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MINERÍA
Desde volumen
hasta valor
Optimización de costos en el
sector minero.
kpmg.com/mining
KPMG Internacional
Series de Rendimiento

Conten04 06 08 12 18
Introducción Productividad
laboral: el tiempo
es dinero.
Planificación de
producción
integrada: lograr una
conducción
tranquila.
Administración
de activos:
mantener el
control.
Administración de
energía: lograr seguridad
de suministro, costo
adecuado y un consumo
óptimo.

idos22
Planificación de
cadena de
suministro y
administración de
inventario: identificar
eficiencias en
cadena de
suministro en el
sector minero.
28 34 38 42
Outsourcing y
servicios
compartidos:
un enfoque
global,
integrado.
Modelo Operativo:
plan de acción
para entregar la
estrategia
corporativa.
Administración de
información:
entender qué
impulsa al costo.
La cultura del
costo:
Un ojo puesto en
el margen.

1
2 Desde volumen hasta valor: Optimización de Costos en el Sector Minero.
Ciclo de vida de activos mineros.
Ciclo vida
Activos.
Nivel de
Actividad
Expansión
1-2 años1
Exploración
2-10 años1
Evaluación
3-6 años 1
Desarrollo
1-3 años1
Producción
10-50 años1
1-10 años1
Cierre
Comienza explotación
comercial.
Eliminación de
sobrecarga, desechos y
puesta en marcha de
planta.
Expansión de mina
y planta
Término de explotación
comercial.
Evaluar riesgos
del país y
oportunidades
de mercado.
Aplicación de
derechos de
prospección.
Diseñar e
implementar
estrategia de
marketing.
Aplicaciones de
permisos y
licencias.
Estudio Preliminar de
Evaluación Económica
(PEA)
Informe de personas
competentesBuscar recursos
comercialmente
explotables.
Construcción de
infraestructura y planta. Cierre de mina y planta.
Rehabilitación en curso.
Estudio de factibilidad rentable
(BFS, por sus siglas en inglés)
Estudio de Prefactibilidad
Fuente: KPMG Internacional 2012
Nota 1. Duración estimada de etapa en el ciclo de vida del activo minero.
Tiempo

Desde volumen hasta valor: Optimización de Costos en el Sector Minero . 3
Oferta de servicios de KPMG relacionado con el
crecimiento para el área minera.

4 Desde volumen hasta valor: Optimización de Costos en el Sector Minero.
Introducción
En años recientes de excesiva demanda y
altos precios de commodities, las empresas
no podían extraer materiales del suelo con la
rapidez suficiente. Se prestaba menos
atención al costo, y los mercados se
preocupaban más de la escala, volumen y
cartera de proyecto.
Actualmente, con demanda impredecible,
precios descendentes, alzas en los costos y
el aumento de las complejidades geológicas,
la rentabilidad se ha convertido en una
mayor prioridad.
Este cambio en el enfoque significa que los
empleados de todos los niveles deben
considerar si es que sus actos están
otorgando valor a la empresa. Construir un
negocio basado en cultura toma tiempo y
requiere que cada individuo entienda el
impacto de sus decisiones en cuanto a las
partes individuales de la empresa y la
cadena de valores del sector minero,
logrando una mayor integración de las
funciones operativas.
La tecnología y herramientas analíticas son
partes cada vez más importantes de la
solución y pueden ayudar a los propietarios
de los proyectos mineros a percatarse de las
mayores eficiencias de costos al mejorar
procesos y proveer mejor información de
administración.
En esta tercera publicación, de una serie de
documentos sobre el ciclo de vida de los
activos mineros, se analiza todo aspecto de la
optimización de costos: administración de
activos, administración de energía,
administración de información, planificación
de producción integrada, productividad
laboral, modelo operativo, servicios
compartidos y outsourcing, administración de
cadena de distribución y, finalmente, pero no
menos importante, la cultura que es como un
pegamento que une todas estas actividades.
Muchos autores de estos capítulos han
estado toda su vida en la industria minera y
ofrecen conocimientos profesionales
acreditados sobre cómo la industria puede
lograr retornos sostenibles en las décadas por
venir.
Para discutir u obtener mayor información de
alguno de los temas mencionados en este
documento, favor contactar al especialista
minero aquí presentado o a su representante
local de KPMG.
Hiran Bhadra
Líder de Global de Minería,
Excelencia operacional
KPMG en EE.UU.
Wayne Jansen
Jefe Global de Minería
t: +27 11 647 7201
e: wayne.jansen@kpmg.co.za
Hiran Bhadra
Líder de Global de Minería
Excelencia operacional.
t: +1 214 840 2291
e: hbhadra@kpmg.com

Desde volumen hasta valor: Optimización de Costos en el Sector Minero.
Centros dedicados a la minería
Los miembros de KPMG ofrecen conectividad
global a lo largo de nuestros 14 Centros
dedicados a la minería, ubicados en lugares
estratégicos en todo el mundo
Al trabajar en conjunto (sin cometer errores)
ayudamos a los miembros a adaptarse y
responder frente a un medio ambiente minero
en constante desarrollo.
Nuestros centros están ubicados en o cerca de
áreas con altos niveles de actividad minera:
Beijing, Brisbane, Denver, Johannesburgo,
Londres, Melbourne, Moscú, Mumbai, Perth, Río
de Janeiro, Santiago, Singapur, Toronto y
Vancouver.
Cada centro está compuesto por profesionales
con gran experiencia práctica en la industria
minera, quienes trabajan en conjunto para
compartir información mediante el liderazgo,
entrenamiento y apoyo. Como cliente, usted
tiene acceso a informarse sobre las actividades
más recientes de la industria como habilidades,
pensamiento de la industria, recursos y
desarrollo técnico por parte de un equipo que
tiene conocimiento local respaldado por una
profunda experiencia global. Nuestras empresas
afiliadas están continuamente construyendo
nuestro entendimiento de desarrollo y
tendencias globales al compartir observaciones
y conocimientos, que traspasamos a nuestros
clientes.

6
Productividad Laboral
Productividad laboral:
El tiempo es dinero
Al identificar y abordar pequeñas
ineficiencias en el desempeño de un
trabajador, se pueden obtener considerables
ganancias de productividad.
Ya sea en una mina a rajo abierto o
subterráneo, cada etapa de la operación
(perforación, tronadura, carguío, transporte,
chancado, procesamiento y la transportación
final) depende de una buena coordinación
para asegurar que ningún equipo muy
costoso ni equipos de trabajo sean poco
productivos.
Hay un número de indicadores clave que
definen la eficacia relativa de la fuerza
laboral de una mina, lo que se puede
comparar con las mejores prácticas en
minas similares de la misma o distinta
geografía.
Si una mina no está entregando su meta de
índice de productividad por hombre,
entonces es probable que esté funcionando
bajo la capacidad requerida. El costo total de
fuerza laboral por unidad de material
extraído es un indicador crítico de
desempeño.
A pesar de que tener mejores depósitos
(como características geológicas) y factores
operacionales contribuyen a obtener una
buena productividad, hay otras innovaciones
de industrias específicas o emergentes y
avances tecnológicos que son igual o más
importantes. Por ende, las empresas del rubro
minero deberían buscar mejoras de eficiencia
laboral y supervisar el desempeño de manera
cercana, para asegurarse de que los costos de
trabajo por tonelada métrica de mineral extraído
estén dentro de los niveles esperados.
Bidyut Chakraborty
Consultoría Gerencial
KPMG en India
t: + 91 33 4403 4068
e: bidyutchakraborty@kpmg.com
La cantidad de trabajadores, entrenamiento y
distribución se realiza de acuerdo a las metas de
producción y, si es que aplica, se les entrega una
temprana perspectiva de los potenciales perfiles
basados en sus metas de producción planeada.
La falta de disponibilidad para trabajar y los
cambios el programa de tronadura pueden
provocar variaciones entre los resultados de
producción reales y planeados. El desempeño se
mide tanto a nivel de mina como nivel de
trabajador, con la productividad minera
referenciada mediante informes y rendimiento de
trabajadores registrados a través del sistema de
bonificaciones.
Tronadura La tronadura es una actividad
particularmente importante, ya que el carguío y
transporte posteriores a dicho proceso requieren
que las personas y el equipamiento remuevan el
material soltado de la mina. Si debido a cualquier
razón se pierde una oportunidad de tronadura,
término definido como “fracaso de tronadura”,
entonces estos recursos esperan en vano
arriesgando un gran costo, lo que produce una
caída abrupta en la productividad, medido por el
índice de productividad por hombre.
Recursos para
aumentar la
productividad laboral.
Los planes anuales de producción definen los
planes operacionales a nivel de mina, la
estructura de administración y ayudan a definir
las metas de producción, además de los
requisitos de distribución del equipo.
La producción anual y planes operacionales
para una mina son creados con input por parte
de la administración de mina, y son impulsados
por una combinación de la estrategia de
extracción de la mina y las anteriores cifras de
desempeño, con cualquier reajuste realizado de
manera periódica.

Productividad Laboral 7
• Las tasas de ausentismo laboral pueden
registrar lecturas interesantes y, a menudo,
los niveles más altos se relacionan con costos
más elevados, debido a que el individuo
ausente debe ser reemplazado con poca
anticipación. Esto generalmente se da durante
fines de semana o feriados nacionales y
religiosos, cuando se podrían pagar horas
extraordinarias.
La correlación entre la cantidad de horas
extraordinarias pagadas y el ausentismo es
bien sólida, entonces se deben investigar
estos casos para asegurarse que los
empleados tengan una razón auténtica para
estar fuera del trabajo y se pueda implementar
una estrategia de ausentismo.
•A nivel ejecutivo, los administradores de
minas necesitan suficiente experiencia en
administración para asumir la responsabilidad
por operaciones tranquilas y seguridad. Sin
embargo, si no existe equilibrio entre trabajos
ejecutivos y no ejecutivos y existen roles
ambiguos/sobrepuestos para cargos
importantes, entonces podrían haber muchos
trabajadores no productivos, lo que dispararía
los costos por unidad extraída.
.
•El tamaño y mezcla de un equipo de
trabajo también puede tener un gran
impacto en la seguridad y eficiencia laboral.
Estos equipos están compuestos por
operadores de máquinas perforadoras,
expertos en explosivos que ponen los
artefactos dentro de los barrenos y expertos
en carguío que reúnen la roca para
transportarla a la superficie y refinar. Si un
equipo tiene un excedente o escasez de
cualquier tipo de especialista o no tiene la
correcta mezcla entre individuos con
experiencia y jóvenes, claramente se puede
mejorar. Por ejemplo, si hay muchos
perforadores y pocos expertos en
explosivos, se retrasará la tronadura.
Es importante considerar la proporción de
contratista-empleado. Cuando una gran
cantidad de contratistas realizan operaciones
mineras directas, el costo fijo del trabajo
relacionado con operaciones mineras es más
fácil de administrar. Esto provee flexibilidad
para adaptase a los variantes niveles de
producción (debido a efectos de temporada y/o
cambios en el ambiente externo de la empresa
que incluyen fluctuaciones de demanda,
volatilidad de precios y cambios regulatorios).
Mover las palancas
Los profesionales de KPMG pueden identificar las
áreas de más baja producción al comparar el
desempeño de los trabajadores de la mina con
sus pares, en operaciones similares.
Hemos creado una gran base de datos de
resultados alrededor del mundo, cubriendo todo
tipo de actividad a lo largo de la superficie y minas
subterráneas. Aun cuando un cliente cumple con
los estándares de la empresa, los podemos
ayudar a extender metas que buscan niveles más
altos de productividad por trabajador o costo de
fuerza laboral por unidad. Reunimos información a
través de la observación y las entrevistas y
podemos escudriñar la estructura de la
administración y la composición del equipo, para
asegurar un equipo bien equilibrado, eficaz en
cuanto a costos y productivo.

