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Manual para proyectos ANDINA 3
Este manual es una herramienta para
ayudarte en la gestión y la coordinación
de los proyectos a fin de que organices el
equipo, las tareas, los tiempos y costos
logrando los resultados esperados.
Bienvenido
...al mundo de
proyectos Andina
costos
5Manual para proyectos ANDINA4 Manual para proyectos ANDINA
ÍndicePublicación interna de
Coca Cola Andina Argentina
Área de Proyectos e Innovación
Tomás Zarazaga
Santiago Luque
Jimena Corazza
Diego Santesso
Mercedes González del Pino
Seguimiento editorial
Carolina Cerruti
Desarrollo Gráfico
Carolina Isaia
Ilustración de personaje
Ramiro Buteler
Introducción
Etapa
Iniciacion
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Planificación
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Cierre
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Ejecución y Control
18 Project Charter
23 Identificación de
Stakeholders
36 Plan de Gestión
del Proyecto
39 Definición y
Desarrollo de equipo
46 Plan de Gestión del
Alcance
50 Plan de Gestión del
Costo
51 Plan de Gestión del
Tiempo
53 Plan de Gestión del
Riesgo
55 Plan de Gestión de
Compras
63 Ejecución de las
tareas y seguimiento
de avances
71 Gestión de la
Comunicación
75 Desarrollo de equipo
77 Validación de entregables
y requisitos
78 Gestión de cambios
86 Cierre de compras
89 Cierre con el equipo
90 Comunicación Cierre
del proyecto
92 Cierre de la
documentación
94 Post Audit
15
86
33 59 81
¿Cómo leer este manual? 98 Palabras claves
76 Manual para proyectos ANDINA Manual para proyectos ANDINA
te ubica en la etapa
correspondiente
recomendaciones en base a
la experiencia y lecciones
aprendidas de los proyectos
anteriores. Son detalles que
agregan valor a tu gestión
las encontrarás resaltadas en
negrita y sus definiciones
están en el anexo al final del
manual.
1 (Iniciación)
2 (Identificación de interesados)
Tracker:
Comentarios:
Palabras claves:
Indica la etapa y
el número de proceso
¿QuéesunProyecto?
…es un esfuerzo temporal, que se lleva
a cabo de manera progresiva para crear un
producto, servicio o resultado único.
98 Manual para proyectos ANDINA Manual para proyectos ANDINA
Característicasdeun
Temporal. Un proyecto es un esfuerzo
temporal, con inicio y fin definidos.
De elaboración progresiva.
Un proyecto se desarrolla en etapas
gradualmente implementadas.
Con resultado único.
El resultado de un proyecto puede ser:
• Un producto o artículo
• Una capacidad para ejecutar un servicio
• La implementación de un sistema de software
• La instalación de una línea de producción
Éste finaliza cuando:
• Se logra el resultado esperado ó
• No se puede alcanzar el objetivo ó
• Ya no existe la necesidad que originó el proyecto
1110 Manual para proyectos ANDINA Manual para proyectos ANDINA
Restricciones
deunproyecto
¿Quéesun
entregable?
Múltiples factores impactan en el proyecto complejizando su
desarrollo. Estos factores se denominan restricciones porque al
estar relacionados entre sí, un cambio o modificación en
alguno, genera un efecto o impacto sobre el resto.
Así, surge la necesidad de gestionar un proyecto, lo cual
implica utilizar metodologías, herramientas y conocimientos
para controlar estas limitaciones y alcanzar el objetivo definido.
…es un resultado único y verificable en el que se
materializa cada etapa del proyecto.
Resultado:
puede ser un
producto o
servicio
Verificable:
se puede medir
y controlar
en base a
requisitos
Si hay cambio de
cronograma, la
gestión de proyecto
te ayudará a pensar
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  • 3. 5Manual para proyectos ANDINA4 Manual para proyectos ANDINA ÍndicePublicación interna de Coca Cola Andina Argentina Área de Proyectos e Innovación Tomás Zarazaga Santiago Luque Jimena Corazza Diego Santesso Mercedes González del Pino Seguimiento editorial Carolina Cerruti Desarrollo Gráfico Carolina Isaia Ilustración de personaje Ramiro Buteler Introducción Etapa Iniciacion Etapa Planificación Etapa Cierre Etapa Ejecución y Control 18 Project Charter 23 Identificación de Stakeholders 36 Plan de Gestión del Proyecto 39 Definición y Desarrollo de equipo 46 Plan de Gestión del Alcance 50 Plan de Gestión del Costo 51 Plan de Gestión del Tiempo 53 Plan de Gestión del Riesgo 55 Plan de Gestión de Compras 63 Ejecución de las tareas y seguimiento de avances 71 Gestión de la Comunicación 75 Desarrollo de equipo 77 Validación de entregables y requisitos 78 Gestión de cambios 86 Cierre de compras 89 Cierre con el equipo 90 Comunicación Cierre del proyecto 92 Cierre de la documentación 94 Post Audit 15 86 33 59 81 ¿Cómo leer este manual? 98 Palabras claves
  • 4. 76 Manual para proyectos ANDINA Manual para proyectos ANDINA te ubica en la etapa correspondiente recomendaciones en base a la experiencia y lecciones aprendidas de los proyectos anteriores. Son detalles que agregan valor a tu gestión las encontrarás resaltadas en negrita y sus definiciones están en el anexo al final del manual. 1 (Iniciación) 2 (Identificación de interesados) Tracker: Comentarios: Palabras claves: Indica la etapa y el número de proceso
  • 5. ¿QuéesunProyecto? …es un esfuerzo temporal, que se lleva a cabo de manera progresiva para crear un producto, servicio o resultado único. 98 Manual para proyectos ANDINA Manual para proyectos ANDINA Característicasdeun Temporal. Un proyecto es un esfuerzo temporal, con inicio y fin definidos. De elaboración progresiva. Un proyecto se desarrolla en etapas gradualmente implementadas. Con resultado único. El resultado de un proyecto puede ser: • Un producto o artículo • Una capacidad para ejecutar un servicio • La implementación de un sistema de software • La instalación de una línea de producción Éste finaliza cuando: • Se logra el resultado esperado ó • No se puede alcanzar el objetivo ó • Ya no existe la necesidad que originó el proyecto
  • 6. 1110 Manual para proyectos ANDINA Manual para proyectos ANDINA Restricciones deunproyecto ¿Quéesun entregable? Múltiples factores impactan en el proyecto complejizando su desarrollo. Estos factores se denominan restricciones porque al estar relacionados entre sí, un cambio o modificación en alguno, genera un efecto o impacto sobre el resto. Así, surge la necesidad de gestionar un proyecto, lo cual implica utilizar metodologías, herramientas y conocimientos para controlar estas limitaciones y alcanzar el objetivo definido. …es un resultado único y verificable en el que se materializa cada etapa del proyecto. Resultado: puede ser un producto o servicio Verificable: se puede medir y controlar en base a requisitos Si hay cambio de cronograma, la gestión de proyecto te ayudará a pensar alternativas para regular el impacto que el cambio tendrá sobre el presupuesto o alcance.
  • 7. 1312 Manual para proyectos ANDINA Manual para proyectos ANDINA 1.1 Project Charter 1.2 Identificación de Stakeholders 2.1 Plan de Gestión del Proyecto 2.2 Definición y Desarrollo de equipo 2.3 Plan de Gestión del Alcance 2.4 Plan de Gestión del Costo 2.5 Plan de Gestión del Tiempo 2.6 Plan de Gestión del Riesgo 2.7 Plan de Gestión de Compras 3.1 Ejecución de las tareas y seguimiento de avances 3.2 Gestión de la Comunicación 3.3 Desarrollo de equipo 3.4 Validación de entregables y requisitos 3.5 Gestión de cambios 4.1 Cierre de compras 4.2 Cierre con el equipo 4.3 Comunicación Cierre del proyecto 4.4 Cierre de la documentación 4.5 Post Audit Lagestióndeunproyecto atraviesaetapas,consus procesosbiendefinidos...
