1) El documento describe los desafíos a los que se enfrentarán los líderes del futuro, como lidiar con un entorno en constante cambio, dirigir equipos globales y diversos, y integrar culturas y sistemas de gestión diferentes. 2) También señala que los líderes del futuro necesitarán ser más humildes, admitir cuando no tienen todas las respuestas y buscar la opinión de los demás, y que deberán centrarse más en comprender su contexto que en protegerse en sus oficinas. 3) Finalmente, indica que los

1. Parte 6
Algunas conclusiones.
Chapter 18
Los lideres de la próxima generación. Spreitzer/Cummings
El sentido del contexto
Una de las tareas importantes del líder sera escrutar continuamente el entorno y tratar de
encontrarle sentido. Los lideres que solo se encuentran cómodos y seguros en situaciones
estables tendrán dificultades para sobrevivir. Los lideres futuros, por el contrario, deben
aceptar gustosos la consigna el cambio de una realidad constante.
La aldea global
Los lideres globales tiene que aprender a dirigir virtualmente a subordinados que viven y
trabajan en todo el mundo. El liderazgo global tiene que hacer frente también al problema de
las diferencias culturales que surgen en los equipos formados por personas con diferentes
valores culturales e idiomas. Los dirigentes globales, tienen que aprender a gestionar una
mezcla internacional de modelos de gestión y sistemas políticos.
La diversidad demográfica
Los dirigentes del futuro necesitaran nuevos sistemas que satisfagan las diferentes
necesidades y preferencias de unas plantillas laborales diversas, a la vez que una gran
capacidad de gestión de conflictos en orden a crear equipos de trabajo.
Las nuevas relaciones laborales
La era del capital humano; concepto de empleabilidad, es decir, la mejora de la formación de
los empleados en competencias demandadas por el mercado de forma que puedan

2. recolocarse si necesitan o quieren dejar su empleo. El problema con el que se encuentran los
lideres contemporáneos es el de retener y motivar a los mejores empleados.
La consolidación de las empresas
Los lideres tendrán que aguzar su ingenio para integrar sus organizaciones; conseguir que
culturas organizativas y sistemas de gestión diferentes convivan y funciones como un todo
coherente.
Tendrán que empeñarse en mantener vivo el espíritu emprendedor, incluso cuando las pulgas
innovadoras y pequeñas pasen a manos de los grandes elefantes tradicionales.
Tendrán que pasar mas tiempo tratando de dar sentido a un entorno cambiante, mantener un
estrecho contacto con su contexto y asumirlo activamente para entender y hacer mas
compleja su comprensión del mismo. La seguridad del despacho no puede ser el refugio de los
lideres futuros; tendrán que dejarse ver por los talleres, hablar con los clientes y relacionarse
con otros elementos influyentes en la organización. Los lideres tienen que ser humildes,
admitir que no conocen todas las respuestas y que, por lo tanto, necesitan el talento y las
reflexiones de todos los empleados. Decir no lo se no es un signo de debilidad personal sino el
principio de un eficaz intercambio de opiniones que sirva para comprometer a los demás en el
proceso de coherencia.
Los lideres actúan
Los lideres actúan, y al hacerlo, descubren y aprenden. Los lideres futuros dedicaran menos
tiempo a la planificación y a la previsión. Los lideres tiene que decir que si, no tiene excusas
para la innaccion. Deben ser los primeros en moverse y tomar decisiones. Tienen que olvidarse
de proteger su ego, experimentar y explorar. Lo cuestionan todo y no se contentan con la
respuesta pero así se ha hecho siempre. Aportan un elemento de creatividad al sistema y
consiguen que otras personas actúen. El líder tiene que conformar los comportamientos de sus
seguidores.
Los lideres fracasan
Los lideres tiene que admitir que no conocen todas las respuestas y que necesitan ayuda. Los
lideres eficaces tienen que dirigir simultáneamente varios experimentos diferentes para poder
elegir aquellos que vale la pena impulsar, sabiendo que algunos acabaran fracasando. El
fracaso es algo inevitable y esperado; una oportunidad para el aprendizaje.

3. Los lideres son flexibles
Los lideres tiene que trabajar con rapidez, llevar un equipaje ligero y evitar la tendencia a
hacer las cosas como siempre. Los lideres tiene que estar siempre alerta, reaccionar casi al
momento.
Los lideres no caen siempre bien
Los lideres eficaces suelen adoptar decisiones molestas para el personal, exigen a sus
seguidores que desarrollen todo su potencial. La impopularidad es uno de los aspectos mas
duro del papel de líder. Los lideres antepone el bien colectivo a su propio interés personal.
Organizar el futuro
Liderar es crear un contexto que facilite varios sistemas organizativos que facilitan y estimulan
esta clase de liderazgo.
La empresa como asociación
En la era del capital humano, la organización espera que sus empleados aporten al trabajo
creatividad, iniciativa e ideas a cambio de una participación en los beneficios, el resultado es
una organización cuyos trabajadores actuan como empresarios, tomando la iniciativa y
trabajando con sentido de responsabilidad.
Organizaciones sin fronteras
La organización necesita integrar y conseguir que sus diferentes departamentos trabajen
coordinadamente. Sobre todo en equipo. La integración exige mover dinero, personas ideas a
traves de las fronteras de la empresa.

4. Unas relaciones de confianza
Las organizaciones que van atravesando sus frontera y convirtiéndose en redes tienen que
abandonar el concepto tradicional de jerarquía.
Centrarse en lo positivo
Los lideres que quieran mantenerse en la cima de su profesión tienen que centrarse en las
áreas que les resultan estimulantes y delegar el resto en personas de su confianza.
Capacidad de recuperación
Los mejores lideres son los que tras un fracaso saben recuperarse y volver rápidamente a la
pista.
La necesidad de reinventarse
Rodeándose de todo clase de libros, tratar con gentes de todo tipo y edad, y decir que si. Los
lideres tiene que aprovechar las oportunidades que se les presentan o que ellos mismos crean
para reinventarse.
La generación X trata de cambiar las cosas
Los lideres son activistas sociales que quieren mejorar el mundo y que no aceptan un no como
respuesta. Son personas que mantienen los estándares personales mas altos, de acuerdo con
el modelo del líder servidor. Les gusta pensar que están impulsados por un conjunto de
principios superiores al que no están dispuestos a renunciar.
La generación X es poco convencional

5. La generación X busca nuevas vías de cambio y otra definición de liderazgo. El liderazgo debe
ser menos directivo, menos jerárquico y carismático y mas participativo, mas democrático y
humilde. Esta generación no confía en las instituciones para realizar sus visiones de la vida;
prefiere utilizar otros medios alternativos y mas populares. Cuando no están de acuerdo con
las normas o lo sistemas establecidos, prefieren hacer las cosas a su modo. Consideran que los
políticos electos trabajan mas por su propio interés que por los intereses colectivos tienen una
alta tasa de abstención electoral. La generación X prefiere aproximarse al servicio publico a
través de la comunidad en lugar de hacerlo a través de un cargo político electo.
La generación X necesita apoyo y estimulo
Necesitan modelos de comportamiento que les ayude a alcanzar todo su potencial. Necesitan
tutores que les enseñen las competencias del liderazgo y les ayuden a superar los obstáculos
que encuentren en su camino.