8
Planificación integrada de producción
Planificación de producción integrada
Lograr una
conducción tranquila
Cuando el mineral se transporta desde la
mina a la planta de procesamiento, la idea es
que sea un viaje tranquilo y eficaz, desde la
tronadura, carguío y transporte hasta el
procesamiento. Sin embargo, un número de
factores pueden interrumpir el progreso,
dejando inactivas a las personas y equipos y
reduciendo el progreso final.
A pesar de ser altamente interdependientes,
las áreas de planta y mina no están lo
suficientemente alineadas. Esto se refleja en
la separación de sus equipos de
administración, presupuestos, centros de
costos, metas de desempeño y muy poca
comunicación entre ellos. Las plantas de
procesamiento deben mantener un flujo
estable de minerales, para mantener sus
chancadoras funcionando 24 horas al día; no
obstante, a menudo el área de minas fracasa
en entregar.
A menudo se puede culpar a la falta de
sincronización entre las interrupciones
planeadas ya sea en mina y/o en planta. Por
ejemplo, las minas podrían tener que dejar de
producir y, generalmente, cerrar para los
feriados públicos. El mantenimiento no
planificado también puede detener el flujo,
mientras que los pronósticos imprecisos de
producción son una causa agregada, con
escases de volúmenes reales (en algunas
instancias) iguales a un 10 por ciento.
Al reunir las funciones de minería y procesamiento, los
mineros pueden mejorar su planificación para minimizar el
tiempo de inactividad de los empleados, reducir horas
extraordinarias y mantener una tasa de producción estable
para cumplir con las demandas del mercado.
Los residuos de minerales en las plantas de
procesamiento tienen un impacto similar a un
accidente en la autopista, causando una
congestión de tránsito que puede llegar hasta el
corazón de la mina. Las industrias también se
pueden demorar más debido a escasez de
mineral, a menudo causada por los pequeños
lugares de almacenamiento en las entradas de las
plantas, que contienen menos de dos días de
suministros. Solo se necesita un periodo no
planeado de paralización de trabajo en la minería
(tal vez debido a acción industrial) para que este
suministro se agote.
El impacto de estos residuos se puede ver en
cada etapa de la cadena de valores interna de la
mina.
Fracaso de tronadura: cuando se rezaga el
mineral, se llenan los depósitos dentro y fuera de
la mina, sin dejar espacio a la dinamita. De
manera alternativa, las áreas de trabajo requieren
limpieza tras almacenamiento excesivo de
mineral. Ambos factores pueden afectar la
tronadura, y esto puede dejar a los trabajadores y
a los equipos costosos inactivos.

10
Planificación integrada de producción
La planificación de producción
integrada reúne las funciones de
minería y procesamiento para crear
mayor eficacia.
Tiempo extraordinario en carguío y
transporte subterráneo: para despejar los
rezagos de mineral en la mina, los equipos
complejos de carguío (y los vehículos que
transportan el material), a menudo necesitan
ser operados por trabajadores en horas
extraordinarias, elevando los costos.
Tiempo reducido disponible para
mantenimiento: debido a que se usan
equipos y vehículos de manera constante en
las horas extraordinarias, existe menos
mantenimiento esencial, lo que puede llevar a
accidentes o avería.
Manejo adicional del material: Cuando los
depósitos dentro y alrededor de la mina llegan
a su capacidad máxima, el mineral se debe
trasladar a las pilas y se requiere que
camiones adicionales (conocidos como
transportadores de “planta amarilla”, como
tractores de sobre carga o cargadores de
llantas) trasladen los materiales a un gran
costo, con tasas de sobretiempo costosas por
los conductores.
Trenes a la espera de carga o descarga:
La combinación entre los horarios no
sincronizados y estaciones llenas fuera de
las plantas de procesamiento pueden dejar
a los trenes a la espera de la descarga de
material. Al contrario, la falta de mineral en
la mina (debido a la falla de tronaduras o
feriados) puede significar que los trenes
estén vacíos o inactivos.
Detención de planta: Una escasez de
mineral puede obligar a la planta a un cierre
inesperado.
Procesamiento ineficaz: La fluctuación en
la cantidad de provisión de minerales puede
dejar a los procesos sin volumen suficiente
para mantener funcionando a la planta,
obligando a mezclar el material con estéril.
Las industrias necesitan operar con bandas
óptimas de rendimiento; los suministros
erróneos de la fuerza mineral los obligan a
pasar sobre o por debajo de estos niveles, lo
que los hace menos eficientes. A raíz de
esto, consumen químicos en exceso y
reducen sus rendimientos.
Capacidad excedida en las plantas de
procesamiento: Las alzas no predecibles en
cuanto a los suministros pueden significar que los
procesadores tengan que mantener mayor
capacidad que la necesaria.
Cuando la cantidad de suministros cae, parte de
la planta de procesamiento o toda la planta se
podría cerrar, causando un gran costo para la
empresa.
.
Hacia una mayor
integración
Ninguno de los problemas mencionados son
necesariamente nuevos para los operadores de
mina, pero muchos se esfuerzan por cuantificar su
impacto preciso en cuanto a costos adicionales,
menor productividad y márgenes acotados. Es
posible, mediante información detallada y análisis,
ver el tamaño del impacto de fracaso de
tronadura, horas extraordinarias, uso adicional de
planta o equipos y transporte, personas y
equipamiento inactivo, detenciones no
planificadas y capacidad de industria excedida.

Planificación integrada de producción 11
La planificación integrada de producción reúne
las funciones de mina y de planta para crear
mayor eficiencia mediante mejor dirección,
planificación y ejecución; ver la cadena de
valores de la mina como un solo sistema. Al
desarrollar nuevas medidas de desarrollo que
sugieran un comportamiento adecuado, todas
las áreas de la mina deberán seguir las metas
compartidas y trabajar para obtener metas
similares.
Algunos potenciales “triunfos rápidos” incluyen
mantener niveles apropiados de pilas en
diferentes etapas, incluyendo pilas
centralizadas y vertederos fuera de las plantas
de procesamiento, además de incrementar la
capacidad de los depósitos dentro de la mina.
Lo que debería ayudar a tener mejores
presupuestos es una mayor sincronización de
los planes de producción a largo y corto
plazo, además de una comunicación cercana.
Esto llevaría a un flujo de minerales más
constante y más predecible, además de uso
más eficaz de los activos. Este trabajo en
conjunto también debería generar un enfoque
más flexible y adaptable, donde un incidente
como una baja inesperada en una planta
tenga una respuesta rápida y determinada,
con la producción de minerales rápidamente
desviada a otro procesador. Los modelos de
escenario se pueden armar para predecir y
controlar el impacto de las fluctuaciones en la
producción, con mayor automatización para
reemplazar prácticas manuales y basadas en
hojas de cálculos.
Dimensionar el
desafío
Los profesionales de la minería de
KPMG tienen amplia experiencia
asesorando en relación a importantes
desafíos operacionales enfrentados por
el sector minero. Con amplio trabajo en
minas alrededor de todo el mundo,
nuestros miembros miden el impacto
financiero y productivo de las
ineficiencias y desafían a clientes a
tomar un enfoque más holístico para ver
las operaciones mineras y de
procesamiento como un proceso único.

Administración de activos.
Administración de Activos:
Mantener
el control Niladri Bhattacharjee
Consultoría General
KPMG en India
t: +91 33 4403 4020
e: niladri@kpmg.com
Las empresas del rubro minero deben utilizar sus activos de
manera eficaz (ya sea con mantención interna o externa),
responder rápidamente a incidentes y movilizar los repuestos
de manera veloz.

Administración de activos. 13
Con operaciones diarias que cuestan
millones de dólares, metas ambiciosas de
producción y maquinaria altamente costosa,
las empresas de minería deben sacar
provecho de sus activos para minimizar los
cierres de planta o tiempo de inactividad.
Las minas tienen una combinación de
activos en leasing y propios, con equipos
fijos, probablemente manejados y
mantenidos de manera interna, y equipos de
transportación propios del contratista. Sin
importar quién controla los activos, el hecho
de mantener una vista clara de su
desempeño puede marcar una diferencia en
el funcionamiento de la mina, también como
abaratar los costos.
con horas presupuestadas que definan el
porcentaje de utilización de los equipos a base
diaria, semanal y mensual.
Los equipos de mantenimiento como tractores
sobre oruga y equipos motoniveladores
mantienen los caminos alrededor de la mina
en buenas condiciones y, generalmente,
tienen menores niveles de utilización
esperados. Los camiones de extracción,
palas, excavadoras, rociadores de agua,
grúas móviles, torres de iluminación móviles,
camioneta de explosivos, chancadoras
móviles y pesas de camiones contribuyen
relativamente directo a la producción; por
ende, se espera que operen durante una
mayor cantidad de tiempo.
Si un activo es muy costoso y solo fabricado
por un par de comerciantes globales o si se
necesita para un corto período de tiempo,
entonces se prefiere el leasing. Cuando una
grande cantidad de fabricantes producen los
equipos, en especial en empresas locales, la
competencia puede bajar sus precios, dando
como resultado un precio menor.
Los equipos de
mantenimiento, como
tractores sobre oruga y
equipos motoniveladores,
mantienen los caminos
alrededor de la mina en
buenas condiciones y
generalmente, tienen
menores niveles de
utilización
esperados.
La estrategia de la
posesión de activos
Como primera etapa, los dueños de minas
deberían establecer el tipo y volumen de
maquinaria necesaria para lograr los niveles
de producción deseados,
Estrategias de mantenimiento basadas en criticidad y dependencia en el proveedor.
Contrato de suministro
Fabricantes de equipos originales
(OEM, por sus siglas en inglés)
•El proveedor más lógico es el OEM,
pero el trabajo lo realiza el equipo
interno.
•El desempeño del proveedor se mide
en base a la fecha requerida en las
instalaciones (fecha ROS, por sus
siglas en inglés)
Contrato de suministros con
proveedor local.
• Proveedor local preferente
• Desempeño se mide en base a fecha
requerida en instalaciones
Contrato de tasas o servicio de
compra inmediata
•No incluye cláusula de desempeño.
Contrato de servicio y suministro con
OEM
•Incluye cláusula de desempeño en base a
disponibilidad de equipos.
•Acuerdo de gratificación/multa basado en
metas de desempeño
empresa autorizada.
• Igual que el anteriormente mencionado, pero a
menudo para múltiples piezas de equipos desde
diferentes OEM.
empresa local
• Menos riesgo y cláusula de desempeño, a
menudo se minimiza.
Importancia de los equipos
Es importante comenzar un análisis de dependencia crítica del vendedor para cada
categoría de equipos clave y así elegir la estrategia de mantenimiento correcta.