  • 8. Manual para proyectos ANDINA 15Manual para proyectos ANDINA14 1.1 Project Charter IniciaciónEs la primer etapa....
  • 9. Manual para proyectos ANDINA 17Manual para proyectos ANDINA16 ...es el comienzo formal del proyecto, mediante la generación del Project Charter que define su alcance y confiere al líder la autoridad para dirigirlo. • Project Charter • Identificar interesados Descripción El entregable principal de esta etapa es el armado del Project Charter. Este es el documento que enmarca el proyecto, define el comienzo del mismo y le otorga la autoridad al líder. Para completarlo te sugerimos diferentes instancias donde podrás juntar la información necesaria, ya sea a partir de entrevistas con los expertos en el tema, o solicitando información de proyectos anteriores y sus lecciones aprendidas. Lo que investigues, analices y definas en esta etapa te servirá para asentar la base del proyecto, por lo tanto es recomendable seguir todos los pasos, completar y dejar documentada la información. Una vez aprobado el proyecto por el Comité, empieza a correr el tiempo de tu proyecto y deberás ejecutar los pasos necesarios para completar el Project Charter. Resultados 1.1 Project Charter 1.2 Identificación de Stakeholders
  • 10. Manual para proyectos ANDINA 19Manual para proyectos ANDINA18 1.1 Project Charter 1.1 Project Charter 1.1 Project Charter Una vez aprobado el proyecto por el comité y con la autorización de tu superior, serás el responsable de la coordinación y dirección del proyecto. En algunos casos te acompañará un coordinador, miembro del área de Proyectos e Innovación, que te dará soporte con aspectos administrativos y de coordinación. A Autorización de avance Toda la información que obtengas en esta etapa alimentará el Project Charter. Para guardarla, te sugerimos la creación de una carpeta en un servidor público de la compañía de manera que esté ordenada y quede a disposición de quienes la requieran. B Creación carpeta pública para documentación La información de proyectos similares y reuniones con los expertos del tema, te ayudarán a realizar estimaciones de costo y tiempos, armar el equipo, y hacer frente a los riesgos, problemas o imprevistos. Para acceder a documentación de proyectos anteriores y solicitar el contacto de los referentes del tema, acercate al área de Proyectos e Innovación que te podrá orientar en dicha tarea. En Customer Portal (www.apps.ko.com) están las mejores prácticas y experiencias de los embotelladores de Coca Cola a nivel mundial. Otra buena opción es contactarte con industrias que hayan desarrollado proyectos similares cuyas experiencias te sirvan de modelo. Luego de la investigación, actualizá el Reporte de lecciones aprendidas para llevar el registro de la información útil que luego compartirás con el equipo. C Relevamiento de información histórica Para encontrar fácilmente los documentos mantené la nomenclatura de los documentos modelos y sumales el nombre del proyecto! Ej: Project Charter. Fábrica de Tapas Algunas preguntas podrían ser: ¿Se evaluó anteriormente un proyecto similar dentro de Andina? ¿Qué hacen otras franquicias del sistema o competidor frente al problema planteado? ¿qué aspectos debo tener en cuenta a la hora de planificar la obra civil? ¿Cuáles son los riesgos más significativos de instalar una nueva línea? ¿Cómo armo el equipo? ¿Cuál fue la mayor dificultad? ¿Qué aspectos debo tener en cuenta a la hora del contratar el proveedor?
  • 11. Manual para proyectos ANDINA 21Manual para proyectos ANDINA20 1.1 Project Charter 1.1 Project Charter De cada entregable desglosado en el proceso anterior, deberás calcular el costo estimado. La suma de estos costos, constituirá el presupuesto general del proyecto, también llamado presupuesto ROM (por sus siglas en inglés: Rough Order of Magnitude) ú Orden de magnitud. Este presupuesto ROM deberá ser aprobado por medio de un PDA. Se suele dejar un margen de reserva que no supere el 10% del total para cubrir imprevistos. El mismo, debe quedar expuesto como tal en el documento presentado. Para el armado del presupuesto es conveniente que te juntes con un referente de compras y con representantes de las áreas que tendrán injerencia en tu proyecto. Sus conocimientos te ayudarán a contemplar los diferentes aspectos del proyecto evitando omisiones. Con esta información completarás la sección de Detalle de la inversión estimada del Project Charter. Los hitos son un punto de referencia que ayudarán a indicar los momentos claves de avance del proyecto. Pedir cotizaciones a los proveedores te ayudará a lograr una mayor exactitud en tu presupuesto ROM. Pre upuesto ROM E- Asignación de El alcance del proyecto es todo el trabajo que debe hacerse para entregar el producto o servicio con las características y/o funciones especificadas. La definición del Alcance la determinas con el Sponsor. Aquí se establecerá qué incluye y qué no incluye el proyecto, y quedarán delimitadas tus responsabilidades como líder. El Alcance debe contener entregables principales, una descripción del trabajo que cada uno de estos incluye, los supuestos y restricciones que se observan. Al desglosar el alcance en entregables, podrás detectar los grandes hitos de trabajo que representan instancias de cumplimiento de los grandes entregables. Cualquier cambio que se quiera realizar en relación al alcance, deberá hacerse a través de una Solicitud de Cambio que revisará el Sponsor D Definición de Alcance e Hitos
  • 12. Manual para proyectos ANDINA 23Manual para proyectos ANDINA22 1.1 Project Charter 1.2 Identificación de interesados Los indicadores serán los puntos de referencia para determinar el desempeño del proyecto. Existen dos indicadores comunes a todos los proyectos, que se utilizan para su gestión. Los mismos son: A- CPI (Cost Performance Index) o Desempeño del Costo: De acuerdo a lo que realmente se hizo en el proyecto hasta el momento de calcularlo, este índice representa la comparación entre lo que se planificó gastar y lo que realmente se gastó. B- SPI (Schedule Performance Index) o Desempeño del Cronograma: Bajo el supuesto de costos constantes (es decir, suponiendo que se gastó lo mismo que se planificó), este índice representa los entregables finalizados, en comparación con los entregables que debieran estarlo según la planificación. Además, cada proyecto tendrá sus propios indicadores que deben estar relacionados a los objetivos y a los entregables. Estos indicadores deberán ser acordados junto con el sponsor. Llamamos Interesados o Stakeholders a aquellas personas que, de manera directa o indirecta, se ven afectados por el proyecto. F Definición de indicadores del proyecto (KPI´s) Ejemplos de KPI´s:NUEVA LÍNEA• 65% de eficiencia de línea• 75% (300mUC – 3 turnos) AMPLIACIÓN DEPÓSITO• 40% de aumento de lacapacidad de almacenamientode envases FABRICA DE TAPAS• Ingresos x ventas de tapas• Resultado Operativo tapas 1.2 Identificación de interesados
