teorías del liderazgo, comportamientos, liderazgo transformacional,

2. ES EL PROCESO DE INDUCIR A UN SUBORDINADO A
COMPORTARSE DE UNA MANERA DESEADA.
ES EL PROCESO DE INFLUIR EN LAS ACTIVIDADES DE UN
GRUPO ORGANIZADO EN UN ESFUERZO HACIA UN
SEÑALAMIENTO DE OBJETIVOS Y HACIA EL LOGRO DE LOS
MISMOS.
IMPLICA UNA HABILIDAD PERSONAL PARA INFLUIR EN LA
CONDUCTA DE LOS DEMÁS.

3. PROCESO POR EL CUAL
INFLUYEN LÍDERES SOBRE
SEGUIDORES Y VICEVERSA,
PARA LOGRAR LOS
OBJETIVOS DE UNA
ORGANIZACIÓN A TRAVÉS
DEL CAMBIO.

4. LIDERAZGO

5. LA IMPERFECCIÓN DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL.
• La conducta que se apega a a la realidad es infinitamente más
compleja, totalizadora y variable que el organigrama.
• La insubordinación y sabotaje legales.
CAMBIO DE LAS CONDICIONES AMBIENTALES.
LA DINÁMICA INTERNA DE LA ORGANIZACIÓN.
•Dinámica de crecimiento.
•Tendencia interna al desequilibrio.
LA NATURALEZA DE MEMBRESÍA HUMANA EN LAS
ORGANIZACIONES.

6. SER DIRIGENTE SER LÍDER
• ES EL PROCESO DE
CONTROLAR Y HACER
ÓPTIMO LO QUE EXISTE.
• ES EL PROCESO DE
CONVERTIR LO QUE EXISTE
EN LO QUE SE NECESITA.
• ES PARA ESTABILIZAR. • ES PARA CAMBIAR.
• ACTÚA MEDIANTE
TRANSACCIONES.
• ACTÚA MEDIANTE
TRANSFORMACIONES.
• SIGUEN REGLAS; ASEGURAN
QUE SE CUMPLAN.
• INCUMPLEN REGLAS; HACEN
OTRAS NUEVAS.
• CONTIENEN. • LIBERAN.
• MANEJAN EL “CÓMO” DEL
TRABAJO.
• MANEJAN EL “QUÉ”,EL “POR
QUÉ” Y EL “QUIÉN” DEL
TRABAJO.

9. • CARACTERÍSTICAS
• POSICIÓN
• COMPORTAMIENTO
• CONTINGENCIA
• TRANSFORMACIONAL

10. • EL LÍDER NACE O SE HACE
EXISTE LA CREENCIA DE QUE
LOS ELEMENTOS
CUALITATIVOS QUE
CONFIGURAN EL LIDERAZGO
SON CONSISTENTES.
• TIENDEN A SER UN POCO MÁS ALTOS.
• MÁS INTELIGENTES QUE EL PROMEDIO.
• ESTATUS SOCIOECONÓMICO SUPERIOR.
• MÁS ACTIVOS.
• MAYOR PARTICIPACIÓN SOCIAL.
Berelson y Steiner, 1964

11.  MUY IMPORTANTE.
 MODERADAMENTE
IMPORTANTE.
 DE MUY POCA
IMPORTANCIA
• CAPACIDAD DE SUPERVISIÓN.
• LOGRO OCUPACIONAL.
• INTELIGENCIA.
• AUTORREALIZACIÓN.
• CONFIANZA EN SI MISMO.
• CAPACIDAD DE DECISIÓN.
• FALTA DE NECESIDAD DE
SEGURIDAD.
• AFINIDAD CON LA CLASE
TRABAJADORA.
• INICIATIVA.
• FALTA DE NECESIDAD DE UNA
ALTA RECOMPENSA
FINANCIERA.
• MADUREZ.
• MASCULINIDAD-FEMINIDAD.
IMPORTANCIA RASGO PERSONAL

