Liderar para-el-bien

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Cómo liderar para el bien cuando son malos tiempos |55
Aquí se recogen seis consejos para líderes de parte del
Leadership Institute de la London Business School
RANDALL S. PETERSON
Profesor de Comportamiento Organizacional en London
Business School y director académico del Leadership Institute
TAMMY ERICKSON
Profesora asociada de Comportamiento Organizacional
en London Business School
IOANNIS IOANNOU
Profesor de Estrategia y Emprendimiento en London Business
School
FREEK VERMEULEN
Profesor y director del departamento de Estrategia
y Emprendimiento en London Business School
DAN CABLE
Profesor de Comportamiento Organizacional
SELIN KESEBIR
Profesora de Comportamiento Organizacional
CÓMOLIDERAR
PARAELBIEN
CUANDOSON
MALOSTIEMPOS

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2
1
n medio de la incerti-
dumbre y la disrupción,
una cosa está garantiza-
da: un buen liderazgo
nunca ha resultado más
esencial que ahora. Les
pedimos a los profesores
de la London Business
School sus consejos ba-
sados en la evidencia
acerca de cómo liderar
para el bien en tiempos
convulsos y estos son
los resultados.
1. IMPLICARSE
CONSTRUCTIVAMENTE
CON LAS IDEAS
Por Randall S. Peterson,
profesor de Comportamiento
Organizacional y director acadé-
mico del Leadership Institute
Ahora más que nunca, el mundo nece-
sita que usted ejerza el liderazgo para
el bien. Para hacer esto de manera
efectiva, deberá implicarse en las
ideas, incluidas las que son muy dife-
rentes de las suyas. Estas son cuatro
reglas simples acerca de cómo tratar y
debatir las ideas:
•
Garantice la seguridad psicológica. Los
insultos y la intimidación deben que-
dar fuera del menú; ataque las ideas,
no a las personas.
•
El gobierno de la mayoría y los dere-
chos de las minorías. No excluya a
nadie, ni siquiera a aquellos que le
resulten ofensivos; cuando las per-
sonas no tienen nada que ganar si-
guiendo las reglas, tampoco tienen
nada que perder rompiendo las re-
glas y atacando a la mayoría.
•
Aborde las discusiones difíciles desde
la perspectiva del crecimiento. Cuando
alguien diga algo que le ofenda, es
posible que no lo haya dicho con esa
intención; mantenga la mente abier-
ta y haga preguntas antes de sacar
conclusiones. A veces, la gente pue-
de cambiar para mejor.
•
No se vuelva adicto a la indignación
moral. Hay muchas cosas en el mun-
do que parecen inequitativas, injus-
tas e incorrectas; trabaje para resol-
ver esas injusticias en lugar de
criticar airadamente o socavar a los
demás. Tal vez se sienta bien en un
primer momento, pero lo que habrá
conseguido es garantizar que nunca
le vuelvan a escuchar.
Citando a Nelson Mandela: “Si
quiere hacer las paces con su enemi-
go, debe trabajar con él. Entonces se-
rá su socio”.
2. CONFÍE EN SU EQUIPO
Por Tammy Erickson, profesora
asociada de Comportamiento
Organizacional
Casi todas las personas que conozco
que han asumido la responsabilidad
del liderazgo sienten el peso de la obli-
gación en lo más hondo de su ser: la
obligación hacia los fundadores, los
propietarios, los clientes y, tal vez aún
más visceralmente, hacia los emplea-
dos y las familias que dependen de la
empresa para subsistir. Así pues, no
es una gran sorpresa que, en tiempos
de incertidumbre, muchos líderes
sientan una presión adicional para
hacer, personalmente, la jugada deci-
siva. Dados los cambios y desafíos que
afrontan las empresas hoy en día, mu-
chos ejecutivos gritan: “Pásenme la
pelota”. Este instinto es comprensible,
pero peligrosamente erróneo.
Muchas investigaciones han demos-
trado que los grupos toman mejores
decisiones que los individuos: los gru-
pos son sabios. En lugar de quedarse
personalmente con la pelota, ahora
más que nunca, los líderes deben
aprovechar la sabiduría y la energía de
toda la organización. Por ello, concén-
trese en crear un entorno que aliente
a todos a contribuir al éxito de la com-
pañía haciendo estas cuatro cosas:
•
Formule excelentes preguntas. Rete a
su organización a cumplir objetivos
que resulten intrigantes, complejos e
importantes. No reduzca el enfoque a
lo mundano ni especifique en exceso
la forma en que los equipos deben
abordar esos desafíos. Articule una
intención convincente, algo que, en
el lenguaje de la teoría de la comple-
jidad, servirá como un “atractor ex-
traño”.
