business

1. Business
Consulting
Molitalia S.A.
Integrantes:
• Chávez Burgos, José Manuel
• Jiménez Lavado, Beatriz Regina
• Meza Huamán, Jorge Luis
• Milla Muñoz, Carlos Antonio
• Pérez Bendezú, Gladys Sujey
Asesora:
Avolio Alecchi, Beatrice Elcira

2. Agenda
Situación de la
organización 1
Análisis de
Contexto
2
Problema
Clave 3
Revisión
Literaria
4
Análisis
Causa Raíz 5
Alternativas
de Solución
6
Plan de
Implementación 7
Resultados
Esperados
8
Conclusiones y
Recomendaciones 9

3. Situación
de la Organización
1964
Inicios de
Molitalia S.A
con producción
de harina
1968
Ingreso a la
producción
de fideos
1997
Grupo Carozzi
compra Molitalia
S.A
1998
Ingreso de la marca
COSTA con nuevo
foco de negocio:
wafers, chocolates y
galletas
2001
2006
Adquiere la marca
de cereales
O’Rayan
Absorbe por fusión
a Ambrosoli Perú
S.A

4. Business Model Canvas

5. Business Model
Canvas
Socios Claves
 Proveedores de suministros.
 Importadores.
 Empresas de transporte y maquila
 Municipalidades.
 Ministerios.
 Entidades regulatorias
 Organismos Gubernamentales
 Áreas colaboradoras internas.
Propuesta de valor
 Fabricación y comercialización de alimentos
de consumo masivo.
 Producción de productos alimenticios que
aportan a la salud de todos los pobladores
del país un alto nivel de proteínas y
vitaminas.
 Un portafolio de marcas fuertes líderes en
cada una de sus categorías.
Segmento de clientes
 Consumidores finales
 Distribuidores mayoristas (supermercados).
 Bodegas y tiendas.
Actividades claves
 Producción de alimentos, confites,
panetones y comida para animales.
 Control de calidad
 Marketing y logística

6. Análisis Externo
Análisis industrial
Análisis interno
PESTE
Cinco fuerzas de Porter
AMOFHIT
Brinda una perspectiva del contexto que rodea e impacta a una
industria en un período específico (D’Alessio, 2013).
Entender la competencia entre compañías de un sector
determinado, y con ello, desarrollar una estrategia de negocio a
través de la identificación de sus ventajas competitivas (Harper,
2019)
Permite identificar competencias únicas de la organización y
oportunidades de mejora (D´Alessio, 2013)
Objetivo: Entender el contexto en el que se desenvuelve Molitalia y dinámica interna de la empresa.
Estos análisis permitieron obtener las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades de Molitalia.
Análisis
del contexto

7. • Portafolio de productos consolidado y diversificado.
• Alto nivel de Innovación que les permite adaptarse a las nuevas necesidades del
mercado.
• Flexibilidad de producción de diversos productos y capacidad de producción.
Fortalezas
• Incremento de costos en el control de SST en el contexto COVID-19
• Falta de una optima gestión de repuestos y automatización de procesos.
• Falta de consolidación en la cadena de suministro.
Debilidades
• Crecimiento del mercado peruano de alimentos saludables a raíz de la coyuntura global
COVID-19.
• Recuperación del PBI tras el impacto del Covid-19 a partir del 3er trimestre del año
2020.
Oportunidades
• Aparición de productos sustitutos a mejor precio.
• Incremento de costo de commodities.
• Disminución de la canasta familiar.
• Inestabilidad política.
Amenazas
Análisis
del contexto

8. Problema Clave
Datos
MTTR de casi 2 horas
170 averías por mes
Al Año 2020: 3771 artículos
valorizados en mas de
S/ 3 millones.
Inventarios desde 2007 sin
movimiento.
Año 2019:
Picos de hasta 3 o más
horas
Desviación 10%
Planificación total