6. Parte 2
Innovación en management puesta en practica
4
Crear una comunidad de objetivos
Whole Foods Market
Un modelo de management inconformista
Combina democracia con disciplina, confianza con responsabilidad y comunidad con
una fiera competencia interna.
Libertad y responsabilidad
Cada tienda consiste en 8 equipos, que gestionan los diferentes departamentos,
incluyendo la caja. Cada nuevo asociado se asigna provisionalmente a un equipo.
Después de 4 semanas a prueba , los componentes del equipo deciden el destino del
solicitante. Los novatos necesitan una mayoría de dos tercios para ganarse un puesto en
el equipo. Las decisiones criticas, como por ejemplo a quien contratar, deben ser
tomadas por aquellos a los que se verán afectados directamente por las consecuencias de
esas decisiones. Los equipos son responsables de todas las decisiones practicas
importantes, incluyendo precios, pedidos, contratación de persona y promoción interna.
Los equipos también controlan los recursos humanos dentro de sus departamentos.
Cada cuatro semanas, Whole Foods calcula el beneficio por hora de trabajo de equipo y
de cada tienda. Los equipos que superan un determinado un umbral consiguen un extra
en su siguiente nomina. Cada equipo tiene accesos a los datos de rendimiento de los
otros equipos de la tienda y de equipos similares de otras tiendas.
<< Es usted, y no su jefe distante, el que controla su propio éxito. >>
Los empleados de primera linea de Whole Foods tienen la libertad de hacer lo mejor
para los clientes y el incentivo de hacer lo correcto para obtener beneficios.
Confianza

7. Los miembros del equipo mantendrán su motivación a largo plazo solo si confían en
que los jefes compartirán con ellos los beneficios de su propia productividad.
En Whole Foods, cada socia tiene acceso a los datos de gratificación del resto de
empleados de la tienda. La posibilidad de comparar los sueldos también anima a los
empleados a desarrollar sus capacidades y adoptar nuevas responsabilidades, ya que
pueden ver fácilmente que tipos de trabajos y de personas reciben las bonificaciones
mas generosas.
Los libros abiertos son el único modo de desarrollar una compañía comprometida con la
confianza.
Equidad
Los jefes se han establecido un limite salarial que no permite gratificaciones de mas de
19 veces el sueldo medio de la empresa, y el 93% de las acciones de la compañía están
en manos de los trabajadores.
Objetivo
En general, las comunidades se construyen en torno a un sentido compartido de
finalidad, de motivación. El destino compartido se percibe en la gratificaciones del
equipo, en la transparencia de la información económica y en los limites de las
gratificaciones que reciben los jefes. La misión compartida se desprende de la llamada a
cambiar el funcionamiento de las granjas y los alimentos que consumimos.
A los competidores casi siempre les resulta mas difícil imitar un modelo de
management poco convencional que decodificar un modelo de negocios novedoso.
Lecciones para innovadores en management
1.-
Los principios importan
2.El mayor obstáculo contra la innovación en management podría ser su propia
concepción sobre el management

8. 3.La innovación en management inspirada puede ayudar a resolver relaciones de
intercambio difíciles.
Agenda de innovación en management
Reto de innovación en management
Practicas de management distintivas de
Whole Foods
Como delegar en los trabajadores
mandando menos al tiempo que se
mantienen la disciplina y los objetivos?
Ofrezca a los empleados una buena dosis
de libertad; proporcióneles la información
necesaria para que puedan tomar decisiones
acertadas y después confíeles la
responsabilidad de los resultados
Como crear una compañía en la que el
espíritu de comunidad una a las personas?
Ejerza de jefe como si realmente creyese
que los intereses de los accionistas son
interdependientes; cree un alto grado de
transparencia económica y limite las
diferencias en las gratificaciones.
Como ampliar el sentido de propósito para
que sea digno de contribuciones
extraordinarias?
Haga que el trabajo por el lema << Whole
foods, whole people, Whole planet>> sea
tan real y tangible para los empleados
como el trabajo por los beneficios.

9. 5
Desarrollar una democracia de la innovación
Bill Gore; innovador en management
La teoría Y; los seres humanos somos solucionadores de problemas que hallamos
sentido a nuestro trabajo.
Un entramado, no una jerarquía
En teoría, una arquitectura a base de entramados conecta a cada individuo de la
organización con todos los demás Las lineas de comunicación son directas, de persona a
persona y de equipo a equipo. En una jerarquía, las responsabilidades son mas de arriba
a abajo que laterales. Un entramado, implica múltiples cruces en el mismo nivel, una
densa red de conexiones interpersonales en la que la información puede fluir en todas
direcciones sin el filtro de un intermediario. En un entramado, cada uno sirve a sus
compañeros, no a un jefe, y no hay que trabajar << a través de canales >> para
colaborar con los colegas.
Nada de jefes, pero si muchos lideres
Los lideres senior de la empresa no nombran a los lideres junior; los asociados se
convierten en lideres cuando sus compañeros consideran que lo merecen. Un líder va
acumulando influencia a medida que demuestra la capacidad de conseguir que se haga
el trabajo y cuando destaca como artífice de un equipo.
A través de la aplicación de lo que denomina liderazgo natural, Gore ha creado un
sistema en el que el poder ejecutivo nunca se puede dar por sentado. Dado que los
equipos tienen la libertad de despedir a sus jefes, los lideres deben ganarse
continuamente la confianza de sus colegas para conservar su autoridad. Asi se garantiza
que la responsabilidad primordial del líder siempre este a la cabeza. Y también significa
que los lideres no pueden abusar de su poder que carecen de el.
Protectores en lugar de jefes

10. Los recién contratados se destinan a puestos de amplio espectro y no a tareas
perfectamente definidas, a cada uno se le asigna un protector inicial, un veterano que
decodifica la jerga, realiza las presentaciones y guía al principiante a través del
entramado. La tarea del protector consiste en ayudar al nuevo socio a encontrar la
manera de encajar sus habilidades con las necesidades de un determinado equipo.
Libertad para experimentar
Todo los empleados disponen de medio día a la semana dedicado a una iniciativa de su
propia lección, siempre y cuando cumplan con sus compromisos principales.
Compromisos, no tareas asignadas
Los asociados negocian las asignaciones de tareas y responsabilidades con sus
compañeros. En Gore no se pueden asignar tareas; estas solo pueden ser aceptadas.
Dado que los socios se evalúan y se recompensan por su contribución al éxito del
equipo, tienen el incentivo del compromiso.
Estimulante y exigente
A los pocos meses de entrar a formar parte de su primer equipo, se anima a los recién
llegados a que añadan un segundo o un tercer proyecto a su carpeta. Se asume que todos
sean polivalentes y que tengan un amplio abanico de intereses, de manera que no se
espera que nadie dedique el 100% de su tiempo a una sola tarea.
Una vez al año, cada asociado es sometido a un estudio exhaustivo por parte de sus
compañeros.
<< La antigüedad no produce dividendos >>
La formula es infalible; cuanto mas se contribuye, mejor considerado se esta y mayores
gratificaciones se reciben. Todos los empleados son accionistas. Después de su primer
año en Gore, los nuevos socios reciben el 12% de su salario en forma de acciones. Estas
confieren derechos con el tiempo, y los empleados pueden hacerlas efectivas cuando se
marchan de la compañía.

