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ACCIONES PARA LA GESTION DE RIESGOS EN CONTRATOS
La gestión de riesgos para que sea exitosa y
permanente en el tiempo en una organización debe
abarcarla toda, estar alineada con la planeación
estratégica, con líderes empoderados de ella, vinculada
a la gestión del conocimiento y de la calidad, incentivar
una cultura preventiva, actualizada, y sistematizada.
Consecuente con lo anterior, las propuestas
presentadas puntualizan recomendaciones básicas que
abarcan desde el inicio de la implementación de la
gestión de riesgos en una organización hasta la
incorporación en el proceso de estudio de ofertas.

La gestión de riesgos del proyecto, en la práctica permite:
 Generar conciencia de que existe el riesgo y que debe ser
gestionado.
 Alinear e integrar al equipo de proyecto con respecto a las
respuestas al riesgo.
 Detectar mayor cantidad de riesgos, e identificar a los
responsables de alertar sobre los disparadores (triggers) o
detonadores de riesgo (eventos que propicien riesgo).
 Evaluar mejor los riesgos detectados.
 Estar mejor preparado ante la activación de los riesgos.
 Tener un plan de proyecto más sólido y menos vulnerable.

No obstante, se debe tener en cuenta que en general en
nuestro país la gestión de riesgos aún no es un tema
instalado en los equipos, y esto implica tener que
primero “educar” al team, ya que es usual que en un
principio se tenga que vencer la resistencia, y sólo luego
de un tiempo se logre la madurez del equipo. Como
cualquier otra área de gestión, la gestión de riesgos
demanda esfuerzo de todo el equipo. Esfuerzo que se
multiplica ya que comúnmente no se tienen
herramientas estándar adoptadas, con lo que en un
primer momento no se está seguro ni cómodo con ellas
hasta que se utilizan (Muiño, 2007).

La gestión de riesgos contempla un proceso sistemático
de identificar, analizar y responder a los riesgos de un
proyecto con el fin de mitigar al máximo posible las
amenazas y propender por la aparición de las
oportunidades con el fin de cumplir al máximo posible el
alcance del proyecto.
La gestión de riesgos como factor crítico de éxito:
En nuestro país, se tienen serios inconvenientes a la
hora de manejar la cultura de riesgos de un proyecto.
Aún más, no existe esta cultura a nivel organizacional
en las empresas o instituciones, por lo tanto, se dificulta
mucho más que pueda trasladarse a cualquiera de los
proyectos que esa entidad pretenda manejar. De ahí
que, como uno de los factores críticos de éxito que es la
gestión de riesgos, los proyectos tengan tan alto índice
de fracaso en nuestro entorno.

Después del manejo del talento humano, la gestión de
riesgos es el segundo factor más crítico de éxito o de
fracaso de un proyecto si no se maneja de forma
estructurada y sistemática usando, por ejemplo, la
metodología PMI®.
La gestión de riesgos debe atenderse con sumo cuidado,
evitando apresurarse y no ignorar lo que se pueda
considerar como obvio, y convocando al personal adecuado.
Se debe tener en cuenta que unos riesgos pueden
ocasionar otros y que el traslape de riesgos puede generar
terceros riesgos.
Los resultados de la gestión de riesgos deben traducirse en
términos de costos que afectarán, sin duda, el precio final
del proyecto. Algunos de estos costos se podrán cuantificar
fácilmente, otros requerirán pasar por un proceso de
estimación para llegar al mejor valor aproximado en términos
monetarios.

La gestión de riesgos se afecta considerablemente si la
cultura organizacional y por ende gerencial no es favorable a
este proceso. Se requiere tener una cultura proclive a la
identificación y valoración de riesgos, de otra manera el
fracaso es casi seguro. Los riesgos que se decidan manejar
deben permitir el logro de uno o más objetivos del proyecto y
por ende de los requerimientos del cliente.
Los riesgos deben ser tratados teniendo en cuenta los
componentes y áreas de conocimiento de un proyecto. Así,
se deben tener en cuenta los factores que contribuyen al
riesgo, entre otros: los aspectos humanos, la normatividad y
entregabilidad de cada resultado, lo intrínseco del propio
proyecto, lo concerniente al manejo de la información, las
relaciones con terceros, el manejo del cronograma, las
suposiciones generales y particulares del proyecto, el
presupuesto y su manejo así como el entorno del proyecto.

La mayor cantidad de riesgos de un proyecto proviene de la etapa
inicial cuando se está planeando dicho proyecto. Otra gran
cantidad proviene del manejo inadecuado de los cambios de un
proyecto. Otra fuente surge a partir del control ineficaz de los
riesgos durante el ciclo de vida del proyecto, generando más
riesgos que no tendrán una identificación, valoración o respuesta
adecuada.
En la fase de planeación del proyecto, surgen gran número de
riesgos, aunque lo que está en juego es relativamente bajo
debido a la poca inversión en esta fase del proyecto. Por otro
lado, durante la ejecución del proyecto, cada vez se conoce más
del proyecto y por ende de sus riesgos, sin embargo, la cantidad
en juego sube considerablemente a medida que se van
asignando recursos. Por ello, la gestión de riesgos debe
influenciar significativamente la planeación de un proyecto, para
así poder manejar las consecuencias y la probabilidad de
existencia de futuros riesgos a niveles aceptables.

La identificación de riesgos consiste en identificar
sistemáticamente todos los eventos posibles de riesgos que
pueden tener tanto un impacto positivo como negativo en el
proyecto. Hay que tener en cuenta que los riesgos pueden
ocurrir de manera independiente o depender unos de otros,
por lo tanto, la identificación comprende también el efecto
acumulado de los riesgos que pueden ocurrir concurrente o
simultáneamente. Para poder identificar todos los riesgos de
un proyecto, como mínimo es necesario convocar a una
serie de personas conocedoras del tema y que trabajen en
el proyecto o en proyectos parecidos y solicitar su opinión, o
también conducir una o varias sesiones de lluvia de ideas
dentro del equipo del proyecto. También se puede hacer uso
de información histórica de proyectos anteriores similares.

La evaluación de riesgos puede ser bien compleja debido
a la naturaleza de cada riesgo o, sencillamente, por falta de
información; siendo así, se requerirá un análisis (sobre todo
cuantitativo) más profundo que amerite el uso de fórmulas,
modelos y simulaciones matemáticas para determinar un
mejor valor en impacto y en probabilidad de ocurrencia.
Estos modelos y fórmulas pueden tener en cuenta la
combinación de riesgos y su impacto y probabilidad
conjuntos. Esto requiere el concurso de especialistas en
análisis de riesgos y normalmente consume mucho tiempo y
dinero; esto sólo se justifica cuando hay una incertidumbre
considerable, los impactos son altos y cuando hay
necesidad de una atención significativa de parte de la
gerencia.

El manejo de la respuesta a los riesgos debe partir del
establecimiento apropiado de una estrategia de sistema, que persiga
sacar del escenario los riesgos asegurables ya que ellos se
responderán mediante el uso adecuado de pólizas y garantías y que se
generen acciones específicas dentro de un plan al respecto para
manejar los otros tipos de riesgos. Las respuestas pueden ser
múltiples, desde lo más simple a lo más complejo. Pueden incluir la
aceptación, simple y llanamente, de un riesgo a la involucración de un
grupo de personas que acepten la responsabilidad de controlar un
evento particular de riesgo, que puede ser complejo por naturaleza.
Esta etapa permitirá desarrollar procedimientos y técnicas para mejorar
las oportunidades y reducir o mitigar las amenazas para con los
objetivos del proyecto. La efectividad de la planeación de las
respuestas determina directamente si los riesgos aumentan o
disminuyen en el proyecto. La planeación de la respuesta debe ir en
línea con el tipo de riesgo, su impacto, el costo para manejarlo, el
tiempo de implantación de dicha respuesta, el contexto del proyecto,
acordado entre las partes involucradas y con la asignación de una
persona responsable.

El tipo de respuesta adecuada debe estar basado en una serie de
políticas, reglas y procedimientos, metas y responsabilidades que
permitan gestionar los riesgos, en forma general y de manera
particular para este proyecto. Dentro de las políticas, se debe
considerar que el manejo de las respuestas es un proceso
continuo. Otra de las políticas es la de promover un ambiente de
trabajo proclive al manejo de respuestas que asegure al máximo
posible la efectividad de dichas respuestas. Estos estándares
deben definir, también, holguras para manejar los riesgos que no
se tomarán en cuenta dentro del plan de respuesta así como para
manejar aquellos riesgos no conocidos ni esperados.
El plan de respuesta debe contemplar las llamadas reservas para
contingencias y así cubrir desajustes en tiempos y costos y así
ofrecer mayor flexibilidad en la planeación del proyecto. Otro tipo
de manejo incluye las llamadas holguras para contingencias que
tratan de cubrir las limitaciones del proceso de estimación, las
suposiciones hechas durante la fase de planeación y los riesgos
típicos que se incluyen siempre.

El seguimiento y control busca asegurar la ejecución
del plan de respuesta a los riesgos así como evaluar la
efectividad del mismo. Este proceso registra los
indicadores correspondientes asociados con la
implantación del plan de respuesta. Este es un proceso
continuo, también, que se aplica durante todo el ciclo de
vida del proyecto ya que los riesgos cambian a medida
que avanza el proyecto, se generan nuevos riesgos y
otros desaparecen anticipadamente. Es fundamental
que este proceso provea toda la información necesaria
para la toma de decisiones efectiva antes de que la
amenaza aparezca o para que la oportunidad florezca
con la mayor anticipación posible. En este sentido,
también, se hace necesario que todos los involucrados
estén informados permanentemente del proceso.

Las suposiciones deben ser revisadas dentro de este
proceso para asegurar que sean válidas, analizar si se
han presentado situaciones nuevas que puedan
conducir a riesgos nuevos, si los valores esperados de
cada riesgo se mantienen o no, si los estándares se
están aplicando como se definieron, y si las respuestas
fueron efectivas o si hay necesidad de cambiarlas.
El control implica no solamente tomar acción preventiva
sino correctiva; esta acción puede cambiar cualquier
componente del proyecto, direccionar cualquier área de
conocimiento y puede conducir, incluso, a cambiar parte
del plan del proyecto (Ivorra, 2002).

Riesgos y proyectos de construcción:
En todo proyecto de inversión el nivel de riesgo está
asociado con los rendimientos esperados. A mayor
riesgo, mayor desviación de los rendimientos
esperados.
Siempre sería mejor que no existieran riesgos, pero
existen y lo que deben buscar las partes al firmar un
contrato es beneficiarse mutuamente con el negocio
mediante una adecuada asignación de dichos riesgos,
trasladando la responsabilidad de manejar el riesgo a
una de ellas y acordar la forma en que las
consecuencias de la falla serán distribuidas.

La mayoría de las empresas constructoras de la industria se
ven enfrentadas a los siguientes riesgos transversales:
 Variabilidad de los ingresos.
La relativa corta duración de los proyectos de construcción
en que participan las obliga a estar constantemente
compitiendo en licitaciones por nuevas obras. Esto las
lleva a mostrar rápidamente en sus indicadores de
rentabilidad y volumen de operación cualquier aumento en
la competitividad o caída en la demanda por sus servicios.
 Volatilidad de la industria.
Las empresas relacionadas a la construcción son
fuertemente sensibles a los ciclos económicos. Esto,
asociado tanto a los incrementos de tasas de interés en
los periodos de sobreaceleración como a la postergación
de decisiones de inversión durante periodos recesivos.