9. Problema Beneficio Complejidad Criticidad
Alto Stock de Repuestos en Almacén 0.3 1 0.3
Impacto de las fallas en la
planificación de operaciones
0.4 3 1.2
Altos índices de MTTR (Tiempo Medio
de Reparación) en Mantenimiento
0.3 2 0.6
Metodología:
Matriz de Criticidad
(Hotosani, 1992), permite
definir las tareas de mayor
relevancia para tomar
decisiones.
Objetivo:
Identificar el principal problema
en la planta de Los Olivos de
Molitalia S.A.C.
Adaptado de “The QC problem-solving approach: solving workplace problems the Japanese way”, por K. Hosotani,
1992, Tokio, Japón: 3°Corporation
Problema Clave
Matriz de Criticidad

10. En el 2019: Paradas
por avería de 1373
horas con pérdida
de más $ 1 millón
El Costo de oportunidad
de no vender por una
parada de producción de
la línea de wafer es $ 890
Tm
Costo de
oportunidad de
venta de lo que
produce
Impacto de las fallas o averías en la planificación
de producción de operaciones
Problema Clave
Problema Principal

11. Tema Central Puntos Clave Autores
Gestión de
mantenimiento
Definición de criticidad
y árbol de equipos
Tokutaro Suzuki (1996). TPM. EEUU: Taylor y
Francis.
Tipos de mantenimiento
Carlos Parra, Adolfo Crespo (2015). Ingeniería
de mantenimiento y fiabilidad aplicada en la
gestión de los activos.
Gestión de
inventarios de
repuestos
Optimización de
Inventarios de
repuestos
Daniel Ortiz Plata (2017). Gestión del inventario
de repuestos. Colombia: Edición del autor.
Modelo de aplicación
Alfonso García Cantú (2018). Almacenes,
Planeación, Organización y Control. México:
Editorial Trillas SA de C.V.
Gestión de costos
de mantenimiento
Concepto de costos de
mantenimiento
RC Mishra (2006). Reliability and Maintenance
Engineering. EEUU: New Age International
Publisher.
Tipos de costos de
mantenimiento
Antony Kelly (2006). Plant Maintenance
Management Set. EEUU: Butterworth-
Heinemann.
Gestión de
procesos
productivos
Perdidas de
rendimiento
Tokutaro Suzuki (1996). TPM. EEUU: Taylor y
Francis.
Eficacia global de planta
Victor Lopez Ruiz (2008). Gestión Eficaz de
procesos productivos. Madrid, España :
Especial Directivos.
Metodología:
Mapa de literatura
Objetivo:
Identificar modelos,
prácticas y experiencias
relevantes que sirvan
como marco en el
planteamiento de
alternativas de solución.
Revisión Literaria
Mapa Literatura

12. Definición de criticidad y árbol de
equipos
Optimización de Inventarios de
repuestos para el Mantenimiento
Pérdidas de Rendimiento
Revisión Literaria
Puntos clave
Eficacia y Eficiencia

13. Análisis
de Causa Raíz
ENTORNO
• Comunicación deficiente
con los proveedores
• Ausencia de sinergia
entre áreas competentes
MAQUINARIA
• Deficiencia en las
condiciones básicas de
funcionamiento
• Obsolescencia de equipos
• Sobrecarga de equipos
• Defectos de diseño de
fábrica
MATERIAL
• Repuestos defectuosos
• Repuestos obsoletos
• Inventario deficiente de
repuestos críticos
• Caducidad de repuestos
MÉTODO
• Deficiencia planificación
de mantenimiento
• Falta de procesos para
identificar repuestos
críticos
• Deficiente gestión de
inventario y reposición de
repuestos en el almacén
MANO DE OBRA
• Falta de capacitación
especializada a mantenedores
• Falta de competencia
adecuada al personal técnico
• Falta de capacitación
especializada a operadores
PROBLEMA
Impacto de las
fallas de
mantenimiento o
averías en la
planificación de
producción de
operaciones

14. Análisis
de Causa Raíz

15. ACTUAL
Rediseño de
Procesos para
la atención de
una avería
Alternativas
de solución
1
PROPUESTO
Se reporta avería.
Se evalúa.
Si se requiere repuestos,
se compra.
Se hace análisis al mes.
Se realiza reporte en Excel.
Se repara.
Con un aplicativo, se revisa si es repuesto crítico,
para tener en stock.
Operador llena bitácora de eventos.
Se reporta avería.
Se registra en SAP avería.
Se evalúa.
Si se requiere repuestos, se compra.
Se repara.
Se revisa reporte en SAP.
Se actualiza el plan preventivo de mantenimiento.
Se hace análisis de confiabilidad y se revisa si el
equipo se propone en cambio de CAPEX.