  • 13. Manual para proyectos ANDINA 25Manual para proyectos ANDINA24 1.2 Identificación de interesados No involucrar a todos los interesados puede poner en riesgo el correcto avance del proyecto. Sus sugerencias muchas veces preveen problemas o anticipan situaciones que sucederán durante la ejecución del proyecto y que podrás considerar oportunamente. Aquellas personas a quienes les preguntaste por la información histórica también pueden ayudarte a identificar a los interesados y armar el equipo. Deberás tener en cuenta los procesos internos al momento de planificar tu proyecto. Algunos procesos internos son trasversales a todos los proyectos, como el área de Calidad y Medio ambiente. Por ello, se exige que todos los proyectos completen un checklist con aspectos a tener en cuenta referidos a esta temática. Otros procesos internos, estarán relacionados con el proyecto dependiendo de su naturaleza y particularidades. Por ejemplo, si el proyecto implica la suma de dotación y/o requiere instancias de capacitación, es clave que involucres al área de RRHH. Una vez que hayas terminado de completar el Project Charter, deberás enviar un mail al área Control de Gestión con el documento adjunto, solicitando que comience el workflow (flujo de autorizaciones). De esta manera se activa el circuito interno de pedido de autorización (PDA) para el presupuesto solicitado. Es importante que la información incluida en el Project Charter sea resultado de un consenso entre los interesados consultados. El mismo, debe tener en cuenta las diferentes perspectivas logrando un proyecto integral que aporte valor a la compañía. La conversación con interesados te abrirá un abanico de aspectos a contemplar claves para el éxito de tu proyecto. Cierre Etapa Iniciación Consolidación del Project Charter e identificación de los interesados
  • 14. Manual para proyectos ANDINA 27Manual para proyectos ANDINA26 Armemos un PROJECT CHARTER
  • 15. Manual para proyectos ANDINA 29Manual para proyectos ANDINA28
  • 16. Manual para proyectos ANDINA 31Manual para proyectos ANDINA30 • Modelo de Minutas • Formulario B001 • Modelo Project Charter • Modelo Reportes lecciones aprendidas • Customer Portal: www.apps.ko.com • Modelo Gestión de Compras y presupuesto (pestaña Registro de Selecciones) • Modelo listado de Interesados • Modelo Retroalimentación de interesados • Modelo Solicitud de Workflow • Modelo Formulario SySO-MA-INOC Herramientas
  • 18. Manual para proyectos ANDINA 35Manual para proyectos ANDINA34 En el Plan de Gestión del Proyecto establecerás las políticas y la metodología de trabajo, junto con el sponsor. La Definición y Desarrollo del equipo, implica convocar a las personas, definir roles y responsabilidades, y distribuir las tareas. Estarás a cargo del desarrollo del espíritu de equipo buscando que todos den lo mejor a fin de cumplir con el objetivo. La Línea base del proyecto (Baseline) es el plan original más todos los cambios negociados y aprobados del proyecto. Es el punto de referencia para medir el desempeño del proyecto. En la línea base se describe en detalle el resultado que el equipo deberá entregar. Contendrá especificaciones respecto a: alcance, tiempo, costos, riesgos y compras. Los cambios significativos de la línea base exigen la verificación y autorización formal por parte del sponsor. 2.1 Plan de Gestión del Proyecto 2.2 Definición y Desarrollo del equipo 2.3 Plan de Gestión del Alcance 2.4 Plan de Gestión del Tiempo 2.5 Plan de Gestión del Costo 2.6 Plan de Gestión del Riesgo 2.7 Plan de Gestión de Compras
  • 19. Manual para proyectos ANDINA 37Manual para proyectos ANDINA36 2.1 Plan de Gestión del Proyecto2.1 Plan de Gestión del Proyecto 2.1 Plan de Gestión del Proyecto Para desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto deberás acordar junto al sponsor políticas y definiciones básicas para evitar ambigüedades a cerca de la gestión del proyecto, dejando en claro cómo se procederá ante posibles situaciones o cambios que surjan. En pocas palabras, el Plan de Gestión del Proyecto es un documento con las normas y pautas generales sobre las que se va a manejar el proyecto. Por ejemplo, se definirán los pasos a seguir cuando se produzca un cambio en el presupuesto, una modificación en el alcance o una demora. En este Plan definís el procedimiento a seguir cuando se generen desvíos en relación a la línea base establecida, y qué nivel de autorización tendrán los cambios requeridos. También incluye aspectos de la coordinación del proyecto como la periodicidad de las comunicaciones y reuniones a fin de mantener informados a todos los stakeholders. Es importante que dejes definido el nivel de tolerancia y autorización que van a requerir los desvíos de tiempo, costo y alcance. También podrás definir frecuencia de instancias de comunicación al equipo e interesados sobre los avances del proyecto. Ya sea en reuniones de avances o correos con status.
  • 20. Manual para proyectos ANDINA 39Manual para proyectos ANDINA38 2.2 Definición y desarrollo del equipo2.1 Plan de Gestión del Proyecto Mucha de la información correspondiente a este Plan de Gestión te la proporcionarán miembros del equipo. Por lo tanto, podrás completarlo a medida que vayas conversando con ellos. Llegó el momento de convocar las personas para armar el equipo de trabajo. Por lo general, son representantes de las áreas involucradas con los entregables principales. Junto con los responsables de las áreas y con soporte de Recursos Humanos, seleccionarás las personas que van a participar del proyecto. Una vez que tengas las personas confirmadas, completá el Directorio de equipo y otorgarles los permisos de accesos a las carpetas donde almacenarán la documentación del proyecto. A Selección del equipo de trabajo Acompaña a cada miembro del equipo a fin de mejorar sus habilidades colaborando con ellos para completar las actividades y mejorar los sentimientos de confianza y cohesión del equipo. 2.2 Definición y desarrollo del equipo • participar de las reuniones de avance, • cumplir con las tareas asignadas, • comunicar al líder cuando estén terminadas, • advertir posibles demoras o riesgos. Los miembros del equipo deberán:
  • 21. Manual para proyectos ANDINA 41Manual para proyectos ANDINA40 2.2 Definición y desarrollo del equipo2.2 Definición y desarrollo del equipo Tu rol es clave para motivar e inspirar al equipo a alcanzar los objetivos del proyecto con un alto desempeño. En la Reunión Inicial vas a presentar el equipo, alinear a todos tras los mismos objetivos y en conjunto definirán la fecha para la reunión de Lanzamiento. Entregarás la Planilla de Inicio, que contiene datos claves del proyecto como: integrantes, objetivo, impacto y el Gantt con entregables e hitos principales. Además, definirán los códigos de equipo (o Tips de trabajo) para establecer las pautas que permitirán generar y mantener un ambiente de respeto, confianza y complicidad entre los miembros durante el proyecto. Son necesarios para fortalecer el espíritu de equipo logrando un compromiso y asimilación del objetivo final. B Reunión Inicial y códigos de trabajo Es importante que durante la Reunión Inicial repases el Project Charter buscando el feedback del equipo, dando lugar a sugerencias y comentarios. No te olvides de fotografiar los eventos y reuniones. Este material es fundamental para la Comunicación de Lanzamiento y como documentación del proyecto. Para la instancia de la Reunión de Inicio organizá dinámicas para lograr un ambiente distendido y relajado, donde los miembros del equipo aporten sus ideas cómodamente. Es importante mantener un clima de trabajo para que la actividad se realice seriamente.
