Guía ANDINA para gestión de proyectos

Manual para proyectos ANDINA 3
Este manual es una herramienta para
ayudarte en la gestión y la coordinación
de los proyectos a fin de que organices el
equipo, las tareas, los tiempos y costos
logrando los resultados esperados.
Bienvenido
...al mundo de
proyectos Andina
costos

5Manual para proyectos ANDINA4 Manual para proyectos ANDINA
ÍndicePublicación interna de
Coca Cola Andina Argentina
Área de Proyectos e Innovación
Tomás Zarazaga
Santiago Luque
Jimena Corazza
Diego Santesso
Mercedes González del Pino
Seguimiento editorial
Carolina Cerruti
Desarrollo Gráfico
Carolina Isaia
Ilustración de personaje
Ramiro Buteler
Introducción
Etapa
Iniciacion
Etapa
Planificación
Etapa
Cierre
Etapa
Ejecución y Control
18 Project Charter
23 Identificación de
Stakeholders
36 Plan de Gestión
del Proyecto
39 Definición y
Desarrollo de equipo
46 Plan de Gestión del
Alcance
Costo
Tiempo
Riesgo
55 Plan de Gestión de
Compras
63 Ejecución de las
tareas y seguimiento
de avances
71 Gestión de la
Comunicación
75 Desarrollo de equipo
77 Validación de entregables
y requisitos
78 Gestión de cambios
86 Cierre de compras
89 Cierre con el equipo
90 Comunicación Cierre
del proyecto
92 Cierre de la
documentación
94 Post Audit
15
86
33 59 81
¿Cómo leer este manual? 98 Palabras claves

76 Manual para proyectos ANDINA Manual para proyectos ANDINA
te ubica en la etapa
correspondiente
recomendaciones en base a
la experiencia y lecciones
aprendidas de los proyectos
anteriores. Son detalles que
agregan valor a tu gestión
las encontrarás resaltadas en
negrita y sus definiciones
están en el anexo al final del
manual.
1 (Iniciación)
2 (Identificación de interesados)
Tracker:
Comentarios:
Palabras claves:
Indica la etapa y
el número de proceso

¿QuéesunProyecto?
…es un esfuerzo temporal, que se lleva
a cabo de manera progresiva para crear un
producto, servicio o resultado único.
Característicasdeun
Temporal. Un proyecto es un esfuerzo
temporal, con inicio y fin definidos.
De elaboración progresiva.
Un proyecto se desarrolla en etapas
gradualmente implementadas.
Con resultado único.
El resultado de un proyecto puede ser:
• Un producto o artículo
• Una capacidad para ejecutar un servicio
• La implementación de un sistema de software
• La instalación de una línea de producción
Éste finaliza cuando:
• Se logra el resultado esperado ó
• No se puede alcanzar el objetivo ó
• Ya no existe la necesidad que originó el proyecto

Restricciones
deunproyecto
¿Quéesun
entregable?
Múltiples factores impactan en el proyecto complejizando su
desarrollo. Estos factores se denominan restricciones porque al
estar relacionados entre sí, un cambio o modificación en
alguno, genera un efecto o impacto sobre el resto.
Así, surge la necesidad de gestionar un proyecto, lo cual
implica utilizar metodologías, herramientas y conocimientos
para controlar estas limitaciones y alcanzar el objetivo definido.
…es un resultado único y verificable en el que se
materializa cada etapa del proyecto.
Resultado:
puede ser un
producto o
servicio
Verificable:
se puede medir
y controlar
en base a
requisitos
Si hay cambio de
cronograma, la
gestión de proyecto
te ayudará a pensar
alternativas para
regular el impacto
que el cambio tendrá
sobre el presupuesto
o alcance.

1.1 Project Charter
1.2 Identificación de
Stakeholders
2.1 Plan de Gestión
del Proyecto
2.2 Definición y
Desarrollo de equipo
2.3 Plan de Gestión del
Alcance
Costo
Tiempo
Riesgo
2.7 Plan de Gestión de
Compras
3.1 Ejecución de las
tareas y seguimiento
de avances
3.2 Gestión de la
Comunicación
3.3 Desarrollo de equipo
3.4 Validación de
entregables
y requisitos
3.5 Gestión de cambios
4.1 Cierre de compras
4.2 Cierre con el equipo
4.3 Comunicación Cierre
del proyecto
4.4 Cierre de la
documentación
4.5 Post Audit
Lagestióndeunproyecto
atraviesaetapas,consus
procesosbiendefinidos...

Manual para proyectos ANDINA 15Manual para proyectos ANDINA14
1.1 Project Charter
IniciaciónEs la primer etapa....

