Liderazgo estratégico y organizacional en el nuevo milenio

LA ESTRATEGIA DEL NUEVO MILENIO

INTRODUCCIÓN
Los cambios y transformaciones del entorno y organizaciones del siglo XXI
hacen que emerja la participación de personas que orienten procesos de
aprendizaje y adaptación. Esto implica ejercer estrategias de liderazgo. El
objetivo principal de esta investigación es analizar planteamientos sobre el
papel de los líderes y nuevas tendencias del siglo XXI.
Hoy en día hay una demandad distinta de creatividad y comportamiento, de
una conducción abierta al aprendizaje que lidere con conciencia de los logros.
Los procesos de cambio están constituidos por una serie de sucesos y
experiencia que utilizan los individuos.
En ese sentido puede observarse la existencia de factores que son
determinantes del éxito o fracaso de los procesos de cambio y que tiene que
ver con la cultura de cada organización.
Un primer factor es la manera como se presenta a la gente el nuevo objetivo a
alcanzar. Esto es, si en la estrategia se define con claridad los objetivos o los
deja como algo indeterminado.
Otro aspecto importante es la situación en la que el proceso de cambio ocurre.
A nivel de los integrantes de cada equipo de tareas si los miembros apoyan el
proceso o si lo desaprueban totalmente y que actitud toman quienes los
conducen.
Un tercer factor es la manera en la que operan las relaciones interpersonales
(formales e informales) y las dinámicas de poder dentro de la organización.
Como se ganan o pierden los espacios es un tema a veces preocupante.
Por último, están todas las tareas o actividades que realizan en la actualidad
que permiten definir, identificar y poner de relieve el cambio. Se destaca la
necesidad de mostrar secuencialmente el proceso eh informarlo para que sea
comprendido por la gente.
Generalmente, casi sin saberlo, las personas emplean los proceso sociales –
culturales- cada día para manifestar lo que sienten a través de su trabajo sin
ponerle un nombre especifico. Estas conductas son indicadoras de lo que
ocurre dentro de cada organización.
Los comentarios y reflexiones anteriores tienen por finalidad presentar el
escenario en el cual va a desenvolverse el nuevo liderazgo.

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CAPITULO I

LIDERAZGO ESTRATÉGICO Y LIDERAZGO
ORGANIZACIONAL

1.1

LIDERAZGO ESTRATEGICO

Existe un amplio consenso sobre la importancia del liderazgo
para las empresas y las organizaciones en general. Sin embargo,
el atributo del liderazgo no es una garantía de éxito. Los líderes
son eficaces en unas situaciones y períodos e ineficaces en
otros, pudiendo conducir a las organizaciones tanto a resultados
excelentes como a resultados desastrosos. Además, muchos de los
esfuerzos
de
desarrollo
de
liderazgo han tenido escasos
resultados.El liderazgo es un desafío en cualquier época, pero en
tiempos de la globalización, la turbulencia de los cambios generados
por la nueva economía multiplicó los interrogantes y las opciones de las
empresas.
Los líderes son hombres persiguiendo sus sueños, y por eso suelen
ser inquietos, innovadores, apasionados y disciplinados, con el deseo
de hacer lo que les gusta como premisa. Los líderes pueden encabezar
grandes transformaciones siempre que cuenten con un equipo capaz de
acompañarlos, que usen su tiempo con inteligencia que confieran a ese
equipo la posibilidad de intercambiar impresiones con su jefe (incluso
disentir con este) y de sentirse útil siendo parte de la tarea que están
llevando a cabo.
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1.1.1ORIENTACIÓN DEL LIDERAZGO ESTRATÉGICO.

El liderazgo estratégico se orienta a resultados ya que la mayor
parte de los enfoques existentes (los tradicionales), están orientados a
características individuales u organizativas.
El liderazgo estratégico parte de los resultados que se desean
lograr hacia los conceptos, mientras que los planteamientos
tradicionales se basan en los conceptos, esperando o asumiendo que
los resultados surjan en consecuencia. Esto es, en el enfoque
tradicional el concepto de liderazgo es un fin en sí mismo, una
construcción teórica. En el liderazgo estratégico, los conceptos son solo
instrumentales y por tanto, bastante flexibles. Lo que interesa son los
resultados de las empresas, no la confirmación de los resultados
teóricos. Los modelos, por definición. Tienen siempre fallos, y por eso
deben ser solamente referencias y no un fin en sí mismo, tal que como
sucede con muchas de las propuestas tradicionales.

1.1.2 CONCEPTO DE LIDERAZGO ESTRATÉGICO

Vemos el liderazgo no en abstracto o como un objeto de estudio
de teorización, sino como un concepto estratégico, como el proceso
competitivo más importante de una empresa.
Siendo este el proceso más importante de una organización, por
ser una fuente de alimentación de todos los demás, entonces, la
verdadera búsqueda de diferenciación y de ventaja competitiva pasa
por la diferencia y éxito en los proceso de liderazgo de la empresa. Las
mejores empresas a largo plazo con aquellas que tienen mejor
liderazgo a lo largo del tiempo.

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El concepto de liderazgo estratégico se asienta en tres
características importantes: alineación, orientación al liderazgo en sí
mismo y estilo o marca de liderazgo.

a)Alineación entre estrategia, organización y liderazgo

En primer lugar, el liderazgo estratégico parte de la alineación
entre objetivos estratégicos de la organización, cultura y lagunas
percibidas de la organización, competencias y sistemas de liderazgo.
Estos tres factores tienen que estar totalmente alineados para alcanzar
la máxima eficacia.
Los objetivos estratégicos deben amoldar todo el esfuerzo de
desarrollo del liderazgo. Cuando la estrategia cambia, se modifican
también las necesidades de liderazgo. Las características de la
organización, en relación con la cultura existente y con lagunas que son
percibidas por los colaboradores de la organización deben también
determinar el tipo de liderazgo que debe ser desarrollado y ejercido.

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b) Los líderes son importantes, pero el liderazgo lo es todavía
más.

En segundo lugar, el liderazgo estratégico presta atención
previamente al desarrollo del liderazgo en cada organización y solo
después al desarrollo de líderes en concreto. Su enfoque principal e
inicial son los sistemas de liderazgo de la organización que atraen,
desarrollan y seducen a líderes de todos los niveles de la organización.
Este sistema perdura tras la salida del líder y compensa los errores de
la cima de la cadena de decisión.
El desarrollo de líderes es importante, pero solamente dentro de
este sistema de desarrollo de liderazgo congruente. Es muy fácil
concentrar nuestra atención en la celebridad, en el carisma, en el
encanto de un líder. Pero eso es insuficiente y a veces, perjudicial.
El mito del líder héroes, o líder celebridad, concentrado en la
imagen, da lugar al concepto del líder autentico, cuyo principal fin son
los resultados de la empresa, la atracción de talento, la motivación y la
gestión de equipos, lo que depende fuertemente de la construcción de
sistemas de liderazgo en las organizaciones.

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c) Estilo o marca de liderazgo

En tercer lugar, el liderazgo estratégico se concentra en la
definición de un estilo o de una marca de liderazgo propia para cada
empresa u organización. Cada empresa u organización es única y por
eso, deberá tener su propio estilo de liderazgo.
El estilo de liderazgo deberá resultar de la alineación entre la
estrategia de la empresa, las características organizativas (cultura y
lagunas percibidas) y los sistemas de liderazgo.
La marca de liderazgo es algo que está alineado con la marca de
la empresa, junto con los clientes de esta. La marca de liderazgo existe
y curre cuando el conocimiento, las capacidades y los valores de los
líderes son aplicados para el desarrollo de las competencias y los
procesos de la organización y también de las decisiones y los
comportamientos de sus colaboradores, los cuales se centran en la
propuesta de valor de la organización para sus clientes y para las
expectativas de dichos cliente.
La “marca” de liderazgo es así la extensión de la marca de la
empresa junto con sus clientes. Este concepto tiene la ventaja de
cambiar el enfoque del concepto de liderazgo de dentro de la empresa
hacia fuera, donde es más relevante y más afecta a los resultados de la
empresa u organización.

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1.1.3Como desarrollar el liderazgo estratégico

La mayor parte de los enfoques de liderazgo están orientados
hacia los individuos. Trabajar el individuo no es lo mismo que trabajar la
organización como un todo.
La mayor parte de las acciones de formación enfocadas al
individuo y no a la organización son dinero perdido, a la espera de que
además den resultados. En muchos casos, el individuo debidamente
estimulado por la acción de formación sale de la organización, más
tarde o más temprano, porque esta no acopla su nuevo estado de
espíritu y de desarrollo.
El desarrollo eficaz del liderazgo debe estar basado en
programas de desarrollo de liderazgo (PDL), debidamente alineados
con los objetivos estratégicos a conseguir, en una adecuado análisis
organizacional y en la definición de un estilo o marca de liderazgo
adecuado a la organización. Una vez plasmada esta definición, deberá
efectuarse una evaluación de las personas de las empresas que
abarque el PDL, diseñando una vía de liderazgo que identifique las
necesidades de liderazgo de la empresa para futuro.
El desarrollo del liderazgo debe estar basado en planes de
desarrollo individuales (PDI), y planes de desarrollo de equipos (PDE),
formación sistemática, así como en proyectos concretos de gestión del
cambio. La existencia de aplicaciones informáticas de soporte para el
desarrollo del liderazgo en los portales internos es fundamental en las
grandes organizaciones.

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1.1.4 Ejemplo de Jack Welch en General Electric

General Electric ha acumulado grandes éxitos a lo largo de
varias décadas, y por encima de todo, se ha consolidado como una
escuela de líderes, con un sistema de desarrollo de liderazgo centrado
en los clientes y en los resultados. Sin embargo, la alineación cultural
es todavía más importante que la obtención de resultados.
Jack Welch, uno de los gestores con mejor reputación a nivel
mundial, invertía 1/3 de su tiempo en actividades de desarrollo de
personas, formales e informales. En sus memorias escribe que
dedicaba más tiempo al componente de recursos humanos que al
componente financiero.

