PRESENTACION DE DESAROLLO ORGANIZACINAL PARA UNA EMPRESA

1. DESARROLLO
ORGANIZACION
AL
TAREA 1
Docente: Mtra.
Claudia Saydet
Vázquez García
Estudiante: C.
Juan Alfredo Mártir

2. MODELO DE CAMBIO
DE KURT LEWIN
• Es una fórmula general sobre los procesos de
adaptación que una persona u organización
experimenta frente a nuevas condiciones. Este
modelo forma parte de la teoría del campo de Lewin,
que afirma que las modificaciones en un sistema
alteran el comportamiento de los miembros de ese
grupo.

3. • El modelo de Lewin se basa en tres momentos o etapas consecutivas que permiten el cambio y la adaptación, a
los que llamó «descongelamiento», «movimiento» y «congelamiento».

4. DESCONGELAMIENTO
• Ya sea que provenga desde fuera o que esté condicionado por una necesidad
interna de una organización, el cambio siempre llega para modificar el orden
normal de las cosas. A este proceso es al que Lewin llama
«descongelamiento» y puede detonarse en una comunidad por motivos
externos o internos
• Durante el descongelamiento las personas deben asumir el cambio como
algo necesario para salir de las rutinas y las actitudes que paralizan la
productividad. Este proceso no necesariamente se presenta de manera
natural, por lo que los líderes empresariales tienen que desempeñar
activamente un papel transformador e incentivar la acción entre los
colaboradores.

5. MOVIMIENTO
En este momento es cuando todos los miembros de una sociedad o de una organización se
dan cuenta de la importancia de cambiar lo establecido y toman parte en el proceso de su
modificación.
En un primer momento se debe diagnosticar qué es lo que hay que cambiar o mejorar para
posteriormente crear un plan de acción. A partir de esto se puede:
• modificar los comportamientos establecidos;
• reinventar las costumbres laborales;
• redefinir los objetivos empresariales;
• trazar nuevas metodologías de trabajo;
• adoptar nuevos valores;
• rehacer las reglas del mercado;
• solucionar problemas pendientes.
Este proceso generalmente es largo, ya que requiere la readaptación de todos los miembros
del equipo a una nueva dinámica de trabajo. Además, las nuevas costumbres no siempre
son exitosas, por lo que se debe tener paciencia y asumir un modelo de prueba y error, a
través del cual se adquieran aprendizajes para encontrar la fórmula perfecta para las
necesidades del colectivo.

6. CONGELAMIENTO
última etapa y comprende aquel instante en el que ha
encontrado la solución perfecta a aquellas problemáticas
que incentivaron la necesidad de cambio.
este modelo siempre está condicionado por el contexto
en el que surge la necesidad de cambio, por lo que es un
proceso que nunca acaba. Si has llegado al punto de
congelamiento es probable que en el futuro ya no sirvan
las soluciones que diseñaste para un problema. Será
necesario, entonces, descongelar nuevamente tu modelo
de trabajo, poner en movimiento a tus colaboradores y
congelar nuevamente el proceso cuando encuentres la
respuesta adecuada a la situación que enfrentas.

8. MODELO DE
PLANEACIÓN DE
LIPPITT, WATSON
Y WESTLEY
• enfatiza el papel del facilitador, el cual es
alguien externo a la organización, lo que
le permite tener mayor objetividad el
momento de apoyar y guiar el cambio.
Este modelo es uno de los primeros
modelos en DESARRLLO
ORGANIZACIONAL y muestra claramente
el rol del consultor como alguien externo
a la organización.

9. • El cambio planeado de LIPPITT. Se considera escoger un
consultor que tenga la capacidad de establecer sólidas
relaciones interpersonales, para buscar la solución del
problema
• El cambio planeado de WATSON. Investiga el problema
aplicando en el cliente diferentes pruebas. Se espera que
el resultado arroje un diagnóstico que permita buscar
soluciones convenientes para la organización.
• El cambio planeado de WESTLEY. Obtención de ayuda
por parte de un agente externo para hacer un esfuerzo
deliberado, con el objeto de mejorar el sistema

10. • 1. Exploración. Consiste en el desarrollo de una necesidad para el cambio. Esta
etapa es casi “intuitiva” al interior de la organización.
• 2. Entrada. Es el establecimiento de una relación de cambio. Es, asimismo, la etapa
en la que se necesita un agente de cambio, de preferencia externo al sistema, con
quien establecer una relación de trabajo.
• 3. Diagnóstico. Es la fase donde se aclara o determina el problema. Permite
detectar las causas principales de las dificultades que afectan a la organización. Esto
ayuda a establecer medidas efectivas para corregir los problemas encontrados.
• 4. Planeación. Consiste en el examen de rutas de solución y metas por alcanzar. Es
el momento de determinar metas e intenciones de acción.
• 5. Acción. Es la etapa de transformación de las intenciones en esfuerzos reales.
• 6. Estabilización y evaluación. Se caracteriza por la generalización y estabilización
del cambio.
• 7. Terminación. Significa llegar a una relación terminal, entre el cliente y el
facilitador.

11. MODELO DE
INVESTIGACIÓN ACCIÓN
• Se basa en la idea de que la comprensión de un
fenómeno se logra a través de la acción reflexiva y la
participación activa de los sujetos involucrados. El
objetivo principal es mejorar una situación o resolver
un problema específico a través de un proceso de
indagación y cambio.