 Industria competitiva.
La industria de la construcción se constituye de gran
cantidad de oferentes que participan en los distintos
negocios relacionados a esta actividad. Operan en Chile
desde grandes constructoras de tamaño mundial
enfocadas a obras de megainfraestructura, hasta
pequeñas compañías que participan en obras de menor
envergadura. Esto hace que las empresas a todo nivel
compitan mejorando su eficiencia de manera de ofrecer
los menores costos con un mismo nivel de calidad en
las distintas construcciones.

Procesos de la materialización de proyectos de construcción:
La gestión de los riesgos en proyectos de
construcción al igual que cualquier proyecto, está
vinculada directamente con los procesos
involucrados en su materialización.
Se consideran tres grandes categorías como lo son:
los procesos estratégicos, los procesos operativos y
los procesos de apoyo, tal como se ejemplifica en la
figura siguiente.
El análisis de estos procesos al inicio de un proyecto
facilita la identificación de riesgos.

Riesgos Tipos:
Los proyectos de la industria de la construcción
presentan una gama característica de riesgos, los
cuales se enmarcan en las clasificaciones típicas
para los proyectos en general, y que de acuerdo al
tipo de inversión (pública, concesión, privada), al tipo
de obtención de la obra (licitación, directa, propia), a
las condiciones económicas imperantes tanto
internas como externas, entre otros aspectos que
pueden ser factores de riesgo, se presentan o no en
ellos con menor o mayor incidencia en sus objetivos.
En la tabla siguiente se muestra un ejemplo básico
de los riesgos de un proyecto de inversión privada
en infraestructura pública o concesión.

Ries g o d e q ue las leyes y reg ulaciones no s ean acatadas .
Ries g o d e reprog ramación de créd itos y moratoria.
Ejemplo de riesgos en proyectos de inversión privada en infraestructura pública.
RIESGO
REGULA
TORIO
y POLITICO
Ocurre por accion es
gu b ernamen tales como la
mod ificación u nilateral d e
ins trumen tos regu latorios , el
des conocimien to de
acu erdos contractu ales ,
nacion alización o
exp ropiación d e los activos ,
o accion es arb itrarias y
dis crimin atorias s in el p ago
de ind emnización .
Soberano
Se da cuando las condiciones políticas y económicas de un país cambian, incidiendo
sobre la capacidad de pago.
Legal y
Regulatorio
Se da cuando hay cambios en las leyes y regulaciones que inciden sobre el proyecto.
Ries g o d e q ue las leyes y reg ulaciones cambien.
Riesgo de que desastres naturales tengan impacto adv
erso sobre las operaciones del
proyecto.
Políticos
Ocurre cuando un desastre político tenga un impacto adv
erso sobre la operación y flujo
de caja del proyecto.
Ries g o d e abu s o d e au torid ad d e los reg uladores .
Se presenta cuando los ingresos, gastos, o la deuda están asociadas a más de un
tipo de moneda, y por lo tanto, sujeta a pérdidas y/o ganancias por fluctuaciones
cambiarias. Rev
aluación. Dev
aluación.
Ries g o d e con vertib ilid ad .
Ries g o d e tran s ferencia.
Cuando no se obtiene las condiciones y/o suficientes recursos para el proyecto.
Se debe a la v
ariabilidad en la tasa de interés. El mercado de bursátil podría restringir
nuevos créditos e incrementar el monto de las garantías del crédito.
Ries g o d e refin anciamiento d e deu da.
RIESGO
FINANCIERO
Cuando los ingresos
brutos son más bajos que
los esperados debido a
v
ariaciones en la
demanda proyectada.
de Tipo de Cambio
de Finanzas
de Tasa de Interés
RIESGO de
FUERZA
MAYOR
Definidos como ev
entos
que están fuera del
control de las partes.
de la Naturaleza
No ob ten ción d el finan ciamien to n eces ario para llevar a cab o el p royecto.
Se refiere a demoras en
la terminación de las
obras o que los costos
sean más altos de lo
planeado.
RIESGO de
DESA
RROLLO
del PROYECTO
RIESGO
OPERATIVO
Cuando al entrar en
funcionamiento parcial o
totalmente no cumple con
lo esperado en los
estudios de v
iabilidad.
de Tecnología
Ocurre cuando la tecnología seleccionada no funciona de acuerdo a expectativas, por
obsolecencia o es sustituida o no amortizada.
de Operación
Incumplimiento de parámetros de operación, mayor costo en la operación y
mantenimiento o que la operación sea interrumpida. Estos riesgos pueden ser
originados por una mala planificación y/o diseño del proyecto.
El proyecto no sea terminado o se demore, debido a factores como retrasos en
obligaciones contractuales, fallas técnicas, problemas ambientales, problemas de
licencias y regulatorios, entre otros.
No ob ten ción d e permis os , licen cias y/o acuerd os g u bern amentales .
No d is p onibilid ad de terrenos o in fraes tru ctu ras n eces arias .
Cuando la demanda del servicio es menor o mayor que la proyectada.
No pago de los usuarios. Ev
asión de pago por los serv
icios prestados.
Mayores p recios a los p revis tos en los pres u pu es tos .
No realización d e ad ecu ados es tud ios de viab ilid ad .
Se refiere al riesgo en la adecuación de la infraestructura o el funcionamiento de un
nuevo sistema.
No ad ecuación d e los requ erimien tos técn icos .
No d is p onibilid ad de materiales y/o d e man o d e ob ra.
Mayores can tid ades de ob ra p or fallas en los d is eños .
RIESGO
COMERCIAL
de No Término
Cuando los ingresos
brutos son más bajos que
los esperados debido a
v
ariaciones en la
demanda proyectada.
de Construcción
de Demanda
de Cartera

Manejo integral del riesgo en proyectos de construcción:
En un proyecto de construcción los riesgos se convierten en una
medida de la incapacidad potencial con la cual se cuenta para
lograr los objetivos completos del cronograma dentro del alcance
definido, los costos estipulados, el tiempo y las limitaciones
técnicas establecidas. Lo que ayuda considerablemente al equipo
del proyecto a tomar las decisiones más apropiadas a la hora de
enfrentarlos.
Debido a que un proyecto siempre se encuentra expuesto a
situaciones de riesgo, al ser prácticamente imposible la
eliminación total de éstos; el manejo integral del riesgo pretende
obtener la maximización de resultados de eventos positivos y la
minimización de eventos adversos a los objetivos del proyecto.
Es fundamental resaltar la importancia de poseer un adecuado
registro histórico a la hora de desarrollar cualquier proyecto,
porque a medida que se incrementan los datos, la información, el
conocimiento y la experiencia, se disminuye considerablemente la
exposición a los riesgos.

Con el fin de identificar claramente todos los riesgos que pueden
afectar el proyecto es importante que en este proceso participen
diferentes actores, tales como: el equipo del proyecto, un equipo
de gerencia de riesgos, expertos en la materia de otras áreas
funcionales, clientes, el usuario final, otros gerentes de proyectos,
interesados y expertos externos.
Las listas de chequeo son una herramienta muy útil para el
manejo del riesgo. Estas permiten describirlo, identificarlo y
valorar su probabilidad de ocurrencia e impacto para el proyecto,
la identificación de los riesgos usando las listas de chequeo es
rápida y simple; pero existe una limitante al uso de esta
herramienta, debido a que es imposible construir una lista de
chequeo lo suficientemente completa para que el usuario no
quede limitado por las categorías en la lista. Por esta razón, las
listas de chequeo deben ser usadas cuidadosamente teniendo en
cuenta explorar los ítemes que no aparecen en una lista de
chequeo estándar si ellos son importantes para el proyecto
específico que se esté desarrollando.

Los riesgos pueden ser manejados desde diferentes
ángulos dentro del proyecto, se pueden evitar y
prevenir, también es posible transferirlos, compartirlos u
optar por asumirlos.
Pero, si lo que se busca es que las decisiones de
respuesta al riesgo se conviertan en acciones, es
necesario que cada acción diseñada para la respuesta
al riesgo tenga una persona dentro del equipo del
proyecto responsable de ejecutarla, se deben asignar
duraciones, presupuesto y recursos realistas a cada
respuesta establecida, hay que añadir las respuestas al
riesgo dentro del plan del proyecto como nuevas
actividades y finalmente, hacer un monitoreo de cada
respuesta al riesgo como otra actividad del proyecto con
evaluación e informes de progreso (Hurtado, 2005).

Un contrato es un convenio entre dos partes para realizar o dejar
de hacer ciertas cosas. En el caso de la construcción, dicho
contrato es celebrado entre el especialista, que construye
(habiéndose adjudicado la propuesta) y el dueño que financia y
fija sus objetivos de acuerdo a sus necesidades y posibilidades. El
propósito principal de un contrato de construcción es definir
derechos, obligaciones y responsabilidades de cada una de las
partes involucradas en él.
Los principios básicos de un contrato siempre deben ser los siguientes:
􀂙 Buena fe de las partes en el pensar y en el actuar.
􀂙 Reconocimiento mutuo de honestidad de las partes: confianza.
􀂙 Voluntad para entender y aceptar la realidad de la otra parte.
􀂙 Voluntad de las partes para conseguir un objetivo común.
􀂙 Cada parte paga sus propias culpas.
􀂙 Una parte no puede beneficiarse o enriquecerse a costa de la otra por culpas propias.
􀂙 Una parte no puede perjudicar a la otra por culpas propias.
EL CONTRATO

El contrato de construcción.
En el artículo 1438 del Código Civil se indica que “Contrato o convención es un
acto por el cual una parte se obliga para con otra a dar, hacer o no hacer alguna
cosa. Cada parte puede ser una o muchas personas”. En la situación en que
una entidad encarga a otra la construcción de una obra, a cambio de una suma
de dinero, se puede aseverar que, en términos generales, un contrato de
construcción es un acuerdo o convenio entre dos o más partes competentes, por
medio del cual se definen los derechos, obligaciones y responsabilidades para la
ejecución de una obra.
El Código Civil presenta conceptos que en su conjunto definen los contratos, así
el contrato de construcción se puede caracterizar por ser:
􀂙 Bilateral, debido a que las partes contratantes se obligan recíprocamente
(artículo 1439). Una parte está obligada a ejecutar una obra bajo estándares
definidos en un plazo determinado y la otra parte debe pagar un precio
convenido a través de una forma de pago establecida, luego de un proceso
satisfactorio de recepción de la obra.

􀂙 Oneroso, ya que tiene por objeto la utilidad de ambos contratantes,
gravándose cada uno a beneficio del otro (artículo 1440). Los beneficios de un
contrato de construcción, para una parte es el pago establecido por la
ejecución de una obra, y para la otra la obtención de un inmueble para fines
como venta, arriendo o uso particular.
􀂙 Conmutativo, porque cada una de las partes se obliga a dar o hacer una
cosa que se mira como equivalente a lo que la otra parte debe dar o hacer a
su vez (artículo 1441).
􀂙 Consensual, debiendo existir un consentimiento entre las partes que
participan del contrato (artículo 1443).

Las partes en el contrato de construcción.
Según Solminihac y Thenoux (2005), las partes comprometidas en un contrato
de construcción son:
􀂙 Propietario o mandante: persona natural o jurídica para quien se ejecuta la
obra y es quien cuenta con (o puede conseguir) los recursos económicos
necesarios para pagar todos los gastos que demande la construcción de la obra
en cuestión.
􀂙 Contratista: persona natural o jurídica que suministra sus conocimientos, los
materiales (o parte de ellos), el equipo y los recursos necesarios para la
ejecución física de los trabajos.