11. Grande, pero personal.
Ninguna instalación o fabrica puede superar la capacidad de 200 personas. Gore
consideraba que a medidas que aumentan los implicados en un negocio, los socios
inevitablemente se sienten menos conectados entre si y con el producto final. Cuando
una unidad alcanza un tamaño determinado, el hemos decidido se convierte en han
decidido.
Centrado pero nada de actividades principales
Los lideres de la empresa no invierten demasiado tiempo en intentar definir los limites
de la actividad principal.
Tenacidad y aversión al riesgo
Un proyecto prometedor puede estar activo mientras siga despertando el interés de
algún socio. La compañía nunca apuesta a lo grande si no se han despejado antes todas
las incertidumbre de un proyecto.
Identificar claramente las hipótesis criticas y desarrollar a bajo coste maneras de poner a
prueba los supuestos importantes. Cuando un proyecto supera periódicamente al equipo
de desarrollo a un ejercicio llamado Real, ganancia, valor.
 Para conseguir recursos, un creador de productos debe demostrar primero que la
oportunidad es real. Los colegas le preguntaran ¿Este producto resuelve un
problema autentico del cliente? ¿Cuantos clientes tienen esta necesidad y
cuanto pagarían por un solución mejor?.
 A medida que el proceso avanza, la cuestión pasa a ser si Gore puede ganar o no
en el mercado. Entre las preguntas que se formulan en esta fase, destacan las
siguiente ¿Tenemos ventaja tecnológica defendible? ¿Tenemos ovacionas de
habilidad que nos obligaran a buscar socios? ¿Existen barreras reguladoras
que debemos superar?.
 Una vez solucionadas estas cuestiones, la atención se centra en la rentabilidad
¿Podemos poner un precio lo suficientemente alto para obtener un buen

12. margen? ¿Podemos crear un sistema de negocios rentable? ¿Cuanto
tardaremos en llegar al punto de equilibrio?.
No existe un calendario predeterminado para llevar un producto del concepto a la
realidad. Si la conversación en torno al valor del cliente ayuda a desechar las ideas
confusas, a los conceptos de producto interesantes se les dedica mucho tiempo para
pasar de real a valor. En el trayecto, todo el mundo presta atención a los escenarios de
flotación, pasos en falso que podrían dañar seriamente la posición económica o la
reputación de la empresa.
Lecciones esenciales
1.la innovación en management redistribuye el poder (así que no espere que todos
se muestren entusiasmados):
Una organización en la que el poder no tiene nada que ver con la posición, en la que no
se pueden tomar decisión solo porque se ocupa el lugar mas alto de la escala, en la que
no se solicitan informes directos, en la que el poder se erosiona rápidamente si nadie
quiere seguirle, y en la que las credenciales y la superioridad intelectual no están
reconocidas con la corona de laurel de un gran cargo.
Para conceder la libertad a los empleados hay que quitársela a los jefes.
2.a corto plazo, los costes de la innovación en management pueden ser mas
visibles que los
beneficios.
A medida que avanzamos hacia un mundo en el que el valor económico es cada vez mas
el resultado de la inspiración, el sentido de misión y la alegría que la gente experimenta
en su trabajo, los tipo de innovación en management que resultaran esenciales son
precisamente aquellos cuyos beneficios serán mas difíciles de cuantificar: un factor
importante que todo innovador en management y todo director general debería recordar.
3.-
no sea tímido

13. Reto de innovación en management
Practicas de management distintivas de
W.L. Gore
Como lograr que todos los integrantes de la Prescinda de la jerarquía; refuerce
empresa actúen como innovadores?
continuamente la idea de que la innovación
puede venir de cualquier parte; situé a los
empleados con diversas capacidades de
manera que se facilite el proceso creativo.
Como asegurarse de que las ideas
consagradas sobre management no asfixien
la innovación?
No haga de la aprobación del management
una condición previa para iniciar nuevos
proyectos; minimice la influencia de la
jerarquía; utilice un proceso basado en los
compañeros para asignar los recursos.
Como conseguir el tiempo y el espacio
necesarios para la innovación?
Reserve el 10% del tiempo del personal
para proyectos que de otro modo quedarían
fuera del presupuesto o fuera de contrato;
deje suficiente tiempo para filtrar nuevas
ideas.

14. 6
Aspirar a una ventaja evolutiva
Google
Una nuevo modelo de management
Entre los componentes clave figuran una jerarquía casi inexistente, una densa red de
comunicación lateral, una política de otorgar bonificaciones extraordinarias a las
personas que aporten ideas extraordinarias, un enfoque de desarrollo de productos
basado en el equipo, y un credo corporativo que desafía a cada empleado a anteponer al
usuario.
En un mundo discontinuo lo que mas importa no es la ventaja evolutiva en el tiempo.
Gran parte del crédito de este logro se debe al proceso único de desarrollo de producto
de la compañía, un proceso construido en torno a un grupo numeroso de pequeños
equipos autónomos Cada uno de esos equipos espera inventar el siguiente bombazo en
búsqueda o un nuevo servicio Web indispensable. En Google: un monton de equipos
ágiles e independientes aumenta las probabilidades de descubrir el siguiente bombazo.
Una formula para la innovación
70-20-10:
La política estipula que Google dedicara el 70% de sus recursos en
ingeniería a mejorar la actividad principal. El 20% se destinara a servicios importantes:
productos como Google Checkout que simplifica las compras en linea; Images, una
herramienta de búsqueda de fotografías; Directory, para buscar en la red por temas y
Translate, para consultar paginas en lenguas extranjeras. El 10% restante es para ideas
adicionales, como ayudar a los municipios a instalar redes Wifi.
Una empresa que parece una universidad
El modelo de management de Google gira en torno a pequeñas unidades de trabajo,
mucha experimentación, abundante intercambio de informativo entre colegas y la
misión de mejorar el mundo.

15. La oportunidad de cambiar el mundo
Si Google atrae a multitud de talentos es porque la audaz misión de la compañía es un
acicate irresistible para los genios que se entusiasman ante la perspectiva de resolver
problemas tan importantes como aparentemente irresolubles.
Zona libre de idiotas
La gente de primera quiere trabajar con gente de primera, con colegas sabios que
despierten su imaginación y aceleren su aprendizaje. El problema es que la gente de
segunda se ve amenazada por los talentos de primera, de manera que una vez que se
marchan, tienden a contratar a colegas tan mediocres como ellos. Peor todavía: un
empleado de clase B con un pequeño problema de inseguridad podría optar por
contratar a trabajadores de clase C que carezcan de la confianza personal necesaria para
poner en entredicho el punto de vista de cualquiera.
Espectacularmente plana, radicalmente descentralizada
Los que reciben el impacto de las decisiones de los ejecutivos tienen derecho a
participar directamente en el proceso de toma de decisiones y a no estar de acuerdo.
Equipos reducidos y autónomos
Trabajan en grupos reducidos, con una media de 3 ingenieros por equipo. Equipos de 3
a 4; cada grupo trabaja en una mejora especifica. Cada equipo cuenta con un líder ubertech, una responsabilidad que va rotando entre los miembros del grupo en función de las
necesidades de los proyectos. La mayoría de los ingenieros trabajan en mas de un
equipo y nadie necesita el permiso del departamento de RRHH para cambiar el grupo.
La libertad de seguir la intuición personal.
Cada creador es libre de dedicar hasta el 20% de su tiempo a iniciativas secundarias.