14
Desde volumen hasta valor: Optimización de Costos en el Sector Minero
Administración de Activos
La disponibilidad de
repuestos podría
influenciar la decisión de
compra/arrendamiento, al
igual que una falta de
acceso podría convencer
a una mina a remover un
amplio contrato
mantenido bajo
arrendamiento que
incluya servicio completo.
En cualquier caso, los modelos de negocios
han evolucionado y las OEM han comenzado a
arrendar los equipos y también ofrecer
equipos juntos con operaciones y
mantenimiento como paquete. Las mecánicas
de administración y mantenimiento de activos
continuarán evolucionando, impulsado
principalmente por la interacción entre el costo
de trabajo y el costo del combustible.
Un contrato de compra de solo suministros
permite que los contratistas realicen el
mantenimiento y es una elección común para
equipos menos críticos. La disponibilidad de
repuestos podría influenciar la decisión de
compra/arrendamiento, al igual que una falta
de acceso podría convencer a una mina de
remover un amplio contrato de leasing que
incluya servicio completo.
En un país de costos más altos como
Australia, puede ser muy costoso emplear a
un equipo a tiempo completo o reemplazar a
técnicos como mecánicos, soldadores y
eléctricos; por ende, la mayoría de las
operaciones y mantenimiento serán
externalizadas.
Cuando las minas están en ubicaciones
remotas, hay menos vendedores en las
cercanías, por lo cual el dueño quizás tendrá
que abrir un taller interno.
Administración de
contratistas
En cuanto a servicios y mantenimiento y
suministro de repuestos, las empresas
mineras se pueden hacer responsables,
externalizar las actividades a un distribuidor o
fabricante, o elegir una combinación de
ambos. Los contratos generalmente
especifican un nivel acordado de
disponibilidad de equipos, con recompensas
o multas por cumplir o no las metas.

Administración de Activos 15
Infraestructura para
mantenimiento
Los servicios puntuales y respuesta rápida a
desarreglos requieren la movilización correcta
de los equipos de soporte y repuestos. La
infraestructura para mantenimiento consta de
uno o más talleres, una bodega para repuestos
y equipos móviles para mantenimiento en
campo, los cuales se deben mantener
centralizados o sobre terreno.
El mantenimiento se puede separar en tres
categorías: menor, mediana y reparaciones.
Principalmente, el mantenimiento menor lo
realiza un equipo de operaciones o proveedores
externos que realizan tareas como revisar filtros
y lubricantes y reemplazar neumáticos. El
mantenimiento medio incluye responder a
incidentes en terreno como una falla de
chancadora durante el turno de noche
y requiere habilidades más avanzadas, además de
camiones de mantenimiento móviles que
rápidamente puedan llegar a cualquier punto de la
mina para mantener activos los equipos esenciales.
Las reparaciones más complejas y que demandan
más tiempo se realizarían, generalmente, en un taller
centralizado.
La calidad de las operaciones tiende a definir qué
tipo de supervisión de mantenimiento se requiere.
Por ejemplo, la falta de iluminación apropiada
durante los turnos de noche puede causar accidentes
y daño, por lo que la instalación de iluminación
apropiada ayuda a los conductores a ver mejor el
camino y reducir riesgos. En general, buenas
prácticas operacionales permiten tener una
infraestructura en terreno más eficiente.

16
Administración de Activos
Por lo tanto, los
dueños de minas
necesitan tener buenos
mecanismos de
supervisión para
confirmar que los
equipos sean tratados y
mantenidos de manera
adecuada y que se sigan
las prácticas apropiadas.
Administración de
repuestos
Los repuestos se almacenan para
mantenimiento general, uso y desgaste o
para reparaciones en caso de un colapso.
Cuando el mantenimiento se externaliza, el
fabricante o distribuidor es responsable de
asegurar que el equipo esté limpio y tenga
servicio regular, además de mantener todos
los componentes en la mina a costa propia.
Por ejemplo, en casos de falla del motor, se
puede sacar el ensamblaje completo del
motor y reemplazar temporalmente mientras
se verifica la falla en el taller.
A pesar de que los contratistas operacionales
utilizarán sus propios equipos, los dueños de
las minas aun así querrán supervisar sus
operaciones, para asegurar operaciones
ligeras y continuas y para satisfacer
requisitos regulatorios.
Por ejemplo, en algunos países es obligación
tener una cámara montada en la parte
trasera de los camiones de carga frontal para
dar mejor vista a los conductores, en
conjunto con sensores de proximidad que
rastrean objetos cercanos al vehículo. Se
aplican estándares adicionales relacionados
con contaminación y seguridad.
Puede que algunos contratistas ignoren estos
estándares de manera deliberada para ahorrar
dinero o por negligencia. Por ejemplo, el uso
imprudente de una pala podría causar daño que
va a reducir su efectividad y llevar a mayor uso de
energía, subiendo los costos.
Por lo tanto, los dueños de minas necesitan
buenos mecanismos de supervisión para
confirmar que los equipos se traten y se
mantengan de manera adecuada y que se sigan
las prácticas apropiadas. En la siguiente sección
puede encontrar más detalles en cuanto a
supervisión.
Mantenimiento de
Ejecución
El tipo de horario de mantenimiento puede variar
de mina a mina. Algunos eligen un enfoque
basado en tiempo con servicio cada tres meses,
mientras otros prefieren realizar una mantención
esencial basada en el uso que, en el caso de un
camión de carga frontal, se daría cuando se
alcance cierto millaje. Otros, prefieren realizar un
“mantenimiento basado en condiciones”, solo
cuando se predice una potencial falla. Una cuarta
opción, llamada “mantenimiento preventivo”
establece fechas específicas para la revisión y
servicio de las partes más vulnerables. A menudo,
este enfoque conduce a una gran y
extremadamente costosa reparación.
La creación de un sistema robusto
La creación de un
robusto marco
teórico de
administración de
activos.
Producción: Marco teórico de
administración de conocimiento
continuo y programa de informes
• diagnósticos de diseño de falla
• informes de patrón, incluyendo normalidades
y anormalidades.
Reglas: solución de problemas
y revisión
• Clasificación de problema y solución
• Revisión de un experto
• Analítica, incluyendo análisis porqué-porqué,
modo de falla y Análisis de efectos (FMEA, por
sus siglas en inglés)
•
•
•
•
Sistemas y procedimientos de operador.
indicadores de anormalidad
proyectos Kaizen
Historial de los equipos.
Inputs: Procesos/
procedimientos

Administración de Activos 17
Las empresas que desean tener el capital de
trabajo bajo estricto control tienden a preferir un
mantenimiento basado en condiciones, ya que
limita los gastos a equipos y compuestos que
necesitan atención de manera urgente. Sin
embargo, este mantenimiento basado en
condiciones, también requiere inversión en
tecnologías de instrumentación para darse
cuenta de una variedad de parámetros y
permitir que las herramientas analíticas
recopilen y planifiquen vibraciones,
temperaturas y velocidad por minuto. Estos
análisis indican la cercanía de los equipos a las
fallas.
Al analizar las fallas a través del tiempo, es
posible construir una gran base de datos de
síntomas y causas, permitiendo a los grupos de
mantenimiento encontrar problemas de manera
más rápida y predecir colapsos de máquinas de
manera anticipada, lo que mejora las tasas de
utilización y la productividad, además de reducir
los costos de reparación.
Estos datos se le pueden entregar a los
fabricantes de equipos y repuestos para
mejorar la longevidad, minimizar fallas y lograr
mejorías en diseño. Las empresas también
miden la efectividad de distintos regímenes de
mantenimiento y el tiempo promedio entre fallas
para identificar el nivel óptimo necesario de
frecuencia de servicios para mantener la mina
operativa.
A través del tiempo, estos avances han
ayudado a desarrollar el mantenimiento
centrado en fiabilidad, (RCM, por sus siglas en
inglés) con procesos de codificación estándares
SAE International bajo la norma SAE Ja1011.
Esté método surgió en la industria de
aerolíneas, que tiene rígidos estándares de
seguridad; no obstante, permanece altamente
competitiva con un control de presupuesto
ajustado.
Mantener la función en marcha
Con una vasta experiencia en trabajos del área minera alrededor el mundo, nuestros
profesionales administradores de activos de KPMG, mediante un análisis adecuado,
pueden ayudar a los clientes de la firma en cada etapa de mantenimiento, desde la
planificación hasta la ejecución, para minimizar cualquier alteración a sus operaciones.
Nuestros profesionales pueden ayudar a establecer procesos para supervisar activos
y darle a las empresas mineras más control sobre su desempeño. Esto puede incluir
definir el tamaño y ubicación ideal de talleres, rango y naturaleza del inventario de
repuestos, tipo de programa de mantenimiento y decidir si contratar servicios de
outsourcing o trabajar internamente. Gran parte del trabajo de nuestra empresa está
basada en un marco teórico analítico con una manera rigurosa de racionalizar la toma
de decisiones en cuanto a temas de mantenimiento.

18
Administración de energía
Administración de energía:
Lograr la seguridad
del suministro, el
costo adecuado y
el consumo óptimo.
Las minas pueden ahorrar millones de dólares al año al lograr un flujo
ininterrumpido de energía. Además, pueden reducir considerablemente sus
cuentas de energía mediante el uso inteligente de la demanda de temporada alta
y baja, y la administración eficaz de combustible.
Harmeet Katari
KPMG en Sudáfrica
t: +27 11 647 7111
e: harmeet.katari@kpmg.co.za

Administración de energía 19
La electricidad y el combustible justifican entre 50 y
70 por ciento de los costos operativos de una mina,
y gran parte de las intensas actividades de energía
son la tronadura, excavación, transporte,
procesamiento de minerales y logística de minerales.
Las empresas mineras, enfrentadas a una creciente
volatilidad de precios y escasez de carbón y
combustible, se están replanteando sus estrategias
de administración de energía, concentrándose en 3
áreas:
• Seguridad de los suministros
• Administración de la demanda de electricidad
• Administración de combustible y eficiencia
Seguridad de los
suministros
Muchos países emergentes están luchando para
cumplir las crecientes demandas de energía, aun
cuando tienen grandes reservas de carbón, lo que
da como resultado un frecuente derramamiento de
carga. Esto eleva los costos de la electricidad,
agregando un problema.
La mayoría de los nuevos desarrollos en el área
minera están ubicados en lugares remotos, donde
los suministros de electricidad son limitados. Es
por esto que empresas más grandes están
buscando fuentes alternativas de energía para
asegurar la obtención regular de suministros.
Un estudio reciente realizado por KPMG EE.UU. y
KPMG India, enfocado en la confiabilidad
energética a largo plazo en África, reveló que la
falta de suministros le podría causar una pérdida a
la empresa de entre US$100 y US$400 millones
en 5 años. Esta publicación evaluó fuentes de
autogeneración de energía, ilustradas en el
siguiente gráfico:

20
Administración de energía
Comparación de confiabilidad de energía
Gas natural/
Gas natural
Licuado (GNL)
Competitividad
del costo
(USc/kwh)
15-162
Más volátil en
comparación al
carbón y otros
productos derivados
del petróleo, pero el
precio puede estar
sujeto a cobertura en
mercados de materias
primas cotizadas
regularmente.
Carbón
Autoridad del río
volta
(VRA, por sus
siglas en inglés)
Petróleo de baja
Viscosidad (LCO,
Por sus siglas en
inglés )
Diésel
Petróleo crudo/
pesado Residuos sólidos
urbanos (RSU)
renovables.
19-20
Más de un 80 por
ciento de los costos
de generación son
fijos, por ende, se
espera que la
volatilidad del costo
de la electricidad
sea baja.
16-17
Menos volátil en
comparación al gas
natural y otros
productos derivados
del petróleo.
.
18-19
Incertidumbre sobre
principio de tarifas.
Tarifas negociadas
año tras año sin
formulas a largo
plazo ni principios a
lugar.
20-21
Más volátil en
comparación al
carbón y el crudo,
pero el precio puede
estar sujeto a
cobertura en
mercados de
commodities, ya que
los futuros se transan
de manera regular.
39-40
Precio
correlacionado con
el del crudo y puede
estar sujeto a
cobertura en
mercados de
commodities ya que
los futuros de crudo
se transan
regularmente.
20-21
Precio
correlacionado con
el del crudo y puede
estar sujeto a
cobertura en
mercados de
commodities
cotizadas
regularmente.
Certeza de precios
(Desviación
estándar relativa)
Disponibilidad
El desarrollo de una
instalación de
descarga GNL
aseguraría la
disponibilidad del gas
natural.
Se espera que
haya cantidad
suficiente en el
comercio del
atlántico.
Adiciones de
capacidad por parte
de VRA y productores
de energía
independientes
permitirían que la
oferta cumpla o
exceda a la demanda
hasta 2017.
Un aumento en la
cantidad de capacidad
térmica (carga base)
podría aumentar
confiabilidad de
suministro de VRA
Se espera que haya
cantidad suficiente
disponible en el
mercado global de
crudo.
Se espera que
haya una cantidad
suficiente mediante
importaciones.
Limite en cantidad
doméstica
disponible. A largo
plazo, se espera que
disminuya la
disponibilidad, ya
que el consumo de
productos petroleros
se cambia a
destilados medios.
Igual que el diesel.
El combustible
CFo/pesado puede
requerir
infraestructura
separada para el
suministro.
(calentado)
Capacidad potencial
de generación de
RSU limitada por
disponibilidad de
materias primas.
(Hasta 15RSU en
Kumasi).
Confiabilidad de
los suministros
Existencia de
suministros inciertos
provenientes de
Nigeria. La provisión
de parte interna y
una instalación GNL
crearían más
confiabilidad en los
productos.
Mientras que la
cadena de
distribución puede
estar sujeta a
alteraciones, el
inventario a lo largo
de la misma
entrega un fondo
para mitigarlas y
asegurar
confiabilidad.
Suministro de LCO
sujeto a
disponibilidad de
capacidad de puerto
y cualquier
alteración en las
operaciones de tal.
Puede que el
transporte de grandes
cantidades de diésel
sea limitado en 3-5
años. La generación
litoral es factible, pero
puede aumentar
costos, sin ventajas
adicionales.
Generación de
energía sujeta a
alteraciones en
recolección de
residuos, transporte y
procesamiento.
Fuente: KPMG Internacional 2013, estudio reciente de KPMG para evaluación de diferentes fuentes de energía para una principal empresa minera con activos en África.
Los proveedores de
electricidad ofrecen un
rango de tarifas con
precios que aumentan
cuando hay máxima
demanda durante el día,
también como en otras
temporadas del año.
Administración de la
demanda de electricidad.
Los proveedores de electricidad ofrecen un
rango de tarifas con precios que aumentan
cuando hay máxima demanda durante el
día, también como en otras temporadas del
año. Esta demanda se ve en las tasas
máximas de consumo durante el día, tarde y
fines de semana, y se pueden obtener
grandes ahorros organizando los cierres de
mantenimiento para que coincidan con los
períodos de tarifa máxima y realicen la
actividad energética más intensa durante las
horas de menor consumo. Administrar las
cargas máximas de esta manera puede
reducir de 3 a 5 por ciento de la cuenta de
electricidad.
Las empresas mineras también pueden reducir
los costos de energía mediante una corrección
energética y administración de consumo en
horas máximas de demanda, además del uso de
motores de energía eficaz en las bombas de la
mina y plantas de procesamiento. En la minería
por pozos profundos, proceso “deep shaft”, las
temperaturas se mantienen en niveles seguros
para trabajar. Esto se hace mediante la
refrigeración, la cual utiliza mayor cantidad de
electricidad. En algunos casos, la temperatura
de la mina es menor de la necesaria entonces,
al revisar constantemente la temperatura, los
refrigeradores se pueden configurar en un nivel
óptimo, lo que debería reducir el uso de
electricidad.

Administración de energía 21
Administración y eficacia
de combustible
Las minas a rajo abierto utilizan una gran
cantidad de combustible para camiones,
palas y otros equipos de minería y el hurto o
el consumo ineficaz pueden aumentar el valor
de las operaciones. Las principales empresas
mineras están implementando métodos de
tecnología avanzada, como sistemas de
administración de combustible, y pactando
contratos con terceros como proveedores de
combustible.
El pago está ligado al combustible consumido,
no al combustible entregado. Los sistemas de
administración de combustible pueden rastrear
el volumen exacto entregado y supervisar el
despacho y uso de los equipos en base a
tiempo real.
La mala mantención de equipos (en especial
camiones) es una fuente más de ineficiencia
que aumenta los precios de los costos de
combustible por kilómetro viajado. Los motores
y los sistemas de combustible requieren de
mantención regular para asegurar que están
en buena condición, revisando lubricantes,
neumáticos, filtros y otros componentes.
Los caminos dentro de las minas son temporales
y presentan cambios simultáneos a los cambios
de la mina. Se crean nuevos caminos de manera
continua, los cuales se deben mantener. Las
empresas mineras tienen un constante conflicto
de objetivos entre costos de mantención de
camino versus la eficiencia de combustible
lograda con un camino bien mantenido.

22
Planificación de cadena de distribución y administración de inventario.
Planificación de cadena de
distribución y administración de
inventario.
Conocer las eficiencias
de la cadena de
distribución en la
industria minera
En la última década, la mayoría de las grandes multinacionales de recursos han
pasado por una administración formal de la cadena de suministro, donde los procesos y
estructuras organizacionales se establecieron para bajar el coste total de propiedad
(TCO, por sus siglas en inglés) de las principales commodities de la cadena de
distribución. La implementación de los abastecimientos estratégicos, disciplina y
emplea mayores eficiencias en el proceso de adquisición, además de ayudar a
empresas a aprovechar el rango, volumen y costo de los bienes adquiridos. Una
colaboración más cercana con los proveedores puede hacer la optimización de
inventarios más eficiente, asegurar los requisitos de los futuros de la bolsa y estimular
la innovación de productos.
Chris Van Der Merwe
KPMG en Sudáfrica
t: +27 82 718 3579
e: chris.vandermerwe@kpmg.co.za

Planificación de cadena de distribución y administración de inventario. 23
En los últimos años, la mayoría de las
principales empresas del sector minero han
adaptado un enfoque más estratégico frente
al abastecimiento estratégico basado en
coste total de propiedad. Esto tiene una
función de suministro más centralizada, una
lista estandarizada y racionalizada de
productos, equipos y servicios a lo largo de la
empresa y un número menor de proveedores
preferentes. Para tener una visión holística,
los profesionales de la cadena de suministro
agruparon los gastos en categorías definidas
de equipo capital, consumibles y servicios
con subcategorías como neumáticos, cintas
transportadoras y brocas.
En un ambiente donde se agotó la
oportunidad a corto plazo de racionalización
de suministros y consolidación de productos,
nos podemos preguntar: “¿Cómo podemos
aprovechar mayor cantidad de eficiencias en
un ambiente maduro de implementación de
abastecimiento estratégico?
En este ambiente maduro, KPMG cree que
hay dos puntos claves que darán un valor
adicional a la administración de
abastecimiento estratégico, principalmente la
optimización de inventario y el
abastecimiento estratégico. Veremos estos
dos puntos más adelante, con mayor detalle
y enfocándonos en áreas específicas de
potencial.

24
La administración
del desempeño de
proveedores se utiliza
rara vez dentro de la
administración de
contratos, para
asegurar el mayor
desempeño del
proveedor en una
relación con ventajas e
inconvenientes
Abastecimiento
estratégico
En el sector minero existe un problema
adicional a la administración de la base de
proveedores, debido a la naturaleza a largo
plazo de los proyectos y operaciones
mineras relacionados con la escala de los
equipos, materiales y servicios adquiridos, lo
que crea interindependencia única entre
compradores y proveedores. Debido a que
las empresas mineras tienen pocos
proveedores principales que suministren
para categorías específicas, tienen menos
alternativas en caso de aumenten los
precios, ya que no pueden costear ningún
tipo de retraso en la extracción y/o proceso
de producción.
Consecuentemente, en un mercado tan
especializado, con relativamente pocos
participantes, el cambio a un nuevo
proveedor puede tener consecuencias
devastadoras.
1. Administración de contratos y
Administración del desempeño.
La administración de un contrato de
commodities se mantiene como un
impulsor de valores críticos durante su
ciclo de vida.
Debido a las posibles oscilaciones en la balanza
de poder, los clientes se esmeran en construir
relaciones mutuamente beneficiosas con los
proveedores, donde puedan obtener excelentes
valores sin arriesgar a la empresa del proveedor.
La administración de desempeños para
proveedores se utiliza rara vez dentro de la
administración de contratos, para asegurar el
mayor desempeño del proveedor en una relación
con ventajas e inconvenientes.
A los proveedores se les da un rol más
involucrado con las empresas de sus clientes en
una apuesta por reducir las tasas de consumo y
lograr precios más favorables. El motivo por el
cual se involucran es para proteger la
participación del mercado y la formación de
relaciones sostenibles.
Al distribuir volúmenes de compra a lo largo de un
pequeño grupo de proveedores, las empresas
mineras deberían establecer metas de
desempeño para aumentar la calidad, innovación
y servicio. Los proveedores con una proporción
más baja de negocios tienen la oportunidad de
obtener una mayor cantidad de distribuciones si
es que pueden superar a sus pares.

2. Alineación de contrato múltiple
Con el tiempo, se establecen múltiples
acuerdos con proveedores dentro de las
diferentes unidades operativas.
Identificamos oportunidades en los
contratos de clientes, donde el alineamiento
de las condiciones de contrato ayuda a
generar ahorros de manera considerable,
mediante la comparación de estos. A
menudo, esto es prevalente en empresas
más grandes con materias primas múltiples,
operaciones geográficamente diversas y
responsabilidad descentralizada para
establecer contratos.
3. Situación dinámica e inteligencia de
mercado
En un ambiente macroeconómico volátil, los
supuestos que impulsan a una estrategia de
comunicación están cambiando más seguido
de lo que las empresas están acostumbradas.
Debido a esto, existe una oportunidad para
comprobar el mercado de manera regular en
cuanto a materias primas cotizadas para así
actualizar los estándares de comparación
establecidos.
El esfuerzo por establecer relaciones
beneficiosas a largo plazo con el
proveedor no debería llegar hasta el
punto de reducir precios con el tiempo en
términos reales.
4. Desde administración de categoría hasta
tratado de adquisición.
El enfoque de la mayoría de las empresas
mineras ha sido establecer administración
de categoría de bienes y servicios en la
empresa, al consolidar los gastos a lo largo
de diferentes unidades operativas. Debido a
que las materias primas mineras están
geográficamente situadas en regiones
específicas (por ejemplo el carbón o
platino), existe una oportunidad adicional
para consolidar los gastos en una industria
a lo largo de empresas y/o competidores
mediante tratados de adquisición. Debido a
que esto ya se logró en los campos de
salud, seguridad, relaciones
gubernamentales y fuerza laboral, existe la
oportunidad para colaborar y beneficiar a
todos los participantes.
El enfoque de la
mayoría de las empresas
mineras ha sido establecer
la administración de alta
categoría de bienes y
servicios en la empresa, al
consolidar los gastos
mediante una variedad de
unidades operativas.
Los contratos que han usado administración de desempeño en precios en los últimos 3 años han conllevado a
un rango de ahorros, que no se hubiesen presentado sin el proceso de licitación.
14%
Ahorro
anualizado%
8%
6%
4%
2%
0%
11,9%
9,4%
7,4%
6,9%
4,5%
3,4%
Tramo: 7,2%
(promedio de licitaciones
previas)
Base: 3,4%
(mínimo de licitaciones)
Licitación 1 Licitación 2 Licitación 3 Licitación 4 Licitación 5 Licitación 6
Fuente: KPMG Sudáfrica 2013