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1.2

LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

¿Cuál es la importancia del liderazgo organizacional? Podemos decir
que el tener un liderazgo eficaz permite a la organización la dirección y
logro de las metas establecidas, así como la articulación de una visión
realista que inyecte energía y sea comprendida por todos los trabajadores.
Asimismo, le permite integrar y fomentar la participación, mantener
motivados a los trabajadores, articular una mejor comunicación y
negociación.

A través del tiempo hemos tenido diversas teorías sobre liderazgo, desde
el líder directivo, participativo, orientado al logro, de apoyo, situacional,
pasando por las teorías del camino a la meta, la atribución del liderazgo, y
el liderazgo carismático hasta llegar a los enfoques de liderazgo
transaccional, transformacional y el liderazgo visionario. Los líderes
transaccionales son aquellos que guían y motivan a sus seguidores en la
dirección de las metas establecidas, aclaran los papeles y los
requerimientos de las tareas.
El líder “transformacional” posee carisma, proporciona visión y sentido de
la misión, brinda estimulación intelectual y consideración individualizada,
instruye y aconseja. Finalmente el líder visionario articula una visión
realista y atractiva del futuro para una organización.

Si reflexionamos sobre la pregunta que sirve de título a esta sección,
podríamos decir que una persona no es -o no hace- la diferencia en el
desempeño de una organización por sí sola. Genera la diferencia en la
medida en que influye y desencadena comportamientos innovadores y
sobresalientes acordes con la visión y el objetivo planteado por la
organización. En otras palabras, en la medida en que dirige, lidera, y

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gestiona al grupo involucrando a todos los trabajadores logrando un
compromiso en cada uno de los procesos críticos y fomentando la
innovación y la reflexión a lo largo de todo el proceso. En otras palabras,
mediante un liderazgo efectivo y eficaz.

Pero cómo lograr un liderazgo eficaz en la organización. Los líderes
eficaces son descritos como instructores más que como jefes. Se espera
que brinden asesoría para ayudar a un mejor desempeño. Según Robbins,
se espera que demuestren las siguientes habilidades:

· Capacidad de analizar formas para mejorar el desempeño y las
capacidades de un empleado. Demostrando capacidad de observación y
análisis, escucha activa y política de puertas abiertas.

· Capacidad de crear un clima de apoyo. Generando un clima de
intercambio libre y abierto de ideas e información, ofreciendo asistencia,
aprendiendo de los errores y reduciendo los obstáculos.
· Capacidad de influir en los empleados para cambiar su comportamiento.
Alentando el mejoramiento continuo, utilizando un estilo de colaboración,
dividendo las tareas difíciles en tareas más simples, demostrando
compromiso y responsabilidad.

Hoy en día la flexibilidad, el trabajo en equipo, el fomento de la confianza y
el libre flujo de información son herramientas claves para la supervivencia y
desarrollo de la organización, unidas al aprendizaje, mejoramiento
continuo, la innovación y la ruptura de paradigmas a todos los niveles. La
reflexión a lo largo de todos nuestros procesos es fundamental para
aprender de nuestros errores y mejorar nuestro desempeño. Así el estilo
de liderazgo que deseemos fomentar en la organización deberá contemplar
estos aspectos.

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1.2.1. ENFOQUE EN LOS RASGOS DE LA PERSONALIDAD

Este enfoque de liderazgo comprende las teorías más antiguas
respecto del liderazgo y defienden que los líderes nacen, no se hace.
Señalan que la manera de identificar un buen líder es a través de
sus rasgos, definiendo un rasgo como una cualidad o característica
distintiva de la personalidad.
Según estas teorías un líder es aquel que posee determinados
rasgos de personalidad que lo distinguen de las demás personas,
mediante las cuales puede influir en el comportamiento de sus
semejantes.
Sin embargo, el hecho de que cada autor enumere una gran
cantidad de rasgos característicos de liderazgo torna confuso este
enfoque. Entre los rasgos de un líder en los que parecen estar de
acuerdo son: adaptabilidad, entusiasmo, autoestima, cooperación,
confianza en sí mismo, autodisciplina, persistencia e iniciativa.
Asimismo una investigación realizada sobre 90 líderes
prominentes y sus subordinados, identificó cuatro características y
habilidades comunes que debían poseer y desarrollar los líderes:
- manejo de la atención: habilidad de comunicar los objetivos o
directrices de manera que atraiga a los seguidores.
- manejo del significado: habilidad de crear y comunicar con claridad los
mensajes
- manejo de la confianza: habilidad de trasmitir confianza.
- manejo de sí mismos: habilidad para conocerse y controlarse.
Las teorías de rasgos presentan algunas limitaciones tales como:

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- no toman en cuenta la influencia y reacción de los subordinados, el
hecho de que un individuo no puede ser líder con cualquier tipo de
subordinado.
- no toman en cuenta el hecho de que ciertos tipos de objetivos no
siempre van a requerir líderes con los mismos rasgos, sino que cada
objetivo al ser diferente puede requerir un diferente líder con específicos
rasgos de personalidad, por ejemplo, saliendo del contexto
organizacional, una misión militar en guerra exige rasgos diferentes en
un líder que los exigidos por una misión religiosa o filantrópica.
- no toman en cuenta la situación en que se ejerce el liderazgo. En una
empresa se presenta una infinidad de situaciones que exigen diversas
características de los líderes. Así, por ejemplo, una situación de
emergencia requiere cierto comportamiento del líder y una situación de
estabilidad y calma requiere otras características diferentes.
Por estas razones, la teoría de los rasgos de personalidad perdió
crédito y dejó de ser importante, pues no fue de mucha ayuda en la
predicción de quién será un buen líder. No obstante, la enumeración de
algunas características personales de liderazgo son un ejemplo y un
paradigma que el administrador hoy en día debe tener presente al
momento de identificar un líder.

1.2.2 ENFOQUE EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO

Debido a que el enfoque sobre los rasgos no pudo ser
sustentado, surgieron otras investigaciones ofreciendo varias
interpretaciones sobre el liderazgo. Un segundo enfoque es el que se
centra en la forma en que los líderes se conducen o comportan con sus
subordinados. Este enfoque sobre los estilos de liderazgo sostiene que
los líderes pueden clasificarse mejor por medio de sus estilos de
comportamiento que por medio de sus rasgos o características.

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Mientras que el enfoque de los rasgos se refiere a lo que el líder
es, el enfoque de los estilos de liderazgo se refiere a lo que el líder
hace, a su estilo de comportamiento en el ejercicio del liderazgo.
Las dos principales teorías dentro de este enfoque son: la Teoría
sobre el uso de la autoridad y la Teoría sobre la orientación del líder.

1.2.2.1. Teoría sobre el uso de la autoridad

Esta teoría señala que hay tres tipos o estilos de liderazgo:
autoritario, liberal y democrático.
Autoritario: se basa en un estilo dominante del líder. Éste fija las
directrices sin participación del grupo. Determina los pasos a seguir y
las técnicas que se utilizarán en la ejecución de las tareas, de modo
imprevisible para el grupo. Determina cuál es la tarea que cada uno
debe ejecutar y quién es si compañero de trabajo.
Democrático: se basa en la búsqueda del líder por ser un
miembro más del grupo. En un liderazgo democrático las directrices son
debatidas por el grupo y decididas por éste con el estímulo y apoyo del
líder. El propio grupo esboza los pasos a seguir y las técnicas para
alcanzar el objetivo, y solicita consejo técnico al líder cuando es
necesario o simplemente éste propone alternativas para que el grupo
escoja. La división de las tareas queda a criterio del grupo y cada
miembro tiene la libertad de escoger a sus compañeros de trabajo.
Liberal: se basa en una participación mínima del líder. éste
otorga libertad completa en las decisiones grupales o individuales. Su
participación en el esbozo de los pasaos a seguir y las técnicas para
alcanzar los objetivos es limitada, simplemente presenta algunos
materiales al grupo y aclara que suministrará información, si la solicitan.
La división de las tareas y la elección de compañeros quedan a cargo
del grupo.

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Según las investigaciones realizadas sobre esta teoría sobre el
uso de la autoridad:
En un liderazgo exclusivamente autoritario suele presentarse
tensión, falta de espontaneidad y de iniciativa, y en este caso el trabajo
suele desarrollarse sólo cuando el líder está presente.
En un liderazgo exclusivamente liberal las tareas suelen
desarrollarse al azar, y se suele perder tiempo, por ejemplo, en
discusiones personales no relacionadas con el trabajo en sí.
En un liderazgo exclusivamente democrático, suele haber mayor
comunicación, mayor responsabilidad y compromiso.
En cuanto a los resultados, en grupos sometidos al liderazgo
autoritario se suelen producir mayor cantidad de trabajo; bajo el
liderazgo liberal, se suelen obtener resultados pobres en cuanto a
calidad y cantidad; y bajo el liderazgo democrático el nivel de
producción no suele ser igual al de los grupos sometidos a liderazgo
autoritario, pero la calidad del trabajo suele ser superior.
En conclusión bajo un liderazgo democrático los dirigidos suelen
ser más eficientes, además de ser más creativos. Por ello el estilo de
liderazgo democrático suele ser el mejor de los tres, pero no siempre
será así.
Lo correcto es que en la práctica, el líder utilice los tres procesos
de liderazgo de acuerdo con la situación, las personas y la tarea por
ejecutar. Debe hacer cumplir órdenes, pero también consulte a los
subordinados antes de tomar una decisión, debe utiliza el liderazgo
autoritario, el democrático y el liberal.