16. Experimentación rápida a bajo coste
Si se puede experimentar por menos dinero y mas rápidamente que lo competidores, se
probaran mas ideas y se ampliaran las posibilidades de llegar los primeros al futuro.
Bonificaciones diferenciales
Los empleados de Google cobran un sueldo base equiparable a la media de la industria.
Las bonificaciones anuales alcanzan entre un 30% y un 60% del salario base, pero el
incremento puede ser muchísimo mayor que el de aquellos que tienen una idea
susceptible de incrementar los beneficios.
Founder Awards:
trimestralmente, que conceden millones de dolares en acciones
restringidas a los equipos que contribuyen de manera especial al éxito de la empresa. Se
basan en la premisa de que un empleado no tiene que unirse a una empresa joven de
tecnológica para hacerse rico.
Una conversación continua en toda la empresa
Mic List:
equipos.
mezcla de ideas y comentarios abierta a todos los miembros de los
MOMA:
incluye una pagina web y conversación hilvanada para cada uno de los
varios cientos de proyectos internos de la empresa, lo que facilita en gran medida la
comunicación entre equipos sobre sus progresos, intercambio de ideas y petición de
ayuda
Snippets:
pagina en la que cada ingeniero de Google cuelga un resumen semanal
sobre actividades y logros personal.
TGIF:
Encuentro semanal en el café Googleplex; allí Brin y Page presentan a
los últimos contratados, resumen los hechos importantes de la semana y dirigen una
sesión de preguntas y respuestas.
Lecciones interesantes para los potenciales innovadores en management

17. 1.-
Internet podría ser la mejor metáfora del management del siglo XXI
Construir un sistema de management en torno a principios basados en internet, la
arquitectura social de internet, abierta, plana, flexible y no jerárquica, como modelo
para su arquitectura de management.
2.Los jefes experimentados no son necesariamente los mejores innovadores en
management
Los innovadores de management deben dejarse aconsejar por personas que nunca han
aprendido lo que se supone que no tienen que hacer. Las personas con las ideas mas
audaces y útiles sobre como reinventar el proceso básico de management de la empresa
no son las que dirigen esos procesos ahora mismo.
3.-
Las innovaciones en management que humanizan el trabajo son muy tentadoras
Si crea un sistema de management que anima a la gente a expresarse, que permite que
dediquen tiempo a sus pasiones, que sustituye la sabiduría de la elite por la de los
compañeros, y que apenas tiene burocracia, habrá muchas personas que se lo
agradecerán
Reto de innovación en management
Practicas de management distintivas de
Google
Como protegerse contra los peligros de la
arrogancia y la negación?
Abra el proceso estratégico (asegúrese de
que no este dominado por la vieja guardia y
mantenga plana la jerarquía); no aisle el
alto management de los puntos de vista de
los empleados de primera linea, que son los
que están en mejor disposición de ver el
futuro; fomente las discrepancias.
Como crear un flujo constante de opciones
Facilite la experimentación con nuevas

18. estratégicas nuevas?
ideas: deje tiempo a los empleados (regla
del 20%) y minimice el numero de niveles
de autorización; cree una cultura del
inténtalo (fomente el prueba y aprende en
lugar del planifica y lleva acabo; compense
generosamente a los empleados que aporten
ideas rompedoras; no trunque la definición
de negocio).
Como acelerar la reasignacion de recursos
desde los proyectos heredados a las nuevas
iniciativas?
Anime a los empleados a trabajar en
proyectos complementarios (con la regla
70-20-10); deles libertad para realizar
experimentos de mercado y crear así un
recipiente solido para sus ideas.
Se puede desobedecer la ortodoxia del management y lanzar productos a tiempo,
satisfacer a los clientes exigentes y conseguir resultados muy jugosos.

19. Part 3
Imaginar el futuro del management
7
Liberarse de los grilletes
Como pongo las cosas en marcha en mi empresa es muy convencional y lleva muchos
años así?
Ingredientes para para aumentar las posibilidades de la innovación;
Un proceso disciplinado de descubrimiento y confrontación de las ortodoxias de
management asentadas que limitan el pensamiento creativo.
Nuevos principios de management con el poder de iluminar nuevos enfoques.
Ideas tomadas de las practicas de los desviacionistas positivos (organizaciones con
practicas de management excéntricas pero eficaces).
Guerra contra los precedentes
La ventaja del desconocido
Las personas estancadas en la vieja tecnología nunca son las que adoptan las nuevas
tecnologías Siempre es alguien un poco al margen, que no tiene nada que ganar con el
statu quo, que esta interesado en cambiarlo.
Cuestionar nuestra herencia
Dos características importantes de cualquier paradigma dominante: en primer lugar, casi
siempre pasa de una generación a la siguiente; en segundo lugar, los beneficiarios
suelen tomar posesión sin cuestionares su procedencia o su relevancia en los nuevos

20. contextos.
Revelar las creencias compartidas
Para crear espacio para la innovación en management tendrá que reconstruir
sistemáticamente las ortodoxias que impiden que usted y sus colegas se abran a nuevas
posibilidades. Para empezar, elija un gran tema de management: cambio, innovación o
compromiso de los empleados, por ejemplo. Reúnase con unos cuantos colegas y pídale
que escriban diez opiniones cada uno sobre el problema elegido. Deben apuntar cada
creencia en un post-it distinto. A continuación, coloque las notas en una pared y agrupe
las creencias similares. Si alguna parece imposible de agrupar, déjela a un lado
momento. Pongamos que el problema elegido es la adaptabilidad. Pida a sus colegas
que escriban diez creencias muy arraigadas sobre la naturaleza del cambio en las
grandes empresas. Después de agrupar las notas, las 3 creencias mas extendidas resultan
ser la siguiente:
1.-
se necesita una crisis para provocar un cambio profundo.
2.-
se necesita un líder fuerte para guiar el cambio.
3.-
el cambio empieza por arriba.
Esto es lo que debe decirles:
Para ir de las limitaciones del pensamiento convencional tenéis que saber distinguir
entre las creencias que describen el mundo tal como es y las que lo describen como es
debe seguir siendo para siempre. En 1900 habría sido correcto decir que los seres
humanos no podían volar, pero habría sido erróneo decir que nunca volarían. Lo que
ha mantenido a la humanidad atada a la tierra durante tanto tiempo no ha sido la ley
de la gravedad, sino la falta de imaginación. Y lo mismo ocurre con el management.
No es la naturaleza humana la que limita el ritmo y el alcance del management, sino
nuestras creencias no revisadas. Pregunte a sus empleados cual de sus creencias sobre el
cambio merece ser cuestionada. Tras meditar sobre esta cuestión, su equipo decide que
desea poner a prueba la noción de que se necesita una crisis para cambiar una gran
compañía. Ahora pregunte a sus colegas se les ocurre algún contraejemplo a la regla
general según la cual el cambio profundo debe ir precedido de una crisis.