  • 22. evento de Manual para proyectos ANDINA 43 2.2 Definición y desarrollo del equipo Manual para proyectos ANDINA42 2.2 Definición y desarrollo del equipo El Evento de Integración durante la Planificación, es otra actividad de desarrollo del equipo, y puede realizarse antes o después del Lanzamiento a fin de afianzar las relaciones interpersonales entre los miembros del equipo. La mejor opción es realizar el evento en un entorno informal y fuera de la empresa. Como anfitrión del evento, asegurate que todos se sientan cómodos e integrados durante la reunión. Dicho evento puede ser una cena, almuerzo o un outdoor fuera del entorno laboral, con el objetivo de generar lazos de confianza entre los miembros del equipo. Es recomendable que prepares algunas actividades previamente a fin de desarrollar dinámicas o instancias para interactuar entre todos y fortalecer la confianza. También se pueden tratar temas sobre hobbies o intereses que permitan conocer un poco más a cada miembro del equipo. integraciónC Desarrollo del equipo
  • 23. Manual para proyectos ANDINA 45 2.2 Definición y desarrollo del equipo Manual para proyectos ANDINA44 2.2 Definición y desarrollo del equipo D Lanzamiento Para realizar el lanzamiento del proyecto a la compañía organizarás la Reunión de Lanzamiento o Kick Off. Los invitados principales serán el sponsor, interesados y colaboradores para repasar el objetivo del proyecto, presentar el equipo y explicar cómo va a desarrollarse el trabajo. En esta instancia pueden surgir nuevos stakeholders, como también posibles oportunidades o amenazas del proyecto no contempladas durante la etapa Iniciación. Al final de la reunión aprovechá para generar un espacio abierto de feedback de los interesados presentes. Esto es muy importante ya que tu proyecto puede afectar los procesos u operaciones de la compañía. Luego de la reunión enviá el mail de comunicación de lanzamiento a Comunicación Interna (RRHH). Es muy importante que al Lanzamiento asistan las personas claves (sponsor e interesados), por lo cual, no dejes de confirmar su presencia. Enviá una convocatoria de reunión y reforzá la invitación con un llamado telefónico. En caso que no puedan asistir, sugerí que envíen un representante. Kick Off Comunicación de Lanzamiento Proyecto: Fábrica de Tapas ESTA COMUNICACIÓN SE ENVÍA SOLO A INTERESADOS, MIEMBROS DE EQUIPO Y GERENTES DE 1era Y 2da LÍNEA. Incluye: nombres de los miembros de equipo, foto, objetivo del proyecto y breve descripción del mismo.
  • 24. Para planificar mejor las tareas y administrar mejor el tiempo y los recursos del proyecto, se desglosa el alcance del proyecto en entregables que están compuestos por paquetes de trabajo más pequeños. Esta descomposición se denomina Estructura de Desglose de Trabajo EDT ó WBS (por sus siglas en inglés “Work Breakdown Structure”), y se plasma en un gráfico cascada. El primer nivel es el resultado esperado del proyecto mientras que los niveles subsiguientes presentan los entregables más pequeños necesarios a realizarse para alcanzar el primer nivel. Para realizar una buena EDT, pensá en el resultado esperado y luego definí las tareas que debes cumplir para alcanzarlo. Manual para proyectos ANDINA 47 2.3 Plan de Gestión del Alcance Manual para proyectos ANDINA46 2.3 Plan de Gestión del Alcance 2.3 Plan de Gestión del Alcance ¿Por qué armar una EDT? Una buena practica paradesglosar los entregables espreguntarte: ¿Qué necesito paraque… la obra civilesté terminada?, ¿Qué necesito para…la instalación de unalínea?, ¿Qué necesito paraque… comience afuncionar la línea? ¿Qué necesito para…importar una llenadora? • Presenta visualmente el alcance total del proyecto. • Permite identificar las tareas a realizar y los recursos a asignar. • Permite realizar estimaciones sobre la duración de las tareas. • Es base para elaborar el presupuesto general del proyecto. • Facilita la asignación de responsabilidades. • Da una idea de la magnitud y complejidad del proyecto. Una vez terminada la EDT repasá cada entregable y definí junto a los interesados los requerimientos para su aprobación. Éstos se asientan en un listado que debe incluir: descripción del alcance del producto, criterios de aceptación, entregables del proyecto y requerimientos para su aceptación. Para cerrar un entregable es necesaria la verificación del cumplimiento de los requerimientos previamente definidos. El cumplimiento de los requerimientos hace a la calidad del resultado del proyecto y previene malos entendidos o desvíos. Para avanzar en la Ejecución, el sponsor será el responsable de aprobar los entregables, chequeando que cumplan con los requerimientos acordados. Los requerimientos del entregable principal definen cuándo y en qué condiciones terminará el proyecto. El sponsor será el responsable de validar este proceso y de dar la conformidad final del proyecto. Para llevar un seguimiento concreto del desempeño y avance de cada entregable, asignale un responsable que lo monitoree a lo largo de su desarrollo.
  • 25. Manual para proyectos ANDINA 49 2.3 Plan de Gestión del Alcance Manual para proyectos ANDINA48 2.3 Plan de Gestión del Alcance Cuando un entregable de Nivel 2 se cierra, lo podrás considerar un hito del proyecto. Esto se puede plasmar en el Gantt y será motivo de celebración. L10 funcionando Instalaciones de SeguridadL10 compradaServicios AuxiliaresObra civil Licitación y compra Desvío Ramal L30 Bebida conectado Baja conectado Alta conectado Estéril conectado CO2 conectado CIP conectado Glicol conectado Energía Aire OK Nivel 3: Entregables necesarios para cerrar entregables del nivel 2. Paquetes de trabajo necesarios para cerrar el entregable nivel 3. Nivel 2 : Entregables necesarios para alcanzar el nivel 1 y cerrar el proyecto. Nivel 1 de EDT: Entregable mayor (resultado del proyecto) EDTSegún las características del proyecto será la cantidad de niveles de desglose necesarios por entregable.
  • 26. Manual para proyectos ANDINA 51 2.5 Plan de Gestión del Tiempo Manual para proyectos ANDINA50 2.4 Plan de Gestión del Costo La gestión de costos hace referencia a la administración de los recursos económicos, humanos y materiales necesarios para desarrollar las actividades de la EDT. Una vez estimado el presupuesto ROM (o de gran magnitud) y armada la EDT tendrás la información para realizar un cálculo más detallado y preciso. Debes sumar todos los costos estimados de las actividades individuales o paquetes de trabajo para establecer una línea base de costo. Para llevar un registro de los mismos completá el documento Gestión de compras y presupuesto, donde tendrás unificada la información relacionada al tema. El presupuesto está muy vinculado al tiempo ya que los recursos disponibles determinan el tiempo que nos llevará desarrollar la tarea. En caso de solicitar una ampliación del presupuesto respecto al PDA, deberás realizarlo a través de una solicitud de cambio y con la aprobación del sponsor. Dependiendo el monto, esta ampliación puede implicar la creación de un nuevo PDA o simplemente una reasignación de recursos. En esta etapa deberás estimarle la duración a los entregables y paquetes de trabajo para ubicarlos en el calendario en base a sus interdependencias y los recursos necesarios para las mismas. Este proceso se denomina Creación del diagrama de Gantt. Para mayor practicidad y precisión, es recomendable que cada integrante del equipo desglose las actividades en base a los entregables que tiene a cargo. Luego, se consolidan, definen y analizan las interrelaciones, los riesgos y posibles cuellos de botella. No olvides considerar posibles demoras y el tiempo de los proveedores al momento de ajustar el Gantt del proyecto. En función a las relaciones o interdependencias de las tareas surge el camino crítico que marca el mayor tiempo necesario para desarrollar las actividades. De esta manera, tendrás la línea base del cronograma del proyecto desarrollada a partir del análisis del Gantt, aceptada y aprobada por el equipo, se consolida el Gantt y se le entrega una copia a cada participante. Cuando armes el Gantt prestá atención a las fechas que incluyas. La precisión es importante y te permitirá planificar y coordinar todas las actividades. 2.5 Plan de Gestión del Tiempo2.4 Plan de Gestión del Costo