16. ACTUAL
Rediseño de
flujo de
compras de
repuestos
Alternativas
de solución
2
PROPUESTO
Se reporta avería.
Se hace requerimiento en
SAP.
Se entrega repuesto a
Almacén.
Se coloca OC y se compra.
Se revisa criticidad de equipos.
Con el aplicativo, se define lista de equipos crítico...

17. Alternativas
de solución
Aplicativo desarrollado

18. ACTUAL
PROPUESTO
Rediseño de
flujo de
compras de
repuestos
Alternativas
de solución
2 Se reporta avería.
Se hace requerimiento en
SAP.
Se entrega repuesto a
Almacén.
Se coloca OC y se compra.
Se revisa criticidad de equipos.
Con el aplicativo, se define lista de equipos crítico.
Logística realiza análisis de consumo de repuestos.
Consolida repuestos críticos y de alto consumo.
.
Negocia compra repuestos por paquetes.
Se coloca OC y se compra.
Se entrega repuesto a Almacén.

19. Capacitación continua
del personal de
mantenimiento y
operadores
Alternativas
de solución
3 • Se revisan perfiles.
• Se identifican
brechas con las
competencias que
necesitan.
• Se elabora programa
de capacitación.
• Se hace plan de
retroalimentación de
jefes con personal.

20. • Indicadores de
mantenimiento
• Indicadores Operación
• Indicadores logística
• Indicadores de
evaluación y
capacitación
Control de
gestión con
indicadores
Alternativas
de solución
4

21. Plan de
Implementación
Rediseño de
procesos de
atención de una
avería
Rediseño de
procesos en el
flujo de compra
de repuestos
Plan de
evaluación
continua de
mantenedores y
operadores
Implementación
de indicadores
1
171 días
2 3 4
171 días 240 días 209 días

22. Actividades
 Presentación y validación del nuevo flujo de
atención de una avería con la Gerencia.
 Capacitacion por áreas.
 Capacitacion integral todas las áreas.
 Implementación piloto en la línea bizcocho
(60 días).
 Revisión de feedbacks con usuarios.
 Replica e implementación en todas las
líneas.
Objetivo:
Realizar el levantamiento de información actual
de los procesos e implementar el nuevo flujo
propuesto.
Responsables:
Jefatura de Ingeniería, GO, GM y RRHH.
Rediseño de
procesos de
atención de una
avería
1
171 días

23. Actividades
 Presentación y validación del nuevo flujo de atención
de una avería con las Gerencias.
 Capacitación del uso del aplicativo “decisión de
repuestos críticos”.
 Capacitación de análisis de consumo, clasificación
repuestos y uso de MRP SAP.
 Capacitación integral todas las áreas.
 Implementación piloto en la línea Bizcocho
(aplicativo y compras) (10 días).
 Revisión de feedbacks con usuarios.
 Replica e implementación en todas las líneas.
Objetivo:
Lograr sinergia entre las áreas de logistica y
mantenimiento
Responsables:
Gerencia de mantenimiento, Jefatura de logística,
RRHH, y Almacén.
Rediseño de
procesos de
atención de
una avería
Rediseño de
procesos en el
flujo de compra
de repuestos
2
171 días

24. Actividades
 Revisión de perfiles de los puestos de
mantenedores
 Reunión de la jefatura de mantenimiento y
supervisores.
 Establecer fechas de capacitaciones.
 Comunicación a mantenedores y operadores
sobre el plan de capacitación y beneficios.
 Ejecución de capacitaciones (168 días).
 Evaluaciones y retroalimentación.
Objetivo:
Mejorar el desempeño y competencia de la labores
por parte de manenedores y operadores
Responsables:
GM, GO y RRHH.
Rediseño de
procesos de
atención de
una avería
Plan de
evaluación
continua de
mantenedores y
operadores
3
240 días