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1.2.2.2. Teoría sobre la orientación del líder

Esta teoría señala que hay dos tipos distinguibles de conducta o
estilo de liderazgo: liderazgo orientado al trabajo o a las tareas y el
liderazgo orientado a las personas o empleados o liderazgo de
mantenimiento.
Liderazgo orientado al trabajo o a las tareas: la esencia de este
estilo del líder es una preocupación excesiva por el trabajo y su
ejecución.
El líder centrado en el trabajo o en las tareas estructura las
labores de los subordinados, los supervisa estrechamente, utiliza
incentivos para estimular la producción, explica los procedimientos de
trabajo por seguir, recalca la necesidad de cumplir con los plazos, deja
en claro exactamente lo que se espera de los subordinados.
Otros adjetivos se han aplicado a este estilo de liderazgo son:
autocrático, restrictivo, directivo y estructurador. Sin embargo, un líder
orientado a la tarea no necesariamente significa que tenga un estilo
duro o amenazador. Este tipo de líder simplemente antepone la tarea y
su ejecución a las personas.
Los resultados de la investigación acerca de los efectos que el
liderazgo centrado en las tareas tiene sobre la productividad muestran
que este tipo de liderazgo, la mayor parte del tiempo suele tener
relación directa con la productividad. Pero disminuye la satisfacción y
decreciente la cohesión del grupo.
Liderazgo orientado a las personas: como su nombre lo indica se
basa en la atención por parte del líder hacia los aspectos humanos.
Estos líderes ayudan a conservar las condiciones socialesemocionales del grupo. Se caracterizan por escuchar a los miembros
del grupo, ser amistoso y accesible, ayudar a los subordinados en sus
problemas personales, muestra consideración e interés por los demás.
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Otros atributos que se han aplicado a las variantes del estilo
básico son: democrático, participativo y permisivo.
Según las investigaciones sobre este estilo de liderazgo en
cuanto a los efectos que este estilo de liderazgo tiene en las personas,
se puede afirmar que el liderazgo orientado a las personas no guarda
una relación constante con la productividad. No puede afirmarse que es
posible aumentar la productividad si el líder se orienta más a las
personas. Sin embargo, el liderazgo orientado a las personas tiende a
aumentar su satisfacción; también suele acrecentar la cohesión del
grupo.

1.2.3. ENFOQUE EN LAS SITUACIONES DEL LIDERAZGO

Este enfoque comprende teorías que se basan en la relación
entre el comportamiento o estilo de liderazgo y la situación o
circunstancia dada.
Son teorías que buscan explicar el liderazgo dentro de un
contexto mucho más amplio que las teorías expuestas anteriormente.
Mientras que las teorías de rasgos de personalidad son demasiado
simplistas y limitadas, las teorías sobre los estilos de liderazgo ignoran
variables situacionales importantes que no pueden ser dejadas a un
lado. Las teorías situacionales parten del principio de que no existe un
único estilo o característica de liderazgo válido para cualquier situación
y que las situaciones difieren y cambian.
Dentro de este enfoque que trata de explicar que cada situación
requiere un estilo determinado de liderazgo para lograr eficacia entre
los subordinados, las principales teorías son: la Teoría del continuo de
liderazgo, la Teoría de las contingencias y la Teoría situacional de
Hersey y Blanchard.

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1.2.3.1. Teoría del continuo de liderazgo

Esta teoría señala que el líder debe elegir entre un estilo de
liderazgo autoritario o autocrático en el sentido de mantener un alto
grado de autoridad o control sobre los empleados, y un estilo de
liderazgo democrático en el sentido de permitir amplia libertad para
tomar decisiones.
Sin embargo, hay que tener en cuenta que ninguno de los
extremos es absoluto, pues autoridad y libertad nunca son ilimitadas.
Por lo que los líderes no deben elegir un estilo estrictamente autoritario
o democrático, sino elegir entre los diferentes estilos de liderazgos que
hay entre un estilo de liderazgo autocrático y un estilo democrático.
Para que el líder pueda decidir qué patrón de liderazgo debe desarrollar
en relación con sus subordinados, esta teoría señala que debe
considerar y evaluar tres aspectos o variables que actúan
simultáneamente:
Aspectos relacionados con el líder: sus sistema de valores y
convicciones personales, confianza en los subordinados,
inclinaciones personales hacia un tipo de liderazgo, etc.
Aspectos relacionados con los subordinados: disposición a
asumir responsabilidad, comprensión e identificación del
problema, conocimientos y experiencia para resolver el
problema, expectativa o deseo de participación en las
decisiones.
Aspectos situacionales: problema por resolver o complejidad de
las tareas, que tan rutinarias o repetitivas son, etc.

Tras la combinación de estas variables, el líder debe decidir que
estilo de liderazgo adoptar. Pudiéndose dar, por ejemplo, las siguientes
proposiciones:

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cuando las tareas son rutinarias y repetitivas se debe adoptar un
patrón de liderazgo próximo al liderazgo autoritario.
el líder también puede asumir diferentes patrones de liderazgo
frente a un mismo subordinado. En situaciones de alto nivel de
eficiencia del subordinado, el líder puede darle mayor libertad en
las decisiones; si el subordinado presenta errores frecuentes y
graves, puede imponerle mayor autoridad personal y darle menor
libertad en el trabajo.

1.2.3.2. Teoría de contingencias

Esta teoría señala que el líder debe elegir entre un estilo
orientado a las tareas o un estilo orientado a las personas.
Para que el líder pueda decidir que estilo de liderazgo adoptar
ante sus subordinados, a diferencia de la teoría anterior, los tres
aspectos o variables a tomar en cuenta son:

1. Las relaciones entre el líder y los subordinados: el grado de
confianza que los subordinados tienen en el líder y también
incluye la lealtad que éste muestra, así como la atracción que
ejerce.
2. La estructura de las tareas: el grado de dificultad o claridad de
definición de las tareas.
3. Las posiciones de poder: el grado de autoridad que tenga el líder
con sus subordinados de acuerdo a la posición dentro de la
jerarquía de la organización.

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Según esta teoría, cuanto mejores sean las relaciones del líder
con el grupo, cuanto será la estructuración y el poder de su posición,
más fácil será manejar la situación para el líder. Y cuanto menos exhiba
la situación estas condiciones, menos favorable será para el líder. Así
pues, cualquier situación del liderazgo puede clasificarse como
relativamente favorable o desfavorable.
Y en cuanto a la decisión de que estilo de liderazgo adoptar, esta teoría
sugiere:
el liderazgo orientado a las tareas en situaciones que son muy
favorables o desfavorables para el líder.
el liderazgo orientado a las personas en situaciones de dificultad
intermedia.

1.2.3.3. Teoría situacional de Hersey y Blanchard

Igual que la teoría anterior, ésta también señala que el líder debe
elegir entre un estilo orientado a las tareas o un estilo orientado a las
personas.
Para que pueda elegir que estilo de liderazgo adoptar frente a
sus subordinados, debe considerar el grado de madurez de sus
subordinados
Entendiéndose la madurez del individuo no como la madurez
relacionada a la edad cronológica, sino como el grado de desarrollo, la
capacidad y disposición de los subordinados a asumir
responsabilidades. Por ejemplo, un empleado, digamos un
representante técnico puede ser maduro en cuestiones técnicas de
reparación de máquinas, pero inmaduro en asuntos administrativos
como programar, elaboración de documentos y presentación del
trabajo.

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Una de las premisas de esta teoría sería, por ejemplo, que a los
empleados con bajo nivel de madurez, se les debe aplicar un estilo de
liderazgo orientado a las tareas, mientras que a los empleados con alto
nivel de madurez, se les debe aplicar un estilo de liderazgo orientado a
las personas.
Entre las limitaciones o deficiencias de la teoría cabe señalar la
falta de una forma sistemática de medir la madurez así como la división
simplista de los estilos de liderazgo, al sólo orientarse a las tareas o a
las personas.

1.2.4. Liderazgo transformador

Este liderazgo se basa en la presencia de un líder capaz de
llevar a cabo con éxito las transformaciones que requiere una empresa.
Estos cambios pueden surgir debido a la necesidad de adaptarse a los
diferente y constantes cambios del entorno, o cualquier otro cambio que
necesite una empresa para crecer.
Para poder realizar los cambios requeridos, el líder
transformador, transforma las creencias y valores de sus seguidores, de
modo que éstos se adecuen las nuevas acciones y papeles que la
empresa necesita para su transformación, así como sus intereses, de
modo que los propios intereses de los empleados se transformen en
objetivos de la organización
La manera como trasforma estos valores, no es a través de la
imposición o la transacción (liderazgo transaccional), sino a través de
su carisma e inspiración, éste líder inspira a sus subordinados a que los
adopten los nuevos valores, y a que se comprometan con el cambio.
La forma como inspira a los demás es a través de su propio
comportamiento. Les hace tomar conciencia de lo que él siente, por
ejemplo, articulando fuertemente los nuevos objetivos y definir
claramente los nuevos valores necesarios, de una manera constante.

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A este liderazgo también se le conoce con el nombre de
liderazgo transformacional, liderazgo inspirador, liderazgo visionario,
liderazgo carismático.
Las funciones del líder transformador se dividen en dos grupos:
Acciones estructuradas: comprende acciones como:
creación de la nueva estructura y los nuevos objetivos
(visualizar donde se quiere llegar)
crear las acciones y papeles que se precisan para lograr
la trasformación.
comunicación de éstos a los empleados.
reorganizar la empresa: reemplazar gente clave, introducir
nuevos sistemas administrativos, etc.
Acciones inspiradoras: comprende acciones como
motivar e inculcar en los empleados el deseo por la
transformación propuesta.
transformación de sus creencias, valores e intereses de
modo que éstos se adapten a la nueva estructura.
Entre las características del líder transformador están:
motivador.
carismático:
magnético.

tiene

un

comportamiento

atrayente

o

Inspirador.
crea la sensación de que cada seguidor individual es
tenido en cuenta.
resalta valores básicos como la libertad, justicia, buena
voluntad colectiva.