26
La administración
de la cadena de
suministro requiere
información utilizada
para tomar decisiones
en cuanto a la re-
organización. Esta es, a
menudo, inexacta
debido al enfoque de la
compartimentación de
esfuerzos entre la
administración de
cadena y el usuario final
en relación a manejo de
stock.
Obtener los niveles
adecuados de inventario
Existen tres áreas de oportunidades en
cuanto a la optimización de los niveles de
inventario y su impacto en los precios:
1. Cumplir con la demanda
La administración de la cadena de
suministro requiere información utilizada
para tomar decisiones en cuanto a la re-
organización. Esta es, a menudo, inexacta
debido al enfoque de la compartimentación
de esfuerzos entre la administración de
cadena y el usuario final en relación a
manejo de stock. El foco de la función de
administración de cadena dependerá de la
liberación de la acción al usuario final en
cuanto a la planificación de recursos de la
empresa (ERP); el foco del usuario final
dependerá del punto de consumo. Como
resultado, existe una diferencia entre lo
gastado según lo medido en ERP versus el
uso a tiempo real del material. La
oportunidad de optimización para la
empresa es cumplir correctamente la
demanda, según el perfil de uso.
A menudo, los proveedores saben bastante
sobre sus clientes. Si le venden a una
empresa minera con varias unidades
operativas, puede que tengan una mejor
idea de los distintos niveles de stock
(bodegas oficiales y no oficiales) que el
cliente, y pueden aconsejarlos acerca del
volumen de las futuras compras al
pronosticar la demanda.
2. Retirar el stock
Mientras que el miedo más grande de un
administrador de operaciones es quedarse
sin stock, los proveedores prefieren niveles
de demanda ligeros y continuos que puntos
altos y bajos en sus procesos de
producción. Esto se puede lograr tomando
control del inventario de la mina,
posiblemente con la consignación de envío,
propiedad del proveedor pero en las
instalaciones del comprador.
De esta forma, se enviará factura por los
materiales o partes usadas a cada uno de los
gerentes funcionales.
No todos los administradores de producción e
ingeniería quieren conceder tal nivel de control y
prefieren crear sus propios centros de
distribución, a pesar de que esto puede llevar a
niveles de stock más altos de lo necesario, ya
que pueden no tener las habilidades de
pronóstico necesarias.
De manera interna, los responsables de gestionar
la cadena de suministros intentan administrar las
expectativas de los equipos de operaciones que
quieren mantener niveles altos de inventario para
evitar quedarse sin stock, a pesar de que esto
eleve los costos.
3. Servicio compartido y el ciclo de
pago
La obtención de pagos (el período entre inicio de
pedido y pago final) es un elemento vital en la
relación comprador/proveedor, ya que define el
flujo monetario del proveedor. Hay un número de
factores que pueden causar que las empresas
tarden en pagar, incluyendo un orden de compra
no aprobada, una nota de entrega mal captada, o
un desacuerdo en cuanto al tamaño y
especificación de una orden.
Los proveedores intentan proteger este proceso al
ofrecer descuentos por pago anticipado y/o
sanciones por pasarse de un determinado
período. Para los compradores, el pago tardío
generalmente significa costos más altos y una
relación más conflictiva con proveedores. Por
ende, se deberían asegurar que sus sistemas
registren cada etapa de la transacción y que todas
las órdenes sean absolutamente revisadas.

Invertir en el éxito
Un número creciente de empresas mineras
están contratando a especialistas en cadenas
de distribución para administrar categorías
específicas de materias primas, analizar el uso
y demanda y racionalizar los ítems de rango
adquiridos. Estos individuos trabajan con los
proveedores mediante una combinación de
habilidades mineras analíticas, comerciales y
técnicas para aceptar precios y
especificaciones técnicas, además de
establecer y supervisar metas de desempeño
y alentar innovaciones de producto que
mejorarían la eficiencia de las operaciones
mineras y bajarían el costo de cada
consumible por unidad de producción.
La atribución de poder de estos individuos para
tomar decisiones a lo largo de múltiples sitios es
indicio de la madurez de la administración de
suministros de la empresa en conjunto y la
posibilidad de mejoría continua.
Por otro lado, un proveedor totalmente
comprometido está consciente de los desafíos
operacionales que enfrenta el cliente, sabe el
desempeño exacto de sus productos mediante la
recopilación de feedback y está comprometido con
una relación comercial y personal a largo plazo que
ambas partes pueden desarrollar
La imagen completa
La cadena de suministros de los
miembros de KPMG y experiencia en
administración de inventario
ejerciendo como asesores
financieros y profesionales se obtuvo
debido al trabajo con bastantes
empresas mineras de prestigio
alrededor del mundo. Nuestros
miembros entienden el ambiente
operativo dentro de las minas y
pueden ayudar a sus clientes a tener
una perspectiva clara, mirando cada
aspecto de su adquisición y
administración de suministros. Esto
incluye entrevistar a los proveedores
para medir sus opiniones y niveles
de satisfacción. Sabemos que las
buenas adquisiciones tratan sobre
mucho más que precio, por lo que
asesoramos respecto al consumo y
niveles de producción para lograr
mayor eficacia, reducir el costo total
de propiedad (TCO, por sus siglas en
inglés) y mejorar las ganancias
totales.

28
Servicios compartidos y outsourcing
Servicios compartidos y
outsourcing:
un enfoque
globado,
integrado.
Un enfoque global, integrado en cuanto a servicios compartidos no solo
reduce costos, sino que ayuda a las empresas mineras a mejorar su
productividad y adaptarse más rápido a las dinámicas condiciones del
mercado.
Fabiano Lopes
Consultoría Gerencial.
KPMG en EE.UU.
t: +1 214 840 6419
e: flopes@kpmg.com
Tradicionalmente, la industria minera ha
tomado un punto de vista relativamente
conservador en cuanto a servicios
compartidos. Esto es un legado de los tiempos
en que existían altos precios de las
commodities, las estructuras organizacionales
eran más simples y la eficiencia era menor en
la lista de prioridades. Sin embargo, en la
última década, la creciente volatilidad de los
precios, costos de materiales en alza,
personas, equipos y una demanda paralizada
han estrechado los márgenes.
Durante el mismo periodo, la rápida
consolidación ha creado gigantes globales
con una masa de funciones de apoyo
descentralizadas, esparcidas alrededor del
mundo, además de estandarización limitada
y poco uso de los sistemas ERP. De
manera subsecuente, los costos de
recursos humanos (RRHH), tecnología de
la información (TI), adquisición, finanzas y
contabilidad (F&A) difieren bastante por
región, con duplicación en exceso y falta
de eficiencia inhibidora de escala, además
de calidad de servicio.
A pesar de que el outsourcing es común, tiende
presentarse de modo local o regional y, a menudo,
se maneja de manera inadecuada, con falta de
atención al desempeño, lo que da como resultado
un servicio desequilibrado y, en algunos casos, el
fracaso a reducir costos.

Servicios compartidos y outsourcing 29

Entidad
legal/
Unidad de
negocios
Entidad
legal/
Unidad de
negocios
Entidad legal/
Unidad de
negocios
Entidad
legal/
Unidad de
negocios
Una estrategia más amplia de servicios
compartidos y outsourcing implica un viaje
que, últimamente, consigue ahorros,
excelente servicio, procesos eficaces y una
organización más adaptable.
No obstante, la mayoría de las empresas del
rubro minero luchan por obtener la primera de
las siguientes cuatro etapas:
Opciones de entrega de servicio.
Descentralizado Servicios compartidos
parcialmente integrados.
outsourcing (híbrido)
Entidad
legal/
Unidad de
negocios
Finanzas y Contabilidad-
SSCs Regionales con BPO
TI
F&A
Entidad
legal/
Unidad de
negocios
Entidad
legal/
Unidad de
negocios
Organización de servicios para la
empresa.
Entidad
legal/
Unidad de
negocios
RRHH
Otros
F&A
TI
Adq
Organización de
servicios independientes.
Regional CoEs ITO
SSCs
SSCs
Globales
BPO
(F&A, otro)
Entidad
legal/
Unidad de
negocios
RRHH
Entidad
legal/
Unidad
de
negocios
RRHH
Organización Integrada de
servicios para la empresa.
(IBSO)
Entidad
legal/unidad
de negocios.
Entidad
legal/
Unidad de
negocios
RRHH RRHH
F&A
TI
Adq.
Otro
RRHH
F&A
TI
Adq.
Otro
Opciones
del
modelo de
entrega
F&A
TI
Adq.
Otro
TI y RRHH – SSCs
Regionales con ITO
Dirigido por IBSO
Global SSCs
SSCs
Regional
CoEs ITO
Adq..– SSC Global con BPO
Otro Otro Otro
BPO (F&A,
RRHH, Adq., otro)
Deﬁnición No hay ningún servicio a nivel de
empresa que comparta en cuanto a las
entidades legales/unidades de negocios.
Cada entidad legal/unidad de negocio
tiene sus propias funciones de venta,
generales y administrativas (SG&A) y
esto genera procesos duplicados en la
empresa.
• Modelo facilita venta de acciones
• son posibles los spin-offs funcionales
• Modelo eficaz para servicios
específicos de mercado, de alta
tecnología. Amplia variedad de servicios
intensos en conocimiento e
infraestructura a lo largo de la empresa.
Existe poco servicio compartido por
cada entidad legal/ unidad de negocio,
pero cada función decide el servicio de
entrega, lo que provoca arreglos
dispares de entrega de servicios
(ejemplo: híbrido vs. Cautivo,
outsourcing del proceso de negocios)
• Son posibles los spin-offs funcionales,
pero economías de escala reducidas.
• facilita servicios específicos de mercado
de alta tecnología.
Establece organizaciones de negocios
autónomas en la mayoría de las
entidades/unidades de negocio con
algunas funciones dentro de la
organización. Los procesos de fin a fin
están agrupados en funciones únicas.
IBSO a lo largo de todas las entidades
legales/unidades de negocio con marco
teórico de gobernanza conjunta y extendida
en múltiples funciones. Procesos globales
de fin a fin están agrupados en múltiples
funciones, con contabilidad y propiedad de
los procesos.
• Potencial de reducción de alto costo
• Gran agilidad si se centran los servicios
compartidos y se consolidan las relaciones
de externalización en el mercado.
Beneﬁcios
del
modelo
• Mayor potencial de ahorro, en particular
si se consideran ubicaciones en el
extranjero.
• Gran agilidad en caso de consolidación
de plataformas técnicas y datos
integrados. Las relaciones de
externalización incluyen plataformas
virtualizadas.
Nota: los escenarios que aumentan la eficiencia y agilidad, requerirán de compensaciones a nivel de lo local, otorgado por ciertas áreas de funcionalidad.
• Las empresas de modelo
descentralizado dan pequeños y
tentativos pasos hacia servicios
compartidos, al introducir procesos
estándar para pequeños elementos con
una variedad de funciones de apoyo país
por país (tales como compensación,
beneficios y liquidaciones de sueldos).
Estos centros actúan de manera
independiente, con poco o nada de control
central, lo que significa que aun no existe
duplicación considerable del esfuerzo.
• Modelo parcialmente integrado.
Algunas partes de las funciones de apoyo
individuales se centralizan (ejemplo:
compensaciones y beneficios dentro de
RRHH) y tratan a los negocios de países
como sus ‘clientes’, con su equipo
posiblemente ubicado en el extranjero que,
puede o no, ser externalizado.
• Modelo de servicios compartidos
En esta etapa más avanzada, la variedad de
actividades y procesos para una función en
particular se consolida en un centro regional de
servicios compartidos que opera como empresa
separada. Algunas actividades son realmente
globales, posiblemente con centros regionales y
un equilibrio de suministros internos y
externalizados.
.