La documentación del contrato de construcción.
La documentación principal del contrato de construcción está conformada por:
􀂙 Bases Administrativas Especiales.
􀂙 Bases Administrativas Generales.
􀂙 Especificaciones Técnicas del proyecto.
􀂙 Planos del proyecto.
􀂙 Aclaraciones a las Bases Administrativas Especiales y Generales, a las
Especificaciones Técnicas, y a los Planos del proyecto.
􀂙 Documento de firma e individualización de las partes (Contrato).

Cláusulas básicas del contrato de construcción.
En los contratos de construcción se deben incluir como mínimo las cláusulas
que aborden los tópicos siguientes:
􀂙 Objeto, alcance y naturaleza del contrato.
􀂙 Plazo y cronograma asociado.
􀂙 Precio y modalidad de pago.
􀂙 Declaraciones de las partes.
􀂙 Obligaciones de las partes.
􀂙 Ordenes de cambio.
􀂙 Terminación anticipada.
􀂙 Garantías y límite máximo de responsabilidad.

􀂙 Bonos (incentivos) y multas.
􀂙 Fuerza mayor.
􀂙 Aseguramiento de la calidad.
􀂙 Procedimientos de seguridad.
􀂙 Subcontrataciones.
􀂙 Solicitudes y reclamos.
􀂙 Solución de controversias por vía judicial.
􀂙 Procedimiento de recepción.
􀂙 Liquidación y finiquito del contrato.

Modalidades de los contratos de construcción.
Las fórmulas contractuales se deben estructurar basadas en principios éticos y
de consideración mutua entre las partes, orientadas a privilegiar la comunidad
de intereses antes que la contraposición y disputa.
Las situaciones contractuales de antagonismo sólo encarecen los tarifados,
entorpecen la marcha y perjudican al proyecto en su conjunto (Briceño, 2006).
Para ser verdaderamente fructífera la relación técnico – comercial que se
establezca en los contratos de construcción entre el mandante y el contratista,
ella debe sustentarse en los criterios fundamentales siguientes:
􀂙 El contrato regula una relación técnico – comercial y se basa en el
reconocimiento de la honestidad de quienes concurren en ella para darle
cumplimiento.
􀂙 En condiciones normales de eficiencia técnica, la relación comercial debe
beneficiar a ambas partes.

􀂙 El contrato aplica condiciones equitativas y razonables para ambas
partes.
􀂙 El contrato establece mecanismos y fórmulas que privilegian la
comunidad de objetivos, minimizando situaciones de contraposición de
intereses y aplicando mecanismos sencillos y rápidos para su solución.
􀂙 La finalidad de las negociaciones no es anular el beneficio económico de
una de las partes, sino llegar a armonizar posiciones y posiblemente
mejorarlas para beneficio mutuo. En una negociación, cada una de las
partes debe estar dispuesta a ceder algo de su posición inicial.
Los puntos anteriores están inspirados en consideraciones éticas, pero es
posible demostrar que su cumplimiento es, además, conveniente a los
intereses del mandante y del contratista.

La aplicación del principio de honestidad significa que el mandante deberá
extremar el cuidado en analizar los antecedentes de comportamiento del
contratista. No existe contrato que pueda protegerlo satisfactoriamente de los
daños que le signifiquen actitudes o actividades causantes de paralizaciones de
obra, atrasos, incumplimientos de especificaciones, etc. por acciones
deshonestas del contratista. Naturalmente, éste deberá también aplicar el
mismo principio al resolver si presenta o no su propuesta a un determinado
mandante.
El principio de equidad está basado en el reconocimiento de “buen trato” o “Fair
Deal” entre las partes. En general, un contrato bien logrado produce beneficios
al mandante y al contratista, y su efecto estimulará a la realización de
actividades conjuntas futuras. La aplicación de este principio no está en pugna
con el principio de libre competencia, sino que tiende a fijar reglas de correcto
juego. Las acciones monopsónicas del mandante o monopolistas del contratista
rompen el principio de equidad y, en última instancia, serán dañinas también
para el causante por las reacciones de defensa de la parte afectada.

El principio de comunidad de objetivos e intereses está dirigido a evitar fórmulas
contractuales que coloquen al mandante y contratista en posiciones antagónicas
de costo/beneficio. En general, se deberán preferir contratos concebidos de
modo que toda disminución de costos y plazos beneficie a ambas partes. El
contratista será en tal caso un “socio” en la búsqueda de la mejor solución a un
problema dado.
Según Campero y Alarcón (2008), los imprevistos del proyecto entremezclan las
responsabilidades del dueño y las del contratista, el contrato trata de precisarlas,
para tener una idea global de los modos de contratar, es útil analizar los tres
aspectos siguientes:
􀂙 Los antecedentes disponibles para evaluar. Por mucha experiencia que se
tenga, algunas cantidades de obra no es posible preverlas con una razonable
precisión. Por lo tanto, si se debe fijar un precio para la obra, se incluirá en él un
monto que cubra los imprevistos, mayor o menor según la calidad de los
antecedentes y su experiencia.

􀂙 La capacidad para apreciar el trabajo por hacer, la calidad y cantidad de los
antecedentes y los riesgos inherentes al proyecto; ello permite fijar de manera
más segura su costo.
􀂙 El tiempo que requiere el proceso de contratar. Es posible disminuir el plazo si
se traslapan algunas actividades, para licitar la ejecución de la obra principal no
siempre es necesario contar con el diseño absolutamente terminado, parte de él
puede completarse durante el proceso de contratación o con los trabajos
preliminares.
Independientemente del servicio que se trate, existen básicamente dos
elementos que definen la modalidad como un contrato está estructurado en la
práctica, uno según el alcance de los trabajos o servicios contemplados, y el
otro de acuerdo a la forma de determinar su precio resultante y pago.

Clasificación de contratos según su alcance.
En el desarrollo de un proyecto de construcción, se pueden celebrar
distintos tipos de contratos, dependiendo de las etapas del proyecto
que abarque la tarea del contratista. De esta manera existen
contratos tales como:
􀂙 Ingeniería o Engineering (E).
Se refiere únicamente a la etapa de diseño.
􀂙 Ingeniería y Adquisiciones o Engineering and Procurement (EP).
La empresa contratada es responsable del diseño del proyecto y de
la adquisición de equipos y/o materiales que requiere la obra.

􀂙 Ingeniería, Adquisiciones y Construcción o Engineering, Procurement and
Construction (EPC).
El contratista se obliga con el propietario de un proyecto a la ejecución integral
de los servicios de ingeniería (Engineering), adquisición de materiales y equipos
(Procurement) y construcción (Construction) del proyecto por un precio
establecido según diversas modalidades. El contratante es una empresa de alto
nivel que toma la responsabilidad sobre el financiamiento, el diseño, la
adquisición de equipos y la ejecución de la totalidad del proyecto. El contratista
requiere de un alto nivel de libertad para satisfacer las necesidades finales del
dueño; entiende que su utilidad será superior al que pudiera tener con un
contrato tradicional, por lo que está dispuesto a aceptar mayores riesgos,
garantizar precio y plazo y limitar sus posibilidades de efectuar reclamaciones
económicas. Generalmente el precio es una suma alzada. Los estados de pago
pueden ser por etapas definidas en un programa. Este tipo de contrato difiere
del “llave en mano”, en el alcance de los trabajos que se contratan, ya que éste
último comprende sólo una parte del proyecto, en cambio el EPC abarca el total
del proyecto.

􀂙 Ingeniería, Adquisiciones y Administración de la Construcción o Engineering,
Procurement and Construction Management (EPCM).
A diferencia del tipo de contrato anterior, en el contrato EPCM, el contratista no
tiene la responsabilidad de construir directamente, sino que debe contratar y
administrar la construcción (Construction Management), de esta manera pasa a
ser un contratista principal que tiene a cargo de la construcción a una o varias
empresas subcontratadas.
􀂙 Construcción o Construction (C).
En este contrato, se encarga al contratista solamente la ejecución de la obra.
Este generalmente se concreta legalmente por medio de contratos del tipo que
se clasifican según su precio y forma de pago, tales como, a suma alzada, a
serie de precios unitarios, administración delegada o gastos reembolsables. En
el punto siguiente se tratan en particular cada uno de ellos.

􀂙 Diseño y Construcción o Design and Construction (D&B).
Es un acuerdo entre el mandante y el contratista para desarrollar el
diseño del proyecto y llevar a cabo los trabajos de construcción.
Según el nivel de información inicial se distinguen las modalidades:
Directo o Direct (DDB), donde el llamado a propuesta contiene
información muy limitada sobre lo deseado, el contratista tiene la
máxima libertad para presentar su oferta; Criterio de Diseño o Design
Criterion (DCDB), el llamado a propuesta incluye un programa de
requerimientos como base para las ofertas del contratista; Diseño
Preliminar o Preliminary Design (PDDB), donde junto al programa de
requerimientos se incluye un diseño preliminar, documentos que en
su conjunto proveen la base para ofertar.

􀂙 Construction Management at Risk o Gestión de Riesgos en la
Construcción (CM@RISK®).
El mandante contrata un diseñador para preparar planos y
especificaciones bajo un contrato de servicios de diseño. En forma
separada, el mandante selecciona un contratista para proveer
servicios de administración de la construcción en una etapa
temprana del diseño, sujeto a un honorario. Durante el transcurso del
diseño, el contratista provee además una variedad de servicios, tales
como, revisiones de procedimientos constructivos, precalificación de
contratistas y subcontratistas, análisis de valor, etc. Durante la
ejecución, el contratista administra la construcción y generalmente
garantiza un costo máximo.
􀂙 Llave en mano.
Corresponde a una suma fija por el servicio que comprende el diseño
y ejecución de la obra. El contratista soporta el riesgo total del
proyecto, tanto por defectos del diseño como de ejecución.

􀂙 Contrato de Concesión de Obra Pública.
Definido como el derecho que el Estado entrega a particulares para la ejecución, conservación y
explotación de una obra pública fiscal, constituida sobre bienes nacionales de uso público o
fiscales, sujeto a un plazo determinado, en que el pago de la inversión y costos operacionales
son de cargo del concesionario, lo que puede ser complementado por un sistema de aporte o
pagos del Estado a éste. A su vez, el concesionario percibe ingresos por la explotación del
servicio de las obras. En esta modalidad de contrato, de acuerdo a su alcance comercial, se
utiliza la siguiente terminología: Construir, Operar y Transferir o Build, Operate and Transfer
(BOT); Construir, Poseer y Operar o Build, Own and Operate (BOO); Construir, Operar y
Renovar o Build, Operate and Renewal (BOR); Construir, Poseer, Operar y Transferir o Build,
Own, Operate and Transfer (BOOT); Construir, Arrendar y Transferir o Build, Lease and Transfer
(BLT); Build, Rent and Transfer o Construir, Alquilar y Transferir (BRT); Desing, Build, Finance
and Operate o Diseñar, Construir, Financiar y Operar (DBFO); etc. En general, son contratos de
concesión, en el que el Estado conviene con un concesionario la responsabilidad total del
financiamiento, diseño, construcción y operación durante un cierto número de años. Al término
de este período, la obra o el servicio es devuelto al propietario según condiciones
preestablecidas. El concesionario obtiene sus utilidades de las tarifas de la operación. Es común
que el concesionario subcontrate los trabajos de ejecución utilizando un contrato EPC que le
garantice precios y plazos.