12.  INTELIGENCIA
(De naturaleza verbal y
simbólica)
 INICIATIVA.
(Voluntad para tomar nuevas
direcciones)
 CAPACIDAD DE
SUPERVISIÓN.
(Capacidad para dirigir al
personal)
 CONFIANZA EN SI
MISMO.
 AFINIDAD CON LA
CLASE TRABAJADORA.
 CAPACIDAD DE
DECISIÓN.
 MASCULINIDAD-
FEMINEIDAD.
 MADUREZ.
• NECESIDAD DE UNA
SEGURIDAD EN EL
EMPLEO.
• NECESIDAD DE UNA
RECOMPENSA
FINANCIERA.
• NECESIDAD DE TENER
PODER SOBRE LOS
DEMÁS.
• NECESIDAD DE
AUTORREALIZACIÓN.
• NECESIDAD DE LOGRO
OCUPACIONAL.
PERSONALIDAD MOTIVACIÓN

13. • INTELIGENCIA X X
• HABILIDAD DE X X X
SUPERVISIÓN.
• INICIATIVA X X X
• SEGURIDAD EN SI X X X
MISMO.
• NIVEL X X
OCUPACIONAL.
PROMEDIO PROMEDIO PROMEDIO
ALTA ADMON. ADMÓN MEDIA CAPATACES
EDWIN GHISELLI 1963

14. RASGOS MÁS INVESTIGADOS DEL LÍDER
INTELIGENCIA
• JUICIO.
• DECISIÓN.
• CONOCIMIENTOS.
• FACILIDAD DE
PALABRA.
Berndard Bass
PERSONALIDAD CAPACIDADES
• ADAPTABILIDAD.
• VIVEZA.
• CREATIVIDAD.
• INTEGRIDAD
PERSONAL.
• CONFIANZA EN SÍ
MISMO.
• EQUILIBRIO
EMOCIONAL Y
AUTOCONTROL.
• CONSEGUIR
COOPERACIÓN.
• PARA COOPERAR.
• POPULARIDAD Y
PRESTIGIO.
• SOCIABILIDAD.
• PARTICIPACIÓN
SOCIAL.
• DIPLOMACIA.

15. ¿QUIÉN ES LÍDER?
DECIMOS QUE UNA PERSONA
ES EL LÍDER SI MANTIENE UNA
POSICIÓN PARTICULAR
DENTRO DE UNA
ORGANIZACIÓN.

16. • IOWA
• MICHIGAN
• OHIO
• LIDERAZGO AUTOCRÁTICO
• LIDERAZGO DEMOCRÁTICO
• CENTRADO EN EL TRABAJO.
• CENTRADO EN LOS EMPLEADOS
• ESTRUCTURA INICIAL.
• CONSIDERACIÓN

17. • LIDERAZGO AUTOCRÁTICO
• LIDERAZGO DEMOCRÁTICO
• TOMA DECISIONES.
• INFORMA A LOS EMPLEADOS LO QUE
DEBEN HACER.
• LOS SUPERVISA DE CERCA
• ALIENTA LA PARTICIPACIÓN EN LAS
DECISIONES.
• TRABAJA CON LOS EMPLEADOS PARA
DETERMINAR LO QUE HAY QUE HACER.
• NO SUPERVISA ESTRECHAMENTE.
L
S
S
S
SSS
L

18. ÍNDICE DE PRODUCTIVIDAD
ÍNDICE DE SATISFACCIÓN
Con la empresa
GRUPO PROM PROM DIF
DE ESTUDIO AÑO AÑO
INIC. EXPER.
SUPERVISIÓN DEMOCRÁTICA
• DIVISIÓN A 46.3 55.2 08.9
• DIVISIÓN B 51.0 62.0 11.0
•PROMEDIO 48.6 58.6 10.0
SUPERVISIÓN AUTOCRÁTICA
• DIVISIÓN C 50.2 63.2 13.0
• DIVISIÓN D 46.8 62.0 15.2
•´PROMEDIO 48.5 62.6 14.1
PROM PROM DIF
AÑO AÑO
INICIAL EXPERIMENTO
SUPERVISIÓN DEMOCRÁTICA
•4.16 4.32 .16
•3.83 4.02 .19
•4.01 4.18 .17
SUPERVISIÓN AUTOCRÁTICA
•4.04 3.80 -.24
•4.26 3.95 -.31
•4.15 3.88 -.27