CUANDOALGUIENDIGA
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DICHOCONESAINTENCIÓN;
MANTENGALAMENTEABIERTA
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DESACARCONCLUSIONES
E

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•
Fomente las relaciones y la confianza
en toda su organización. No escatime
en reuniones, ni intensifique la com-
petencia entre equipos internos ni
reduzca las inversiones en forma-
ción. Aumente la capacidad de cola-
boración de su empresa promovien-
do las relaciones y fomentando el
intercambio de conocimientos.
•
Desafíe el 'statu quo' y acoja ideas di-
versas. Asegúrese de que su equipo
se ve expuesto de forma regular y
continua a ideas disruptivas a través
de la diversidad y los contactos ex-
ternos; no se limite al equipo “de
confianza”. Introduzca nuevas perso-
nas e ideas –y tómelas en serio–. Sal-
ga de su esfera empresarial. Fomen-
te la tormenta de ideas y el uso de
análisis de escenarios.
•
Hable acerca de por qué existe su or-
ganización. Hoy en día, el significado
es un motivador más potente que el
dinero. Aproveche la pasión de la
gente pidiéndoles que ayuden a al-
canzar el propósito de la organiza-
ción.
Actualmente, en vez de intentar te-
ner mayor control y refugiarse, en-
cuentre diferentes maneras de ayudar
a su organización a ser más espontá-
nea, innovadora y reflexiva. Pase el
balón.
3. LIDERE CON
RESPONSABILIDAD
Por Ioannis Ioannou, profesor de
Estrategia y Emprendimiento
En épocas convulsas, es de vital im-
portancia que los líderes empresaria-
les tomen decisiones empresariales
estratégicas, analizando con sumo
cuidado las demandas y expectativas
de todos los stakeholders importantes,
tanto los que son accionistas como los
que no lo son, y de esta manera recu-
perar la confianza de la sociedad. Hay
dos requisitos clave para convertirse
en un líder responsable y efectivo en
momentos así.
En primer lugar, en vez de una cru-
zada de una sola persona, la respon-
sabilidad debe estar estructuralmente
integrada en la organización –tanto en
las responsabilidades, las prácticas de
gobernanza, las estructuras de incen-
tivos, los valores y la cultura del Con-
sejo de Administración como en la
transparencia de la empresa ante la
sociedad y sus prácticas de rendición
de cuentas ante sus stakeholders–.
Además, la responsabilidad debe
traducirse, operacionalizarse, medirse
y monitorizarse en las diferentes fun-
ciones de la organización, incluida la
gestión de la cadena de suministro, la
gestión de recursos humanos y las de-
cisiones acerca de la asignación de
capital. Asimismo, las políticas corpo-
rativas deben estar basadas en la
ciencia rigurosa (por ejemplo, la cien-
cia del clima), y no en opiniones y mo-
das populistas.
En segundo lugar, los rasgos de per-
sonalidad y las habilidades sociales de
los líderes empresariales son absolu-
tamente cruciales para liderar una or-
ganización responsable que cree valor
y tenga un impacto social positivo. Los
líderes responsables deben demostrar
que pueden tomar decisiones con inte-
gridad, empatía, responsabilidad,
transparencia y honestidad y, tenien-
do en cuenta un horizonte temporal a
más largo plazo, proporcionar una vi-
sión alternativa creíble y factible en
los actuales tiempos difíciles.
Los líderes deben desarrollar con-
fianza y un conocimiento exhaustivo
de las expectativas de sus stakehol-
ders, pero, además, no deben tener
miedo de empoderar, alentar, motivar
e inspirar a sus empleados para que —

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se hagan responsables de la forma en
que trabajan y de cómo se implican en
la sociedad.
No hay duda de que, en épocas con-
vulsas, liderar responsablemente es
particularmente difícil. Los líderes tie-
nen dos opciones. Pueden optar por
limitar sus compromisos, reducir las
inversiones en las relaciones con los
stakeholders, atrincherarse y ahorrar
hasta salir de la crisis. O bien, pue-
den invertir en sus stakeholders,
comprometerse genuinamente con las
prácticas responsables y emerger más
fuertes, más competitivos y más res-
ponsables al acabar la crisis.