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CAPITULO II

EL COACHING Y EL LIDERAZGO
VISIONARIO

2.1. EL COACHING

El Coaching un sistema que incluye conceptos, estructuras,
procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medición y grupos
de personas; comprende también un estilo de liderazgo, una forma
particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en
desarrollo.
A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de
trabajo a través de elogios y retroalimentación positiva basado en
observación.
Es una actividad que mejora el desempeño en forma
permanente. Específicamente, es una conversación que involucra al
menos dos personas en nuestro caso a un supervisor y a un individuo;
aunque en ocasiones puede ser entre un superior y su equipo.
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El concepto que subyace a esta definición es que no ha habido
coaching a menos que haya ocurrido un cambio positivo.
Gerentes, supervisores y líderes pueden tener muchos tipos de
conversaciones en las cuales intentan mejorar algún aspecto del
desempeño individual o del equipo. Pero si no ocurre alguna mejora,
entonces lo que ocurrió fue alguna interacción de algún tipo, pero no
alguna interacción de coaching.
El coaching, entonces, abre ventanas para escudriñar nuevos
conceptos, nuevos sistemas integrales, técnicas, herramientas y nuevas
tecnologías de gestión empresarial que se centran en:

1. Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas
características específicas de su liderazgo que resultan
novedosas para el desarrollo de líderes en la administración de
las empresas.
2. Una metodología de planificación continúa en el tiempo más
mediato, en estrategias y tácticas que apuntan siempre hacia
una mayor visión empresarial.
3. Un sistema integral, coherente, continuo, día a día, para el
desarrollo de los talentos individuales de las personas en el
trabajo, conectado con la medición del desempeño individual,
con los resultados del equipo y la presencia de amor por el
trabajo y pasión por la excelencia.
4. Un sistema sinérgico de trabajo en equipo que potencializa aún
más las competencias individuales en beneficio de mejores
resultados para el equipo.
5. Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo obligación
hacia el trabajo entrenamiento, alegría y desarrollo.

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¿Cuándo dar coaching?
El coaching se debe aplicar cuando:
Existe una retroalimentación pobre o deficiente sobre el progreso
de los empleados, causando bajo rendimiento laboral.
Cuando un empleado de cualquier área merece ser felicitado por
la ejecución ejemplar de alguna destreza.
Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de
si trabajo.

El coaching efectivo es aquel caracterizado por el positivismo,
confianza y rara vez la corrección, que a su vez se presenta con suma
moderación.
¿Cómo funciona el coaching?
El coaching ocurre dentro de una conversación donde aparecen
compromisos mutuos. De parte del coachee: El compromiso de un
resultado extra-ordinario, la honestidad de lo que ocurre, y su
disposición hacia el logro. De parte del coach: El compromiso con el
resultado de su coachee más grande que el del coachee mismo.
Esto significa que el coach tiene una manera peculiar de
escuchar, donde es capaz de darse cuenta de sus propias opiniones del
coachee, y de las opiniones que el coachee traiga en su relato.
También el coach sabe, porque lo aprendió seguramente leyendo
a Fernando Flores, que la acción está en el lenguaje. Por lo tanto, sabrá
pedir acción en su coachee y se focalizará en sus resultados.
A veces los coaches trabajan también con los estados de ánimo.
Pero si bien este es un tema que tiñe la percepción de cualquier ser
humano, los coaches saben que el compromiso tiene que ser más
grande que el estado de ánimo, o sólo haríamos aquello que "nuestros
días buenos" nos permitan.

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El coach encara cada resultado extra-ordinario a conseguir,
como quien inicia un juego. Establece reglas, establece cómo se hace
un gol y cómo se gana el juego. También hace que, cuando ese juego
se termina, se declare así y llama a un juego nuevo más grande.
Así como no podemos imaginar una obra de teatro sin un
director, un jugador profesional de cualquier deporte sin un coach, nos
cuesta imaginarnos a un empresario, a la gente de una empresa o a un
profesional con un coach.
Sin embargo, todos podemos entender que no nos podemos ver
a nosotros mismos en acción. Esa es la razón fundamental por la que
en las artes y en el deporte nadie se imagina competir para ganar, sin
un coach.
¿Por qué no se nos ocurrió que los que trabajamos estamos
nadando dentro de la sopa de nuestra empresa, y no somos capaces
de ver el plato? ¿Por qué no se nos ocurrió que cuando miramos
nuestra empresa, la miramos sin poder cuestionarnos aquéllas cosas
que son impuestas desde nuestra manera de mirar? ¿No han notado
que cuando un extraño mira, de golpe ve las cosas que ninguno de
nosotros podía ver antes?
Esa es la mirada del coach. Cuando una empresa quiere obtener
los resultados que nunca obtuvo antes, y diferentes a lo que su historia
le permitiría conseguir, podría buscarse un coach. Es un buen comienzo
en el camino de conseguirlo.

2.1.1 COACHING EN LAS ORGANIZACIONES

El coaching está siendo aplicado cada vez más en empresas y
organizaciones de todo tipo. La intervención de un coach profesional,
en grupos de trabajo o en trabajo personal sobre los directivos, está
transformándose rápidamente en una ventaja competitiva de la
organización.

Página 25


Razones por las cuales el coaching es importante para las empresas:


Facilita que las personas se adapten a los cambios de
manera eficiente y eficaz.



Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser
humano.



Estimula a las personas hacia la producción de resultados
sin precedentes.



Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicación en
los sistemas humanos.



Predispone a las personas para la colaboración, el trabajo
en equipo y la creación de consenso.



Destapa la potencialidad de las personas, permitiéndoles
alcanzar objetivos que de otra manera son considerados
inalcanzables.

En el mundo de hoy no tenemos límites técnicos, sino que
tenemos límites paradigmáticos.
Estamos ciegos respecto de muchas de las grandes cosas que
nos limitan, por lo que no somos capaces de observar por qué tenemos
los mismos problemas en forma recurrente.
En las compañías en las que trabajamos el tema del cambio, no
buscamos sólo mejorar, sino transformar la cultura realmente y cambiar
las conversaciones que la gente tiene para que no se quede atrapada
en las historias que hacen que se siga haciendo siempre lo mismo. Es
común ver en las organizaciones, como seres humanos que la
componen, que cuando no consiguen el resultado que quieren, arman
una "historia" que justifique no producir los resultados.

Página 26


El coaching está muy focalizado en los resultados, pero para los
coaches lo que importa es la gente, porque son ellos quienes producen
los resultados. El poder en una relación de coaching no está en la
autoridad del coach, sino en el compromiso y la visión de la gente. Los
coaches le dan poder a la gente.

2.1.2 CARACTERÍSTICAS DEL COACHING

Las esenciales son cinco, estas son:

1. CONCRETA: Se focalizan en conductas que pueden ser
mejoradas. El coach utiliza un lenguaje que va al grano y anima
a la persona que está haciendo "coacheada" a ser específica. Se
focaliza en los aspectos objetivos y descriptivos del desempeño.
El desempeño puede ser mejorado solamente cuando puede ser
descrito en forma precisa que ambas partes entiendan
exactamente lo mismo que se está discutiendo.
2. INTERACTIVA: En este tipo de conversaciones se intercambia
información. Se dan preguntas y respuestas, se intercambian
ideas con el total involucramiento de ambas partes.
3. RESPONSABILIDAD COMPARTIDA: Tanto el coach como el
subordinado tiene una responsabilidad compartida para trabajar
juntos en la mejora continua del desempeño. Todos los
participantes comparten la responsabilidad de lograr que la
conversación sea lo más útil posible y por la mejora del
desempeño que sigue a la conversación.
4. FORMA ESPECIFICA: Esta forma está determinada por dos
factores primordiales: la meta de la conversación está
claramente definida y el flujo de la conversación implica una
primera fase en la cual se amplía la información, para luego

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focalizarla en aspectos específicos en la medida en que los
participantes logran la meta pautada al inicio de la conversación.
5. RESPETO: El líder que utiliza este modelo comunica en todo
momento su respeto por la persona que recibe el coaching.

2.1.3 ELEMENTOS DEL COACHING

Son los siguientes:

1. VALORES: El coaching tiene base fundamental los valores
subyacentes que ya han sido discutidos. Si no, se convierte
simplemente en una serie de trucos conductuales o algunas
técnicas de comunicación interesante.
2. RESULTADOS: El coaching es un proceso orientado a
resultados y que tiene como consecuencia la mejora continua del
desempeño, ya sea individual o grupal.
3. DISCIPLINA: El coaching es una interacción disciplinaria. A fin
de lograr la meta de la mejora continua, un coach debe ser lo
suficientemente disciplinado como para crear las condiciones
esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las habilidades criticas
y manejar adecuadamente una conversación de coaching.
4. ENTRENAMIENTO: Para emprender conversaciones de
coaching reales, se requiere de entrenamientos. No basta el
conocimiento intuitivo o la simple memorización de ideas y
conceptos, ya que esto no garantiza que se lleve a cabo
conversaciones orientadas a mejorar el desempeño.

Página 28


Coaching... El nuevo liderazgo
Se tendra que construir una visión de liderazgo que inspire al
equipo a cumplir objetivos trascendentales. Existen muchas frases
trascendentales como "ser el número uno en la satisfacción total de los
clientes". Esta frase y muchas deben ser una visión inspiradora de
liderazgo, visión que debe ser compartida por todos los miembros del
equipo.
Para todo esto existen tres lecciones que son:
1.

Que el trabajo debe ser visto como algo importante.

2.

Que debe llevar a una meta comprendida y compartida por
todos.

3.

Que los valores deben orientar todos los planes, las
decisiones y las actualizaciones.

La conducción de equipos triunfadores es el arte de la visión
trascendente, de la satisfacción por los logros superiores.
Se muestra un cuadro comparativo donde muestra las diferencias
generales que existen entre el liderazgo tradicional y el liderazgo
coaching.

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LIDERAZGO
TRDICIONAL

LIDERAZGO COACHING

VISION DEL LIDER

"La cuota de ventas".

El liderazgo, ser campeón.

PLANEACION

Anual / Trimestral /
Mensual.

Anual / Semanal / Diaria.

EJECUCIÓN –
VALORACIÓN

Diaria / Mensual /
Trimestral.

Diaria.