21. Descubrir el porque
La verdadera razón: existe demasiada autoridad en manos de muy pocas personas.
Verdad fundamental sobre los sistemas sociales: cuanto mas se consolide el poder en
manos de unos pocos lideres, menos flexible sera el sistema.
Mientras tiene lugar la conversación, intente captar los puntos clave en inclúyalos en
una pagina web interna o páselos mediante correos electrónicos.
Plantear las preguntas adecuadas
Para erradicar los dogmas es preciso formular las preguntas adecuadas.
1.Esta creencia merece ser cuestionada? Es debilitante? Obstaculiza un atributo
organizacional importante que nos gustaría reforzar?
2.Esta creencia es universalmente valida? Existen contraejemplos? Si esa así, que
podemos aprender de esos casos?
3.Como sirve esta creencia a los intereses de sus partidarios? Hay personas que
obtienen confianza o tranquilidad de esta creencia?
4.Sus elecciones y sus asunciones han conspirado para hacer que esta creencia se
cumpla por si sola? Es esta creencia cierta simplemente porque la hemos hecho cierta?
Se nos ocurre alguna alternativa?
Ortodoxia de management persistente:
innovar, la disciplina sale perdiendo.
si se brinda a los empleados la libertad de
Separar el que del como
Todo el mundo puede estar de acuerdo en que la disciplina es algo bueno, es un que
esencial. El problema es el como.
Aunque Gore fomenta la innovación desde la base, los asociados tienen que construir un

22. negocio solido para obtener unos fondos generosos. Si añadimos el hecho de que las
acciones de la empresa, empezamos a entender por que Gore es tan disciplinada como
imaginativa.
La comunicación horizontal; dado que cada proyecto tiene su propia pagina web
interna, los equipos de ingeniería recogen abundantes opiniones de sus colegas. Y por
encima de todo esta el marcador de reputación Los títulos de Google no significan nada.
Para ser un triunfador hay que desarrollar un producto que atraiga a millones de
usuarios. Para conseguir una jugosa bonificación es preciso crear algo que haga ganar
dinero a a empresa.
Exponer los propios intereses
Si los empleados se auto-gestionasen realmente, no necesitaríamos jefes.
El valor de la perseverancia
En primer lugar, cuando se profundiza en algo se tiene la posibilidad de sacar a la
superficie creencia que no se habían revisado en décadas, o incluso en generaciones;
creencia que nadie mas se cuestiona o se atreve a cuestionar
En segundo lugar, el hecho de profundizar le ayudara a entender que se necesita para
reinventar las practicas de management convencionales.
En resumen, cuanto mas profundos y completos seas sus conocimiento sobre la razón
por la que usted y sus colegas creen lo que cree, mejores y mas solidas serán sus
innovaciones. Por tanto, continué cavando.
Contrario al núcleo
Semco
Las oficinas centrales ocupan hoy una pequeña instalación
Todo los trabajadores, incluyendo los de la cadena de montaje, deciden su horario.
La empresa no tiene personal de auditoría interna. Nadie verifica doblemente los
informes de gastos.

23. Un porcentaje sustancial de empleados fijan sus propios sueldos.
No existen políticas de control de los viajes.
La innovación en management no es un proyecto a seis meses, sino una búsqueda
interminable de maneras de liberar y aumentar la capacidad humana. Esa búsqueda
comienza con la mas simple de todas las preguntas <<Por que?>>

24. Chapter 8
Abrazar nuevos principios
El poder de un nuevo principio
El nuevo sistema abarcaba tres mercados: el Spazdaq, un mercado para ideas
arriesgadas centrado en negocios y tecnologías totalmente novedosos; el Bow Jones; un
mercado de ideas adyacentes a los productos y las competencias de la compañía, y un
mercado para Saving Bonds, ideas para mejoras operativas a corto plazo.
La noción de un mercado de valores calo rápidamente, en parte por el tono humorístico
de los nombre elegidos. En los 13 meses siguiente, 30 campeones de la empresa
lanzaron 44 ofertas publicas iniciales, cada una de las cuales era una idea embrionaria
en busca de inversores. En su primer año, la nueva plataforma de innovación sumo el
10% a los ingresos de Rite-Solutions y fue responsable del 50% del crecimiento nuevo
del negocio. Así funcionan los mercados para lanzar una oferta publica inicial, un futuro
empresario prepara un ExpectUs, un documento que subraya el potencial creador de
valor de la nueva idea. Cada nueva acción sale con un precio de 10 dolares, y los
emprendedores no necesitan la aprobación de los directivos antes de presentar un nuevo
titulo. Cada oferta inicial cuenta con un Budge It preparado por el empresario. Este
documento indica los pasos necesarios a corto plazo para que la idea avance. El objetivo
consiste en facilitar la implicación de voluntarios, por eso cada tarea Budge It se
estructura de manera que pueda completarse en medio día o menos. Cada empleado
recibe 10.000 dolares en dinero de mentira para invertir en los 3 mercados. Los
inversores controlan sus propias carpetas Mutual fun y pueden comprar y vender
cualquier acción en cualquier momento. Cada acción de la lista proporciona
información adicional a los inversores. Cualquiera puede expresar su opinión , positiva
o negativa y hacer preguntas. Mediante el estudio detallado de esos foro de debate, los
inversores pueden juzgar que ideas generan un intercambio positivo y cuales acaban
siendo ignoradas. El dinero de Mutual fun fluye hacia ideas que atraen los esfuerzos de
los voluntarios y avanzan con paso firme hacia la comercialización. Cada semana, un
creador de mercado reevalua cada acción en función del numero de puntos
complementados del Budge It, las entradas y salidas de dinero de Mutual fun, y las
opiniones expresadas en el foro de debate. Cuando una oferta publica inicial cobra
impulso e irrumpe en el Top 20 de las acciones mas valiosas de la empresa, los
financistas de riegos aceleran el ritmo de la actividad Budge-It compensando la
iniciativa con dinero de verdad. Cuando una idea finalmente cobra vida y ayuda a la
empresa a ganar o ahorrar dinero, los que han invertido su tiempo en ella reciben una
parte de los beneficios a modo de bonos o acciones.

25. Cualquiera que tome la iniciativa de lanzar un valor nuevo obtiene reconocimiento por
ello en el proceso anual de evaluación de los empleados.
Es imposible construir las prestaciones organizacionales decisivas del mañana sobre el
andamiaje de los preceptos de management del siglo XX. Para saltar a una nueva curva
en S del management vamos a necesitar algunos principios nuevos.