25. Objetivo:
Mejorar la disponibilidad de los equipos
Responsables:
Consultor, GM, GO, RRHH, Jefatura de Ingeniería y Jefatura de logística.
Rediseño de
procesos de
atención de
una avería
Implementación
de indicadores
4
Se implementa para
las áreas de:
logística,
mantenimiento y
operaciones.
KAI
KMI
KPI
• Valor de inventario.
• Rendimiento MO.
• MTBF.
• Perdidas horas hombre
Eficiencia de mantenimiento preventivo:
Índices de desempeño:
• Tasa de entregas con cero defecto
• Rotación del inventario.
• Tiempo de entrega de repuestos.
• Porcentaje de pendientes y cumplimiento de atención.
• Tasa de ordenes de mantenimiento.
• Tasa de costos.
• Efectividad total de los equipos (OEE/EGE).
Operación eficiente:

26. Resultados esperados
Pareto de causas más resaltantes
Reducción de las causas
que afectan al MTTR 
50%
Reducción del impacto en
la planificación de
producción  25%
Reducción del impacto en la
planificación de producción
1.

27. Resultados esperados
Actualmente cuenta con 1 MM soles de repuestos no utilizados
desde el 2007 al 2019.
Generar contratos marcos.
2. Reducción de inventario de repuestos
3. Reducción de costos de repuestos

28. Resultados
esperados Beneficio por Implementación de indicadores
 Implementación de Indicador KAI
 Entender el estado real de los requerimientos de repuestos a través de la cadena de suministro.
 Conocer exactamente los tipos de repuestos y su valorización
 Implementación de Indicador KMI
 Entender cuál es la tendencia del gasto de mantenimiento en base al volumen para mantener los
costos de producción.
 Mejorar la eficiencia Operacional, confiabilidad y mantenibilidad.
 Reducción de costos de mantenimiento
 Implementación de Indicador KPI
 Mejorar el desempeño del personal técnico
 Reducción de las pérdidas de horas hombre
 Incremento del MTBF (Tiempo medio entre fallas)

29. Conclusiones
El tiempo de atención de las averías bajo el proceso actual se reducirá aplicando las propuestas planteadas.
La inclusión de Ingeniería como parte de la gestión temprana en el flujo actual del proceso de atención de averías es
un factor clave para obtener beneficios a mediano y largo plazo.
El aplicativo propuesto en base a un algoritmo define la criticidad de un repuesto lo cual nos da como resultado la
reducción del inventario de los mismos.
El ajuste de los perfiles de habilidades de los técnicos y operadores así como también el plan de capacitación
asegurará mejoras en la eficiencia operativa y reducción de pérdidas por averías.
La implementación de indicadores (KMI, KPI y KAI) está alineada a los objetivos estratégicos de Molitalia, ayudan a
controlar las actividades y a identificar mejoras en la gestión.

30. Recomendaciones
Para que se pueda cumplir con el cronograma de implementación propuesto, este debe estar liderado por la gerencia
de operación, recursos humanos, logística y mantenimiento para que se puedan cumplir.
Es importante que en la segunda fase el aplicativo pueda estar en línea con SAP para que las compras de los repuestos
críticos se puedan hacer de forma automática en el módulo de compras en SAP y eliminar procesos administrativos.
Revisar la matriz de capacitación de cada línea de Molitalia y actualizarla para obtener mejores resultados a nivel
corporativo, asimismo, realizar un control del avance del cumplimiento del plan mensual.
Para reducir el número de las fallas, se recomienda hacer un análisis del plan preventivo de mantenimiento y trabajar
en la renovación de los activos obsoletos que requieren el cambio a una nueva tecnología.
Con los indicadores presentados se deben definir responsables y generar planes de acción en caso existiera alguna
desviación. Además, se debe mostrar en una plataforma virtual como el Power BI, en donde todos los involucrados
puedan tener acceso en tiempo real.

31. Gracias