•Modelo de servicios de negocio
integrado, multifuncional y global.
El máximo objetivo de una empresa minera
multinacional es tener un conjunto de
funciones de apoyo, administradas como un
grupo único de empresas, con contabilidad
global y una mezcla de proveedores internos
y externos. Este grupo trabaja para aumentar
los acuerdos a nivel de servicio, con premios
y sanciones por cumplir/no cumplir metas de
desempeño, además de cheques
vigentes y balances para mantener en un
nivel de servicio constante.
Al tener contacto cercano con el cliente,
el grupo de servicios compartidos puede
entender por completo la estrategia
organizacional e inventar nuevas
maneras innovadoras de apoyar al
negocio. Los precios de transferencia
aseguran que se les cobre
apropiadamente a todos los usuarios.
Las propuestas de valor de servicio compartido se están cambiando a un enfoque
del costo al valor en organizaciones maduras de servicio compartido.
Incentivos tradicionales
Reducción de costos
Evasión de capital
Acceso a talento
Arbitraje de mano de obra
Actualización de tecnología
Enfoque del costo
+ Incentivos emergentes
Sencillez y agilidad
Mitigación de riesgos
Acceso a la innovación
Mejoría en Calidad
Aplicación de gráfico de
nube “cloud enablement”
Al tener contacto
cercano con el cliente, el
grupo de servicios
compartidos puede
entender por completo la
estrategia organizacional e
inventar nuevas maneras
innovadoras de apoyar al
negocio.
Enfoque del valor
Armar un mapa de ruta
Antes de considerar qué actividades
cambiar a un servicio compartido y/o
externalizar, las empresas mineras
necesitan estar seguras de que estos
cambios estén alineados con su estrategia
de negocios más amplia. La fase inicial de
planificación cuantifica los costos
existentes y potenciales beneficios,
además de determinar los tipos y escala
de RR.HH, finanzas y contabilidad,
tecnología de la información, adquisición,
servicios técnicos y otros requisitos para
apoyar el crecimiento de la empresa.
Una vez que se tiene una estrategia para
servicios compartidos, se debe diseñar la
nueva estructura organizacional y
procesos, junto con una estructura de
dirección de empresas que establezca un
procedimiento para administrar la relación
entre proveedor y vendedor, con metas
claras, procedimientos para rastrear
desempeño y multa y recompensas
apropiadas. Además, la estructura
gubernamental debe considerar un
proceso que permita tener un mecanismo
autosuficiente enfocado en mejoría e
innovación de procesos.
Es vital tener un equilibrio apropiado entre
servicios compartidos internos y externos.
Si se externaliza mucho, la organización
puede perder competencias importantes; si
se externaliza poco, se pueden perder
potenciales ahorros de costo. La ubicación
de nuevos socios externalizados también
estará influenciada por factores como costo
de salarios, facilidad de realizar
negociaciones, impuestos y ambiente
regulatorio, tecnología de la información,
transporte e infraestructura económica.
Una vez que una organización ha identificado
cuales compuestos serán externalizados y cuales
serán internalizados, la búsqueda y selección de
proveedores potenciales es un gran desafío. Esto
es para encontrar el encaje adecuado en cuanto a
ubicación, capacidad, potencial y cultura. La
licitación en sí es un proceso muy especializado,
debido a que las empresas del rubro minero se
esfuerzan por crear una propuesta comprensiva,
administrar negociaciones firme y
profesionalmente y sellar un contrato que
entregue gran valor tanto a la empresa como al
proveedor para crear una larga y productiva
relación. Se debe estudiar la ubicación (es)
adecuada(s) en cuanto a idoneidad de los
servicios retenidos internamente, considerando
los impactos de los impuestos en diferentes
países.

32
El hecho de ignorar una metodología
detallada para apoyar una decisión de
ubicación, que debe estar asociada con una
asesoría de impacto de impuestos y un caso
de negocios, puede causar que la empresa
no logre sus ahorros prometidos ni la calidad
de servicios.
La mayoría de los análisis desarrollados
por departamentos de finanzas o
estrategias en organizaciones mineras,
tienden a ignorar el aspecto impuesto, el
que puede impactar costos de hasta un
42 por ciento en casos específicos.
Las organizaciones que dominan esta larga y
difícil transición demuestran sólidas habilidades y
experiencia en administración de cambios,
dirección y administración de talentos.
Marcos teóricos y diseño y administración de servicio de herramientas.
Las organizaciones de servicios compartidos que han sido exitosas tienen su marco teórico de administración
establecido de manera similar a la forma en la cual un proveedor externo tendría con un cliente.
Marco teórico de administración de servicios
Línea de servicio
Ítems de servicio
Servicio
Meta
Niveles
Interacción con clientes
internos
Acuerdos a
nivel
de servicio
Ítems de informes
Honorarios
por servicio
Glosario de
servicios
Medidas de
desempeño
Activo operativo
• ……................
• ……................
• ……................
• ……................
• ……................
Activos
existentes/nuevos
……................
• ……................
• ……................
• ……................
• ……................
servicio para financiamiento
basado en actividades.
planes de mejoría de
servicio
Mecanismo de
precios de
transferencia
Informe de
desempeño
Control y mejorías continuas.
Fuente: KPMG International 2013
Feedback de desempeño
Feedback del cliente
Feedback de
cliente interno
Medición de beneficios
A pesar de que el impulsor principal tras los
servicios compartidos tiende a ser el costo,
las organizaciones mineras también
obtienen un número de beneficios de
negocio adicionales.
La consolidación reduce el costo de
edificios, telecomunicaciones y redes de TI,
software/hardware de call centers y
almacenamiento de datos. Con un equipo
más pequeño, a menudo basado en
ubicaciones de menor costo, los costos de
los individuos se reducen de manera
considerable.
Las adquisiciones centralizadas dan paso a
economías de escala en la compra de un
amplio rango de servicios y equipos,
incluyendo mano de obra, neumáticos,
camiones y contratos de mantención. La
administración de activos también se puede
entregar mediante servicios compartidos,
otorgando mayor conocimiento del patrimonio
de los equipos globales, que debería generar
mejor uso y reducción de costos. Dado el
gran uso de energía en las minas, la
administración de energía también se puede
consolidar para obtener un mayor control
sobre el uso y optimizar el poder adquisitivo
en diferentes minas.
Mediante la estandarización y automatización
de los procesos donde se entregan los
servicios y la centralización de los centros de
servicio, los clientes tienen un punto de
contacto para cualquier pregunta, así crean
una experiencia constante donde los
problemas se resuelven rápidamente. Las
actividades como las liquidaciones de sueldo
se pueden cambiar a “autoservicio”, donde
empleados pueden revisar los detalles en
línea, incrementando la satisfacción del
trabajador, que a su vez mejora la
productividad y reduce los índices de
abandono laboral.
Dentro de los centros en sí, el mejor y más
desafiante estado laboral permitirá que la
administración pueda retener a las personas
más adecuadas que tengan habilidades
tanto comerciales como operacionales.
Al introducir prácticas profesionales y
multidisciplinarias de administración de proceso y
compartir experiencia, surgirá una cultura de
mejorías continuas (como Six Sigma), asegurando
formas más innovadoras de servir al negocio.
Mediante su independencia, se posiciona de
mejor manera la organización de los servicios
compartidos para adaptarse a cambios, como las
adquisiciones y disponibilidad.
La administración se verá beneficiada con
información de empleados aun más precisa y
actualizada, planificación financiera, costos de TI
y eficacia de adquisiciones, lo que permite que
tome decisiones más informadas y compare a la
empresa con las mejores prácticas de su
competencia.
Procesosdeinteracciónconelcliente

La globalización es un elemento importante en el aporte de valor de una
estrategia de servicios compartidos.
Principales ubicaciones globales
Hay varias ubicaciones que ahora son sitios establecidas para centros
captivos y de deslocalización.
Europa Oriental y Central
Generalmente, para empresas
europeas, son las ubicaciones
más apropiadas en cuanto a
adquisición en países vecinos.
Está en la misma zona horaria
que empresas en Europa y tienen
buenas capacidades de hablar
idiomas. Grand habilidad de
desarrollo de productos
.ingeniería.
Más costoso, comparado con
destinos asiáticos.
Rusia
Polonia
República Eslovakia
Checa
Ucrania
Bulgaria
Turquía
China
Ciudades de EE.UU rango 2
Lexington, KY
Nashville, TN
Boise, ID
Pittsburgh, PA
Albuquerque, NM
México
Egipto
India
Ghana
Vietnam
Filipinas
Malasia
Singapur
Costa Rica
Asia Pacífico
Son los destinos más
favorecidos debido al arbitraje
del costo y habilidad disponible.
La india es el destino destacado,
con mayor capacidad para
procesos en comparación con
destinos Asiáticos.
Las habilidades limitadas del
lenguaje Europeo y la diferencia
horaria podrían afectar. Aumento
en los costos e índice de
abandono.
América Latina
Favorecida por empresas con gran
parte de sus operaciones en
Norteamérica y por empresas que
requieren capacidades de idiomas
en esta región.
Habilidades de idiomas europeos
muy limitadas (aparte de español
y portugués)
Brasil
Medio Oriente y África
South
África
Las ubicaciones en el Medio
Oriente generalmente se eligen
cuando los idiomas francés y árabe
son prioridad.
Sudáfrica presentará complejidad
de implementación adicional
respecto a Europa Oriental, con
ningún diferenciador positivo de
importancia. El talento es limitado
cuando se compara con otros
destinos.
Chile
Argentina
Una perspectiva informada, independiente.
Desde su adquisición de EquaTerra, KPMG es ahora el asesor de externalización más
grande del mundo y ha sido clasificado (por la International Association of Outsourcing
Professionals) como el número uno en la lista de los mejores asesores de outsourcing en
el mundo, en los últimos 4 años. Con más de 500 profesionales expertos, nos tomamos
el tiempo para realmente entender la estrategia de negocios de nuestros clientes antes
de ver cómo sus funciones de apoyo pueden ayudar a lograr sus metas.
Tenemos una metodología comprobada de adquisición y servicios compartidos que cubre
todos los ángulos del ciclo de vida de la adquisición, incluyendo administración de
cambios, regulación de impuestos, riesgo, gestión de proyectos y controles. Además,
debido a que somos completamente independientes y no proveemos servicios
externalizados, nuestros clientes se pueden asegurar de que nuestras asesorías son
objetivas y consideran lo mejor para ellos, sin preferencias para el vendedor.