AJUSTES

Mensual / Trimestral.

Día – día.

METAS

Cumplir las metas
impuestas por la
empresa.

El liderazgo de la empresa en el mercado.
"Ganar todos los partidos".

ESTILO DE DIRECCIÓN

Autoritario.

Mediante el ejemplo.

DISCIPLINA

Normas y Ordenes.

Mediante valores y ejemplo personal.

ESCENARIO DE
TRABAJO

Oficina.

Terreno – Cliente

SELLECION DE
PERSONAL

Generalmente
delegado.

Dirigido y ejecutado personalmente con el
apoyo de otras áreas.

ENTRENAMIENTO

Ocasional, sin objetivos
de mediano y largo
plazo.

Día – día, con objetivos concretos para cada
persona y para el grupo y orientado al
desempeño.

ACOMPAÑAMIENTO
AL TERRENO

Ocasional, para
controlar, supervisar y
dar órdenes.

Diario, para observar crecimiento y
desarrollo y reformular planes de acción.

SISTEMAS
MOTIVACIONALES

Económicos.

Económicos, sistemas
de motivación individualizados y desarrollo
de carrera.

SISTEMAS DE
TRABAJO

Individualizado.

Trabajo en equipo.

Página 30


2.1.4 COACHING Y EL ARTE DEL MANAGER

El manager es visto como un capitán de equipo, padre,
comandante, modelo, fuente de sabiduría, guía, instructor, facilitador,
iniciador, mediador, navegante, piloto de barco, y todo lo demás,
mezcla de enfermera y Atila el Conquistador. Pedimos que vean al
manager como a un coach, como al creador de una cultura para el
management efectivo, lo que a su vez genera el contexto para el buen
coaching.
Ver al manager como coach y como creador de una cultura para
el coaching es un nuevo paradigma para el management. Por
paradigma entendemos una serie de presunciones, verdades cotidianas
y sabiduría convencional acerca de la gente y el trabajo en las
organizaciones. El paradigma prevalente tiene que ver con el control, el
orden y la obediencia, lo que tiene como consecuencia que la gente sea
convertida en objetos, medida y usada. El coaching en cambio, apunta
a descubrir acciones que le dan poder a la gente para contribuir más
plena y productivamente, con menor alineación que la que implica el
modelo de control.
Vemos el coaching no como una subespecie del management
sino como su núcleo esencial, cuando los manager son realmente
efectivos, lo que está ocurriendo es coaching, tanto que proponemos
que el coaching pude ser la diferencia esencial entre el manager
ordinario y el extraordinario.
La esencia del management efectivo es tan elusiva como la
esencia del arte. No podemos explicarlo después que ha ocurrido. Sin
embargo el saber convencional sostiene que los managers son más
efectivos cuando aprenden las técnicas, principios y reglas prescriptos.
El presupuesto de que podemos saber, prescriptivamente, qué
es lo que produce perfomance y que podemos controlar todos esos
factores y variables son las principales barreras para lograr mejores
resultados.
Página 31


El management efectivo continúa siendo esencialmente un arteel arte de "lograr que las cosas sean hechas por medio de las
personas". Pensar en el management como en un arte-más que como
en una serie de técnicas- es potencialmente más fructífero, ya que lo
reconoce como a algo más que a un mero conjunto de técnicas
explícitas. Verlo como un arte implica invención más que conformidad,
práctica más que prescripción, sabiduría más que mero conocimiento.
Cuando se observa lo que hace un manager efectivo, vemos con
claridad que a un manager en acción se parece mucho a observar a un
artista en acción
Los managers que le prestan atención a lo que está ocurriendo
obtienen mejores resultados que los que intentan aplicar técnicas
aprendidas de memoria, recetas fijas y modelos racionales.
El resultado del trabajo depende de la calidad de la comunicación
(hablar y escuchar) entre el manager y su gente.
La efectividad del manager surge del nivel de asociación que se
crea entre él y las personas con quienes, a través de quienes y por
quienes es hecho el trabajo y se generan los resultados.
Los managers efectivos son hábiles para generar un clima
organizacional que le dé poder a su gente. El management puede ser
visto esencialmente como un arte basado en las personas que enfoca
en la creación y mantenimiento de un clima, un medio y un contexto que
le posibilita a la gente el logro de los resultados y logros deseados. El
coaching, tal como usamos el término, se refiere a la actividad de crear,
por medio de la comunicación, el clima, medio y contexto que le otorga
poder a los individuos y equipos para generar resultados.
Además de estudiar el modelo de los grandes coaches, ¿Qué
puede hacer un gerente para transformarse en un buen coach en un
contexto de negocios? La respuesta, por supuesto, depende del
paradigma. En el paradigma prevalente, es probable que la respuesta
sea casi técnica: ¿Qué acciones causales producen qué efectos
específicos? En el nuevo paradigma del coaching, la respuesta es:
escuchar, especialmente para el compromiso y para la posibilidad de

Página 32


acción proveniente de ese compromiso. Escuchar es el medio primario
para proveer el contexto necesario para el compromiso, la posibilidad y
la acción relevante. Priorizar la escucha en lugar del control constituye
un cambio en sí mismo.
Nuestra comprensión del poder de la relación de coaching se
basa en considerar que representa un cambio fundamental en nuestra
manera actual de pensar la efectividad en management. Este cambio
nos da la posibilidad de un extraordinario aumento de la efectividad,
siempre y cuando estemos dispuestos a poner en tela de juicio algunas
de nuestras formas habituales de pensar el management.
Se trata de cambiar desde un paradigma preocupado por la
autoridad jerárquica, el orden y el control (además de una motivación
basada en la inseguridad) a uno basado en la asociación para el logro
de resultados y el compromiso de colaborar en lograr nuevas
posibilidades más que en mantener viejas estructuras. Estamos
pegados a un modelo que intenta controlar y, más concretamente,
especificar la conducta de los empleados para mejorar la efectividad,
productividad y competitividad. Lo que falta son personas
comprometidas a lograr excelentes resultados y con poder para hacerlo,
y ese es el objetivo del coaching.
Durante mucho tiempo los managers han buscado una manera
de señalar cuales son las habilidades que constituyen elexlusivo "arte"
del management.
El coaching captura estos rasgos esenciales de un modo que le
permite a la gente cambiar el paradigma de control/orden/prescripción
por uno diseñado para reconocer y darle poder a las personas en
acción. Crea un nuevo contexto para el management, uno que
promueve una genuina asociación entre managers y empleados de
modo que ambos puedan lograr más que hasta el momento habían
imaginado desde la perspectiva de nuestra cultura de management
tradicional.
El coaching se presenta como una conversación que crea esa
nueva cultura, no como una técnica dentro de la vieja cultura. Se

Página 33


produce dentro de un tipo particular de relación entre el manager y sus
empleados.

2.1.5 DIFERENCIAS ENTRE GERENTES Y COACHES

El coaching y el empowerment no son sólo lindas ideas que
resultan buenas para la gente. Se están convirtiendo en una necesidad
estratégica para compañías comprometidas con el éxito. Siempre
necesitaremos del gerenciamiento, sin embargo su estilo se está
virando del control y la predicción, al empowering y la creación del
futuro que queremos.
A menudo pensamos en el coaching como algo relacionado con
los deportes o las artes ligadas a la interpretación, como el director de
una obra de teatro o de una orquesta. El interés y el entusiasmo por
llevar el coaching al ámbito de las organizaciones de negocios es algo
reciente. Existe, sin embargo, mucha confusión acerca de lo que el
coaching realmente es, cuáles son sus diferencias con respecto al
gerenciamiento y cómo hacer de él algo realmente singular.
El coaching es un paradigma diferente, un contexto distinto para
que las cosas sean logradas en trabajo en equipo. El coaching requiere
una nueva manera de observar, una nueva manera de pensar y una
nueva "manera de ser".
Aunque muchos gerentes pueden ser además, y de un modo
natural, buenos coaches, tradicionalmente existen algunas diferencias
fundamentales.
La economía global y la competencia han "cambiado el juego".
Hoy las compañías no se pueden dar el lujo de controlar todo desde
arriba. Las compañías que tienen éxito son aquellas que pueden
responder rápidamente a los cambios de los mercados, tecnologías,
políticas gubernamentales y actitudes sociales.

Página 34


Esta clase de capacidad para el cambio no puede ser
programada efectivamente dentro de sistemas y procedimientos.
Las organizaciones necesitan gente que pueda pensar por sí
misma y responder instantáneamente a lo que se necesita y desea,
como en una competencia internacional.
Por lo tanto las diferencias entre GERENTES Y COACHES son:


Los gerentes ven su rol como el de
performance de su gente, para
predecibles. Los coaches ven su
manera de dar poder a su gente
resultados sin precedentes.



Los gerentes tienen objetivos y están generalmente
enfocados en objetivos previamente definidos. Los
coaches están orientados a los compromisos de la gente
que coachean y, alinean los objetivos con los objetivos
comunes de la empresa.



Los gerentes tratan de motivar a la gente. Los coaches
insisten en que la gente se motiva a sí misma.



Los gerentes son responsables por la gente que dirigen.
Los coaches demandan que la gente que coachean sea
responsable de sí misma y del juego que están jugando.



Los gerentes obtienen el poder de la autoridad de su
cargo. Los coaches los obtienen de sus relaciones con la
gente que ellos coachean y de sus compromisos mutuos.



Los gerentes piensan qué es lo que anda mal y porqué
suceden las cosas. Los coaches están mirando desde el
futuro crear un contexto de compromiso para una nueva
realidad y buscan lo que "está faltando".



Los gerentes miran el futuro basados en sus mejores
predicciones. Los coaches miran desde el futuro como
una posibilidad, en el contexto de un compromiso para
crear realidad.

dirigir y controlar la
obtener resultados
trabajo como una
para que obtenga

Página 35




Los gerentes lideran equipos. Los coaches crean
posibilidades para que otros lideren.



Los gerentes determinan qué puede hacer el equipo. Los
coaches hacen compromisos irrazonables y luego planean
como realizarlos.