  • 27. Manual para proyectos ANDINA 53 2.6 Plan de Gestión de Riesgos Manual para proyectos ANDINA52 Para manejar el Gantt y caminos críticos recomendamos usar el programa MS Project. Para compartirlo al equipo será necesario exportarlo a Excel. 2.5 Plan de Gestión del Tiempo Para calificar y priorizar los riesgos necesitas conocer su Valor Estimado (VER) que es el factor entre el impacto económico (IE) y la probabilidad de ocurrencia (PO). VER= IE x PO evento o condición incierta que se ubica en el futuro que de ocurrir, afectaría positiva o negativamente al menos un aspecto del proyecto. Riesgo: Porque permite disminuir la probabilidad de impactos negativos (demoras, sobrecostos y otros desvíos del plan inicial) o aumentar la posibilidad de impactos positivos estando preparado para capturarlos cuando se produzcan. Identificados los riesgos, documentá sus características, analizá las causas y el impacto/resultado que producirían en caso de ocurrir. Al ponderarlos podrás armar un plan de respuesta. El plan de respuesta desarrolla opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto. Incluye la identificación y asignación de un responsable. Se seleccionan y acuerdan las respuestas apropiadas y se documentan en el registro de riesgos. Dentro del plan de respuesta encontramos planes de mitigación y/o planes de contingencia. El plan de mitigación implica adoptar acciones tempranas para reducir la posibilidad de ocurrencia de un riesgo y/o su impacto sobre el proyecto. Por ejemplo: contratar un seguro contra incendio. El plan de contingencia se define en cuanto a las acciones que tomarás una vez que el riesgo ocurra. Por ejemplo, un plan de evacuación en caso de incendio. ¿Por qué es importante armar un plan de riesgos? 2.6 Plan de Gestión de Riesgos Gantt Modificación L7
  • 28. Manual para proyectos ANDINA 55Manual para proyectos ANDINA54 2.6 Plan de Gestión de Riesgos Plan de Gestión de Riesgo RIESGO Incendio Plan de evacuación Colocación de matafuegos y medidas de seguridad Mitigar y planificar contingencia Robo de maquinaria Cámaras de seguridad Mitigación PLAN DE RESPUESTA PLAN DE MITIGACIÓN PLAN DE CONTINGENCIA Para realizar las adquisiciones de tu proyecto trabajarás junto al representante de compras. Las mismas seguirán los procedimientos internos que maneja la compañía. En este proceso es muy importante que definas aspectos cómo: - ¿Quién será el responsable de realizar las Solicitudes de Pedido? - ¿…y las Entradas de Servicio? Si estas cuestiones no se aclaran desde un principio pueden impactar en los tiempos y costos. Hacer el seguimiento de las solicitudes de pedido (SDP), ordenes de compra (OC) y entradas de servicio (ES) es fundamental para llevar un control del presupuesto y el tiempo durante la Ejecución. Las grandes compras deben pasar por el proceso de Licitación. El desarrollo y seguimiento de las adquisiciones y proveedores es tu responsabilidad. En caso de delegarla, asegurate que se hagan en tiempo y forma evitando impactos negativos. El documento Gestión de compras y presupuesto te facilitará realizar un seguimiento de las adquisiciones. 2.7 Plan de Gestión de Compras No dejes de solicitar al proveedor la planificación de su trabajo y los hitos de su servicio a los fines de integrarlos al Gantt del proyecto. Así podrás analizar las dependencias, comunicarlas al proveedor, y validar su cumplimiento. 2.7 Plan de Gestión de Compras
  • 29. Manual para proyectos ANDINA 57Manual para proyectos ANDINA56 2.7 Plan de Gestión de Compras Contar con la Línea Base te permitirá contar con un marco de referencia de éxito con el cual podrás evaluar el desempeño del proyecto. Finalizada la etapa de Planificación, el proyecto ya tiene una fecha inicial, una fecha final y las tareas necesarias distribuidas en dicho periodo de tiempo para lograr el objetivo. Las líneas base marcan el alcance, tiempo, costos, riesgos, compras y los hitos a alcanzar. Son el marco para el desarrollo del proyecto y su posterior control. De esta manera, una línea base es el resultado de la integración de las principales definiciones tomadas durante la planificación del proyecto. Finalizados los planes de gestión descriptos durante el capítulo, ya has terminado con la delimitación de la línea base. Si en el trascurso del proyecto se debe modificar, se deberá contar con la aprobación del sponsor. Las desviaciones y cambios documentados de la línea base, te permitirá identificar los puntos críticos a tener en cuenta en futuros proyectos. Estas lecciones aprendidas construyen una base de conocimiento y know how de gran valor para la compañía. Consolidación de Línea Base Herramientas Para que tu proyecto sea ordenado y exitoso, te presento las herramientas que serán de gran utilidad para esta etapa. • Modelo Plan de Gestión del Proyecto • Modelo Directorio de equipo • Modelo de Códigos de equipo • Modelo de presentación para Reunión Inicial • Modelo Planilla de Inicio • Modelo presentación Kick off • Checklist Lanzamiento • Modelo Comunicación de Lanzamiento • Modelo Gantt, Hitos y Gestión del tiempo • Modelo Requisitos de aceptación entregables • Modelo Gestión de compras y presupuesto • Modelo Registro de riesgos
  • 30. Manual para proyectos ANDINA58 1.1 Project Charter 59
  • 31. 61Manual para proyectos ANDINA60 Manual para proyectos ANDINA Durante esta etapa la comunicación cobra un papel fundamental ya que será el combustible que hará avanzar exitosamente el proyecto y será lo que mantendrá involucrados a los interesados en el proyecto. El proyecto está en marcha. Ya comenzaron a realizarse las actividades del Gantt. El equipo, los proveedores, interesados y sponsor están atentos al desarrollo de las mismas y sus avances. Durante esta etapa serás el responsable de trabajar en la solidez del equipo y de estar involucrado en el proyecto, de manera tal que puedas dar respuesta en términos de información a los stakeholders. Esto te permitirá tener capacidad de reacción correcta y oportuna frente a los inconvenientes e imprevistos. 3.1 Ejecución de las tareas y seguimiento de avances 3.2 Gestión de la Comunicación 3.3 Desarrollo de equipo 3.4 Validación de entregables y requisitos 3.5 Gestión de cambios
  • 32. 63 3.1 Ejecución de las tareas y seguimiento de avances Manual para proyectos ANDINA62 Manual para proyectos ANDINA 3.1 Ejecución de las tareas y seguimiento de avances 3.1 Ejecución de las tareas y seguimiento de avances Durante la ejecución de las tareas no olvides sacar fotos y grabar videos. Es buenísimo que te queden registros de los avances!!! El proyecto está avanzando y mientras cada responsable va cumpliendo sus tareas debe comunicártelo para que lo registres en el Gantt actualizando las fechas reales. Los cambios que surjan se administrarán según la gestión de cambios delimitada en el Plan de Gestión del Proyecto. Al iniciar el proyecto definiste KPI´s básicos sobre los cuales ibas a evaluar el proyecto, dos de ellos relacionados al costo del proyecto y al tiempo transcurrido. A partir de la información brindada de las tareas podrás medir el desempeño en general del proyecto. El análisis del camino crítico será un buen punto de referencia para detectar demoras que afectarán la duración del proyecto. En caso de desvíos en el cronograma podrás implementar herramientas de comprensión y fast tracking sobre las actividades del camino crítico a fin de recuperar el tiempo perdido.