34
Modelo operativo
Modelo Operativo:
Un plan de acción
para entregar una
estrategia
corporativa
Un modelo operativo eficaz es un plan de acción que describe cómo las
unidades operacionales y departamentos pueden entregar una estrategia
corporativa. Sacar en adelante el modelo le da a las empresas del rubro
minero la flexibilidad para adaptarse a las dinámicas condiciones del
mercado, además de otorgar una cultura más permanente, de bajo costo
dedicada a la calidad de servicios.
Los años de auge de los crecientes precios de
las materias primas cotizadas estuvieron
inevitablemente acompañados de alzas en los
costos de las empresas, ya que la
administración luchaba por maximizar los
niveles de producción con menor énfasis en
eficiencia. Recientemente, las empresas han
tenido que reducir sus costos; no obstante,
muchos de estos esfuerzos por hacerlo han
sido iniciativas a corto plazo, como reducir
cifras de manera indiscriminada en las back-
office y controlando la intensidad de los gastos
en ítems discrecionales como publicidad y
marketing, que tienen una tendencia de
aparecer una vez que regresan las buenas
condiciones económicas.
Un enfoque más sostenible para costear la
eficiencia es asegurar que el modelo operativo de
la empresa impulse hacia adelante la estrategia y
la eficiencia operacional.
Un modelo operativo es más amplio que solo una
estructura organizacional. Es un entendimiento
exhaustivo de la operación de negocios por
completo y asegura que una empresa minera
utilice sus recursos y sus relaciones de manera
eficiente para lograr sus metas estratégicas. Estas
metas se pueden presentar de distintas formas,
como
Dorothy Nel
KPMG en South áfrica
t: +27 82 718 8581
e: dorothy.nel@kpmg.co.za

Modelo operativo 35
el crecimiento mediante la adquisición, la
flexibilidad para aumentar o reducir la
producción rápidamente mientras la demanda
fluctúa, o costear el liderazgo.
Una vez que se clarifica la visión, los líderes
de la empresa deben considerar los
potenciales modelos operativos que podrían
lograr estas ambiciones, que pueden
involucrar más o menos centralización y
consolidación, servicios compartidos y/o
outsourcing, cambios a la dirección de la
empresa y un mayor enfoque en la
planificación de la fuerza laboral.
Un modelo operativo eficaz busca crear una
organización permanente a bajo costo,
mediante el uso más eficiente de recursos,
mayor planificación y manejo de tiempo, con
cada decisión diseñada para apoyar la
estrategia corporativa por completo. Las
relaciones jerárquicas y contabilidad serán
más claras, con un énfasis actualizado en
servicio al cliente.
El poder de la
consolidación.
Dentro de un modelo operativo, se pueden
centralizar un amplio rango de funciones a
base global o regional para utilizar los
recursos de manera más eficaz.
Cuando analizan sus aptitudes, las empresas
mineras a menudo encuentran escasez de
ciertas habilidades, que incluyen inspección,
ingeniería en rocas e ingeniería en
ventilación. Algunos terrenos pueden tener
escasez de tales especialistas, mientras otros
pueden tener un exceso, con personas
inactivas de tiempo a tiempo.
Al agrupar a estas personas, los individuos o
grupos pueden ser mejor distribuidos a lo
largo de los diferentes sitios, según sea
requerido.
Las actividades que pueden ser potencialmente
desplazadas a un ambiente de servicios
compartidos incluyen RR.HH, finanzas,
adquisición, TI,
Las actividades que
pueden ser potencialmente
desplazadas a un ambiente
de servicios compartidos
incluyen RR.HH, finanzas,
adquisición, TI,
administración de
proyectos, seguridad,
administración de
instalaciones y adaptación.

36
Modelo operativo
administración de proyectos, seguridad,
administración de instalaciones y adaptación.
Esto reduce la duplicación y puede reducir
personal y espacio de oficina de manera
dramática, disminuyendo costos y mejorando
niveles de servicio mediante metas de
desempeño supervisadas. Los servicios
compartidos también apoyan otras metas
estratégicas como el crecimiento por
adquisición, ya que la organización puede
integrar nuevas partes del grupo con más
facilidad, con centros que pueden servir a los
nuevos clientes internos.
Un ejemplo de servicios compartidos es la
planta y flota, que permite a un propietario
observar la demanda de camiones, grúas y
excavadoras a lo largo del terreno y
desplazar el equipo a donde se necesite
más, para minimizar cualquier pieza
redundante y evitar las escaseces que
puedan detener el proceso de extracción.
El outsourcing es una forma alternativa de
mejorar el modelo operativo, con ciertos
servicios compartidos contratados de
manera externa, se reduciría costos aun
más y se crearía un nivel adicional de
flexibilidad, otorgando capacidad de
aumentar o disminuir volumen en
mercados donde la demanda es volátil.
Nuestro enfoque global para desarrollar el modelo operativo de metas
Estrategia
Expresar la estrategia
• revisar visión y metas
existentes
• definir preguntas
estratégicas claves que
debemos entender desde la
perspectiva del modelo
operativo.
Principios y opciones
Definir las opciones
• planear las guías de referencia
• asesorar las capacidades
del modelo actual y
problemas claves.
• deﬁnir principios de diseño
• reunir información comparativa
• planear opciones iniciales
• evaluar opciones
comparando con marco
teórico y seleccionar opción
preferida.
Plan de acción para
organización
Diseño funcional
• Expresar estado a futuro con
principales características
funcionales de servicios y
funciones, organización y
dirección, administración de
desempeño, suministros y
ubicación.
• Elaborar plan de acción para
diseño, RACIs y modelo de
beneficios.
• Definir iniciativas de
implementación, movilizar al
equipo y crear actas de
constitución de proyecto de
alto nivel por flujo de trabajo.
Diseño funcional de alto nivel,
planes de implementación
indicativos y el acta de
constitución del proyecto.
Capacidades y dirección
de empresas
Desarrollar el detalle
• Análisis de impactos
detallado: actividad,
personas y sistemas.
•realizar análisis gap
• Priorizar acciones y
desarrollar planes de
implementación de alto nivel.
• Establecer una
administración de cambio y
concepto de comunicación.
Implementación y
administración de cambios.
Implementación
•impulsar la entrega para
capturar beneficios
rápidamente y asegurar un
cambio.
• Entrenamiento y apoyo para
construir capacidad de
negocios.
• Mapa de rutas para cambios,
con un marco teórico
supervisado para impulsar
futuros comportamientos.
Entender claramente la estrategia
corporativa.
Opción modelo operativo
seleccionada
Diseños detallados, casos de
negocios y planes de
implementación.
Implementación, beneficios,
crear un impulso para cambio.
Es vital implementar un nuevo modelo lo más
rápido posible, con una meta preferible de entre 12
a 18 meses para evitar estancarse en un largo
programa de cambio que pueda potencialmente
perder impulso.

Modelo operativo 37
Diseñar el modelo operativo
“meta”
En diseñar un modelo operativo deseado o “meta”,
la ubicación de la empresa va a definir la
naturaleza de la cadena de suministros. Para
empresas que operan en ambientes hostiles o
remotos, la lógica de llevar a las personas y
equipo adecuados a las minas es un gran desafío;
por ende, la operación debe estar diseñada para
tener equipos seguros, energía, personas y otros
recursos.
Es vital implementar un nuevo modelo lo más
rápido posible, con una meta preferible de entre
12 a 18 meses para evitar estancarse en un largo
programa de cambio que pueda potencialmente
perder impulso. El liderazgo debe estar
completamente tras la transición, que debería ser
comunicado claramente en la organización, con
indicadores regulares de desempeño clave (KPIs)
que indiquen progreso en contra de los planes,
con incentivos ligados al logro de principales
metas corporativas.
Los profesionales de KPMG tienen una vasta
experiencia en diseñar e implementar modelos
operativos para empresas mineras y a lo largo de
una amplia variedad de sectores. Estamos muy
conscientes de que la estrategia viene antes que
la estructura, y nos damos el tiempo de ayudar a
los clientes a clarificar sus metas antes de ver
cómo organizar los recursos de la empresa para
poder cumplir estos objetivos adecuadamente.
Esto podría incluir decisiones importantes, tales
como externalizar o ser propietario de las
funciones back-office de planta y flota, o si operar
como minas, unidades regionales o una empresa
independiente separada. Al mejorar la
productividad con menos recursos, nuestros
modelos otorgan entregas a largo plazo reflejadas
en un costo base permanentemente menor.

38
Modelo operativo
Administración de información:
Entender qué es lo
que impulsa al costo
La administración de información permite que las empresas mineras puedan
consolidar información de operación y usar este conocimiento para mejorar el
desempeño. Al estandarizar la forma en la cual se recolecta la información del
sector minero, sistemas de negocios y procesamiento, hay menos uso de hojas
de cálculo, lo que lleva a tener mayor precisión y confiabilidad, teniendo mayor
control del progreso y de variabilidad de costos.
Tratar la información
como un activo valioso.
El objetivo de las empresas mineras es
mantener la curva de costo lo más baja
posible para tener una reserva de
protección en caso de que disminuyan los
precios de las materias primas cotizadas.
Desde una perspectiva operacional, esto
significa lograr el flujo óptimo de mineral en
la fase del carbón hasta el puerto y que
llegue al cliente en el menor costo posible.
Debido a los altos costos por unidad de las
operaciones intensivas de capital, hasta los
retrasos más pequeños y repetitivos crean
oportunidades de pérdidas críticas que
reducen el balance.
Por ejemplo, una pala en espera debido a
la falta de camiones, o un camión inactivo
en una fila anterior a una pala indican
ineficiencias que pospondrán la
producción.
El agua procesada bombeada en el
sistema de reticulación tiene un impacto
similar, agregando costo sin producto final
que mostrar. Al hacer visible estos
desechos, los líderes pueden ver los
enormes beneficios de las pequeñas
ganancias.
Gerhard van Niekerk
Servicios de Consultoría
KPMG en EE.UU.
t: +1 713 319 2923
e: gvanniekerk@kpmg.com
Un minuto productivo adicional por turno o un
kilolitro menos de agua bombeada por minuto
se puede traducir en ahorros mensuales de
millones de dólares. Algunos costos fijos
también requieren de atención, a pesar de
que estos tienden a relacionarse con los
diseños organizacionales y de flujo de planta,
por lo que son menos imperativos para la
administración a corto plazo.
A pesar de los crecientes volúmenes de
información disponibles para equipos del
sector minero, la falta de calidad de datos
dificulta la capacidad de identificar
ineficiencias. Los sistemas en corta o
subterráneos tienen el potencial para rastrear
los movimientos y productividad de todos los
equipos y materiales a lo largo de una mina (e
incluso en las vertientes rocosas) y supervisar
velocidad de los camiones, calidad de
minerales extraídos, eficacia del combustible,
tiempo de inactividad y otras medidas
importantes.
Por consiguiente, las empresas mineras
innovadoras están buscando un mayor
entendimiento (al consolidar información que
impulsa al valor para ayudar a ganar mayor
control de intervalo a corto plazo) sobre sus
operaciones. Esto significa tratar los datos
como un activo invaluable.

Administración de Información 39
La parte inferior del gráfico muestra cómo se
pueden optimizar los costos operativos
mediante un enfoque en el control, siempre
y cuando las actividades que impulsen los
costos se capturen de manera precisa para
identificar la tasa de costo por actividad.
Cada una de las etapas de la cadena de
valores tiene impulsadores de valor que
necesitan ser administrados.
La parte superior del gráfico muestra cómo,
a lo largo de la cadena de valores, los
costos operativos y la forma en que fluctúa
la producción erosionan el rendimiento
desde los minerales a los productos.
Actualmente, las empresas están creando
modelos impulsores de valores integrados
para recopilar datos y situarlos dentro del
contexto provisto por el modelo. Un modelo
integrado apoya la analítica de la cadena de
valores, análisis de origen, informes KPI,
además de apoyo para elaboración de
presupuestos.
Los costos medidos
se administran... solo
mientras sean visibles
Utilizar la información para crear valor
VALOR RETENIDO
Rendimiento óptimo de cadena valores
VALOR
CREADO
($MM)
Rendimiento real cadena de valores
Flujo de cadena de valores
Meta de
producción
Costo
meta
Costo real
Tronado (t) Chancado (t)
Producción real
Costo D&B
/ tonelada
métrica
Cargado (t)
Costo
Carguío/
Tonelada
métrica
Costo
transporte/
Tonelada
métrica
Transportado
(t)
Costo de
chancado/
Tonelada
métrica
Costo de
proceso/
Tonelada
métrica
(/)
Costo
Operativo
Toneladas
métricas
cargadas
(x)
Horas
operativas
del equipo
(hr)
Costo unidad/hr
($/hora)
Horas
operativas
del equipo
(hr)
(x)
Impulsores de
costo de
actividad
Tasa de
carguío por
hora
(-)
Horas
totales
Horas de
stand-by
(-)
Horas
de
mantención
Horas
operativas
del equipo
(hr)
(/)
Costos
de
período
Cant. de
cargas/
hr
(x)
Toneladas
métricas/
carga
(+)
Mano de
obra
Desgaste
(+)
Combusti-
ble y lubri-
cantes
Factor
de
relleno
(x)
Tamaño
balde
Molido (t)