Clasificación de contratos según su precio y forma de pago.
Los tipos de contratos más comunes son los siguientes:
􀂙 Contrato a Suma Alzada.
En el artículo 2003 del Código Civil se define que “El contratista se compromete
a ejecutar la obra en los plazos establecidos, según planos y especificaciones,
por un precio global e invariable, fijado de antemano.” El dueño proporciona el
diseño. El valor que se paga por la obra o servicio es a precio fijo, independiente
de la cantidad de trabajo que se ejecute. El precio puede estar sujeto a un
sistema de reajuste. Supone que los antecedentes son los necesarios para que
un contratista experimentado fije una suma total por el trabajo.
Contiene precios unitarios representativos, que serán considerados en caso de
presentarse modificaciones o trabajos complementarios que pueden ser
cobrados por el contratista. En general, salvo que se demuestre un error grueso
de proyecto, el contratista soporta el riesgo económico que provenga de la
ejecución del trabajo, tales como, aumento de las cantidades de obra,
variabilidad de las condiciones de suelo, mayores plazos de construcción, etc.

􀂙 Serie de Precios unitarios.
En este contrato se especifica el precio de cada trabajo por unidad y el
contratista cobra según la cantidad ejecutada. El dueño proporciona el diseño.
El valor del contrato corresponde al producto del precio unitario que se
convenga para cada ítem, multiplicando por la cantidad de obra de una
cubicación provisional. Sin embargo, para el valor a pago, se considera que los
precios unitarios son inamovibles y las cubicaciones se ajustan a las obras
realmente realizadas. También los precios unitarios pueden estar sujetos a un
sistema de reajuste. Acepta que los antecedentes permiten fijar los precios de
cada unidad, pero que no son suficientes para determinar el número de
unidades que finalmente resultarán. El dueño asume los riesgos económicos de
las variaciones de la cantidad de obra sobre los límites que fija el contrato y, el
contratista, aquellos que provienen de la ejecución del trabajo.

􀂙 Administración Delegada o Gastos Reembolsables.
El contratista toma a su cargo la ejecución de una obra o servicio,
devolviéndosele, previa comprobación, el desembolso en que
incurrió, más el honorario pactado por sus servicios. Los
antecedentes son deficientes o no existen. La obra se requiere de
inmediato por razones de emergencia o de plazos para puesta en
marcha que no dan tiempo a una licitación. El dueño asume el riesgo
económico que proviene tanto del diseño como de la ejecución. El
sistema de honorarios es pactado como un porcentaje sobre la
inversión; valor fijo; valor de referencia, sujeto a premios y multas
según resultados.

􀂙 Open Book o Libros Abiertos.
Se denomina así al contrato Costo Más o Cost Plus (éste en
rigor corresponde al contrato de Gastos Reembolsables)
que conlleva el control open book en la medida en que el
mandante sujeto a este régimen de precio tendrá acceso a
la contabilidad propia del contratista, es decir, supone un
proceso de control de costos en virtud del cual el contratista
permite inspeccionar todas aquellas facturas relativas a las
operaciones prestadas y que han sido apuntadas en sus
libros contables para ser giradas al mandante.

􀂙 Target Contract o Presupuesto Meta.
Tiene las características de un contrato por reembolso de
gastos, pero el contratista ha convenido un precio de
referencia (Meta), que incluye un monto fijo de honorarios.
Si el costo final es inferior al de meta, el contratista
comparte el ahorro con el dueño en la proporción que fije el
contrato. Si el costo resulta superior, el contratista debe
hacerse cargo de la proporción de la diferencia que se haya
convenido. Este tipo de contrato se presta bien en obras
complejas, con antecedentes muy ligados al avance de la
construcción y con exigencias de plazos estrechos por
razones técnicas o económicas.

Combinaciones contractuales: alcance y forma de pago/precio.
En un proyecto complejo, como son los de construcción, según
Briceño (2006), las formas contractuales pueden ser múltiples,
atendiendo fundamentalmente a la información disponible de la obra
a su inicio, percepción de la variabilidad esperada en las cantidades,
apreciación de la capacidad técnica propia para ejercer la
supervisión, ventajas económicas de cada una, además de la
apreciación relativa de la criticidad que para el mandante tengan las
variables costo, calidad y plazo.
En la tabla siguiente se ilustra un ejemplo con la gama de
combinaciones posibles de los contratos clásicos en función de los
dos elementos básicos: alcance y forma de pago/precio.

Funciones de costo/precio de los contratos.
Según Briceño (2006), parte importante de los criterios de evaluación para
decidir la convivencia de una u otra modalidad contractual se sustentan en la
existencia o inexistencia de información confiable relativa a la variedad y/o
cantidad de los trabajos a ejecutar, al momento de contratar los servicios y en la
confianza en la capacidad del contratista para manejar ventajosamente esta
situación.
La carencia prolongada de información adecuada, por lo general termina
afectando a ambas partes (mandante y contratista) por igual, es decir, no hay
ganadores sino sólo perdedores, y más grave aún, siempre pierde el proyecto.

El contratista necesita dimensionar apropiadamente sus recursos,
tales como, dotación de personal, supervisores, maquinarias,
suministros, servicios de apoyo, grupo técnico y administrativo,
financiamiento de acuerdo al tamaño y duración estimada de la obra,
para poder ser eficiente.
El mandante, por razones obvias, necesita tener una apreciación
bastante aproximada de los trabajos a ejecutar, para solicitar y
sustentar la evaluación de las propuestas y cuantificar los costos de
la inversión sin demasiadas holguras.
En la tabla siguiente se presentan, tanto para el Mandante como
para el Contratista, cuales son las principales ventajas y desventajas
de los contratos básicos de la modalidad según precio/forma de
pago, es decir, de los tipos de contratos a Suma Alzada, por
Administración Delegada, y a Serie de Precios Unitarios.

El Contrato como herramienta para distribución de los riesgos.
Distribuir el riesgo, es asignar cada riesgo a la parte que mejor lo puede
controlar, administrar, asegurar, o absorber. Muchas disputas aparecen cuando
las partes se ven forzadas a enfrentar impactos adversos de una distribución de
riesgo no razonable.
En teoría se sostiene que en un Contrato a Suma Alzada, el propietario asume
un riesgo mínimo, en cambio, éste será máximo en un Contrato por
Administración, y en un Contrato por Serie de Precios Unitarios será compartido.
Esto no significa que el riesgo desaparece según sea la modalidad de
contratación. Sólo supone que se traspasa al Contratista.
La afirmación anterior es condicionalmente cierta. Si bien el propietario parece
alejar sus riesgos en un Contrato a Suma Alzada, en la realidad sólo cambia el
camino a través del cual debe asumirlos. En efecto, ante el riesgo encerrado en
la propuesta, pueden resultar las siguientes actitudes:

􀂙 Contratistas serios evaluarán los riesgos e incluirán en su oferta un costo de
contingencia que en caso de serles adjudicado el contrato resulta absorbido por
el propietario. Y si sospechan que otros proponentes menos escrupulosos no
incluirán en su oferta una contingencia, pueden optar por desistirse de participar.
􀂙 El proponente en su entusiasmo por presentar una oferta competitiva,
subvalora el costo de la contingencia. Transformado en contratista operará con
márgenes limitados de utilidad que no harán posible financiar mayores costos
importantes, consecuencias de riesgos no evaluados al momento de la
elaboración de la oferta. Ante una situación crítica no estará en condiciones de
cumplir el contrato. Si ello ocurre, independientemente de los resguardos de tipo
legal, o de las garantías comprometidas, el propietario deberá optar entre una
reconsideración del contrato o el entrar en un proceso de liquidación y
reemplazo que será largo. El rescindir el contrato posiblemente demandará
costos mayores a los supuestamente ahorrados. A éstos se agregará el lucro
cesante derivado de los retrasos en dar término a la obra. El costo de la
contingencia será finalmente absorbido por el propietario.

􀂙 El proponente, al contar con menos antecedentes, sobrevaloriza el costo de la contingencia,
adoptando una actitud más conservadora que la que podría adoptar el propietario. Este costo es
traspasado en la oferta al propietario que terminará pagando un costo amplificado.
El objetivo del propietario es recibir una obra bien hecha, dentro del plazo convenido, y en el
costo acordado. No está en su línea de interés principal el traspaso de costos de su obra hacia
el contratista. Por ello el menor riesgo de la Suma Alzada existirá sólo en el caso teórico en que
todos los proponentes tengan un nivel financiero homogéneo que les permita hacerse cargo de
los costos que pudieran devenir de riesgos mal evaluados y una decisión de hacerlo aún a
costos mayores que el valor de las garantías comprometidas (Arriagada, 1988).
Por su carácter de prototipo, la ejecución del proyecto exigirá adecuarse a la realidad, por
ejemplo, tiempos previstos para obtener permisos, cantidad de obra, modificación de precios.
Las variaciones forman parte de la naturaleza del proyecto, por lo que, dentro de límites, su
ocurrencia es previsible (contingencias previsibles), no así su magnitud y el efecto sobre otras
actividades del trabajo. Sin embargo, pueden presentarse circunstancias que razonablemente no
pueden preverse (imprevistos) y que afectarán los resultados del proyecto (errores de diseño,
fuerza mayor, etc.).

Frente a la pregunta ¿quién debe asumir los riesgos? la respuesta es
que debe ser quien esté en las mejores condiciones para evaluarlos
correctamente y controlarlos eficientemente.
La necesidad de adecuar a la realidad el alcance del servicio o de la
obra contratada y la ocurrencia de imprevistos, puede alterar los
costos y tiempos previstos para fijar los precios y plazos del contrato.
Los documentos del contrato deben permitir que estas alteraciones a
lo previsto puedan ser debidamente compensadas. Una buena
gestión disminuirá los efectos negativos de variaciones e
imprevistos, pero difícilmente los eliminará (Campero y Alarcón,
2008).

La Suma Alzada un riesgo permanente en los contratos.
De acuerdo a Campero y Alarcón (2008), los tipos clásicos de contrato se han
conservado en el tiempo, como lo son Suma Alzada (Precio Fijo), Serie de
Precios Unitarios (Tarifa por actividad realizada), Administración Delegada
(Gastos Reembolsables) y Llave en Mano (Producto terminado). Pero cambios
en el ambiente de trabajo han influido en las relaciones contractuales, éstos son:
􀂙 Aparición de mega – proyectos de gran complejidad y elevado costo. El
tamaño actual de los proyectos exige una capacidad de gestión que excede la
que requieren las empresas en su actividad normal, están dispuestas a adquirir
la tecnología para producir, pero no se interesan en preparar equipos para
diseñar, construir o administrar una gran cantidad de contratos de diversa
especialidad.
􀂙 Rápido avance de la tecnología. La velocidad de cambio de la tecnología
dificulta que las empresas puedan redactar especificaciones que contemplen los
niveles técnicos del momento.

􀂙 Dificultad de conservar tecnologías de punta en las empresas. Las
organizaciones ya no sólo deben competir o comparar sus resultados con
empresas locales. También deben hacerlo con empresas internacionales.
􀂙 Necesidad en las empresas de tener estructuras de organización flexibles que
les permitan adecuarse a la variabilidad del mercado.
􀂙 Aumento del costo del dinero. Se hace indispensable disminuir el plazo de los
proyectos, tanto para disminuir los intereses durante la construcción, como para
adelantar la puesta en marcha. Para ellos es útil una ingeniería simultánea, es
decir, un traslapo entre diseño y ejecución (Fast Track). La responsabilidad de
diseño, provisión y construcción en una sola mano facilita este proceso.
􀂙 El monto de las inversiones recomienda a las instituciones financieras preferir
los compromisos firmes en cuanto a precio y plazo del proyecto, lo que se
facilita si existe unidad de responsabilidad sobre sus actividades.