26. Desentrañar el genoma del management
Principio
Aplicacion
Objetivo
Estandarización
Minimizar las diferencias de Cultivar economías de
estándares en aportaciones, escala, fabricación y
salidas y métodos de
calidad.
trabajo.
Especialización ( de tareas y Agrupar actividades
funciones )
similares en unidades
organizacionales modulares
Reducir la complejidad y
acelerar el aprendizaje
Alineación de objetivos
Establecer objetivos claros
mediante una cascada de
objetivos secundarios e
indicada
Garantizar que los
esfuerzos individuales sean
congruentes con los
objetivos piramidales.
Jerarquía
Crear una pirámide de
autoridad basada en un
ámbito de control limitado.
Mantener el control sobre
una amplia variedad de
operaciones.
Planificación y control
Predecir la demanda,
presupuestar los recursos y
programar tareas; después,
mantener un registro y
corregir las desviaciones del
plan.
Establecer regularidad y
previsibilidad en las
operaciones; conformidad a
los planes.
Gratificaciones extrínsecas
Proporcionar gratificaciones Motivar el esfuerzo y
económicas a individuos y
garantizar el cumplimiento
equipos por lograr
con políticas y estándares
resultados especificados
La especialización, a pesar de todos sus beneficios, tiende a limitar el aprendizaje
transversal que genera ideas rompedoras. Asimismo, puede llevar provincianismo y a
luchas territoriales venenosas. Si no se controla, la búsqueda de una estandarización
cada vez mayor puede convertirse en un afecto insano por la conformidad, de manera
que lo nuevo y lo excéntrico se ven como desviaciones peligrosas de los procedimientos
operativos estándar
Una organización que venera la regularidad con devoción absoluta tiene muchas
probabilidades de encontrarse con dificultades para distinguir entre la irregulares que
destruyen el valor y las que lo crean. El riesgo es que los sistemas de management

27. diseñados para favorecer la alineación y la consistencia terminen rechazando las
variaciones de todo tipo. Ante la perdida acelerada del poder de la exactitud y la
invariabilidad para genera beneficios por encima de la media, las compañías van a tener
que aprender a amar la irregularidad. En la practica esto significa reconstruir nuestros
sistemas de management en torno a principios nuevos y no ortodoxos.
Reinventar el genoma del management
Vida: crear variedad
A lo largo de los siglos, la vida ha conseguido un equilibrio sorprendentemente efectivo
entre mecanismos perpetuadores y mecanismos inductores de variedad, como la
mutación y la reproducción
La experimentación supera a la planificación
El éxito competitivo depende menos de la planificación de lo que va a venir después y
mas de la experimentación continuada con lo que podría venir después
Todas las transformaciones son errores.
Las compañías no solo deben expandir el alcance de su experimentación estratégica,
sino también no apresurarse en etiquetar las cosas como inviables, ridículas o fuera de
limites. Un proceso de evaluación que rechaza cada idea que no se ajusta a un test de
viabilidad perfectamente establecida pondrá en peligro la adaptabilidad de la compañía.
La selección darwiniana no necesita vicepresidentes
Las nuevas ideas deben tener la oportunidad de competir abiertamente por recibir apoyo
en lugar de verse sujetas al veto de un único ejecutivo o jefe de unidad. Por el contrario,
es preciso implantar un proceso que permita que los empleados ordinarios expresen sus
opiniones sobre los proyectos favoritos de los directivos.

28. Cuanto mas amplia sea la reserva genética, mejor.
A medida que el cambio se acelera, la inversión en diversidad deja de ser un lujo para
convertirse en una estrategia de supervivencia. Lo que realmente importa es la suma
total de las experiencias vitales.
El entorno competitivo de la empresa seleccionara cada vez mas compañías que hayan
aprendido a evolucionar rápidamente con respecto a sus estrategias nucleares y
rechazara a las menos adaptables.
Mercados: flexibilidad en la asignación de recursos
Cuando la tecnología facilita el encuentro ente comprador y proveedor, los mercados se
expanden. Los recursos deben tener la libertad de buscar los mayores beneficios. La
resistencia requiere flexibilidad de recursos y la historia sugiere que se logra mejor con
algún tipo de mecanismo de mercado:
Los mercados son apolíticos
Cree un mercado y ellos acudirán
Los mercados no pueden genera nuevos modelos de negocios o nuevos productos, pero
si son capaces de crear un poderoso incentivo para que los individuos inventen cosas
nuevas.
Eficacia operacional ≠ eficacia estratégica
El único modo de aumentar la eficacia estratégica de una compañía consiste en crear un
proceso de asignación de recursos basado en principios de mercado.
En primer lugar, es necesario descentralizar el proceso de evaluación y preciaron de
nuevos proyectos.

29. En segundo lugar, los innovadores debería tener acceso a múltiples fuentes de capital
experimental.
En tercer lugar, cuanto mas eficaz sea el mercado de ideas, talento y capital, mas
adaptable sera la empresa.
Democracia: permitir el activismo

30. Rendir cuentas a los gobernados
La primera responsabilidad de un directo general debería ser para con aquellos que
tienen el poder de crear o destruir el valor accionarial, y no con los que tienen muy poco
que ver con los beneficios de la empresa.
Los ejecutivos que se sienten verdaderamente responsables ante sus empleados
consultan mas u escuchan con mas atención que los que no tienen esta actitud. La
compensación? Una empresa en la que las creencias egoísta y anticuadas de los altos
directivos no supondrán un impedimento para el cambio.
Derecho a discrepar
Liderazgo distribuido
El autentico reto, no consiste en contratar o crear grandes lideres, sino en crear
compañías que puedan prosperar con lideres imperfectos.
Normas de diseño adicionales para las empresas del siglo XXI: los lideres denme ser
realmente responsables de las primeras lineas; los empleados deben sentirse libres para
ejercitar el derecho a discrepar; la toma de decisiones debe ser lo mas descentralizada
posible, y es preciso favorecer y respetar el activismo.
Fe: encontrar valor en el significado
Los tiempos turbulentos exigen resistencia personal, y la resistencia requiere un sentido
de destino, un objetivo que nos impulsa a seguir adelante, una estrella polar que nos
orienta cuando todo a nuestro alrededor cambia. Sin una narrativa que aporte drama y
significado seriamos apáticos y no tendríamos rumbo. Por eso el significado es una
norma de diseño decisiva para crear organizaciones adaptables
La misión importa

31. Una empresa debe situarse para siempre en el camino de convertirse en algo mas de lo
que es en el presente. Debe poseer una misión los suficientemente convincente para
superar el tiron gravitacional del pasado y favorecer la renovación individual.
La gente cambia por las cosas que importan
Ciudades: aumentar las probabilidades de los hallazgos fortuitos
La geografía de la creatividad ha sido estudiada, y se considera que existe una clara
relación entre el bienestar económico y cultural de una ciudad y su capacidad para atraer
capital creativo. Dado que las mentes curiosas e iconoclastas son las catalizadoras del
crecimiento económico, las ciudades que atraen a mas miembros de esa clase creativa
tienen mas probabilidades de ganar en prosperidad. La implicación para los
planificadores urbanos es que hay que preocuparse menos por crear un gran clima
empresarial y mas por un gran clima humano.
La diversidad genera creatividad
Usted puede organizar los hallazgos fortuitos
Estrategias para incrementar las posibilidades de que ocurran eventos casuales creadores
de valor que parecen especialmente relevantes para las organizaciones del siglo 21:
Primera:
El distrito debe servir a algo mas que una función primaria, y
preferiblemente a mas de dos. Esa funciones deben garantizar la presencia de personas
que salgan fuera siguiendo diferente programas y que estén en el lugar por diferentes
motivos, pero que sean capaces de compartir muchas instalaciones
Segunda:
La mayoría de los bloques deben ser bajos, conviene que haya muchas
oportunidades de doblar esquinas. Un uso extensivo de los equipos de corta duración,
con rotación frecuente de trabajadores, es una manera de mantener los bloques cortos.
Tercera:
El distrito debe presentar una mezcla de edificios de diferentes épocas y
estados, incluyendo una buena proporción de edificios antiguos para introducir variedad
en el rendimiento económico Esta mezcla debe ser compacta. Los diferentes tipos de
edificios acogen otro tipo de actividades y atraen a distintos perfiles de usuarios.
Al aislar físicamente a los grupos funcionales empeoran, en lugar de mitigar, los efectos