19. Identifique los 5 comportamientos por su estilo de liderazgo.
Escriba la letra que corresponda en el espacio en blanco antes de
cada reactivo.
a. Centrado en el trabajo b. Centrado en los empleados
____ 1. El gerente influye en el seguidor para que haga el trabajo en
forma en que el líder desea que se haga.
____ 2. El gerente acaba de preparar el informe de ventas mnusal y lo
envía a todos los representantes de ventas para que sepa que
se cumplieron las cuotas.
____ 3. El líder da los buenos días cálida y amigablemente a los
seguidoresa medida que llegan a trabajar.
____ 4. La directora está en su oficina elaborando planes para el
Departamento.
____ 5. El líder les pide ideas a los sguidores sobre una decisión que
debe tomar.

20. • Clasificar a los líderes
en efectivos e
inefectivos en función
del comportamiento de
jefes de unidades con
una producción elevada
o baja.
• Determinar las razones
del buen liderazgo
CUESTIONARIO
SONDEO
ORGANIZACIONAL
•CENTRADOENELTRABAJO
•CENTRADOENLOSEMPLEADOS

21. 1. EXPRESA SU APRECIO CUANDO UNO 1.48 3.15
DE NOSOTROS HACE ALGO BUENO.
2. INSISTE EN LA IMPORTANCIA DE UN 1.39 4.55
ALTO ESPÍRITU DE TRABAJOENTRE
SUS SUBALTERNOS.
3. TRATA A TODOS SUS CAPATACES COMO 1.97 5.21
SUS IGUALES.
4. ES AMISTOSO Y MUY ACCESIBLE. 1.52 4.61
CONSIDERACIÓN ESTRUCTURA
INICIAL
EDWIN GHISELLI 1963
1. MANDA CON PUÑO DE HIERRO 5.39 1.48
2. INSISTE EN QUE LOS CAPATACES 5.39 1.48
SIGAN EN FORMA DETALLADA LOS
MÉTODOS ESTABLECIDOS DE HACER
LAS COSAS.
3. INSISTE EN QUE SE LE INFORME SOBRE 4.30 2.30
LAS DECISIONES DE SUS CAPATACES.
4. AGUIJONA A SUS CAPATACES PARA 6.30 1.94
QUE REALICEN ESFUERZOS MAYORES
5. RESUELVE EN DETALLE QUE DEBE 4.85 1.12
HACERSE Y EN QUE FORMA
CONSIDERACIÓN/ESTRUCTURA

22. CONSIDERACIÓN
ESTRUCTURA INICIAL
Estructura baja,
Consideración elevada
Estructura elevada,
Consideración elevada
Estructura baja,
Consideración baja
Estructura elevada,
Consideración baja
Ralph Stogdill,
• 1,800 FUNCIONES DE
LIDERAZGO.
• 150 EJEMPLOS DE LOS
PRINCIPALES
COMPORTAMIENTOS
DE LOS LÍDERES
CUESTIONARIO DE
DESCRIPCIÓN DEL
COMPORTAMIENTO
DEL LÍDER
(LBDQ)

23. • OBJETIVOS.
Toda empresa debe tener un fin o fines
específicos.
• EL ELEMENTO HUMANO
No existe organización alguna que no esté
integrada por personas.
• PODER
Algunas de las personas que intervienen en
una empresa son jefes.
Fuente: Robert R. Blake y Jane S. Mouton. The New Managerial Grid. 1964

24. PREOCUPACIÓNPORLAGENTE
PREOCUPACIÓN POR LA PRODUCCIÓN
9,9
1,1
1,9
5,5
9,1
Administración
de autoridad y
obediencia
Administración
del club
campestre
Administración
empobrecida
Administración
del medio
camino
Robert Blake,
Jane Mouton y
Anne Adams McCanse,
1964
Administración
en equipo