Los criterios de contratación aplicados a grandes proyectos, buscan juntar los
procesos de diseño, aprovisionamiento y ejecución en un solo contrato. El
propietario se preocupa, fundamentalmente, de lo siguiente:
􀂙 Definir los resultados que se esperan en la puesta en marcha del servicio o de la obra
contratada (calidad, volumen, etc.), cuya responsabilidad es del contratista.
􀂙 Verificar que se obtienen los resultados comprometidos, en especial, que satisfacen la finalidad
del proyecto.
El contratista por su parte:
􀂙 Utiliza la ventaja de tener la responsabilidad total para superponer las actividades del proceso
diseño – provisión – construcción, con el objeto de reducir el plazo de ejecución del proyecto.
􀂙 Optimiza su gestión y sus labores de coordinación para evitar los costos que generan los
imprevistos.
En la actualidad han tomado cuerpo algunas combinaciones de los contratos base con el objeto de
satisfacer mejor las necesidades de las empresas, dando origen a los contratos denominados EP, EPC,
EPCM, D&B, BOT, Construction Management, Target Contract, etc. En la mayoría de las combinaciones
mencionadas se incorpora la suma alzada como una forma de transferir el riesgo desde el propietario al
contratista.

El proceso de contratación del diseño, la provisión de los equipos de producción, y la
construcción y montaje, en contratos secuenciales e independientes, en la mayor parte de los
casos tiene la ventaja de que obtiene, para cada uno, la oferta más conveniente que ofrece el
mercado y, por lo tanto, el precio más bajo individual y conjunto. Sin embargo, la rigidez de la
secuencia impide usar todas las ventajas que el traslapo de actividades puede dar para acortar
plazos.
Por otra parte, el propietario asume todo el costo de coordinación entre contratos y la
consecuencia económica de los desajustes que pudieran producirse (atraso en la entrega de
diseños o suministros). En consecuencia, cuando los proyectos son inusualmente complejos o
de gran volumen, las empresas pueden considerar que se justifica pagar un precio más alto si la
modalidad de contrato le permite traspasar la mayor parte de las tareas de coordinación al
contratista, con lo que puede lograr plazos menores y asegurar un precio final que le facilita
obtener el financiamiento del proyecto.
Otro hecho significativo es que la complejidad y tamaño obligan a emplear intermediarios entre
el propietario y el proveedor o prestador de servicios, esto origina otras dificultades a la
administración del proyecto, tales como, problemas de coordinación, distanciamiento o ausencia
del propietario en la obra, y el problema del aprendizaje o transferencia de tecnología.

La WBS herramienta para definir el alcance del contrato.
La WBS, Work Breakdown Structure o Estructura de Desglose del Trabajo
(EDT), proporciona la relación entre todos los componentes del contrato y los
productos entregables.
El PMBOK®, indica que la WBS corresponde a una descomposición jerárquica
con orientación hacia el producto entregable relativa al trabajo que será
ejecutado por el equipo del proyecto para lograr los objetivos del proyecto y
crear los productos entregables requeridos.
Organiza y define el alcance total del proyecto. Cada nivel descendente
representa una definición cada vez más detallada del trabajo del proyecto. La
WBS se descompone en paquetes de trabajo. La orientación hacia el producto
entregable de la jerarquía incluye los productos entregables internos y externos.

La función principal de la WBS es definir qué trabajo se hará y qué trabajo no se
hará durante la ejecución del proyecto. Provee un herramienta fundamental para
definir el trabajo que será realizado durante el proyecto, como también la
estructura para gerenciar el trabajo que se realizará a lo largo del proyecto. La
WBS permite definir lo siguiente:
􀂙 El trabajo del proyecto en términos de actividades que permitirán obtener los
entregables de él.
􀂙 La base de entendimiento entre las partes del contrato.
􀂙 El esfuerzo y costo necesario para obtener los entregables.
􀂙 La asignación de responsabilidades para obtener los entregables.
􀂙 La base de entendimiento con los Stakeholders y el Sponsor.
􀂙 La base para la contabilidad del proyecto.

Una técnica apropiada para confeccionar la WBS de un
proyecto es la denominada “descomposición”. Esta técnica
básicamente consiste en realizar los pasos siguientes:
a) Desagregar el proyecto considerando cada entregable,
comenzando con el producto final de él.
b) Determinar si se puede generar una estimación
adecuada de costo, duración y asignación de recursos para
este nivel de desagregación.
c) Identificar los elementos constitutivos, tangibles y
verificables, de este nivel.

d) Verificar el adecuado nivel de descomposición mediante el
siguiente cuestionario:
􀀹 ¿Se llegó al menor nivel necesario para cumplir con el ítem
descompuesto?
􀀹 ¿Está cada ítem claramente definido?
􀀹 ¿Está cada ítem con su duración adecuadamente determinada?
􀀹 ¿Está cada ítem correctamente costeado?
􀀹 ¿Está cada ítem asignado?
Si se cumplen estas cinco condiciones se obtiene un Paquete de
Trabajo o Work Package (WP).

Un Work Package es la menor unidad de trabajo de un proyecto que puede ser
definida, determinada su duración, costeada y asignada para obtener un
entregable. Puede ser un entregable en sí mismo o puede, junto a otros
paquetes de trabajo, formar un entregable del proyecto. Cada paquete de
trabajo puede estar asociado a una cuenta contable.
Una WBS puede ser desarrollada inicialmente en forma gráfica para luego
expresarla en forma escrita mediante un itemizado.
Con la descripción detallada de cada Work Package se conforma el Diccionario
de la WBS, incluyendo la duración, su calendarización, costos y asignación de
recursos asociada. Para cada componente de la WBS, el diccionario considera
una breve definición del alcance o enunciado del trabajo, productos entregables
definidos, una lista de actividades asociadas y una lista de hitos. Otra
información que se puede incluir es: la organización responsable, las fechas de
inicio y término, los recursos requeridos, una estimación del costo, el número de
cargo, la información del contrato, los requisitos de calidad, y las referencias
técnicas asociadas al rendimiento de los recursos.

Según Perna (2005), a partir de la construcción de la WBS del proyecto se
puede establecer una serie de útiles derivados, tales como los siguientes:
􀂙 OWBS. Organizacional WBS: define los diferentes paquetes de trabajo
asignados a cada unidad de la organización.
􀂙 RWBS. Resource WBS: es una variante del OWBS que identifica la asignación
de recursos humanos que requiere cada paquete de trabajo.
􀂙 BOM. Bill of materials: es una vista física de cómo se descompone un
producto.
􀂙 AWBS. Accounting WBS: define la estructura contable del proyecto y cómo
será contabilizado cada paquete de trabajo.
En el Practice Standard for Work Breakdown Structures del PMI® se encuentra
desarrollada extensamente la temática.

ASIGNACION DE RIESGOS EN LOS CONTRATOS
Ninguna actividad humana que se prevea de antemano tiene la garantía
absoluta de que su realización se concrete exactamente según se haya
proyectado. Existen una serie de factores de imposible calificación ni
cuantificación a priori, que pueden alterar las previsiones iniciales y hacer variar
por tanto los resultados obtenidos respecto a los inicialmente esperados. Es el
riesgo de no cumplimiento de las hipótesis de partida un riesgo inherente a toda
actividad humana. Disminuir riesgos es caro, y aumentarlos peligroso. Es
necesario llegar a un compromiso entre conseguir una cierta seguridad de
cumplimiento encareciendo la actividad excesivamente; o afrontar un probable
fallo en las previsiones, al abaratar en exceso el costo de dicha actividad. El
proceso constructivo está basado en unas previsiones apriorísticas, cuya falta
de cumplimiento puede traer consigo graves perjuicios de todo tipo a los actores
del proceso, especialmente a aquellos actores que arriesgan en él su
patrimonio, su prestigio o incluso su seguridad.

Paradigmas en la asignación de riesgos.
En nuestro país en la industria de la construcción generalmente el mandante
elabora el contrato, teniendo como principal objetivo asignarle la mayor cantidad
de riesgos al contratista. Aún cuando se ha comprobado que la distribución
equitativa de los riesgos lleva a ejecutar el proyecto con menor número de
reclamos y conflictos, todavía muchos contratos se elaboran bajo tres
paradigmas de la asignación de riesgos.
El primero: “el contratista puede con todos los riesgos”.
Existe la creencia de que el contratista constructor debe tomar a su cargo la
mayoría o incluso todos los riesgos del proyecto de construcción.
Pero esto no debe ser así. Evidentemente la asunción de riesgos por parte del
constructor supone costos, que se incluyen en los precios del contrato. El
mandante paga estos riesgos de una manera indirecta, no obstante, éste
muchas veces supone de manera implícita que los riesgos asumidos por el
contratista constructor son los normales de cualquier actividad industrial y no
revisten un encarecimiento sustantivo de la oferta.

Los riesgos más normales habitualmente incluidos en los precios de una manera
automática son los retrasos por inclemencias del tiempo, aumentos previsibles
de costos en materiales y en mano de obra, y otros acontecimientos que sean
factibles de estimar aunque no sean de frecuencia habitual, etc.
Cuando los riesgos se convierten en imprevisibles deben ser afrontados de
común acuerdo entre el mandante y el contratista, ya que no hay que olvidar
que el objetivo del contratista es obtener beneficio económico por su actividad,
si éste objetivo no se cumple finalmente desaparece. También, hay que tener en
cuenta que si se le obliga a afrontar costos imprevistos de gran magnitud, es
muy probable que trate de reducir costos afectando la calidad de la obra, lo que
finalmente perjudica al mandante.

El segundo: “el contratista debe informarse”.
Otro tipo de riesgos, que se pueden llamar riesgos improcedentes, son aquellos derivados de
una falta de información adecuada en el proyecto, por ejemplo, sobre las características del
terreno donde se emplazará la obra. A veces en el proyecto se define de manera general la
unidad a realizar, incluyendo en ella trabajos de muy diversa índole, y por tanto de muy diferente
costo, dentro de una misma unidad. Si al final resulta fácil la ejecución del trabajo, el contratista
resulta con un mayor beneficio, en caso contrario sale perjudicado. Este tipo de riesgo se debe
evitar con información fidedigna, aunque para ello sea necesario encarecer en parte el diseño
del proyecto, siempre es más barato modificar en el papel que costear la sorpresa en terreno.
Otra forma de incluir riesgos improcedentes en un contrato, es dejar a la responsabilidad del
constructor el alcance de una determinada unidad de obra, con especificaciones insuficientes
que supongan una valoración técnica general opinable de la misma. Por ejemplo, “la excavación
quedará con sus laderas en talud apropiado y estable”. Esto, en el fondo, es traspasar al
contratista constructor una responsabilidad de ingeniería propia del diseñador que puede traerle
graves consecuencias. El proyecto debe definir con exactitud la forma definitiva de cada parte de
la obra y la responsabilidad del constructor es, o debe ser, únicamente la de construir lo
especificado, no la de realizar diseños o rediseños

No existe contrato válido entre las partes para realizar algo que no
pueda ser definido completamente. En todo contrato válido existen
tres aspectos esenciales, la intención del mandante según se
expresa en la documentación respectiva, la interpretación de esta
intención hecha por el contratista y reflejada en la oferta presentada,
y el objeto de su mutuo acuerdo. Por tanto, si un riesgo se hace
realidad en tal manera que se sale de toda magnitud lógicamente
concebible por ambas partes cuando éstas redactaron o leyeron los
documentos del contrato, éste riesgo presentado es de tal naturaleza
que no está cubierto por el contrato. Es decir, todo riesgo
mencionado en un contrato tiene implícitos límites y resulta imposible
para el contratista salvaguardar los intereses del mandante más allá
de aquellos límites.