  • 33. 65 3.1 Ejecución de las tareas y seguimiento de avances Manual para proyectos ANDINA64 Manual para proyectos ANDINA 3.1 Ejecución de las tareas y seguimiento de avances Junto a vos y a tu equipo, los proveedores también empezaron a trabajar y es importante mantenerlos informados de los avances, retrasos y cambios del plan original a fin de lograr consenso en la adaptación al nuevo escenario. A su vez, el Gantt se verá afectado de acuerdo a la información que aporte el proveedor sobre cómo vienen sus plazos y fechas. Junto al miembro del equipo del área de Compras deberás verificar que los proveedores cumplan con lo acordado a fin de evitar desvíos o diferencias, y en caso que existan, redefinirlas. El resultado del seguimiento a los proveedores será comunicado en las reuniones de avances dejando anotado en el documento Gestión de compras y presupuesto, pestaña “Seguimiento de compras”. Este proceso aplica para los proveedores tanto de materiales como de servicios críticos para el proyecto, o actividades que tienen interdependencias con otras actividades relevantes. Sumá a los proveedores a la rutina del equipo y a algunas reuniones de avances. Es muy positivo ya que les dará una visión global del proyecto. A Coordinación y monitoreo de proveedores El documento “Gestión de compras y presupuesto” está compuesto por varias pestañas que tienen señalizado el proceso al que pertenece cada planilla. Modelo Gestión de compras y presupuestos
  • 34. 67 3.1 Ejecución de las tareas y seguimiento de avances Manual para proyectos ANDINA66 Manual para proyectos ANDINA 3.1 Ejecución de las tareas y seguimiento de avances Cuando descubras variaciones en el presupuesto, tendrás que lograr la autorización del sponsor a través de una Solicitud de Cambio. B Control presupuestario Modelo Gestión de compras y presupuestos Será importante que lleves el control presupuestario a fin de darle un seguimiento disciplinado a los recursos económicos solicitados en el PDA para desarrollar el proyecto. Esto te permitirá saber con anticipación si el presupuesto estimado será suficiente para la ejecución total del proyecto. ¿Cómo se realiza este control? La mejor manera, es armando el listado de costos incurridos de cada entregable, que se comparará contra el presupuesto planificado en el PDA. Te recomendamos realizar un listado con el total de costos comprometidos y reales imputados a la orden de inversión del proyecto. A cada costo se lo clasifica de acuerdo al entregable al que está relacionado. En el documento Gestión de compras y presupuesto encontrarás la pestaña “Comparación de costos”, donde podrás llevar un resumen de seguimiento, actualizándolo junto al miembro de compras del equipo.
  • 35. La ejecución es el momento más propenso a que los riesgos ocurran ya que se van desarrollando las actividades. Al menos una vez por mes, durante las reuniones de avances junto al equipo deberás tratar el tema “riesgos”, en base al documento Registro de Riesgos. Repasarás los riesgos detectados, y en caso de ser necesario el plan de respuesta. Con la información de los avances podrán determinar cambios en el plan y nuevas actividades a desarrollar. Para tener en cuenta en futuras oportunidades, deberás registrar las contingencias o incidentes ocurridos dejando documentados los cambios y futuros nuevos riesgos. 69 3.1 Ejecución de las tareas y seguimiento de avances Manual para proyectos ANDINA68 Manual para proyectos ANDINA 3.1 Ejecución de las tareas y seguimiento de avances C Seguimiento de riesgos Una buena Gestión de Riesgos, determinará el éxito de tu proyecto. Dedicale un tiempo en tu agenda.
  • 36. 71 3.2 Gestión de la comunicación Manual para proyectos ANDINA70 Manual para proyectos ANDINA 3.2 Gestión de la comunicación 3.2 Gestión de la comunicación Con el objetivo de mantener informados e involucrados a los interesados, deberás notificar los avances, cambios, retrasos y decisiones que tengan un impacto en el proyecto. Para una óptima comunicación del proyecto, no dejes de realizar las siguientes instancias y verificar con los interesados claves la recepción y comprensión de la información. Nunca des por supuesto que algo ya es conocido o entendido. Este es el principal vicio de la comunicación.
  • 37. 73 3.2 Gestión de la comunicación Manual para proyectos ANDINA72 Manual para proyectos ANDINA 3.2 Gestión de la comunicación reuniones periódicas a las que asiste todo el equipo y podés sumar a los interesados. Debe contar con una agenda definida, seguimiento de tareas, temas a definir e identificación de lecciones aprendidas. Los miembros informan sobre el estado de sus tareas y se revisan las actividades del camino crítico. Finalizada la reunión, para pasar en limpio lo hablado, envía una minuta junto al Gantt actualizado. . reunión mensual para tratar los cuellos de botella, aprobar entregables y cambios solicitados, como también para tomar decisiones pertinentes. Luego de estas reuniones tendrás un informe para presentar a Control de Gestión a incluir en el informe mensual de resultados; el estado de avances que el Sponsor presentará al Comité; y una actualización del listado de entregables y requerimientos aprobados por el sponsor. es un documento que se envía en base a lo establecido en el Plan de Gestión del Proyecto para informar sobre lo ocurrido en un determinado periodo de tiempo. Dicho documento contiene: un resumen con los avances, estado de las tareas más importantes, cambios y definiciones, tomadas o pendientes, que han surgido durante dicho periodo. Reunión de avance del equipo: Pedile a tu sponsor que en la reunión de Comité esté atento sobre las conexiones e interdependencias de tu proyecto con otros que se estén ejecutando en la compañía ya que pueden impactar en tu proyecto. La periodicidad de las reuniones y de las comunicaciones será definida junto al equipo durante la Reunión de Inicio y se asienta en el Plan de Gestión. Modelo Comunicación de Avances Comunicación de Avance:Reunión Líder-Sponsor: el Sponsor informa mensualmente los avances, definiciones y cambios al Comité de la compañía y comunica al líder del proyecto las inquietudes y devoluciones que surjan a partir de la información brindada. Reunión Sponsor-Comité:
  • 38. 75 3.3 Desarrollo del equipo Manual para proyectos ANDINA74 Manual para proyectos ANDINA 3.3 Desarrollo del equipo 3.3 Desarrollo del equipo ¿Cómo se logra esto? Tendrás que poner en práctica tus habilidades de liderazgo, observando y acercándote a tu equipo a través de conversaciones interpersonales e instancias de consulta, como las encuestas. Una de las encuestas sugeridas para conocer sobre lo que está pasando en tu equipo es el Equipómetro; por medio del cual podrás consultar sobre la rutina de reuniones y el cumplimiento de los códigos de equipo establecidos. Realizado el diagnóstico, deberás armar un plan de acción con el apoyo del área de Recursos Humanos de la compañía. Actividades que fomenten la escucha activa, la integración, el desarrollo de las relaciones y la confianza entre los miembros del equipo, son una buena opción. Según los tiempos, podrás organizar jornadas de integración o reuniones informales. No descartes la posibilidad de invitar a participar de estas instancias a Gerentes de 1ra o 2da línea involucrados en el proyecto. Como líder del proyecto debes estar atento a las necesidades del equipo en relación a motivación, capacitación, sentido de pertenencia y resolución de conflictos, a fin de lograr un mayor rendimiento del mismo. Enviá el Equipómetro en distintos momentos del proyecto para analizar cómo fue la conducta del equipo y su variación.
  • 39. 77 3.4 Validación de entregables y requisitos Manual para proyectos ANDINA76 Manual para proyectos ANDINA 3.3 Desarrollo del equipo Modelo Encuesta Cierre de Proyecto e Informe 3.4 Validación de entregables y requisitos A medida que se desarrolla el proyecto deberás presentarle los entregables que se van cumpliendo al sponsor y con él revisar que los mismos contemplen los requisitos definidos anteriormente. Si los requisitos se cumplieron, se actualiza el documento Requisitos de aceptación de entregables, se considera aceptado y se puede cerrar. Caso contrario, se comentan con el equipo las observaciones levantadas por el Sponsor y los cambios sugeridos para diseñar el plan de acción. Si el entregable aceptado estaba definido como Hito, no dejes de celebrarlo con tu equipo. Siempre que realices una encuesta deberás hacer la presentación con los resultados y su correspondiente plan de acción ya que, quienes la respondieron, están expectantes al efecto de sus respuestas. Una vez aceptados y cerrados todos los entregables del proyecto, comienza la etapa de cierre.