Los gerentes solucionan problemas frente a los límites y
obstáculos. Los coaches usan los límites y obstáculos
para declarar quiebres y obtener resultados sin
precedentes.



Los gerentes se focalizan en técnicas para que la gente
haga el trabajo. Los coaches proveen una manera de ver
posibilidades y de elegir por sí mismos.



Los gerentes usan premios y castigos para controlar
conductas. Los coaches confían y permiten a los
coachees que decidan su propia conducta.



Los gerentes son razonables. Los coaches irrazonables.



Los gerentes piensan que la gente trabaja para ellos. Los
coaches trabajan para la gente que coachean.



A los gerentes les puede gustar o no la gente que
conducen. Los coaches aman a la gente que coachean
les gusten o no.



Los gerentes buscan resultados y pueden estar de
acuerdo o no con las razones por las que suceden. Los
coaches buscan resultados y observan si las acciones son
consistentes con los compromisos de la gente.



Los gerentes mantienen y defienden la cultura
organizacional existente. Los coaches crean una nueva
cultura.

Página 36


Las organizaciones necesitan gente que pueda pensar por sí
misma, que sea responsable de todo lo que ocurre en su empresa
porque así lo sienten. El Coaching se ha transformado en una
necesidad estratégica para compañías comprometidas a producir
resultados sin precedentes.

2.2 LIDERAZGO VISIONARIO

El gestor del conocimiento es el ser humano. En el mundo como
en las organizaciones es el centro de la destrucción y la creación del
conocimiento. Por esta razón en las organizaciones se deben generar
los escenarios adecuados para revertir el conocimiento de las personas
y convertirlo en patrimonio de las organizaciones. El papel del líder es
vital para la construcción de escenarios adecuados para que las
personas se conviertan en auténticos gestores del «knowledge» y esto
permita que las organizaciones sean entes permanentes de aprendizaje
continuo.
Hablar de conocimiento es penetrar en el tema del ser humano y
su relación con las organizaciones cualquiera sea su razón de ser,
objeto social o finalidad. Más allá de resultados esperados en las
organizaciones, como rentabilidad, eficacia, efectividad, competitividad,
entre otros, el fin último de cualquier organización es satisfacer
necesidades o en otras palabras, es la búsqueda de un mejor bienestar
para el ser humano.
De hecho el tema de gestión del conocimiento en el ámbito
universal y sobre todo en el académico es tratado con extensión y
profundidad por muchos autores. En la realidad organizacional, estos
dos conceptos, conocimiento y ser humano, se mueven mutuamente y
de manera inseparable en cualquier organización, sobre todo la gestión

Página 37


del conocimiento, depende principalmente del paradigma que se
maneje en la gestión compleja del ser humano.
Pero sigue siendo paradójico en el ámbito nacional e
internacional, el hecho de las continuas olas de despidos individuales y
masivos en muchas organizaciones tanto privadas como públicas,
sobre todo desde mediados de la década del 90 hasta la fecha de este
escrito, como consecuencia de la búsqueda de unos mejores resultados
organizaciones.
Para Bernardi y varias colegas (2000), un tema permanente de
gran importancia para el éxito organizacional está constituido por una
premisa fundamental: las personas son el eje central más valioso para
cualquier organización. Somos nosotros los que manejamos los
recursos de diferentes formas.
Construimos o destruimos permanentemente muchas de las
variables que se manejan en el mundo y que inciden directa o
indirectamente en las organizaciones: tecnología, información,
conocimiento, economía, gobierno, relaciones entre países, política,
influimos de manera positiva o negativa en el medio ambiente o en la
responsabilidad social, etc.
Las condiciones sociales, económicas y culturales de este siglo
hacen imprescindible que las organizaciones sean altamente creativas,
innovadoras, se adapten ágilmente a los cambios, sobrevivan y
crezcan, y para lograrlo necesariamente deben contar con una fuerza
laboral comprometida, capacitada y motivada, que trabaje en busca del
logro de la misión de la organización, pero que a la vez sienta que está
logrando satisfacer sus deseos, expectativas y necesidades más
profundas.
Para ello se requiere de esfuerzo, tiempo, compromiso,
habilidades, destrezas y conocimientos aportados por las personas que
las constituyen. Ahora bien, para comprender a una organización se
torna necesario conocer a la ¨persona¨, que es aquel sistema complejo
de por lo menos cinco dimensiones (sicológica, física, espiritual,
intelectual y energética), compuesto además por factores internos y
externos que están en continuo cambio y crecimiento.

Página 38




Los internos como capacidad de aprendizaje,
motivación, percepción del ambiente, actitudes,
entre otros.



Los externos, como las recompensas, motivos
sociales, relaciones de grupos, entre otros, son los
que llevan a los individuos a ser o no, generadores
de ideas, imaginativos, conflictivos, propulsores de
cambios, luchadores.

Estos complejos sistemas, que son los seres humanos de una
organización y las no menos enmarañadas interrelaciones que entre
ellos se entablan son el elemento esencial e imperceptible que
determinará el futuro -exitoso o decadente- de la gestión del
conocimiento en cada organización. La forma en que se lidera al ser
humano influye en la efectividad (eficiencia más eficacia) del
funcionamiento de la organización.
Mucha de la literatura sobre liderazgo demuestra que algunas
actitudes o estilos de liderazgo pueden aumentar el compromiso de las
personas y aumentar su productividad, de allí que sería importante
pensar en la dirección de las personas como talentos valorables de la
organización, que pueden ser medidos como resultado de la forma en
que se lidera a las personas.
Si aceptamos las opiniones anteriores y reconocemos la relación
entre rendimiento de las personas y los de gestión, las decisiones que
toma el líder tendrían que basarse en un correcto análisis de todos los
factores: humanos y no humanos, implicados en la decisión a tomar.
Obligatoriamente, hay que hablar entonces del concepto de liderazgo
para la generación de escenarios de construcción del conocimiento;
«Proceso de dirigir las actividades de los miembros de un grupo y de
influir en ellas».

Página 39


Este concepto involucra varios aspectos:


Personas a quien liderar, entraña una distribución desigual
del poder entre los líderes y los miembros del grupo.


La capacidad para usar las diferentes formas del poder
para influir en la conducta de los seguidores.



Reconoce que el liderazgo es cuestión de valores.

Ahora bien el tema del liderazgo en el ámbito de la discusión en
este artículo, toma una importancia vital para el éxito en la generación
de escenarios adecuados para la construcción del conocimiento en el
sentido que:
1.

Un líder desarrolle la capacidad para guiar y dirigir de
manera visionaria.

2.

Una organización puede tener una planeación
adecuada, control y procedimiento de organización y no
sobrevivir a la falta de un líder apropiado.

3.

Un buen liderazgo es vital para la supervivencia de
cualquier negocio u organización.

4.

Una organización con una planeación deficiente y
malas técnicas de organización y control han
sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo
dinámico.

¿Pero qué significa un liderazgo dinámico y visionario, generador
de escenarios armónicos de trabajo? Es el que tiene las siguientes
características: Es aquel que junto con su gente, revisa el panorama
general de su proceso o unidad de trabajo, recopila las ideas, las
reacciones y los compromisos de aquellos que poseen datos
relevantes.

Página 40




Durante el proceso, formula y define conjuntamente
las metas, los programas, las responsabilidades y
los puntos de control con su gente.



Después de haber discutido con ellos sus nuevas
asignaciones, se mantiene en contacto con su
gente para mostrarles su interés por que logren un
buen desempeño.



Les señala, tanto sus fuerzas como sus debilidades
personales y brinda a cada quien la oportunidad de
que aporte sus sugerencias para mejoras.

Este líder:



Analiza las situaciones, aceptando lo que no funciona
para su cambio y/o transformación.



No busca culpables y averigua en conjunto las causas de
los problemas.



Refleja en sus actos del día a día: pro actividad,
innovación y creatividad haciéndole ver a las personas la
importancia del cambio.



Da ejemplo de disciplina, responsabilidad, respeto por el
ser humano, empoderamiento y tiene pleno conocimiento
del proceso para adquirir capacidad de transmitirlo y hacer
que el grupo se identifique y se comprometa con los
objetivos organizacionales.



Crea una Visión, Misión y Objetivos que se puedan
alcanzar compartiendo esfuerzos y trabajo en común.



Sabe escuchar y comprender las ideas de la gente para
alimentar y mejorar los procesos de cada área y así
alcanzar los objetivos.
Página 41




Delega tareas importantes que permiten generar nuevas
responsabilidades acrecentando la autoestima de todos.



Trabaja fuertemente sin evadir responsabilidades, toma la
iniciativa en la búsqueda de soluciones cuando se
presentan problemas y enseña a su gente como un
maestro, a mejorar cuando se comete un error.



Reconoce las labores bien hechas y felicita con
objetividad a aquellos (as) que sobresalen en su trabajo.



Controla sus emociones, acepta sus errores y tiene el
coraje de disculparse cuando se falla.



Cree y confía firmemente en los principios y valores para
poderlos transmitir.

Está permanentemente desarrollando en su gente una serie de
atributos de liderazgo por medio de estas acciones:
Enseña y corrige con paciencia.
Da opiniones para que las personas participen y
descubran que pueden hacer las cosas mejor.
Demuestra entusiasmo en todo lo relacionado con las
metas de la organización.
Enseña a las personas a escuchar a los demás y
aprender de cada experiencia vivida.
Hace un seguimiento del día a día para medir los
resultados.
Crea espacios necesarios de manera individual y grupal
para generar grandes cambios y un alto nivel de
creatividad.
Irradia compromiso hacia las persona generando
confianza y apoyo y entregándoles las herramientas
necesarias para su desarrollo como líder.

Página 42


Estimula a las personas para que tomen decisiones.

No es fácil ser líder, pero en la medida que haga practica todas
estas condiciones, la generación, adaptación y asimilación de
conocimiento por parte de su gente para la empresa será más fácil,
potente y real.