32. limitadores de hallazgos fortuitos de la especialización
En cuanto a las ideas realmente nuevas de cualquier tipo—no importa los beneficiosas
o exitosas que algunas puedan llegar a ser--, no hay carta blanca para el riesgo que
supone el proceso de prueba, error y experimentación en la costosa economía de la
nueva construcción En ocasiones, las viejas ideas pueden utilizar nuevos edificios. Las
nuevas ideas deben utilizar edificios viejos. La diversidad que prospera en cualquier
punto de una ciudad significa la mezcla de empresas de alto rendimiento, rendimiento
medio, bajo rendimiento y sin rendimiento.
No a los casilleros
Una gran ciudad ofrece a los aventureros urbanos la oportunidad de explorar los limites
de sus propias capacidades de un modo que seria imposible en un pueblo.
Cinco normas básicas para crear compañías realmente preparadas para el futuro.
Vida → Variedad
La experimentación supera a la planificación
Todas las transformaciones son errores.
La selección darwiniana no necesita vicepresidentes.
Cuanto mas amplia sea la reserva genética, mejor.
Mercados → Flexibilidad
Los mercados son mas dinámicos que las jerarquías
Cree un mercado y ellos acudirán
Eficacia operacional.
Eficacia operacional ≠ eficacia estratégica
Democracia → Activismo

33. Los lideres deben rendir cuentas a los gobernados.
Todo el mundo tiene derecho a discrepar.
El liderazgo se distribuye
Fe → Significado
La misión importa.
La gente cambia por las cosas que importan.
Ciudades → Hallazgos fortuitos
La diversidad genera creatividad.
Usted puede organizar los hallazgos fortuitos.
No a los casilleros.
Poner en practica los principios
Reúna 30 o 40 colegas y forme con ellos 4 o 5 equipos. Cada equipo debe elegir un
proceso de management. A continuación, pida a cada grupo que esboce las
características principales del proceso elegido. Concretamente, deben preguntar lo
siguiente:
Quien es el dueño de este proceso? Quien tiene el poder de cambiarlo?
A que propósito sirve este proceso? De que manera se supone que va a contribuir al
rendimiento del negocio?
Quien va a participar en este proceso? Que voces son escuchadas?
Que datos participan en este proceso? Cuales se tienen en cuenta?
Que opiniones pesan mas? Quien ostenta la autoridad final para la toma de decisiones?
Que herramientas de apoyo para la toma de decisiones se utilizan? Que tipo de análisis
se realiza?
Cuales son los criterios para la toma de decisiones? Como se justifican las decisiones

34. tomadas?
Que eventos o hechos importantes dirigen este proceso? Se rige por un calendario o en
tiempo real?
Quienes son los clientes de este proceso? Quien provoca el impacto mas directo con su
trabajo?
El objetivo consiste en desarrollar una descripción relativamente detallada del proceso
elegido por cada equipo. Cuando hayan acotado su proceso particular, pida a los
miembros de los equipos que imaginen como se podría rediseñar el proceso para reflejar
los nuevos principios de management presentados. Si cuesta aportar ideas sobre
innovaciones reales, realice estas preguntas:
Vida/variedad:
Como introducirías mayor diversidad de datos, puntos de vista y
opiniones en este proceso? Como diseñaríais el proceso para que facilite, en lugar de
frustrar, el desarrollo continuado de nuevas opciones estratégicas y la experimentación
incesante?
Mercados/flexibilidad:
Como rediseñaríais este proceso para que aproveche la
sabiduría del mercado, y no solo la de los expertos? Como podría utilizarse este proceso
para acelerar la reasignaron de recursos de programas heredados a nuevas iniciativas?
Como podríamos facilitar que los innovadores obtengan los recursos que necesitan para
avanzar sus ideas?
Democracia/activismo:
Como cambiaríais este proceso para que favorezca, en
lugar de acallar, las voces discrepantes? Como haríais que sea mas receptivo a las
necesidades y las preocupaciones de los que trabajan en primera linea? Como les damos
mas protagonismo en la formación de políticas y estrategias?
Fe/significado:
Como utilizaríais este proceso para llamar la atención sobre los
objetivos de orden superior a los que nuestra empresa afirma servir? Como podría
ayudar este proceso a los empleados a identificarse y conectar con los objetivos por los
que se preocupan personalmente?
Ciudades/hallazgos fortuitos:
Como se podría rediseñar este proceso de manera
que ayude a la empresa a convertirse en un lugar de trabajo mas interesante y en un
imán para el talento creativo? Como se puede utilizar para facilitar el encuentro de
nuevas ideas?
Conceda varias horas a los equipos para que trabajan en estas preguntas. Pídales que
escriban un alista de cambios detallados que les gustaría introducir en el proceso de

35. management elegido. A continuación, postee las sugerencias en la pagina web interna y
rete a otros miembros de su empresa a aportar sus ideas.
Necesitara paciencia durante el proceso, recuerde que empresas como GE, DuPont y
Ford tardaron décadas en poner en practica los principios de management esenciales de
la era industrial. Asimismo la tarea de reinventar el management para el siglo XXI le
llevara su tiempo. Lo que puede y debe hacer es conseguir que sus colegas se pongan a
pensar y dialogar sobre la oportunidad de reinventar el ADN del management de su
empresa.

36. Chapter 9
Aprender de lo atípico
Las ideas poco comunes suelen proceder de lugares poco comunes.
Nuevas posiciones estratégicas, nuevas perspectivas
Es poco probable que vea el futuro si forma parte de la corriente dominante
Desviaciones positivas
Para atisbar el futuro del management debe buscar desviaciones positivas,
organizaciones y sistemas sociales que desafíen las normas de la practica convencional.
El objetivo, no consiste en validar las practicas de management actuales, sino en
reinventarlas.
Encontrar lo atípico
Empiece por identificar el problema de management que quiere solucionar y después
busque organizaciones atípicas que hayan dado con una solución original o que ofrezcan
una analogía útil
Reto 1, crear una democracia de ideas
Mientras que la red se fundo sobre el principio de la accesibilidad, la virtud mas
venerada entre los ejecutivos senior parece ser el control. La mayoría de las empresas
poseen elaborados programas para la comunicación piramidal, incluyendo boletines
informativos, blogs de los directivos, webcasts y correo electrónico; en cambio, muy
pocas han abierto las compuertas a la opinión de las bases sobre los temas críticos