...es el comienzo formal del
proyecto, mediante la
generación del Project Charter
que define su alcance y
confiere al líder la autoridad
para dirigirlo.
• Project Charter
• Identificar interesados
Descripción El entregable principal de esta etapa
es el armado del Project Charter. Este
es el documento que enmarca el
proyecto, define el comienzo del
mismo y le otorga la autoridad al líder.
Para completarlo te sugerimos
diferentes instancias donde podrás
juntar la información necesaria, ya sea
a partir de entrevistas con los expertos
en el tema, o solicitando información
de proyectos anteriores y sus lecciones
aprendidas.
Lo que investigues, analices y definas
en esta etapa te servirá para asentar la
base del proyecto, por lo tanto es
recomendable seguir todos los pasos,
completar y dejar documentada la
información. Una vez aprobado el
proyecto por el Comité, empieza a
correr el tiempo de tu proyecto y
deberás ejecutar los pasos necesarios
para completar el Project Charter.
Resultados 1.1 Project Charter
1.2 Identificación de
Stakeholders

1.1 Project Charter 1.1 Project Charter
1.1 Project Charter
Una vez aprobado el proyecto por el comité y
con la autorización de tu superior, serás el
responsable de la coordinación y dirección
del proyecto.
En algunos casos te acompañará un
coordinador, miembro del área de Proyectos
e Innovación, que te dará soporte con
aspectos administrativos y de coordinación.
A Autorización de avance
Toda la información que obtengas en
esta etapa alimentará el Project Charter.
Para guardarla, te sugerimos la creación
de una carpeta en un servidor público de
la compañía de manera que esté
ordenada y quede a disposición de
quienes la requieran.
B Creación
carpeta pública
para documentación
La información de proyectos similares y reuniones con los expertos del tema,
te ayudarán a realizar estimaciones de costo y tiempos, armar el equipo, y
hacer frente a los riesgos, problemas o imprevistos.
Para acceder a documentación de proyectos anteriores y solicitar el contacto
de los referentes del tema, acercate al área de Proyectos e Innovación que te
podrá orientar en dicha tarea.
En Customer Portal (www.apps.ko.com) están las mejores prácticas y
experiencias de los embotelladores de Coca Cola a nivel mundial. Otra buena
opción es contactarte con industrias que hayan desarrollado proyectos
similares cuyas experiencias te sirvan de modelo.
Luego de la investigación, actualizá el Reporte de lecciones aprendidas para
llevar el registro de la información útil que luego compartirás con el equipo.
C Relevamiento de información histórica
Para encontrar
fácilmente los
documentos mantené
la nomenclatura de
los documentos
modelos y sumales el
nombre del proyecto!
Ej: Project Charter.
Fábrica de Tapas
Algunas preguntas podrían ser:
¿Se evaluó anteriormente un
proyecto similar dentro de
Andina?
¿Qué hacen otras franquicias del
sistema o competidor frente al
problema planteado?
¿qué aspectos debo tener en
cuenta a la hora de
planificar la obra civil?
¿Cuáles son los riesgos más
significativos de instalar una nueva
línea?
¿Cómo armo el equipo?
¿Cuál fue la mayor dificultad?
¿Qué aspectos debo tener en cuenta a
la hora del contratar el proveedor?

De cada entregable desglosado en el
proceso anterior, deberás calcular el costo
estimado. La suma de estos costos,
constituirá el presupuesto general del
proyecto, también llamado presupuesto
ROM (por sus siglas en inglés: Rough Order
of Magnitude) ú Orden de magnitud.
Este presupuesto ROM deberá ser aprobado
por medio de un PDA. Se suele dejar un
margen de reserva que no supere el 10%
del total para cubrir imprevistos. El mismo,
debe quedar expuesto como tal en el
documento presentado.
Para el armado del presupuesto es
conveniente que te juntes con un referente
de compras y con representantes de las
áreas que tendrán injerencia en tu proyecto.
Sus conocimientos te ayudarán a
contemplar los diferentes aspectos del
proyecto evitando omisiones.
Con esta información completarás la
sección de Detalle de la inversión
estimada del Project Charter.
Los hitos son un
punto de
referencia que
ayudarán a indicar
los momentos
claves de avance
del proyecto.
Pedir cotizaciones
a los proveedores
te ayudará a
lograr una mayor
exactitud en tu
presupuesto ROM.
Pre upuesto ROM
E- Asignación de
El alcance del proyecto es todo el trabajo
que debe hacerse para entregar el
producto o servicio con las características
y/o funciones especificadas.
La definición del Alcance la determinas
con el Sponsor. Aquí se establecerá qué
incluye y qué no incluye el proyecto, y
quedarán delimitadas tus
responsabilidades como líder.
El Alcance debe contener entregables
principales, una descripción del trabajo que
cada uno de estos incluye, los supuestos y
restricciones que se observan.
Al desglosar el alcance en entregables,
podrás detectar los grandes hitos de
trabajo que representan instancias de
cumplimiento de los grandes entregables.
Cualquier cambio que se quiera realizar en
relación al alcance, deberá hacerse a
través de una Solicitud de Cambio que
revisará el Sponsor
D Definición de Alcance e Hitos