  • 40. 7978 Manual para proyectos ANDINA 3.5 Gestión de cambios 3.5 Gestión de cambios Los cambios de tiempos, alcance y costos, como también de RRHH, riesgos y calidad, deberán responder a la metodología planteada en el Plan de Gestión del Proyecto. Los cambios pueden surgir por la propia gestión del proyecto, por incidentes, por adaptaciones a nuevas regulaciones del contexto, entre otras. Los mismos se detectarán a partir de reuniones de avances, seguimiento de costos y de proveedores, análisis de requerimientos, etcétera. Para formalizar un cambio, deberás dejar documentadas sus características en una solicitud de cambio con su justificación e impacto, y buscar la aprobación del Sponsor. Con el cambio aprobado, se genera una nueva Línea Base, la cual debes comunicar al equipo y constituirá el plan definitivo por el cual se medirá el proyecto. ¿Qué pasa si no se aprueba el cambio? Tendrás que convocar al equipo a una reunión para tratar la problemática en cuestión y determinar caminos alternativos. Revisá el Plan de Gestión del Proyecto cuando vayas a realizar un cambio. Ahí definiste cómo tratarlos según su magnitud. • Modelo Reporte de Performance del Proyecto • Modelo de Gantt, Hitos y Gestión del tiempo • Modelo Gestión de compras y presupuestos • Modelo Comunicación de avances • Modelo Encuesta Normas de trabajo • Modelo Equipómetro • Modelo Encuesta Gestión del Proyecto • Modelo Requisitos de aceptación de entregables para el cierre • Modelo Registro de riesgos •Modelo Plan de respuestas a riesgos •Modelo Solicitud de Cambios Herramientas
  • 41. Manual para proyectos ANDINA 81Manual para proyectos ANDINA80 1.1 Project Charter 1.1 Project Charter Cierre 81
  • 42. Manual para proyectos ANDINA82 Manual para proyectos ANDINA 83 4.1 Cierre de compras 4.2 Cierre con el equipo 4.3 Comunicación cierre del proyecto 4.4 Cierre de la documentación 4.5 Post audit ¡Felicitaciones! Has llegado junto a tu equipo a la última etapa del proyecto.
  • 43. Manual para proyectos ANDINA84 Manual para proyectos ANDINA 85 Como líder del proyecto deberás velar por un cierre correcto que implica: el registro de la documentación, el cierre de los contratos con los proveedores, el balance junto al equipo y la comunicación a la empresa que se ha concluido con el trabajo comprometido. En esta etapa también se define la frecuencia en las que se realizarán las revisiones posteriores. Estas revisiones son lo que denominamos Post audit. En ellas, se controla la evolución de los indicadores que te comprometiste alcanzar como resultado del proyecto y la ejecución de actividades menores pendientes al Cierre. Registro de la documentación Cierre de contratos con los proveedores Comunicación a la empresa Post Audit Balance junto al equipo
  • 44. Manual para proyectos ANDINA86 4.1 Cierre de compras Manual para proyectos ANDINA 4.1 Cierre de compras 87 4.1 Cierre de compras Se refiere al cierre de todas las compras críticas según lo establecido en el Plan de Gestión del Proyecto (2.1). Seguramente, existan algunas actividades como garantías o seguros, pagos finales, devoluciones, etcétera, que tengan fechas posteriores, lo que exigirá que realices un relevamiento de temas pendientes al Cierre que deberás dejar plasmados en los documentos Reporte de Cierre y Reporte Post audit. En este proceso también deberás realizar junto con el miembro del equipo de Compras la evaluación del desempeño de los proveedores en base al cumplimiento de requisitos y objetivos. El modelo de evaluación se encuentra en la pestaña Evaluación de proveedores del documento Gestión de compras y presupuesto.. Enviale una Encuesta a los proveedores para conocer su opinión y tenerla en cuenta en las lecciones aprendidas..
  • 45. Manual para proyectos ANDINA88 4.2 Cierre con el equipo Manual para proyectos ANDINA 4.2 Cierre con el equipo 89 4.2 Cierre con el equipo En este momento junto a todos los miembros del equipo, realizarás un análisis y reflexión sobre las experiencias positivas y negativas durante el proyecto. Deberás organizar y coordinar dos reuniones claves: Reunión de Lecciones Aprendidas: exclusiva para aquellos que más han participado en el proyecto. En esta reunión, y en base a una agenda definida según la Presentación de Reuniones Lecciones Aprendidas, irán repasando los diferentes momentos del proyecto para rescatar las mejores prácticas e identificar los puntos de mejora. ¿Cómo me sentí durante el proyecto?, ¿Qué fue lo que más me gustó?, ¿Qué fue lo que menos me gustó?, ¿Qué se podría hacer mejor?, ¿Qué no hay que volver hacer?, etcétera. Reunión de cierre: aquí participarán todos los integrantes del equipo y los interesados. En la misma repasarán los principales Hitos, las lecciones aprendidas, las actividades pendientes para el Post audit y los resultados obtenidos en relación a los objetivos. En cuanto a la Reunión de cierre también es un momento para reconocer el esfuerzo y dedicación del equipo para llevar adelante el proyecto. No te olvides de tener listos los certificados de participación para entregar a todos los involucrados en el proyecto” Asegurate que el sponsor no falte a estas reuniones . ¡Su presencia es CLAVE! Durante la Reunión de Lecciones Aprendidas es importarte generar un clima de confianza y escucha activa. Modelo Presentación de Lecciones Aprendidas
  • 46. Manual para proyectos ANDINA90 4.3 Comunicación Cierre del proyecto Manual para proyectos ANDINA 4.3 Comunicación Cierre del proyecto 91 4.3 Comunicación Cierre del proyecto Comenzado el cierre de la documentación, realizada la reunión de Lecciones aprendidas y la reunión de Cierre, llegó el momento de informar al resto de la compañía que el proyecto ha concluido. Todos los proyectos deben atravesar la instancia de cierre, ya sea por cumplimiento del objetivo (aprobación de todos los entregables), o por definición de los interesados (falta de presupuesto, solapamiento con otro proyecto, prioridades, entre otras). Luego de la reunión de cierre, se envía a través de Comunicación Interna el correo electrónico anunciando: el cierre del proyecto, la foto del equipo y el objetivo cumplido. Es importante que coordines los 3 soportes claves de esta instancia para el mismo día: banner, reunión de Cierre y Comunicación Interna para generar un mayor impacto. Un banner alusivo hará que todos se enteren del cierre del proyecto Modelo Comunicación de Cierre
  • 47. Manual para proyectos ANDINA 4.4 Cierre de la documentación 93Manual para proyectos ANDINA92 4.4 Cierre de la documentación 4.4 Cierre de la documentación Esta instancia es clave ya que permitirá en un futuro, contar con información precisa y detallada para posteriores revisiones y proyectos análogos. Como líder del proyecto deberás dejar todos los documentos actualizados a la fecha de cierre y almacenados en la carpeta pública creada al comienzo del proyecto. Como documento sintetizador del desempeño del proyecto te sugerimos completar el Reporte de cierre que contempla los principales datos y sintetiza las variaciones respecto a la planificación. No olvides completar los documentos, ya que te ayudarán en los futuros proyectos. Registro de cambios Informes de MS Project Compilado informes Encuestas Registro de Contingencias Registro de compras Gantt integrado Requisitos de entregables cierre Documentos claves: Documentos secundarios: La información que completa este documento se encuentra en todos los anteriores por eso es fundamental que estén actualizados. Modelo Reporte de Cierre Directorio de equipo Línea base Listado de interesados Listado de Hitos
  • 48. Manual para proyectos ANDINA 4.5 Post Audit 95Manual para proyectos ANDINA94 4.5 Post Audit Como líder del proyecto sos el encargado de monitorear y realizar el seguimiento de los pendientes del Proyecto hasta que todo quede cerrado. Modelo Post Audit 4.5 Post Audit El proceso de Post audit consiste en verificar que los objetivos del proyecto se cumplen de manera sostenible en el tiempo a partir de revisiones periódicas de los KPI comprometidos durante la evaluación del proyecto. Eventualmente la instancia de Post audit también es útil para revisar el cumplimiento de actividades menores que hayan quedado pendientes durante la ejecución del proyecto. De cada revisión se realiza una síntesis que se envía a todo el equipo e interesados. El periodo de cada revisión es variable y depende de la naturaleza de las actividades pendientes y de los indicadores a seguir. Cuando cumplas con la última actividad comunicá al resto del equipo la finalización del proceso de Post audit. Tu principal aliado en este proceso es el representante de Control de Gestión.