25. • CONTINUO DE COMPORTAMIENTO.
•HERSEY Y BLANCHARD.
•LIDERAZGO CONTINGENCIAL.
•LIDERAZGO 3 D

26. EMPLEO DE LA
AUTORIDAD POR
EL GERENTE
ÁREA DE
LIBERTAD DE LOS
SUBORDINADOS
El gerente
toma la
decisión y
la
comunica.
El
gerente
“vende”
la
decisión.
El gerente
presenta
sus ideas
y solicita
preguntas
El gerente
presenta
una
decisión
tentativa
que puede
ser
cambiada.
El gerente
presenta el
problema,
recibe
sugerencias
y toma la
decisión.
El gerente
define los
límites y
solicita que
el grupo
tome la
decisión
El gerente
permite que
los
subordinados
funcionen
dentro de los
límites
establecidos
por el
superiorROBERT TANNENBAUM Y WARREN H. SCHMIDT
H.B.R. marzo-abril, 1958

27. FUERZAS QUE
AFECTAN AL
GERENTE
• SISTEMA DE VALORES.
• SU CONFIANZA EN SUS
SUBORDINADOS.
• SUS PROPIAS INCLINACIONES EN
MATERIA DE LIDERAZGO.
• SUS SENTIMIENTOS DE SEGURIDAD
EN UNA SITUACIÓN DE
INCERTIDUMBRE.
ROBERT TANNENBAUM Y WARREN H. SCHMIDT
H.B.R. marzo-abril, 1958
FUERZAS QUE
AFECTAN A LOS
SUBORDINADOS
FUERZAS QUE
AFECTAN A LA
SITUACIÓN
CONCRETA
• TIENEN NECESIDADES DE
INDEPENDENCIA RELATIVAMENTE
AMPLIAS.
• ESTÁN DISPUESTOS A ASUMIR
RESPONSABILIDAD EN LA TOMA DE
DECISIONES.
• TIENEN TOLERANCIA A LA
AMBIGÜEDAD RELATIVAMENTE ALTA
• SE ENCUENTRAN INTERESADOS EN EL
PROBLEMA Y PIENSAN QUE ES
IMPORTANTE.
• SI ENTIENDEN Y SE IDENTIFICAN CON
LOS OBJETIVOS DE LA
ORGANIZACIÓN.
• EL TIPO DE ORGANIZACIÓN.
• LA EFECTIVIDAD DEL
GRUPO.
• EL PROBLEMA MISMO.

28. COMPORTAMIENTO DE TAREA
COMPORTAMIENTO
DERELACIÓN
DELEGAR
PARTICIPAR
VENDER
COMUNICAR
M1M2M3M4
MADUREZ INMADUREZ

29. Fred E. Fiedler
1. ESTIMAR EL ESTILO DE LIDERAZGO
2. DETERMINAR EL CONTROL SITUACIONAL
3. IGUALAR ESTILO DE LIDERAZGO CON EL
CONTROL SITUACIONAL
CTMP
ESCALAS
FACTORES

30. BUENAS
ESTRUCTURADAS
NO
ESTRUCTURADAS
ESTRUCTURADAS
NO
ESTRUCTURADAS
FUERTE
DÉBIL
MALAS
FUERTE
DÉBIL
FUERTE
DÉBIL
FUERTE
DÉBIL
RELACIONES
ESTRUCTURA
DE LA TAREA
PODER DE
LA POSICIÓN
TAREA
TAREA
TAREA
RELACIONES
RELACIONES
RELACIONES
RELACIONES
TAREA
ESTILO

32. • EXPERIENCIA.
• HABILIDAD PERCIBIDA.
• LOCALIZACIÓN DE
CONTROL
SUBORDINADOS
• DESEMPEÑO
• SATISFACCIÓN
• ESTRUCTURA TAREA.
• AUTORIDAD FORMAL.
• COMPORTAMIENTO
GRUPO.
• DIRECTIVO.
• DE APOYO.
• ORIENTADO AL LOGRO.
• PARTICIPATIVO
RESULTADOS
AMBIENTE
COMPORTAMIENTO
DEL LÍDER