2.2.1 EL PERFIL DEL LÍDER VISIONARIO

En la siguiente descripción, haremos énfasis en las principales
actitudes que deben tener los dirigentes visionarios.
1. El líder visionario se conoce muy bien a sí mismo, comprende
sus propias motivaciones, y entiende cómo impacta en la
conducta de los demás; así provoca el cambio planeado en su
organización.
2. El líder visionario es congruente y adaptable. Conserva
congruencia entre lo que piensa, dice y hace, y modifica su
conducta cuando es conveniente y, aún rompe con sus propios
paradigmas.
3. El líder visionario tiene como norma de conducta aprender por
cuenta propia, al igual que administrarse a sí mismo. Actualiza
sus conocimientos buscando siempre la aplicación racional y
práctica de todo lo que aprende, para que su organización
alcance mejores niveles de competitividad. Es muy disciplinado.
4. El líder visionario reconoce los esfuerzos en torno a la mejora
continua; está atento y le da relevancia a la medición y al uso de
estándares para poder verificar el compromiso con el
mejoramiento constante.

Página 43


5. El líder visionario tiene una gran capacidad para reforzar
conductas aprendidas; desarrolla una gran habilidad para
reconocer y premiar las conductas de sus colaboradores que se
relacionan con los aprendizajes deseados o esperados para que
se repitan y combinen para alcanzar metas o resultados; y
procura la motivación, el desarrollo y la retención del recurso
humano.
6. El líder visionario desarrolla una gran habilidad de
experimentación. Incursiona en nuevas formas de trabajar; confía
en su personal y les permite que experimenten y exploren
nuevas alternativas para su organización.
7. El líder visionario vive una cultura de innovación y flexibilidad.
Esto implica un uso intenso del pensamiento lateral, aceptando
ideas que rompen con esquemas comúnmente aceptados;
también acepta libremente ideas creativas para solucionar
problemas, aunque ello conlleve cambios en los modelos
mentales.
8. El líder visionario vive en un mundo de constantes cambios. Por
ello, el éxito profesional y el de las organizaciones dependen
ahora más que nunca, de la habilidad de anticipar estos cambios.


Las personalidades con visión, saben percibir los
rasgos fundamentales del proceso de evolución
que vive la sociedad e identifican las acciones que
es oportuno emprender.



Por eso, es indispensable para los líderes
desarrollar las habilidades mentales que les van a
permitir tener acceso a una información puesta al
día, seleccionar los aspectos fundamentales de
dicha información y pronosticar el rumbo de los
acontecimientos en el futuro inmediato. Estas
habilidades mentales son, entre otras, el hábito del
estudio, que facilita tener acceso constante al
mundo de las ideas; el análisis, que permite
identificar qué aspectos o realidades son
fundamentales y cuáles son secundarias; y la
Página 44


capacidad de síntesis, a través de la que se integra
una visión de conjunto de los conocimientos que se
van adquiriendo.


Se requiere honradez y rectitud del líder, para
efectuar los cambios en la dirección debida.

9. El líder visionario tiene prudencia y audacia en la toma de
decisiones. Se es prudente, cuando la toma de decisión es
precedida por las consultas necesarias; cuando es fruto de un
juicio que ha tomado en cuenta las circunstancias más
importantes; y cuando se decide algo que es posible llevar a
cabo.


Ser prudente no significa asumir una actitud pasiva
frente a los acontecimientos; por el contrario, la
prudencia nos impulsa a introducir los cambios que
ayuden a generar el futuro.



Son actitudes contrarias a esta fortaleza la
precipitación, actitud que conduce a omitir la
deliberación requerida; la inconstancia, por la que
se cambia de opinión sin causa justa; y la
negligencia, que es la actitud por la cual
descuidamos llevar a cabo la decisión tomada.

10. El líder visionario tiene sensibilidad para tratar a los demás
reconociendo en ellos su dignidad personal. Este cambio de
mentalidad ha puesto de relieve la importancia que tiene
desarrollar auténticas relaciones interpersonales.


Estas
relaciones
tienen
como
base
el
reconocimiento de la dignidad personal que
compete a todo ser humano, sin importar su
posición en el trabajo o en la sociedad.



La virtud que nos enseña a actuar respetando la
dignidad personal de los demás nos obliga, ante
todo, a ser justos con ellos, esto es, a reconocer y a
dar a cada quien lo que por derecho le
Página 45


corresponde; de otro modo, la injusticia conducirá
al conflicto y de ahí al malestar individual y social.


La sensibilidad en el trato nos obliga, además, a
llevar a cabo nuestras relaciones con amabilidad y
con compromiso.



Una relación auténticamente humana es sincera,
genera confianza y se manifiesta en una actitud de
servicio.



Si nuestra relación no alcanza este nivel, fácilmente
se convierte en una actitud por la que manipulamos
a los demás.

Cuando el líder hace de este decálogo su manera de dirigir y
administrar, logra un compromiso de aprendizaje y mejoramiento
continuo hacia la competitividad de toda su gente.

Página 46


CAPITULO III
LIDERAZGO EMOCIONAL

3.1 LIDERAZGO EMOCIONAL

El modelo del liderazgo emocional parte del supuesto de que la
inteligencia emocional de quien dirige a otras personas (autoconciencia,
empatía, etc.) es fundamental para que el logro de metas se realice en
un contexto humano, humanizante y respetuoso con el entorno.
La característica fundamental del liderazgo emocional es que, quien
lidera, se orienta al logro de metas respetando a las personas, y que
aun teniendo más poder o más recursos, en lugar de abusar o caer en
posiciones paternalistas, pone las condiciones para que, quienes de él
o ella dependen, amplíen sus recursos y capacidades para pensar por
sí mismos y para mantener relaciones dignas e igualitarias.
El liderazgo emocional tiene que ver con la decisión de pensar y
hacerpensar, de pensar juntos: “No pienso auténticamente si los otros
nopiensan también. Simplemente, no puedo pensar por los otros, nipara
los otros ni sin los otros”.

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3.1.1RESONANCIA O DISONANCIA: LA ELECCIÓN DEL LÍDER

Los líderes que pueden crear resonancia son personas que, o bien
comprenden intuitivamente o bien han trabajado duro para desarrollar la
inteligencia emocional -a saber, las competencias del conocimiento de
sí mismo, dominio personal, conocimiento de los demás y la gestión de
las relaciones-. Actúan con claridad mental, no simplemente siguiendo
un capricho o un impulso. Además de conocerse y gestionarse bien a sí
mismos, los líderes emocionalmente inteligentes gestionan las
emociones de los otros y construyen unas relaciones fuertes y
confiadas. Saben que las emociones son contagiosas, y que sus
propias emociones son unos potentes conductores del estado de ánimo
de su gente y, en último término, de su actuación.
Comprenden que aunque el miedo y la ira pueden movilizar a la
gente a corto plazo, estas emociones traquetean rápidamente. Los
líderes resonantes ayudan a combinar el capital financiero, humano,
intelectual, medioambiental y social en una potente receta para la
actuación eficaz en las organizaciones. En otras palabras, además de
ser fantástico trabajar con ellos, obtienen resultados.
El liderazgo es apasionante, pero también estresante y solitario. El
liderazgo es el ejercicio del poder y de la influencia, y el poder crea
distancia entre la gente. Los líderes disonantes causan estragos. Están
a merced de las emociones volátiles y de la reactividad. Conducen a la
gente con demasiada dureza, por causas erróneas y en las direcciones
equivocadas. Dejan frustración, miedo y antagonismo a su paso. Y a
menudo son completamente inconscientes del daño que han hecho.

3.1.2LA RESONANCIA ES CONTAGIOSA, Y TAMBIÉN LO ES LA
DISONANCIA

Cuando nos referimos a nuestros líderes –los observamoscon mucha
atención, y podemos oler sus emociones a un kilómetro de distancia–.
Tienen
mucho
poder
sobre
nosotros,y
queremos
ser
capaces de predecir tan bien como podamos,lo que quieren y lo que

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deberíamos hacer. Cuando un líderes impaciente, está frustrado o tiene
miedo al fracaso,empezamos a sentir exactamente lo mismo. Nos
volvemosdefensivos y auto protectores, o hacemos lo que
podemospara escapar de la fuente de nuestro malestar. Éste es
elprincipio de un clima disonante.
Por otra parte, cuando notamos que nuestro líder estáentusiasmado
y esperanzado, nos sentimos vigorosas ymotivados. Cuando nuestros
líderes desprenden entusiasmo,optimismo realista y preocupación
genuina por nosotros,tenemos más energía para nuestra labor y
podemos encararlos retos con mayor creatividad.

3.1.3 DESPERTAR A LA RESONANCIA Y A LA RENOVACIÓN

La incapacidad de manejar el Síndrome del Sacrificio puede significar
que el liderazgo disonante aparezca por defecto. Y en muchos casos la
salud psicológica o física de las personas se resiente. Viven con
problemas digestivos, hipertensión o enfermedades del corazón; o
puede que coman y beban demasiado y hagan demasiado poco
ejercicio, o ninguno.
Algunos pierden de vista todo excepto su trabajo –o las trampas del
éxito–, y viven una vida superficial y con poco sentido. Ésta es una de
las grandes trampas para los líderes de éxito: a menudo pensamos que
hacer más de lo mismo nos traerá los resultados que ansiamos, incluso
cuando cada vez se ve más claro que los sacrificios constantes a lo
largo de muchos años finalmente se vuelven contra nosotros.
El Síndrome del Sacrificio cierra nuestra capacidad de ver
posibilidades debido a los efectos de la ansiedad, el miedo y los
nervios, y el daño físico a nuestros cerebros es muy real. El mero
descanso no nos lleva a recuperarnos de los estragos causados por el
Síndrome del Sacrificio.
Invertir la caída hacia la disonancia y mantenerse vigorizado como
líder sólo es posible a través de un proceso de renovación. Los efectos
del estrés del poder crónico no permiten que prosperen la mente, el

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cuerpo o el corazón, y como consecuencia incluso el espíritu puede
menguar.