Para los líderes responsables, no
cabe duda de cuál es la opción co-
rrecta.
4. COMBINE LA CLARIDAD
DE ARRIBA HACIA ABAJO
CON LAS INICIATIVAS
DE ABAJO HACIA ARRIBA
Por Freek Vermeulen, profesor
de Estrategia y Emprendimiento
Un buen liderazgo estratégico es espe-
cialmente importante en tiempos tur-
bulentos, cuando las personas bus-
can claridad y no están seguras de
cuál es la dirección correcta. Crear
claridad estratégica a través de una
serie de decisiones y comunicarlas e
implementarlas de arriba hacia abajo
es la primera mitad de un buen lide-
razgo.
Los líderes deben establecer una di-
rección estratégica clara que implique
un conjunto de decisiones consisten-
tes y que se refuercen mutuamente.
Es responsabilidad de la Alta Direc-
ción tomar estas decisiones y comuni-
carlas al resto de la organización, así
como elegir la estructura organizativa
y los sistemas, procesos y sistemas de
incentivos que se ajusten a este con-
junto estratégico de decisiones.
Por ejemplo, el liderazgo de la inno-
vadora cadena de hoteles citizenM to-
mó una serie de decisiones claras:
ofrecerían un lujo asequible a los via-
jeros expertos que querían una cama
cómoda y una buena ducha, pero sin
complicaciones ni instalaciones para
reuniones. Para poder mantener los
precios bajos, pero asegurándose de
que todo es cómodo y funciona, con
muebles de alta calidad, buenos dise-
ños de interiores, duchas de masaje,
entornos cómodos y personal bien for-
mado.
La segunda mitad del buen lideraz-
go es que también debe haber proce-
sos de abajo hacia arriba que encajen
con este conjunto de decisiones de
arriba hacia abajo. Por lo tanto, tam-
bién es responsabilidad de la Direc-
ción de la empresa crear el contexto y
la cultura que motiven a las personas
a contribuir a la dirección estratégica
en términos de iniciativas locales.
El teatro Sadler's Wells, en Londres,
parte de un conjunto muy claro de de-
cisiones que conforman su dirección
estratégica: ser el centro de innova-
ción en la danza. No tiene artistas en
nómina, pero opera una estrategia de
plataforma para atraer a compañías y
artistas externos para que actúen en
su escenario. Además, la compañía ha
creado todo tipo de recursos para que
las personas puedan innovar –desde
cenas donde personas de diferentes
disciplinas artísticas pueden reunirse
y generar contactos hasta el uso de
salas de ensayo y presupuestos para
que la gente pueda ensayar nuevos es-
pectáculos–.
—

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5
La Dirección no determina qué es-
pectáculos van a ser desarrollados y
puestos en escena; han fijado la direc-
ción estratégica de arriba hacia abajo,
y así crearon las circunstancias en las
que las personas en la base de la orga-
nización pueden presentar iniciativas
y desarrollar innovaciones que hagan
realidad esa dirección estratégica.
Los buenos directivos se dan cuenta
de que en tiempos turbulentos no ten-
drán todas las respuestas. Para tener
esto en cuenta, también deben dise-
ñar procesos inteligentes de abajo ha-
cia arriba, donde las iniciativas locales
de las personas en la base de la orga-
nización se puedan desarrollar, lo que
permitirá a la empresa adaptarse de
manera continua.
5. CREE SEGURIDAD
PSICOLÓGICA Y SIGNIFICADO
Por Dan Cable, profesor de
Comportamiento Organizacional
La rapidez del cambio puede dar mie-
do. No tenemos ni idea de a qué nue-
vas tecnologías y expectativas tendre-
mos que responder dentro de cinco
años. Y podemos sentir que eso es una
amenaza.
Pero hay una cosa buena en todo
esto: cuando las cosas cambian rápi-
do, el liderazgo basado en el miedo ya
no funciona. Si los líderes quieren que
las personas den lo mejor de sí para
trabajar y los ayuden a innovar, debe-
rán estar al servicio de los empleados
mientras exploran y crecen; porque lo
que funciona en entornos de muchos
cambios es liderar con humildad y
despertar la curiosidad.