40
Administración de Información
La información
relevante es el
“lenguaje” que alinea a
las personas en los
procesos que usan
sistemas de
información.
Sin la integración completa de sistemas, las
empresas tienen problemas con la
acumulación de datos del sistema en el
lugar, provocando la proliferación de hojas
de cálculo (que permanecen según el
estándar de la industria). A pesar de que las
hojas de cálculo permiten hacer cambios a
último minuto antes de las reuniones,
generan análisis poco fiables y
comprometen la integridad de los datos.
También, se consume mucha mano de obra
que se podría dedicar a actividades más
productivas.
La larga (y a menudo, costosa) planificación
anual y proceso de elaboración de
presupuestos es un buen ejemplo de
manipulación y recopilación manual de
información, donde los pronósticos
operativos se (re)producen para producción,
mano de obra, consumibles y precios.
El resultado es un conjunto estático de
presupuestos y planificaciones que no se pueden
adaptar a metas cambiantes para cumplir con las
realidades operativas.
A pesar de tener evidencia sólida, muchas
empresas mineras han escogido no integrar sus
sistemas debido a la falta de compromiso en
cuanto a liderazgo y la ausencia de un mapa de
ruta centrado en un valor real de la empresa. Los
empleados de TI responsables de la integración
tienen las habilidades técnicas, pero
generalmente les falta la comprensión empresarial
para realizar lo mencionado. En la práctica, un
énfasis en soluciones a corto plazo tiene prioridad
sobre los proyectos de sistema y actualizaciones,
entonces la administración senior debe incentivar
el cambio mediante la colaboración con TI, y no
viceversa.

Administración de Información 41
La ruta al liderazgo de costos.
Para permanecer en la parte inferior de la curva de costos, las organizaciones deben
estar consientes que la adopción de las principales prácticas relacionadas con el
costo, la posibilitación de las personas y la integración de sistemas son un viaje, no un
proyecto. La información relevante es el “lenguaje” que alinea a las personas en los
procesos que usan sistemas de información. Existe un nuevo interés en la creación de
un modelo de informes ascendente, que va desde las metas de negocio de la
empresa hasta sus incentivos de desempeño. Es mucho más rápido que los enfoques
de TI, crea informes relevantes y otorga a los líderes una percepción para administrar.
El equipo de minería KPMG trabaja con los principales grupos mineros del mundo a lo
largo de un gran rango de minas y materiales. Nosotros nos especializamos en
rediseñar procesos para ajustarnos a las necesidades de información de nuestros
clientes. Podemos ayudar a consolidar sistemas para proveer un mejor soporte e
integrar y estandarizar información de diferentes fuentes. Al revisar las fuentes y flujo
de datos a lo largo de la mina y hablar con las personas y entrenarlas de manera
responsable para la utilización de estos, le podemos entregar mejor información a la
administración, lo que ayudaría a identificar ahorros y eficiencias de costos.
Lo que hace que nuestro equipo KPMG se destaque es nuestra voluntad de
sumergirnos por completo en los equipos operativos de nuestros clientes por el tiempo
que estimen necesario en cuanto a entrenamiento y apoyo. Esta versión compartida de
valor puede dar un impulso adicional en la apuesta por convertirnos en el principal
artista de costos.

42
La Cultura del Costo
Un ojo puesto
en el margen
Jonathan Smith
KPMG en Australia
t: +61 8 9263 4895
e: jesmith1@kpmg.com.au
La cultura del costo:
Al darle al personal un mayor entendimiento de las
consecuencias de las decisiones tomadas en cuanto
a costo, los dueños de las minas deberían crear una
organización llena de defensores del costo y finalizar
el ciclo de aumento en los mismos.
En una encuesta reciente de KPMG, donde se entrevistó a ejecutivos senior de distintos
sectores, la gran mayoría sintió que las reducciones de costos realizadas durante la
recesión no eran sostenibles, ya que los costos se alzaban rápidamente cuando la
empresa dirigía su atención hacia el crecimiento. En la misma investigación, casi la mitad
de los encuestados dijo que no tenían una perspectiva lo suficientemente clara de su
base de costos para tomar decisiones sostenibles de eficiencia de costos.
Estos desafíos se presentan en el núcleo de actitudes que se deben costear, en una
industria tan volátil e intensa en cuanto a capital como la industria minera, donde la
máxima prioridad es completar el proyecto a tiempo. En la fase de construcción del
proyecto, todos están enfocados en hitos claves y gastos de capital; los costos de
operación constituyen una pequeña proporción del total.
En este punto, es muy difícil desestimar los costos relacionados con el recuento total de
personal y subestimar el impacto de las actividades de apoyo como TI, RRHH, finanzas
y la cadena de suministros en los futuros costos operativos. Si estos costos no se
identifican y no se rastrean en el ciclo de vida de la construcción del proyecto, las
respuestas de la mina pueden ser considerablemente inferiores que lo que se estimó
una vez iniciada la producción.
1
The Cost Boomerang: Cómo pueden las organizaciones incorporar la eficiencia sostenible de costo para impulsar
las ventajas competitivas. Encuesta KPMG, 2011.

La Cultura del Costo 43

44
La Cultura del Costo
El hecho de
adquirir objetos menos
costosos no siempre
genera el mejor valor.
Otro ejemplo de mala percepción de costos
son los contratos de adquisición bien
negociados, que pueden exceder los
presupuestos debido a que el personal de
atención al cliente permite que los
proveedores aumenten las variaciones,
creando cargas adicionales y declarando que
la dimensión del proyecto se amplificó. Sin el
apoyo y conocimiento del equipo de
adquisiciones, el personal no está consciente
del efecto negativo de sus concesiones y,
como resultado de ineficientes habilidades de
administración de contrato, el valor se puede
perder durante la duración del mismo.
En ambos casos, la organización puede perder la
vista de la efectividad del costo total, debido a la
dispersa responsabilidad para manejar gastos y la
ausencia de indicadores claves que rastreen y
predigan el desempeño financiero.
Los supervisores y los trabajadores
operacionales, generalmente, tienen menos
conciencia de los costos que la administración
senior y los gerentes intermedios y muchos
empleados no se sienten capacitados para
impactar el desempeño de costos de la empresa,
debido a que no tienen las herramientas,
entrenamiento o habilidades apropiadas.
Crear conciencia del costo.
El rendimiento del costo no es inevitable. Al
incentivar a los trabajadores a contribuir para
tener una activa administración de costos, las
empresas pueden establecer mejores
prácticas de administración de costo y un
mayor compromiso comercial entre todos los
empleados.
La forma exitosa en la cual la industria ha
cambiado su cultura de seguridad demuestra los
beneficios de las iniciativas de transformación a
largo plazo.
La primera etapa es destacar dónde se puede
crear y arruinar el valor y asegurarse

La Cultura del Costo 45
que los empleados entiendan el impacto
sobre la cadena de valores al momento de
tomar importantes decisiones.
El hecho de adquirir objetos menos
costosos no siempre genera el mejor
valor. Un ejemplo es un caso donde una
mina requería una rampa hidráulica para
un centro de despegue marino. A pesar
de que el staff de adquisición inicialmente
ahorró millones de dólares por elegir la
rampa de menor costo, estos equipos
crearon estancamientos en el proceso,
debido a que no se podía utilizar durante
marea baja. Una perspectiva más
inteligente e informada sobre el costo real
de la compra hubiese aumentado los
niveles de productividad a niveles que
exceden los ahorros iniciales.
El hecho de incorporar a profesionales
de finanzas en el proyecto en terreno,
en vez de en la oficina principal, puede
facilitar los análisis de conciencia de
costo. Los analistas y contadores
administrativos pueden ayudar a los de
atención al cliente a tener una mejor
perspectiva sobre
qué es lo que impulsa los costos, qué
costos tienen controlados y qué costos
generan valor.
A pesar de que las personas deberían ser
responsables de la administración de costos,
no pueden lograrlo de manera exitosa sin el
apoyo de los sistemas y procesos adecuados.
Los sistemas deben estar configurados para
proveer información precisa de administración
de costos, mientras que los informes
financieros deben ser constantes y realmente
reflejar desempeño empresarial.
Los compromisos de desempeño de costos
deberían estar estrechamente ligados a los
resultados y alineados con los incentivos de
las personas. Las principales prácticas
actuales sostienen que la administración de
costos debería ser parte de las medidas de
desempeño de los administradores de costos.
Por último, la organización también necesita
tener la valentía para detener proyectos o
inversiones que no sean estratégicos.
Revisar el barómetro
de costos
Al ayudar a las empresas mineras a
medir las actitudes y comportamiento
hacia el costo, las empresas KPMG
pueden encaminarlos para lograr un
cambio.
Nuestro índice de compromiso
comercial capta cómo nuestros
empleados se sienten respecto a
temas como la contabilidad y posesión
del costo, claridad de metas
relacionadas al costo en la empresa,
habilidades en administración de
costos y habilidad y disposición a
cambiar. Al entender estos factores,
los clientes pueden crear una
organización donde todos piensen en
el costo diariamente y consideren los
amplios beneficios que traen sus
decisiones.

46
Mayor percepción
Mayor percepción
Series de estrategias
Guías de minería en distintos países
Esta serie de guías de distintos países provee un resumen de la industria minera desde un contexto
geográfico, económico y legislativo. Estas guías son invaluables para los que ya operan en el país o están
considerando invertir en él.
Series de crecimiento
El crecimiento en tiempos de escasez: administrar transacciones en el sector minero.
Esta guía es la primera de una seria de guías que narran cómo las empresas mineras pueden navegar
de mejor forma en el ciclo de vida de los activos y abarca los cinco elementos clave de la fase de
transacción: expansión geográfica, finanzas, fusiones y adquisiciones, estructura de impuestos,
auditorías de compras e integración.
Proyectos mineros: buscar un mayor valor.
Los principales proyectos son complejos y consumen bastante tiempo, y el fracaso a menudo se define por
el grado en el cual los proyectos se pueden alinear con las operaciones y estrategias de la empresa.
Esta publicación abarca los problemas a los que se enfrentan las empresas mineras a lo largo del ciclo de
vida del proyecto minero, en especial esos que esperan desarrollar nuevas minas o expandir minas
existentes.
Series de rendimiento
Marco teórico de KPMG en cuanto a excelencia operacional en minería
Los socios de KPMG han desarrollado su propio marco teórico de excelencia operacional en los últimos
siete años de asociación con principales empresas mineras. Esto hace que una organización comience un
viaje de eficacia y luego, con el tiempo, integre tales características a su organización, que hagan que el
cambio sea sostenible en los ciclos de negocios. Esto compila todas las competencias necesarias para
asegurar que el director de la ‘operación’ sea capaz de adaptarse para apoyar la búsqueda de la próxima
oportunidad, sea cual sea su naturaleza.
Series de cumplimiento
El impacto de IFRS: Minería
Esta publicación entrega ayuda a empresas en el sector minero que estén considerando cambiarse a las
Normas Internacionales de Información Financiera (IFRS). Otorga un resumen del proceso de conversión
a IFRS y analiza el impacto de la conversión en los sistemas de TI, personas y procesos de empresa.
También abarca los principales problemas (de contabilidad e informes) enfrentados por las empresas
mineras y analiza los elementos relacionados con las actividades externas del documento de debate del
Consejo de las Normas Internacionales de Contabilidad (lASB).

251271724 kpmg-optimizacion-de-costos-en-el-sector-minero

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