Cuando nos dedicamos a la renovación personal, estamos mejor
equipados para tratar con los retos y sacrificios inherentes al liderazgo.

3.1.4 EL CAMBIO INTENCIONADO

Parte del reto de crear y mantener un liderazgo excelente es
reconocer, manejar e incluso dirigir nuestro propio proceso de
aprendizaje y cambio. Aquellos que gestionan su propio desarrollo de
manera intencionada.
Están preparados para tomar buenas decisiones sobre lo que deben
hacer para ser más eficaces, y para estar más satisfechos con sus
vidas.
Los estudios de investigación de los últimos años han mostrado que
el cambio sostenible se produce cuando nos centramos en cinco
descubrimientos principales:
1. El yo ideal, o lo que usted quiere de la vida y la persona que quiere
ser –que le conduce a su persona visión de futuro–.
2. El yo real, o el modo en que usted actúa y cómo le ven los demás; el
resultado del comparar el yo real con el yo ideal es la identificación
de sus puntos fuertes y sus puntos débiles –que le conduce a su
hoja de balance personal–.

3. Su agenda de aprendizaje para sacar provecho de sus fuerzas y
acercarle a su personal visión de futuro mientras podría estar
trabajando en una debilidad o dos (o trabajando para mantener el
estado ideal actual de su vida y su trabajo).

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4. Experimentar y poner en práctica nuevos hábitos o reforzar y afirmar
sus puntos fuertes.

5. Desarrollar y mantener las relaciones personales y cercanas relaciones resonantes– que le permitan avanzar a través de estos
descubrimientos hacia la renovación.

Aclararse sobre uno mismo y sobre cómo nos ven los demás es
difícil y requiere valor. ¿Por qué? Porque con el tiempo construimos una
determinada imagen (normalmente positiva) de nosotros mismos, y
nuestra psique protege activamente esta imagen contra el daño o el
cambio impidiendo que percibamos toda la información respecto a
nosotros mismos, especialmente la información negativa o disconforme.
Este mecanismo de defensa sirve para protegernos, pero también
conspira para hacernos creer en una imagen de quién somos que se
alimenta a sí misma, se vuelve autoperpetuante, y finalmente puede
llegar a ser disfuncional. Por lo tanto, a fin de vernos a nosotros mismos
realmente como somos, debemos bajar nuestras defensas.
Aunque muchos puntos fuertes –como la iniciativa, el empuje y la
exigencia de excelencia– realmente conducen al éxito, también pueden
volverse muy problemáticos para un líder y para la gente que le rodea
cuando no son vigilados. De hecho, las personas que tienen una fuerte
motivación para conseguir logros a menudo se encuentran empujando
tan fuerte por la excelencia que en realidad sabotean su propio esfuerzo
y el de los demás –no muy eficaz en las situaciones de liderazgo–. Esto
es particularmente perjudicial al tratar con individuos fuertes en la cima
de una organización grande, donde las relaciones son clave.
Cuando finalmente reconocemos que estamos yendo hacia un
problema, a menudo nos preguntamos cómo no pudimos verlo antes.
De hecho, sin embargo, verse a usted mismo como le ven los demás y
analizar honestamente sus estados internos, creencias, emociones y
así sucesivamente, es probablemente uno de los retos más difíciles del
desarrollo.

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3.1.5. CONCIENCIACIÓN

La concienciación es la capacidad de estar completamente
consciente de todo lo que uno experimenta dentro de su ser –su
cuerpo, mente, corazón y espíritu– y de poner una atención completa
en lo que está pasando a nuestro alrededor –la gente, el mundo natural,
nuestro entorno y lossucesos–.
Las personas que viven con conciencia plena localizan los
problemas antes de que se vuelvan graves porque prestan atención a
su voz interior: una voz que incluye intuición, sabiduría, y un sutil pero
sofisticado análisis de lo que está sucediendo en el mundo.
La mayoría de nosotros pasamos por momentos en los que
parece más fácil dejar nuestras creencias, apartarnos de nuestros
principios y seguir de acuerdo con el statu quo.
En ocasiones, es mucho más fácil comportarse de manera
políticamente correcta que de acuerdo con nosotros mismos. Entonces
a la gente le resulta demasiado sencillo mostrar que tiene valores sólo
cuando alguien les está observando o cuando es conveniente.
La concienciación empieza por la conciencia de uno mismo:
conocerse a sí mismo le permite tomar decisiones sobre cómo
responder a la gente y a las situaciones. Un conocimiento profundo de
usted mismo le permite ser consistente, presentarse de una manera
auténtica, tal como es. Confiamos en –y seguimos a– la gente que es
real, consistente, cuyo comportamiento, valores y creencias están
alineados.
Cuando somos conscientes, tenemos mayor control sobre
nosotros mismos y sobre las situaciones porque vemos la realidad más
claramente.

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3.1.6 CAER EN LA INCONSCIENCIA

Hay varias razones por las que los líderes pueden perder
fácilmente su posición de ventaja y caer en la inconsciencia. Primero,
las presiones del trabajo son tales que a veces es fácil tener estrechez
de mirar –los procesos cognitivos naturales unidos a la presión del
trabajo hacen que nos centremos en exceso en algunas cosas para
exclusión de otras–. Segundo, muchos de nosotros nos encontramos en
el camino del “debería hacer”, más que atender con cuidado a nuestras
creencias y deseos más profundamente sostenidos. Y finalmente,
debido a que los líderes son vulnerables y se encaran diariamente a
enormes riesgos empresariales, muchas personas eligen estrategias de
contención que les hacen cerrarse.
Cuando las personas protegen continuamente una imagen de
ellas mismas, tenemos un indicio de que de hecho no poseen un fuerte
sentido del yo, y de que son delicadas e incluso inseguras, intentando
ocultarse de un mundo amenazante.
Algunas personas responden al miedo de ser descubiertas
desarrollando una bravuconería superficial y utilizando como escudo
una confianza en sí mismas exagerada. Ignorar u ocultar sus propias
flaquezas. Evitan poner en sus equipos a personas fuertes que podrían
descubrirles, y constantemente intentan hacer que todo el mundo preste
atención a lo fabulosas que son. Otros construyen un muro;
sencillamente es demasiado arriesgado dejar entrar a la gente.
Pero la concienciación exige la conexión con los demás. Usted
no podrá entender realmente a los demás a no ser que esté en contacto
con ellos. Muchos líderes se encuentran con que están rehuyendo
deliberadamente la conexión y las relaciones directas en el trabajo. La
conciencia de uno mismo es un componente fundamental de la
inteligencia emocional que tiene un impacto positivo no sólo en nuestro
desarrollo personal y en nuestro bienestar, sino también en el resultado
final. Así, la concienciación no es sólo una cosa que está bien tener –
marca la diferencia en el rendimiento–.

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¿Por qué es tan importante la reflexión? Se necesita mucho
autocontrol para gestionar el inevitable estrés y las dinámicas del poder
inherentes al liderazgo. Si no tiene tiempo para sí mismo, para
reflexionar, para encontrar paz, se verá perdido. Y si no tiene tiempo
para sí mismo, no será bueno para nadie más. La reflexión es una
manera de construir un camino a la renovación en su vida. Esto incluye
encontrar oportunidades de estar tranquilo y centrado.

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CONCLUSIONES

Se ha escrito mucho sobre este tema, pero cuando se trata de un intangible,
sujeto a las emociones y los sentimientos del ser humano, aun nos falta
mucho por descubrir en el futuro. No puede haber jamás estrategias infalibles
o un líder perfecto, pero podemos ver que a medida que la sociedad y el
campo empresarial evolucionan también lo hacen las estrategias de liderazgo.
Las estrategias del nuevo milenio están enfocadas en el desarrollo del grupo
de trabajo y no solo del líder, además de preocuparse por las emociones del
grupo y por crear en una empresa no solo un grupo eficiente y un cómodo
ambiente laboral sino también de hacer una productora de líderes eficientes.
Es claro que en la actualidad las empresas buscan las mejores estrategias y
que cada empresa tiene diferentes maneras de trabajar, pero solo las
empresas realmente exitosas son las que aplican las nuevas estrategias de
liderazgo. Estas empresas se preocupan por tener un verdadero plan de
trabajo con objetivos marcados, con una misión y una visión claramente
definida.

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RECOMENDACIONES

En este mundo con abundante competencia en el ámbito laboral, todo
profesional tiene que ser capaz de dar ideas, opiniones coherentes, tiene que
guiar a su personal de trabajo, tener un buen potencial de conocimientos bien
alto, tiene que aportar en la empresa donde trabaja una visión, una meta,
hacer que la empresa no se estanque, si no por el contrario tiene que innovar
por ello todo profesional tiene que ser un líder.
El líder le permite tener todas esas características ya que él tiene que ser un
estratega en todo lo que realice, tiene que ser un hombre organizacional,
mover a todo un personal en orden y sin dificultades.
En las pequeñas y medianas empresas todo personal se mueve a cargo de un
líder uno que como en páginas anteriores hemos
visto (estratégico,
organizacional, visionario), esto trae a la empresa grandes ganancias sea en
el ámbito de lo económico y productivo. Por ello toda persona tiene que tener
unas cualidades inherentes de un líder.

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BIBLIOGRAFÍA

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McFarland, L. (2002). Liderazgo para el siglo XXI. Editorial: McGrawHill.

Álvarez, F. (2002). El Coaching. Entrenar a los ases empresariales.
Editorial IES. España.
D`Flores. (2003). Relación entre los estilos de liderazgo y la efectividad
en las pequeñas y medianas empresas. Tesis de Maestría en Recurso
Humano. Universidad Rafael Belloso Chacin.

Zamora, A. (2000). Papel de los líderes y nuevas tendencias de
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Boyatzis, R. (2006). Liderazgo Emocional. Editorial: Deusto. España.
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Liderazgo estratégico y organizacional en el nuevo milenio

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