Hace mucho tiempo que sabemos
que la forma en que la mayoría de los
líderes tratan a sus empleados no es
agradable. Las tareas repetitivas y
desconectadas que muchos de noso-
tros nos sentimos obligados a hacer
no son humanas. Pero con el mundo
innovando y provocando disrupciones
tan rápido, las empresas pierden la
capacidad de adaptarse si los emplea-
dos no innovan, no son proactivos y
no prueban cosas nuevas.
Ese es el porqué, y el cómo, de lide-
rar para el bien durante estos tiempos
convulsos y de muchos cambios. Los
líderes que ganarán en el futuro gene-
rarán seguridad psicológica –y no
amenaza– en sus equipos. Los líderes
humildes no exigen perfección. En
cambio, reconocen que ellos también
fracasarán, y que tenemos que cam-
biar y aprender juntos. Si no podemos
sacar a la superficie nuestras ideas
singulares y crear un entorno en el
que las personas se sientan seguras
para intentarlo, no lo intentarán. Es-
perarán a recibir instrucciones. Lo
cual es un problema si son ellos los
que pueden encontrar ágilmente solu-
ciones a los nuevos desafíos que
afronta su empresa.
Esta es mi esperanza, que surge de
los cambios crecientes que afectan a
las organizaciones: los líderes tendrán
que empezar a dar a las personas un
regalo que no tiene precio, y es la sen-
sación de que su trabajo importa. Eso
lo dota de sentido y lo hace emocio-
nante. Y a medida que los líderes
creen lugares de trabajo más emocio-
nantes y significativos para sus em-
pleados, se sentirán mejor acerca de
su propio trabajo.
6. LA LECTURA ES EL CAMINO
HACIA UN MEJOR LIDERAZGO
Por Selin Kesebir, profesora de
Comportamiento Organizacional
¿Qué cualidades debe tener un buen
líder en tiempos difíciles? Visión, pen-
samiento claro, buen juicio, buenas
habilidades de comunicación, autoco-
nocimiento e inteligencia emocional.
¿Y cómo puede cultivarlas de la ma-
nera más efectiva? Voy a sugerir que
hay una sola actividad que no solo lo
formará como líder, sino que también
será un placer en sí misma. Esta
herramienta de desarrollo de lideraz-
go, curiosamente subvalorada, es la
lectura.
Leer es pasar tiempo con las mejo-
res mentes, de personas tanto vivas
como muertas, en sus momentos más
reflexivos. Nos conecta con lugares y
tiempos distantes y da acceso a cono-
cimientos inalcanzables a través de
encuentros personales. Si lee obras de
no ficción, obtendrá nuevas perspecti-
vas, información e ideas. Expandirá
su base de conocimientos, así como su
capacidad de pensar de manera siste-
mática, amplia y creativa. Si lee obras
de ficción, se verá a sí mismo y a los
demás con mayor claridad, desarrolla-
rá su autocomprensión, sus capacida-
des emocionales y sus sensibilidades
interpersonales. En conjunto, la lectu-
ra lo salvará del ensimismamiento y
del provincianismo, mostrándole el
mundo en toda su amplitud y comple-
jidad, convirtiéndolo en un mejor pen-
sador y tomador de decisiones.
No se limite a los libros de negocios.
Cualquier libro bueno le enriquecerá
como ser humano, y un buen líder es
ante todo un buen ser humano. Lea fi-
losofía, ciencia, sociología, psicología,
literatura y biografía. No permita que
la lista de los más vendidos y los eje-
cutivos de marketing escojan por us-
ted. Explore las librerías, pregunte a
amigos lectores, busque en línea. Y no
sienta que tiene que leer un libro has-
ta el final si no le está nutriendo. Siga
buscando, hasta que encuentre algo
con lo que disfrute absolutamente: sin
duda, ese libro existe.•
SILOSLÍDERESQUIERENQUE
LASPERSONASDENLOMEJOR
DESÍPARATRABAJARYLOS
AYUDENAINNOVAR,DEBERÁN
ESTARALSERVICIODELOS
EMPLEADOSMIENTRASEXPLORAN
YCRECEN;PORQUELOQUE
FUNCIONAENENTORNOS
DEMUCHOSCAMBIOSESLIDERAR
CONHUMILDADYDESPERTAR
LACURIOSIDAD
“Cómo liderar para el bien cuando son malos tiem-
pos”. © London Business School, 2020. Este artículo
ha sido publicado anteriormente en la web Think at
London Business School con el título “How to Lead
for Good When Times are Bad”.

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