El tercero: “el más listo, más gana”.
En general, hay que evitar “pasarse de listo” tanto por parte del contratista como
por parte del mandante. En todo contrato es imprescindible presuponer la buena
voluntad de las partes, que aportan sus medios para una tarea en común, que
ha de ser llevada a cabo con un espíritu de colaboración lo más sincero posible.
Y la aparición de “listos” en una u otra de las partes acaba siempre siendo
perjudicial para el objeto final del contrato, es decir, la obra.
No hay que olvidar, sin embargo, que en un contrato son distintos los intereses
fundamentales de ambas partes contratantes y a menudo enfrentados. Por lo
tanto, cada parte tiene la obligación de defender sus intereses hasta el límite
que permita la justicia del contrato. El interés del mandante es que su obra
resulte de la mayor calidad alcanzable y con el menor costo posible, por su
parte, el contratista tiene como objetivo alcanzar el máximo beneficio, sin
disminuir la calidad prevista y contratada.

El riesgo y la incertidumbre.
Según Briceño (2006), el riesgo es un elemento inherente a los contratos de
construcción con información incompleta y larga duración; desde el punto de
vista del proyecto, éste puede presentarse de diversas maneras. Existe el riesgo
de que las especificaciones de diseño no puedan ser ejecutadas a cabalidad por
los contratistas y el proyecto no cumpla los fines para los cuales fue concebido
originalmente. Existe el riesgo de que los plazos del cronograma para
implementar las obras sean excedidos en la realidad, debido a su incorrecta
determinación, aumentos inesperados en los trabajos o a incapacidad de los
contratistas. Otro riesgo habitual es que los costos finales de los trabajos
excedan notoriamente los presupuestos asignados. Puede ciertamente ocurrir
también el caso extremo de que los trabajos nunca sean terminados y por ende,
el mandante (e incluso el contratista) incurra en la pérdida total o parcial del
monto invertido, y se termine judicializando el contrato.

El grado de exposición al riesgo en un proyecto de construcción normalmente se
comporta en relación directa con los siguientes factores:
􀂙 Complejidad de los trabajos.
􀂙 Tamaño del proyecto o paquetes de trabajo.
􀂙 Duración de los trabajos.
􀂙 Desinformación o indefiniciones acerca de las obras a ejecutar.
􀂙 Grado de concentración (monopolización) de los contratos/subcontratos.
El riesgo y la incertidumbre permanecen presentes en todo proyecto en la
medida que se encuentre en desarrollo. El costo final no será conocido hasta
una vez completado. En definitiva deben ser asociados en su proyección a un
costo. Este costo adopta el nombre de reserva para contingencias o imprevistos.

Los riesgos en una primera clasificación general se pueden agrupar
teóricamente en:
􀂙 Derivados de defectos o vacíos contractuales.
􀂙 Derivados de errores en la administración u operación de la propia
organización.
􀂙 Derivados de factores ambientales.
La realidad hace que no se presenten situaciones “químicamente puras” y que
en definitiva los riesgos involucren una mezcla en porcentajes variables, de las
condiciones agrupadas en la clasificación indicada.
Todos los partícipes en el proyecto deberán hacer provisiones que les permitan
enfrentar las consecuencias que sobre cronogramas y presupuestos tendrá el
devenir de situaciones no previstas en el modelo utilizado. Su efecto sobre
cronogramas es el de modificar los plazos y fechas. Esta modificación se
transforma en costos, ya que los plazos y el cumplimiento de fechas están
asociadas a muchos tipos de costos.

La magnitud de las contingencias es propia de cada proyecto, y depende de
factores tales como:
􀂙 Naturaleza del proyecto. Proyectos que involucran trabajo de desarrollo e
investigación encierran mayor volumen de contingencias que aquellos que
suponen el empleo de métodos y diseños conocidos y probados. El adoptar
tecnologías existentes involucra menores riesgos que la introducción de técnicas
no probadas anteriormente.
􀂙 Magnitud de los recursos comprometidos. La contingencia de cada actividad se
expresa en un costo que es proporcional al costo de la actividad. En la medida
que se avanza en la ejecución del proyecto, la contingencia disminuye, ya que
debe aplicarse sólo sobre la proyección de lo que falta por hacer.
􀂙 Momento social y económico en el cual se implementa el proyecto. Las
condiciones sociales repercuten sobre cronogramas y presupuestos. Las
condiciones económicas lo hacen sobre los precios.

El monto reservado para contingencias será mayor en la medida que se tenga
menor información. Mirado así, la contingencia más baja en valores absolutos
será la reserva que debe hacer quien mayores antecedentes tenga de la
situación y/o quien esté en mejor condición de controlar las respuestas ante el
imprevisto (Arriagada, 1988).
¿Quién debe asumir los riesgos?.
Según Arriagada (1988), debe ser quien esté en las mejores condiciones para
evaluarlos correctamente y controlarlos eficientemente, para ello cada una de
las partes del contrato deberá asumirlos en las situaciones siguientes:
Mandante o Propietario
􀂾 Acceso del contratista a la obra. Que el contratista tenga acceso al lugar de la
obra y pueda comenzar su trabajo, en determinadas situaciones puede ser un
riesgo que le afecta pero sobre el cual no tiene acción.

􀂾 Condiciones de suelo distintas a las previstas en el proyecto. Las características del suelo
antes de hacer la obra son supuestas sobre la base de exploraciones. El contratista con su
experiencia calificará los supuestos hechos por el proyectista. Pero si la situación geológica es
compleja y las variaciones reales invalidan significativamente aquellos supuestos, el contratista
debería limitar a un límite explicitado en su oferta la responsabilidad ante mayores costos. El
exceso sería de responsabilidad del propietario.
Este es un riesgo que los propietarios tienden a tratar de evitar, utilizando para ello cláusulas
contractuales a través de las cuales lo traspasa al contratista. Se supone que cada proponente
hará por su cuenta toda la investigación de terreno necesaria para respaldar su oferta
incluyendo como contingencia el costo del riesgo asumido. Aún más, el propietario espera que si
la oferta no fue calculada considerando esta contingencia, cualquier eventualidad deberá ser
económicamente enfrentada por el contratista.
Una forma alternativa es que el mandante administre el riesgo con el objeto de minimizar el
costo de la contingencia. Para ello debe procurar contar con el máximo de antecedentes antes
de llamar a la propuesta, entregando dichos antecedentes a los proponentes. Como segunda
instancia es la de establecer mecanismos contractuales que permitan resolver prestamente
diferencias derivadas de condiciones de terreno diferentes a las previstas.

􀂾 Demoras en disponer del diseño, o retrasos por diseños defectuosos. Si el
diseño es entregado al contratista, los riesgos deberían ser asumidos por el
propietario.
􀂾 Financiamiento. Es un riesgo fuera de control del contratista. Un contratista
puede tener problemas para absorber intereses no previstos, derivados de un
flujo de pagos diferente al programado.
􀂾 Fuerza mayor. Su ocurrencia debe ser considerada la excepción y no la regla.
El propietario puede cubrirlos con seguros a un costo menor que el contratista.
􀂾 Alteración económica y/o social. Por naturaleza son difícilmente previsibles
para el propietario, y menos para el contratista. Cambio de paridad cambiaria,
tasas de aduana, régimen tributario, recargos sociales, etc. caen dentro de esta
categoría.

Contratista o proponente
􀂾 Problemas en el estudio de su propuesta. El estudio de los antecedentes, la
visita a terreno, la cotización de materiales y subcontratos, incluyen riesgos
asumidos por el proponente al calcular el valor de su oferta. Muchos resguardos
al respecto lo hacen menos competitivo, en cambio, la omisión de ítemes puede
resultar en una oferta baja que le obligará a asumir las diferencias.
􀂾 Capacidad para realizar el trabajo. El proponente se ve enfrentado a la
necesidad de licitar distintas propuestas sin saber cuál en definitiva se
transformará en un contrato. En conjunto ofrecerá varias veces su capacidad
financiera, de personal y de equipos. Si tiene éxito en varias propuestas, puede
verse enfrentado a una situación difícil. No obstante es su riesgo.
􀂾 Disponibilidad de mano de obra, de materiales, o de equipos. Las condiciones
existentes en el mercado al momento de preparar su oferta, pueden haber
cambiado al momento de firmar el contrato. Estos cambios se traducen en
costos o plazos diferentes. Sin embargo, es su riesgo.

􀂾 Mercados desacostumbrados o nuevos tipos de trabajo. Los contratistas
tienden a especializarse. Sin embargo, condiciones de mercado pueden
inducirlos a participar en propuestas de obras que no le son conocidas, o que se
desarrollarán en mercados o con clientes muy diferentes a los que está
acostumbrado. Es así como la extrapolación de supuestos entraña riesgos que
sin embargo debe asumir.
􀂾 Seguridad de su personal y de la faena. Es una responsabilidad propia del
contratista, cuyo riesgo debe asumir y probablemente compartir con una
compañía de seguros.
Existen además situaciones de riesgo que pueden ser compartidos entre el
mandante y el contratista, entre éstas se pueden mencionar:
􀂙 Inflación. Lo normal es que se considere condiciones de actualización de los
valores del contrato, así esta parte del costo es asumida por el propietario. Sin
embargo, generalmente el efecto de la inflación sobre los costos del contratista
será diferente al cubierto por el sistema de actualización. El proponente deberá
aceptar el riesgo de las diferencias.

􀂙 Huelgas. Normalmente el contratista debe asumir el riesgo de
huelgas o paros originados en su faena y que afecten a sus
trabajadores. Sin embargo, si situaciones ajenas y externas a su
faena se transforman en paralización, el riesgo debería ser asumido
por el propietario.
􀂙 Interpretación de condiciones de contrato. Siempre puede resultar
que la interpretación que las distintas partes den a cláusulas
contractuales, sea distinta. Al no producirse acuerdo el contratista
tiene el riesgo que las liquidaciones sean inferiores a lo previsto. En
caso de contemplarse arbitraje, contratista y propietario comparten
un riesgo.

Relación Mandante – Contratista.
Una fluida relación mandante – contratista tiene una importancia fundamental
para lograr el adecuado desarrollo de la industria de la construcción en nuestro
país. Esto se acentúa aún más cuando los mandantes son grandes empresas
públicas y privadas que encargan la ejecución de proyectos de enorme
envergadura, por lo general fundamentales para el desarrollo de la economía
nacional. En este aspecto, y dada la importancia que en la última década han
tenido el desarrollo de la gran minería del cobre y la infraestructura de uso
público, los actores involucrados en estos proyectos se han visto obligados a
revisar y perfeccionar constantemente las bases de contratación, de tal forma de
definir claramente las tareas que deben cumplirse por cada uno de ellos (Arrau,
2006).

Nuevo escenario del desarrollo de proyectos.
Según Bacigalupo (2006), el escenario actual en el cual se
desarrollan los proyectos en el país, se caracteriza por:
􀂙 Mercado globalizado y altamente competitivo, con un aumento
sostenido de las exigencias de los clientes o mandantes.
􀂙 Privatizaciones de empresas y concesiones de infraestructura y
servicios públicos.
􀂙 Fusiones y alianzas entre empresas clientes.

􀂙 Tendencia de los clientes a requerir servicios más integrales, con
contratos D&B, EPC y BOT, que permiten contratar la ejecución del
proyecto completo, logrando una serie de ventajas.
􀂙 Tendencia creciente al uso de contratos de construcción “fast
track”, gestionados directamente o a través de un agente EPCM.
􀂙 La firma de Tratados de Libre Comercio está exigiendo nuevas
regulaciones de mano de obra, seguridad, medio ambiente, relación
con la comunidad, etc.
􀂙 Los constructores están ejecutando parte de la ingeniería de detalle
(ingeniería de construcción).

