50%

19. 18
A…
Mejora del proceso de molienda – Prevención de obstrucciones en los alimentadores
De…
• Obstrucción en los alimentadores de mineral
generando un problema doble
– Reducción de capacidad de la planta de
recuperación
– Dificultad para alimentar los molinos con la
granulometría apropiada
• Instalación de cañones de aire para eliminar las
obstrucciones, evitando la pérdida de
capacidad de la planta y asegurando un flujo y
distribución de mineral adecuado
Obstrucciones se
resuelven con
maquinaria
Cañón Cañón
Obstrucción se
elimina/ previene a
través de los
cañones de aire

20. 19
Simplificación de la cadena de suministro – Eliminación de un remanejo de
concentrado de Pb
De… A…
MATSA
Huelva Algeciras
(Re-manejo)
MATSA
Algeciras

21. 20
Gestión del desempeño – Mejora del avance por voladura (1/2)
• 6.3 km de galerías con un 70% a una media
de 3.8 m / pega
• ~ 1.200 pegas por año
• En media 57 perforaciones por frente
De… A…
• 6.3 km de galerías con un 70% a una media
de 4.0 m / pega
• ~ 1.100 pegas por año
• Sin cambios en el diseño de perforación
Mediante…
• Implementar estándares de perforación
• Usar barras de guiado para asegurar
paralelismo
• Instalar y usar guiado automático
• Medir avance para cada pega (uso de
puntos fijos de referencia)

22. 21
Gestión del desempeño – Mejora del avance por voladura (2/2)
Área
Máquina
Proceso
Oportunidad Estado
• Instalar un sistema de perforación automática guiada en los jumbos
Operacional • Asegurar que las perforadoras usan parámetros de perforación adecuados y
adaptados a las condiciones de la roca
• Usar barras de guiado para asegurar el paralelismo entre los barrenos, especialmente
en los iniciales
• Continuar la capacitación de empleados y el seguimiento de la implementación
• Crear un parte de trabajos para usar durante los diferentes pasos del desarrollo de la
perforación y la voladura.
Seguimiento del avance por voladura
0
2
4
6
0
1
Total m
JulJun Oct NovAprMarFebJan
m /pega
DecMay Aug Sep
Avance medio (m/pega)
Seguimiento
diario

23. 22
Conclusiones
• Unos precios muy favorables hasta 2011 primaron el crecimiento de la producción
frente a la mejora de productividad, que se vio perjudicada
• El cambio de tendencia hacia precios más bajos y volátiles fuerza a mejorar la
productividad para mantener la rentabilidad y viabilidad de los activos mineros
• Esta productividad adicional se cataliza a través de programas de mejora continua, que
– Involucran a todos los niveles de la organización para identificar e implementar
iniciativas de mejora
– Cuentan con un seguimiento cercano para asegurar la disponibilidad de recursos para
la mejora
• Matsa está inmersa en el Proyecto Avanza como herramienta de mejora continua,
habiendo identificado ~100 medidas que están en proceso de estudio e implantación

24. 23
OPTIMIZACIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD Y CONTROL DE COSTES
Proyecto Avanza
Pablo de las Heras
Controller
MMH SEVILLA 4 Noviembre 2015