33. OBSERVACION DE
CALIDAD DEFICIENTE
DE LA PRODUCCIÓN
SEÑALES DE
INFORMACIÓN
• RECHAZOS.
• DESPERDICIOS
EXCESIVOS.
• PRODUCTOS
DEVUELTOS.
• COSTOS DE
PRODUCCIÓN
ATRIBUCIÓN CAUSAL DE LA
CALIDAD DEFICIENTE.
CAUSAS INTERNAS
•ESFUERZO BAJO.
•COMPROMISO BAJO.
•FALTA DE CAPACIDAD.
CAUSAS EXTERNAS.
•EQUIPO INADECUADO.
•FECHAS LÍMITES INJUSTAS.
•ENFERMEDAD DE
INTEGRANTES DEL EQUIPO.
COMPORTAMIENTO
DEL LÍDER COMO
RESPUESTA A LOS
ATRIBUTOS
• REGAÑO.
• TRASLADO.
• DESCENSO DE
CATEGORÍA.
• REDISEÑO DEL
EMPLEO.
• PREOCUPACIÓN
PERSONAL.
• CAPACITACIÓN.
SEÑALES DE INFORMACIÓN
•CARACTERÍSTICO.
•CONSISTENCIA.
•CONSENSO.
FUENTE DE
RESPONSABILIDAD
PERCIBIDA.
FUENTE: R. MITCHELL Y R.E. WOOD

34. LA ESPIRAL DE LA EXPERIENCIA
ACCIÓN: ¿QUÉ HIZO?
REFLEXIÓN:
¿CÓMO LO VE?
¿CÓMO LO VE AHORA?
¿CÓMO SE SIENTE
AHORA ACERCA DE
ELLO?
OBSERVACIÓN:
¿QUÉ OCURRIÓ?
• Resultados.
• Impacto en otros.

35.  LÍDERES VISIONARIOS.
Ven mas allá de las realidades del momento, definen metas
nuevas y producen ideas que guían al logro de esas metas.
(John F. Kenedy, Juana de Arco, Gandhi)
 LÍDERES CARISMÁTICOS.
Se preocupan por desarrollar una visión de lo que podría
ser, descubrir o crear oportunidades e incrementar el deseo
de los empleados para controlar su propia conducta.
(Oprah Winfrey y Lars Kolind –Oticon)
 LÍDERES TRANSACCIONALES.
Usan el poder derivado de las recompensas y castigos para
influir en sus seguidores. Se basa en algún tipo de
intercambio contractual.
 LÍDERES TRANSFORMACIONALES.
Se apoyan en sus fuentes de referencias y personales para
provocar sentimientos intensos y motivar a los empleados.
FUENTE: Comportamiento organizacional Hellriegel. Slocum

36.  APASIONADOS.
 CAPACIDAD DE PINTAR UNA VISIÓN IMPACTANTE DEL
FUTURO.
 GENERAR ELEVADOS NIVELES DE ENTUSIASMO EN LOS
SEGUIDORES.
 CONSTRUIR VÍNCULOS EMOCIONALES FUERTES CON
ELLOS.
 PROVIENEN DE LOS MÁRGENES DE LA SOCIEDAD.
 EMERGEN EN TIEMPOS DE GRANDES CRISIS SOCIALES.

37. COMPORTAMIENTO DE LOS
SEGUIDORES.
• IDENTIFICACIÓN DEL LÍDER Y LA
VISIÓN DEL LÍDER.
• NIVELES EMOCIONALES
INTENSIFICADOS.
• SENTIMIENTOS DE EMPOWERMENT.
• SUSPENSIÓN DEL JUICIO PARA SEGUIR
DE MANERA INCONDICIONAL AL LÍDER.
COMPORTAMIENTO DEL LÍDER
• VISIÓN.
• ESTABLECIMIENTO DE MARCOS DE
REFERENCIA.
• ADMINISTRACIÓN DE LAS IMPRESIONES.
FUENTE: R. MITCHELL Y R.E. WOOD
FACTORES SITUACIONALES.
• CRISIS.
• NECESIDAD DE “EMPUJAR”
JUNTOS PARA LOGRAR LA
NUEVA VISIÓN.
• CAMBIO SOCIAL U ORGANIZACIONAL IMPORTANTE.
• NIVELES MAS ALTOS DE ESFUERZO POR PARTE DE LOS SEGUIDORES.
• MAYOR SATISFACCIÓN DEL SEGUIDOR.
• MAYOR COHESIÓN DEL GRUPO.