Situación en los distintos sectores de la economía.
La relación con las empresas constructoras que asumen la responsabilidad de
materializar grandes obras, en ocasiones ha sido desequilibrada, en el sentido
que favorece a los mandantes. La razón de lo anterior radica en que se
establecen condiciones poco claras o bastante generales de los proyectos a ser
realizados. Y una vez que el contratista comienza la ejecución de la obra, el
mandante arbitrariamente está en condiciones de exigir atributos que no
estaban considerados previamente, lo cual claramente involucra costos no
considerados en un inicio, lo que incluso puede perjudicar la finalización de la
obra en cuestión (Arrau, 2006).
Según Bacigalupo (2006), los distintos sectores de la economía se caracterizan
por:
Minería
􀂾 El dueño cuenta con grupos de tarea que definen y administran la etapa
preinversional, contratando a expertos nacionales e internacionales.

􀂾 El desarrollo de proyectos es principalmente mediante contratistas EPCM.
􀂾 Los documentos de contratación son suministrados por el dueño o por su
agente, y tienen un formato y contenido prácticamente invariable.
􀂾 Respecto de gestión de contratos, existe diferencia entre la minería estatal y la
privada, a la hora de interpretarlos.
􀂾 La situación en este sector es difícil para la industria de la construcción
nacional, según los resultados en un gran número de contratos.
Infraestructura y transporte público
􀂾 En estas obras inciden mucho los plazos políticos, distintos de los técnicos,
provocando serias dificultades en el desarrollo de los proyectos.

􀂾 Se contrata por separado el diseño de la construcción y de la adquisición de
los equipos, todo administrado por el dueño directamente, quien delega algunas
materias en las Inspecciones Técnicas de Obra.
􀂾 Las bases y documentos contractuales son muy rígidos y han resultado de la
aplicación reiterada de formatos tipo.
Infraestructura privada y concesiones
􀂾 Los proyectos de concesiones corresponden en su mayoría a la llamada
Segunda Fase, amparada en la misma ley.
􀂾 El negocio está planteado con un riesgo de demanda prácticamente nulo, pero
con el inconveniente que podrá tenerse presiones gremiales.

􀂾 Los mayores costos de los contratos de concesión alcanzan en promedio el
15% del total invertido (Convenios Complementarios) y han existido varios casos
presentados a las respectivas Comisiones Arbitrales.
􀂾 Los problemas de estos contratos suceden en un nivel superior, puesto que el
sector construcción es subcontratado.
􀂾 Las empresas sanitarias por su parte, en el caso de plantas de tratamiento,
están usando los contratos D&B y EPC. Para las obras de conducción adoptan
el sistema tradicional, separando la ingeniería de la construcción.

Energía
􀂾 En el sector eléctrico los proyectos son administrados directamente por el
dueño, que desarrolla también el diseño generalmente con el apoyo de alguna
empresa experta extranjera. El dueño tiene experiencia en la gestión de estos
proyectos, lo que permite en la mayoría de los casos, una normal relación entre
mandante y contratista.
􀂾 En ENAP (Empresa Nacional del Petróleo) los proyectos son contratados con
empresas internacionales según EPC, con financiamiento incluido. Se define
una gerencia del proyecto por ENAP y la gestión de contratos se desarrolla
normalmente.
􀂾 Los documentos contractuales se negocian según el tipo de proyecto. La planta
es operada y adquirida por ENAP cumplido un plazo prefijado.

Industria y Forestal
􀂾 La mayoría de los proyectos de celulosa y papel, y otros del sector forestal, se
desarrollan con contratos EPCM de empresas nacionales y con un grupo de
tarea menor por el dueño. En la fase preinversional se trabaja con expertos
nacionales y extranjeros.
􀂾 Se definen paquetes tecnológicos con los equipos principales que son
contratados con los proveedores según EPC.
􀂾 Es el sector que presenta menos problemas entre mandante y contratista,
siendo atendidas oportunamente las controversias de la materialización del
proyecto.

Inmobiliario y Comercio
􀂾 En general son obras de arquitectura, en que el dueño contrata aparte el
diseño y la construcción, cada una a suma alzada
􀂾 En la parte inmobiliaria debe distinguirse entre los edificios de oficinas y de
vivienda.
􀂾 Para el comercio, se agrega valor a la construcción con el uso de
prefabricación.
􀂾 Los márgenes para el constructor son bajos y las obras por lo general demoran
en su recepción.

Criticidad de la relación mandante - contratista.
La materialización eficiente de proyectos de construcción requiere
por parte de los mandantes el cumplimiento de una serie de
obligaciones, como son la entrega a tiempo de los estudios de
factibilidad; la ingeniería básica y de detalle; los terrenos; insumos y
las maquinarias o equipos a instalar.
En la práctica, los contratos acordados son por parte del mandante
bastante unilaterales, en ellos se fijan condiciones muy estrictas para
los contratistas, quienes en caso de no cumplirlas, arriesgan
elevadas multas. Sin embargo, tal como se mencionó anteriormente,
el mandante establece en estos acuerdos sólo los lineamientos
generales del proyecto, dejando abierta la posibilidad de realizar más
especificaciones durante el transcurso de las faenas. Esto se traduce
en un riesgo que debe asumir el contratista, puesto que es él quien
termina incurriendo en el mayor costo que implica el poder cumplir
con los nuevos requerimientos del mandante (Arrau, 2006).

De acuerdo a Bacigalupo (2006), el ranking de criticidad en orden descendente
es el siguiente:
􀂙 Minería estatal y privada.
􀂙 Infraestructura y transporte público (MOP y METRO).
􀂙 Concesiones de infraestructura pública.
􀂙 Inmobiliario y comercio.
􀂙 Sector sanitario.
Según Arrau (2006), a diferencia de los contratos regidos por la Ley de Concesiones de Obras
Públicas que recoge la “teoría de la imprevisión”, permitiendo con ella cambios en el contrato
derivados de modificaciones del proyecto o condiciones originales de contratación, en los
restantes contratos con otras empresas públicas y privadas, los contratistas deben enfrentar
enormes desequilibrios en los riesgos y luego en las contraprestaciones que se deben las partes
como consecuencia del contrato. En no pocos casos se ve “brutalmente” afectada la
conmutatividad inherente a los contratos bilaterales.

Por otro lado, pero en relación con esto, generalmente ocurre que en caso de
existir imprevistos en las obras por los que el mandante debe responder, como
por ejemplo, interferencias no consideradas previamente en el diseño, él no
efectúa el correspondiente pago al contratista al momento de acontecido el
problema, sino que arbitrariamente puede decidir retrasar la retribución
respectiva para cuando el proyecto esté terminado. El problema es que una vez
entregada la obra, se extingue las más fuerte herramienta de presión para con el
mandante, y el contratista ve disminuido fuertemente el poder de negociación, lo
cual le impide recuperar con rapidez el sobrecosto incurrido.
Cláusulas de renuncia a priori al derecho de reclamar.
En nuestro ordenamiento jurídico, explícitamente en el artículo 1438 del Código
Civil se define que “contrato o convención es un acto por el cual una parte se
obliga para con otra a dar, hacer o no hacer alguna cosa…”.

De forma de evitar una desigual distribución del riesgo en la relación mandante
– contratista, es fundamental que la modalidad contractual sea la adecuada,
esto es, que considere tanto las características del proyecto que va a ser
realizado como el tiempo con el que se cuenta para llevarlo a cabo.
Por ejemplo, en el caso que el diseño del proyecto esté completamente definido
por el mandante, convendría la firma de un contrato a suma alzada, ya que en
este caso el riesgo para el contratista de tener que incurrir en costos imprevistos
es menor. Por otra parte, el contrato a serie de precios unitarios es más
conveniente en el caso de que el diseño esté avanzado pero no terminado, de
esta manera se compartirían los costos de los contratiempos que puedan
ocurrir.

Al escoger una modalidad contractual que regule la relación entre el mandante y
el contratista, es imprescindible que en ella no se traspasen todos los riesgos a
sólo una de las partes. Más bien, según corresponda a cada una de las partes
involucradas, quién asume los costos de eventuales imprevistos, instancias de
revisión del contrato, de reclamación y, cuándo corresponde, el cobro de multas.
Otro aspecto fundamental para asegurar la eficiencia en la ejecución de grandes
proyectos de infraestructura es contar con un sistema ágil para solucionar las
discrepancias, en caso de que éstas ocurran. Lo anterior ya que, en caso de
suceder imprevistos durante la realización de la obra, ellos conllevan un costo
adicional, que se ve incrementado si consideramos aquél atribuible al tiempo
perdido por el trámite necesario para zanjar el conflicto.
Así parece óptimo que los contratos de una obra contengan la instancia
intermedia de solución de conflictos y en caso de no resolverlos, una última
instancia ante un árbitro.

Los contratos de construcción son bilaterales, esto es cuando las partes
contratantes se obligan recíprocamente, una a construir y la otra a pagar un
precio. También, estos contratos son onerosos, ya que buscan la utilidad de
ambos contratantes, y más aún es conmutativo, esto es cuando “una de las
partes se obliga a dar o hacer una cosa que se mira como equivalente a lo que
otra parte debe dar o hacer a su vez…”.
Las cláusulas contractuales que afectan esta conmutatividad, son aquellas que
dejan gran parte de los riesgos del contrato para que sean soportados sólo por
una de ellas, claramente no existe una “equivalencia entre las obligaciones que
las partes se deben”, vulnerándose de esta forma un principio de contratación
sobre el que fundamentan los contratos y que puede ser reclamada por la
empresa contratista.

Por otra parte, se encuentran cláusulas en los documentos de
licitación que declaran de conocimiento de las partes las
características geológicas del suelo, sobre la base de los estudios
aportados por el mandante y/o visitas a terreno del contratista. Cabe
tener presente que en no pocas ocasiones se encuentran luego
sorpresas sobre las características geológicas, y el mandante por las
anteriores “declaraciones de conocimiento” efectuada por el
contratista, deja de su cargo este riesgo. La anterior situación puede
ser reclamada por el contratista alegando “error de hecho” y si esa
calidad es el principal motivo para el contrato y es conocida por la
otra parte, esto es que si hubiere sido conocida su real característica
no se hubiere celebrado el contrato, incluso constituye un vicio del
consentimiento susceptible de anular el acto.

No obstante lo anterior, algunas veces se encuentran algunas cláusulas que
implican una renuncia al derecho a reclamar por cualquier causa, incluso
aquellas imputables al mandante, en este caso se podría estar frente a una
condonación del dolo futuro, adolecería ésta de objeto ilícito, sobre la cual
nuestro ordenamiento lo condena con la nulidad del acto.
En nuestro país es habitual encontrar en los documentos de licitación y
contratos de construcción que se celebran con mandantes públicos y privados,
cláusulas que alteran los equilibrios de las prestaciones que se deben las partes
en un contrato, debiendo sólo una de ellas soportar riesgos importantes, e
incluso llevado al extremo se encuentran redacciones en que la parte contratista
debe renunciar anticipadamente al derecho a reclamar por multas o la adopción
de obligaciones abusivas, o bien como consecuencia de actos del propio
mandante (Arrau, 2007).

Ejemplos del tipo de las cláusulas mencionadas que se encuentran en las bases
administrativas de importantes licitaciones, son las siguientes:
􀂙 “Declaro estar consciente que la mandante no garantiza la idoneidad o
exactitud geométrica de los planos, reportes, especificaciones u otra información
entregada por aquélla al contratista.”
􀂙 “Declaro haber estudiado todos los antecedentes que se proporcionan para el
estudio de la propuesta, aceptando todos sus términos y alcances sin
observaciones que realizar y haber verificado entre sí la concordancia de los
planos y especificaciones técnicas.”
􀂙 “Declaro aceptar la responsabilidad de cumplir íntegramente todas y cada una
de las obligaciones asumidas. Sin que ello signifique un aumento del plazo de
ejecución, términos y condiciones del contrato, a pesar de cualquier
inadecuación o inexactitud geométrica y/o de calce en la información provista
por el dueño.”