12. • Planificación: Los participantes identifican el problema o la situación que desean abordar y formulan preguntas de investigación relevantes.
También diseñan un plan de acción para implementar cambios.
• Acción: Se lleva a cabo la implementación del plan de acción acordado. Los participantes recopilan datos y llevan a cabo intervenciones
planificadas para abordar el problema.
• Observación: Durante y después de la acción, los participantes recopilan datos sobre el proceso y los resultados de las intervenciones. La
observación cuidadosa y la documentación son fundamentales en esta etapa.
• Reflexión: Los participantes analizan los datos y reflexionan sobre los resultados de la acción. Se busca comprender los factores que contribuyeron
al éxito o fracaso de las intervenciones y se generan ideas para futuras acciones.
• Generalización: Se extraen lecciones y se generalizan los aprendizajes obtenidos de la experiencia. Los conocimientos generados pueden aplicarse
en otros contextos y situaciones similares.
• Planificación de la próxima acción: Con base en las reflexiones y generalizaciones, se planifica la siguiente fase de acción y se continúa el ciclo.

13. MODELO DE CAMBIO
PLANEADO DE FARIA
MELLO
El Modelo de Cambio Planeado de Faria Mello es un enfoque
para llevar a cabo cambios en las organizaciones de manera
exitosa.
Básicamente, se trata de seguir un plan estructurado para
lograr los cambios deseados.

14. • En primer lugar, se hace un
análisis detallado de la
situación actual de la
organización. Se identifican los
problemas y se evalúa qué
cambios son necesarios y
urgentes.

15. • Después, se diseña un plan de
acción. Se establecen los
objetivos y las metas que se
quieren alcanzar con el
cambio. Se piensa en las
estrategias y acciones
específicas que se deben llevar
a cabo.

16. • Luego, llega el momento de poner en marcha el cambio. Se
comunica a todos los miembros de la organización cuáles son
los objetivos y qué acciones se van a tomar. Es importante
tener en cuenta que pueden surgir obstáculos y resistencias,
pero se trabaja en superarlos.
• Una vez que el cambio está en marcha, se evalúa su progreso.
Se recopilan datos y se comparan con los objetivos
establecidos. De esta manera, se puede ver si se están logrando
los resultados esperados o si es necesario realizar ajustes.

18. LAS 5 FUNCIONES ESENCIALES DE
LOS SUBSISTEMAS
ORGANIZACIONALES

19. SUBSISTEMAS DE INTERACCIÓN CON EL
MEDIO AMBIENTE
• Se encarga de manejar las entradas y salidas.
Por el lado el lado de las entradas los
departamentos requieren de suministros y
materiales, y lo hacen a través del
departamento de compras; y por el lado de
las salidas ellos generan demanda y
satisfacen el mercado a través del
departamento de Marketing.

20. SUBSISTEMAS TÉCNICOS DE
PRODUCCIÓN.
• Tienen que ver con el proceso de
transformación o procesamiento de
energía. Su función es satisfacer los
requerimientos de la tarea central de
la organización mediante la división
del trabajo; se deciden las
especificaciones y estándares del
mismo.

21. SUBSISTEMAS DE MANTENIMIENTO.
• Están dirigidos a mantener la estabilidad y la
capacidad de producción en la organización
mediando entre las demandas de la tarea y las
necesidades humanas para mantener la
estructura en funcionamiento. Para realizar estas
funciones, los subsistemas de mantenimiento
elaboran mecanismos de selección del personal,
socialización e indoctrinacion, recompensas e
incentivos y sanciones, buscando formalizar o
institucionalizar todos los aspectos de la
conducta organizacional para disminuir la
variabilidad y el cambio.

22. SUBSISTEMAS DE ADAPTACIÓN.
• Estos se relacionan con la generación de
respuestas adecuadas a los cambiantes
condiciones externas. Son los subsistemas
que tienen que ver el cambio
organizacional, con los problemas de
ajuste.

23. SUBSISTEMAS GERENCIALES O
DIRECTIVOS.
• En términos generales, estos buscan
dirigir, distribuir y controlar los
diferentes subsistemas y actividades
de la organización.
• Es el subsistema de toma de
decisiones para la organización en
conjunto.

24. DIMENSIONES
ESTRUCTURALES

25. FORMALIZACIÓN:.
• Cantidad escrita de documentos en
una organización

26. ESPECIALIZACIÓN:
• Grado en que las tareas
organizacionales se encuentran
subdivididas en trabajos separados.

27. ESTANDARIZACIÓN
• Es la extensión en la cual actividades con trabajos similares
son desarrolladas de una manera uniforme. En una
organización altamente estandarizada como McDonald’s el
contenido del trabajo es descrito en detalle y el contenido del
trabajo es desarrollado de la misma forma en todas las
localidades.

28. JERARQUÍA DE LA
AUTORIDAD Y
DESCENTRALIZACIÓN
• Describe quien le reporta a quien y el
tramo de control para los gerentes. Y
nivel jerárquico que tiene la autoridad.

29. COMPLEJIDAD
Se refiere al número de actividades o subsistemas dentro de la organización. La complejidad puede ser
medida a lo largo de tres dimensiones, vertical, horizontal y espacial.
• La complejidad vertical es el número de niveles
jerárquicos. La complejidad horizontal es el número
de funciones o departamentos que existen
horizontalmente a lo largo de la organización. La
complejidad espacial es el número de unidades
geográficas.