37. Reto 2, amplificar la imaginación humana
Reto 3, reasignacion dinámica de los recursos
Imagine que todos los gerentes tuviesen permiso para invertir hasta el 2% de los fondos
en cualquier idea que les pareciese atractiva. Las inversiones podrían llevarse a cabo en
efectivo o en incrementos de tiempo del personal. Ya tiene el principio de una red
corporativa de inversores providenciales
Para optar a las inversiones, un innovador tiene que preparar un proyecto y someterlo a
una comisión de evaluación Si la idea superase las pruebas básicas de lógica y
viabilidad, el innovador ya podría solicitar la financiación al grupo de ángeles de la
empresa. Se posterian ideas en una pagina web interna junto con un videoclip con un
discurso de ascensor. Además, cada mes se celebraría un concurso de belleza en el que
los emprendedores internos podrían presentar sus ideas a un publico formado por
financistas potenciales. Los innovadores podrían utilizar los fondos conseguidos para
eximirse de sus responsabilidades y/o contratar a otras personas de la compañía para
tareas a corto plazo. Una parte de lo ahorrado en costes o de las ganancias de los
proyectos con éxito se reintegraría al presupuesto del inversor para ser utilizada en otras
ideas nuevas. De este modo, los inversores que apoyasen proyectos satisfactorios
ganarían mas para seguir invirtiendo. Asimismo, los inversores tendrían la opción de
formar sindicatos para financiar proyectos de mayor envergadura o mas arriesgados.
Además, los emprendedores podrían solicitar financiación adicional cuando un proyecto
alcanzarse sus objetivos iniciales. Con un sistema como este, ningún ejecutivo estrecho
de miras, ningún directivo preocupado por la canibalizacion y ningún jefe con aversión
al riesgo podrán negarse a una buena idea.
Reto 4, sumar la sabiduría colectiva
Las empresas suelen pagar un impuesto a la ignorancia cuando las decisiones
magistrales no cuentan con la inteligencia colectiva de las masas.
Las compañías, acostumbran a realizar grandes apuestas económicas basándose en los
puntos de vista de unos poco ejecutivos senior. La solución potencial consiste en un
mercado de buen juicio que aproveche la sabiduría de una amplia variedad de
empleados para establecer las probabilidades de éxito de futuros proyectos.
El propósito de un mercado de estas características no es despojar a los altos directivos
de su autoridad en la toma de decisiones, sino proporcionarles mas información

38. En lugar de trabajar para perpetuar el mito del ejecutivo omnisciente, los jefes de TI
deberían buscar el modo de recopilar y asociar la sabiduría distribuida del organización.
Un poco mas de humildad en la cúpula y mucha mas participación de conocimientos de
abajo a arriba podrían reducir considerablemente el impuesto a la ignorancia que su
empresa tiene que pagar.
Reto 5, minimizar el lastre de los viejos modelos mentales
Las compañías renuncian al futuro cuando el capital intelectual de los altos directivos se
deprecia mas rápidamente que su autoridad. En realidad, creo que la falta de alienación
entre el poder y la perspicacia es la causa mas frecuente y negativa de la inadaptación
estratégica
Un sistema de management ideal seria aquel en el que el poder se redistribuyese
automáticamente cuando los cambios en el entorno devaluasen los conocimientos y las
competencias de los ejecutivos.
Torvalds por ejemplo entiende que, en una comunidad de compañeros las personas se
doblegan a la competencia, al compromiso y a la previsión, no al poder.
Aunque el valor de la jerarquía como herramienta organizadora pierda fuerza en los
próximos años, nunca desaparecer. Algunas personas, en determinados momentos o en
ciertos temas, siempre ejercerán mas autoridad que otras.
Los lideres serviles no pueden permitirse el lujo de tomar decisiones caprichosas y
deben ampliar el proceso reglamentario a todos los individuos bienintencionados y a
todas las ideas plausibles.
Reto 6, brindar a todo el mundo la oportunidad de participar
En un mundo en el que la prosperidad depende de la creatividad, una fuerza de trabajo
entusiasta siempre dará mejores resultados que una simplemente trabajadora.
Los estudios de los desarrolladores de código abierto revelan una mezcla diversa de
motivaciones personales. A muchos codificadores les anima el atractivo estético de
escribir una elegante pieza de códigos que resuelve un problema complejo de manera
sencilla. Otros participan ante la perspectiva de enfrentarse a la corriente dominante del
software comercial. Una proporción sustancial de codificadores son profesionales de las
TIC que trabajan en problemas importantes para sus empleados diarios. Como señala

39. Weber, están satisfaciendo un deseos personales. Por ultimo, casi todos los
programadores de SCA se sienten motivados ante la oportunidad de crear un capital
reputacional. En general, los desarrolladores cuyo arreglos se incorporan a aplicaciones
de código abierto son mencionados en los créditos del programa. Los participantes en el
SCA son voluntarios por razones muy diversas. La lección es que un sistema voluntario
de éxito es aquel que permite a los participantes cobrar sus ingresos psíquicos en
diferentes monedas. Dado que no hay ningún director de proyecto para repartir las
tareas, problemas interesantes van a parar a manos de mas de un desarrollador. El
modelo de SCA además, facilita la participación En primer lugar, la materia prima para
creatividad, el código fuente, esta al alcance de todo el mundo. En segundo lugar, no
existen prejuicios sobre quien esta capacitado y quien no para participar. Y por ultimo,
el proceso de aprobación es transparente y apolítico
Explicad a todo el mundo que estáis haciendo mediante un correo electrónico a la
semana. Después, haced algún progreso y explicadle nuevo en un correo como lo
habéis hecho.
Para que su empresa avance en este nuevo siglo debe crear un sistema de management
que permita que un porcentaje cada vez mayor de empleados dedique una proporción
cada vez mayor de tiempo a proyectos de su propia elección La compensación es un
sentimiento de compromiso y pasión cada vez mas intenso.
Aprovechar lo atípico
Preguntas que pueden ayudar a extraer el máximo valor de su viaje hacia lo atípico:
1.Cuales de nuestros problemas ha resuelto de una manera no convencional esta
desviación concreta en management?
2.Que métodos, incentivos e infraestructuras conforman esta solución atípica?
Como ha logrado exactamente esa organización renegada eludir las patologías que
afectan a nuestra empresa?
3.Existen algunos principios profundo que avalan su enfoque? Cuales son las
grandes lecciones que deberíamos aprender de este caso?
4.En que consiste el sistema de equilibrio de poderes que evita que esas practicas
ilógicas resulten contraproducentes? Como mitiga esa organización independiente los
inconvenientes de sus practicas anómalas?

40. 5.Como podríamos introducir esas practicas atípicas en nuestra empresa? Que
cambiaríamos exactamente de nuestros procesos de management básicos?
6.Cuales seria los principales impedimentos para adoptar esas practicas
independientes en nuestra empresa? Cuales seria las objeciones mas probables y como
responderíamos?
Sus lecciones tendrán mucho mas peso si son el producto de una experiencia
compartida. Por tanto, cuando se disponga a explorar casos atípicos, asegures de invitar
a los ejecutivos responsables de los procesos de management básicos de su empresa. Un
relato de segunda mano sobre una practica de management atípica nunca sera tan
convincente como un experiencia en primera persona.