􀂙 “El contratista declara conocer el terreno, la topografía y todas las demás
características geológicas y otras que puedan incidir directamente en la
ejecución de la obra”. (Construcción de un Túnel)
􀂙 “El contratista acepta la responsabilidad de cumplir a su propio costo e
íntegramente, sin que ello signifique un aumento de plazo y/o precio, con los
términos y condiciones del contrato, a pesar de cualquier inadecuación o
inexactitud geométrica y/o de calce en la información provista por el dueño”.
􀂙 “El contratista se obliga a renunciar a reclamos por insuficiencias, omisiones o
contradicciones en las bases, planos y especificaciones técnicas y demás
documentos que forman parte del proyecto.”
De esta última situación se encuentra alguna jurisprudencia aislada, en la que
se reconoce por las Cortes en un caso de un contrato de obra pública y por un
Tribunal Arbitral en otro de concesión, la nulidad del mismo como consecuencia
de la anterior cláusula de renuncia (Arrau, 2007).

Carencias de las empresas contratistas.
De acuerdo a Bacigalupo (2006), en el país la industria de la construcción y los
contratistas presentan las carencias siguientes:
􀂙 La industria no se ha adecuado con la velocidad necesaria, al nuevo escenario
de negocios.
􀂙 Hay una deuda fundamental en el ámbito de su gestión, tanto a nivel empresa
como a nivel operacional en terreno, a pesar del aumento de las certificaciones
de calidad.
􀂙 El contratista de construcción no tiene el conocimiento necesario en gestión de
grandes contratos, salvo conocidas excepciones.

􀂙 Los problemas comienzan durante el estudio de la propuesta, para terminar en
terreno con la inapropiada defensa de sus derechos contractuales.
􀂙 Para el caso de un servicio integral, donde se incorpore una empresa de
ingeniería, falta la adecuación y complementación de los roles de ambas
empresas. El nuevo mercado requiere de un sistema de gestión compartido
donde cada uno aporte sus capacidades y experiencia.
􀂙 Es imprescindible que las empresas del sector perseveren en las siguientes
actividades:
 Capacitación del personal.
 Administrar la empresa y sus obras como un sistema integral.
 Capacidad de asumir riesgos.
 Entender y satisfacer a los clientes.

Carencias de los propietarios.
Por su parte, según Bacigalupo (2006), los propietarios presentan las carencias
siguientes:
Falta de definición y planificación de sus proyectos.
􀂾 La falta de definición y calidad del proyecto es la principal causa de las dificultades y conflictos
de los contratos.
􀂾 Se agrega la planificación del proyecto, por ser la actividad donde se define su cronograma y
presupuesto, y los mecanismos de control, además de los diferentes contratos.
Débil experiencia en administración de proyectos.
􀂾 El Gerente del Proyecto no tiene la suficiente experiencia en administración de proyectos, y no
cuenta con el poder de representación del dueño.
􀂾 Los equipos de inspección técnica de obras no conocen el proyecto, restando fluidez a la
gestión contractual.

Documentos contractuales.
No se les han incorporado algunas de las variables del nuevo escenario de negocios, a saber:
􀂾 Asignación de riesgos.
• Cada riesgo debe ser enfrentado por la parte que tenga más capacidad para hacerlo.
• El contratista asume riesgos para los que no tiene capacidad.
􀂾 Resolución temprana de controversias.
• La mejor forma de manejar una controversia es solucionándola rápidamente, en el nivel más
bajo de la organización como sea posible.
• La solución de controversias por la vía judicial sólo deberá ocuparse después de agotar todas
las instancias pre-arbitrales.
Licitación.
􀂾 El proceso de licitación de los contratos no permite conocer con claridad el alcance de los
trabajos y las condiciones del futuro contrato.
􀂾 Participación de un grupo heterogéneo de proponentes.

Impacto en los costos.
De acuerdo a Bacigalupo (2006), el impacto en los costos es el siguiente:
En los proyectos.
􀂾 Los efectos de la situación actual tienen un costo difícil de cuantificar.
􀂾 Considerando que la proyección anual de inversión en promedio de MMUS $
6.500, un sobregiro de 1% en los proyectos significa un sobrecosto anual de 65
millones de dólares.
􀂾 No existen datos concretos respecto del mayor costo de los proyectos, pero
con los antecedentes puntuales conocidos se puede estimar que está en el
rango de 5% a 10%, lo que totaliza del orden de 500 millones de dólares
anuales.

En los contratistas.
􀂾 Un error en la definición del proyecto produce cambios y mayores obras, y un
mayor costo del contrato, que la mayoría de las veces no será enteramente
reconocido por el mandante al momento de su cobro, ya hechas las obras para
no detener el proyecto.
􀂾 Luego el contratista facturará sólo parte del sobrecosto y los cambios habrán
afectado su planificación y rendimientos, pudiendo generarle una pérdida.
􀂾 Se tendrá entonces un efecto “perder - perder” para el mandante y el
contratista.

Efectos de la situación actual.
Según Bacigalupo (2006), el efecto de la situación actual de la relación
mandante – contratista, en la práctica se puede puntualizar en lo siguiente:
􀂙 Mayor costo de los proyectos.
􀂙 No se cumplen los plazos de ejecución, con el atraso en la producción y efecto
en los ingresos del dueño.
􀂙 Cantidad creciente de controversias y relación confrontacional.
􀂙 Falta de confianza recíproca.
􀂙 Pérdida de competitividad de las empresas del sector, afectando el patrimonio
tecnológico nacional.

Lo anterior, según Navarro A (2008), se puede ejemplificar en casos de
contratos que no reflejaron la realidad, de acuerdo a lo siguiente:
􀂙 Caso 1: Obra Fast Track a serie de precios unitarios convertible a suma alzada
a los tres meses, con el compromiso del dueño de tener entregada a esa fecha
el 100% de la ingeniería.
Convertido el contrato en suma alzada, el dueño siguió entregando planos, de
modo que al llevar el 70% del plazo se constató que la ingeniería conocida al
momento de la firma del contrato a suma alzada era el 30%.
􀂙 Caso 2: Contrato a suma alzada por la construcción de 650 casas de 2.000 UF,
sobre una urbanización ya construida por el dueño.
Durante la construcción se constató que la urbanización no concuerda con la
informada en el contrato y las casas no son entregables sin modificar la
urbanización.

􀂙 Caso 3: Contrato a suma alzada por la construcción de 250 casas de 1.700 UF,
sobre una urbanización ya construida por el dueño.
El área de trabajo no fue entregada en la fecha comprometida por el dueño.
La urbanización entregada por el dueño tenía una altimetría muy diferente a la
construcción contratada.
La composición del terreno era diferente a la informada en la mecánica de
suelos de la licitación.
􀂙 Caso 4: Contrato a serie de precios unitarios por montaje electromecánico con
suministro de estructuras y equipos por el dueño.
No llegó ningún suministro del dueño en las fechas comprometidas.
􀂙 Caso 5: Contrato a suma alzada en túneles.
La ingeniería entregada por el dueño asume hidrogeología y metodología
constructiva del tipo usada para túneles en el Valle del río Mapocho, pero la
obra se emplazaba en el Valle del Maipo.

Asignación de riesgos.
El riesgo es asignado a través de los contratos, basado en procedimientos
definidos por los mandantes, que generalmente no obedecen a la regla o buena
práctica que versa “asigne el riesgo a quien lo pueda manejar de mejor forma”,
es decir, no se comparte el riesgo en forma eficiente para el real beneficio del
proyecto y de las partes involucradas. No se cumplen los criterios básicos de la
asignación de riesgos, que según Bacigalupo (2007), son:
􀂙 Debe ser asignado a la parte que mejor pueda manejar, controlar y mitigar el
riesgo, y que sea capaz de soportar sus consecuencias.
􀂙 Los riesgos del contratista deben guardar relación con el tamaño del contrato.

En la figura siguiente se esquematizan los criterios mencionados.

Una vez identificados los riesgos por la parte afectada, el procedimiento a seguir
será, evaluarlos (impacto y ocurrencia) y considerarlos en el precio y
cronograma, asegurarlos o bien reasignarlos.
Por lo general, la identificación del riesgo por el afectado no es total, por
problemas en la licitación, falta de información o falta de tiempo.
Hay consenso internacional sobre el beneficio de la participación temprana del
contratista y proveedores en el desarrollo y análisis de riesgos de un proyecto
(Bacigalupo, 2007).

La asignación eficiente del riesgo tiene ventajas inmediatas en las partes
contractuales, de acuerdo a Barandiarán (2007), algunas de éstas son:
Para el mandante.
􀂾 Reduce el costo total del proyecto.
􀂾 Crea condiciones de licitación transparentes.
􀂾 Reduce disputas y reclamos posteriores.
Para el contratista.
􀂾 Mejora el conocimiento de los riesgos que se le asignan.
􀂾 Establece la estrategia de licitación y ejecución según sus capacidades.
􀂾 Aumenta la certidumbre en sus resultados.

Riesgos en las cláusulas del contrato.
Según Bacigalupo (2007), para definir las prácticas de gestión de contratos que
aseguren un equilibrio en las prestaciones de las partes, es indispensable
convenir entre el mandante y el contratista los riesgos de cargo de cada parte.
En un contrato los riesgos más importantes están en las cláusulas y materias
específicas siguientes:
􀂙 Tipo de contrato.
􀂙 Alcance de los trabajos.
􀂙 Ordenes de cambio y modificaciones. Formalización de cambios y de solicitud
de obras extraordinarias, y de mayores obras.
􀂙 Precio y pago (insolvencia del propietario).
􀂙 Terminación anticipada y suspensiones.

􀂙 Garantías.
􀂙 Límite de responsabilidad (distinto a garantías).
􀂙 Obligar al contratista a asumir daños indirectos o consecuenciales(pérdida de producción, lucro
cesante ilimitado).
􀂙 Obligar al contratista a responder más allá de culpa leve.
􀂙 Multas desproporcionadas.
􀂙 Caso fortuito o fuerza mayor (hecho imprevisto que no es posible resistir y que impide el
cumplimiento de la obligación).
􀂙 Seguros, su cobertura y deducibles, seguro de todo riesgo de construcción, seguro de
responsabilidad civil, seguro de accidentes personales, etc.
􀂙 Solución temprana de controversias (reclamos y mediación).
􀂙 Solución de controversias por arbitraje y por vía judicial.

Las cláusulas del alcance del trabajo con sus cambios y modificaciones, y la definición del límite de
responsabilidad del contratista, pueden ser las que más incidan en los riesgos de los contratos.
En la tabla siguiente se muestra un ejemplo de asignación de riesgos en un contrato a suma alzada.

Costos de la mala asignación de riesgos.
De acuerdo a Bacigalupo (2007), la mala asignación de riesgos, producto de
errores en la administración del proyecto y en la gestión de sus contratos, tiene
costos de diversa índole, entre otros, los siguientes:
􀂙 Económicos. Que pueden alcanzar o sobrepasar el patrimonio del contratista al
no haber límite de responsabilidad y tener obligación de cubrir daños
consecuenciales. Además, aumento del costo del proyecto con la respectiva
pérdida de rentabilidad de la inversión.
􀂙 Sociales. Pésima relación mandante – contratista, mala calidad de vida de los
participantes, pérdida de empleos.
􀂙 Aumento de controversias con pérdida de confianza recíproca.
􀂙 Costos que trascienden a las partes, involucrando por ejemplo al financista.

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