  • 49. Manual para proyectos ANDINA 97Manual para proyectos ANDINA96 • Modelo Gestión de compras y presupuesto. • Modelo Presentación Reunión Lecciones Aprendidas • Modelo Presentación Cierre • Modelo de Presentación Reunión de cierre • Modelo de Certificados • Modelo Comunicación de Cierre • Modelo Reporte de Cierre •Modelo Reporte Post audit Herramientas El trabajo en equipo y la gestión del proyecto fueron los motores para que puedas alcanzar los objetivos con éxito. Ahora es momento de celebrar y pensar cómo seguir optimizando nuestro trabajo para construir una empresa cada día mejor.
  • 50. 99Manual para proyectos ANDINA98 Manual para proyectos ANDINA Alcance: son los trabajos necesarios y sólo los necesarios a realizar para cumplir con el objetivo del proyecto. Es la suma total de los productos y sus requisitos o características. Representa la totalidad de trabajo necesario para dar por terminado un proyecto. Cambios por gestión: derivan del análisis del Gantt y seguimiento presupuestario, para poder cumplir con los tiempos requeridos por la compañía. Pueden incluir también cambios de alcance de- bido a nuevos requerimientos identificados. Cambios por incidentes: ocasionados por el avance del proyecto, imprevistos que originan la necesidad de adaptarse a las nuevas condiciones establecidas. Cambios relevantes: son los necesarios para cumplir con las ca- racterísticas definidas en el plan de gestión. Camino crítico: une la primera y la última actividad del proyecto, llegando a ser el más largo del proyecto, y por ello una demora/adelanto en el mismo ocasionará una demora/adelanto en el fin del proyecto. Comité de proyectos: Es el órgano que evalúa formalmente la propuesta de proyecto (expuesta en la propuesta de Project Char- ter) y define cambios o su aprobación. Está formado por: Gerente General, Gerente de Administración y Finanzas, Gerente de Pro- yectos e Innovación, Sponsor, Gerente de comité del área del sponsor, Cualquier otro miembro interesado en el proyecto. Compresión o Crashing: técnica de gestión del tiempo, mediante la cual se asignan recursos de tareas no críticas a las tareas críticas para acortar plazos y normalmente incrementa costos. Comunicación: es el proceso por el cual se transmite la informa- ción de una entidad a otra. Se considera que el proceso termina, una vez que se obtiene confirmación de la recepción de la parte informada. Contingencia: hechos imprevistos que al ocurrir tienen impacto negativo en el proyecto. Códigos de equipo (teamnorms): reglas formalmente consen- suadas y aceptadas que definen la forma de actuar del equipo y que guía sus acciones ante diversas situaciones. Coordinador: es la persona del área de Proyectos e Innovación que participará en algunos proyectos. EDT (estructura de desglose del trabajo) o WBS: gráfico de ra- mificación de trabajos, el cuál parte del resultado final a lograr por el proyecto y se va segregando en trabajos más pequeños de los cuales depende. Entregable: son productos (bienes o servicios) resultado de las actividades realizadas para el proyecto. Equipo: miembros de diferentes áreas involucradas en el proyecto Palabras claves
  • 51. 101Manual para proyectos ANDINA100 Manual para proyectos ANDINA simboliza un logro, un punto, un momento clave para el proyecto. Interesados: personas u organizaciones que podrían ejercer in- fluencia o cuyos intereses se pueden ver alterados positiva o ne- gativamente por la ejecución del proyecto. Por ejemplo: provee- dores, dueños de procesos afectados, superiores de miembros del equipo, etcétera. Indicadores (KPI´s): son puntos de referencia que brindan infor- mación cualitativa o cuantitativa, conformada por uno o varios datos, constituidos por percepciones, números, hechos, opiniones o medidas que permiten seguir el desempeño de un proceso y su evaluación guardando relación con el mismo. Lecciones aprendidas: experiencias vividas por el equipo del pro- yecto, de las cuales se obtiene algún aprendizaje para el futuro. Líder: Es la persona responsable de gestionar el proyecto. Línea base: planificación inicial + cambios aprobados. Especie de foto del plan en un momento clave para luego poder comparar desvíos. Foto del cronograma para luego ir analizando su marcha. Define las características básicas del proyecto definidas como objetivo al aprobarse el Project Charter. Incluye: entregables, re- quisitos, hitos, duraciones y presupuesto. Es modificada sólo por solicitudes de cambios aprobadas por el sponsor. Pedido de Autorización (PDA): es un proceso utilizado por la compañía para solicitar la aprobación de montos determinados para realizar inversiones. documento exigido por la compañía para aprobar grandes inversiones. Plan de gestión del proyecto: documento que contiene los line- amientos base que definirá la forma de administrar el proyecto. Plan de respuesta a riesgos: acciones previamente determinadas para aprovechar las oportunidades o para evadir las amenazas. El plan puede contener acciones de mitigación para disminuir el impacto y/o la probabilidad de ocurrencia del riesgo ó acciones de contingencia, que describa qué hacer en caso que sucesa, y se tomen las decisiones anticipadamente evitando posibles de- moras. Post audit: seguimiento de actividades pendientes del proyecto. Presupuesto ROM: estimación de inversión por grandes magni- tudes. Project Charter: es el acta de constitución del proyecto. Es el do- cumento que contiene las características básicas del proyecto y una vez aprobado por la gerencia, autoriza formalmente la eje- cución del mismo. Proyecto: definido como un grupo de tareas orientadas a crear un producto o servicio únicos. Estas tareas son ejecutadas por un equipo en un período de tiempo definido y organizadas bajo la dirección de un Líder de proyecto. Requerimientos: describen el modo en que los requisitos indi- viduales cumplen con las necesidades comerciales del proyecto. Riesgo: evento futuro que puede afectar positiva o negativamente el proyecto. Sponsor: Es el dueño del proceso que se va a ver afectado por el proyecto o del resultado del mismo. Validación entregable: refiere a la aceptación de un entregable terminado y/o que el requisito esté cumplido. Workflow: sistema de aprobación a través del programa Lotus Notes que se comprometen a trabajar en conjunto para lograr el resul- tado buscado. Para ser parte de un equipo, la persona deberá contar con conocimientos técnicos requeridos por el proyecto y habilidades como proactividad, buena predisposición, capacidad de trabajar en equipo y comunicación fluida. Los miembros del equipo participarán activamente de las reuniones de avance, de- berán cumplir con las tareas y responsabilidades asignadas y co- municar al líder/sponsor cuando las haya realizado, advertir po- sibles demoras y riesgos, como así también colaborar con el espíritu de equipo y apoyar a sus compañeros. Fast tracking (vía rápida): herramienta de reducción de tiempos. Redefinir en paralelo tareas que fueron definidas en serie o se- cuencia, sólo para tareas que logren recortar la ruta crítica. Formulario PDA: documento estandarizado con toda la informa- ción del proyecto que se completa luego de definir las primeras bases del proyecto entre líder, sponsor e interesados. Funnel de innovación: todos los proyectos comienzan con una idea. Todas las ideas atraviesan un funnel (embudo) de innovación que presenta diferentes momentos de análisis y aprobación. Diagrama de Gantt: herramienta gráfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicación previsto para diferentes tareas o activi- dades a lo largo de un periodo determinado de tiempo. Hito: es una tarea de duración cero que sirve como referencia,