1.1 Project Charter 1.2 Identificación de interesados
Los indicadores serán los puntos de
referencia para determinar el desempeño
del proyecto.
Existen dos indicadores comunes a todos
los proyectos, que se utilizan para su
gestión. Los mismos son:
A- CPI (Cost Performance Index) o
Desempeño del Costo:
De acuerdo a lo que realmente se hizo
en el proyecto hasta el momento de
calcularlo, este índice representa la
comparación entre lo que se planificó
gastar y lo que realmente se gastó.
B- SPI (Schedule Performance Index) o
Desempeño del Cronograma:
Bajo el supuesto de costos constantes (es
decir, suponiendo que se gastó lo mismo
que se planificó), este índice representa los
entregables finalizados, en comparación
con los entregables que debieran estarlo
según la planificación.
Además, cada proyecto tendrá sus propios
indicadores que deben estar relacionados a
los objetivos y a los entregables. Estos
indicadores deberán ser acordados junto
con el sponsor.
Llamamos
Interesados o
Stakeholders a aquellas personas
que, de manera directa o indirecta,
se ven afectados por el proyecto.
F Definición de indicadores del proyecto (KPI´s)
Ejemplos de KPI´s:NUEVA LÍNEA• 65% de eficiencia de línea• 75% (300mUC – 3 turnos)
AMPLIACIÓN DEPÓSITO• 40% de aumento de lacapacidad de almacenamientode envases
FABRICA DE TAPAS• Ingresos x ventas de tapas• Resultado Operativo tapas
1.2 Identificación de interesados

1.2 Identificación de interesados
No involucrar a todos los interesados
puede poner en riesgo el correcto avance
del proyecto. Sus sugerencias muchas
veces preveen problemas o anticipan
situaciones que sucederán durante la
ejecución del proyecto y que podrás
considerar oportunamente.
Aquellas personas a quienes les
preguntaste por la información histórica
también pueden ayudarte a identificar a
los interesados y armar el equipo.
Deberás tener en cuenta los procesos
internos al momento de planificar tu
proyecto. Algunos procesos internos son
trasversales a todos los proyectos, como el
área de Calidad y Medio ambiente. Por
ello, se exige que todos los proyectos
completen un checklist con aspectos a
tener en cuenta referidos a esta temática.
Otros procesos internos, estarán
relacionados con el proyecto dependiendo
de su naturaleza y particularidades. Por
ejemplo, si el proyecto implica la suma de
dotación y/o requiere instancias de
capacitación, es clave que involucres al
área de RRHH.
Una vez que hayas terminado de completar el Project Charter,
deberás enviar un mail al área Control de Gestión con el
documento adjunto, solicitando que comience el workflow
(flujo de autorizaciones).
De esta manera se activa el circuito interno de pedido de
autorización (PDA) para el presupuesto solicitado.
Es importante que la información incluida en el Project Charter
sea resultado de un consenso entre los interesados consultados.
El mismo, debe tener en cuenta las diferentes perspectivas
logrando un proyecto integral que aporte valor a la compañía.
La conversación
con interesados te
abrirá un abanico
de aspectos a
contemplar claves
para el éxito de tu
proyecto.
Cierre Etapa Iniciación
Consolidación del Project Charter e
identificación de los interesados

Armemos un
PROJECT
CHARTER

• Modelo de Minutas
• Formulario B001
• Modelo Project Charter
• Modelo Reportes lecciones aprendidas
• Customer Portal: www.apps.ko.com
• Modelo Gestión de Compras y presupuesto
(pestaña Registro de Selecciones)
• Modelo listado de Interesados
• Modelo Retroalimentación de interesados
• Modelo Solicitud de Workflow
• Modelo Formulario SySO-MA-INOC
Herramientas

En el Plan de Gestión del Proyecto establecerás las políticas
y la metodología de trabajo, junto con el sponsor.
La Definición y Desarrollo del equipo, implica convocar a las
personas, definir roles y responsabilidades, y distribuir las
tareas. Estarás a cargo del desarrollo del espíritu de equipo
buscando que todos den lo mejor a fin de cumplir con el
objetivo.
La Línea base del proyecto (Baseline) es el plan original
más todos los cambios negociados y aprobados del
proyecto. Es el punto de referencia para medir el
desempeño del proyecto.
En la línea base se describe en detalle el resultado que el
equipo deberá entregar. Contendrá especificaciones
respecto a: alcance, tiempo, costos, riesgos y compras.
Los cambios significativos de la línea base exigen la
verificación y autorización formal por parte del sponsor.
2.1 Plan de Gestión del Proyecto
2.2 Definición y Desarrollo del equipo
2.3 Plan de Gestión del Alcance
2.4 Plan de Gestión del Tiempo
2.5 Plan de Gestión del Costo
2.6 Plan de Gestión del Riesgo
2.7 Plan de Gestión de Compras

2.1 Plan de Gestión del Proyecto2.1 Plan de Gestión del Proyecto
2.1 Plan de Gestión del Proyecto
Para desarrollar el Plan de Gestión del
Proyecto deberás acordar junto al sponsor
políticas y definiciones básicas para evitar
ambigüedades a cerca de la gestión del
proyecto, dejando en claro cómo se
procederá ante posibles situaciones o
cambios que surjan.
En pocas palabras, el Plan de Gestión del
Proyecto es un documento con las normas
y pautas generales sobre las que se va a
manejar el proyecto. Por ejemplo, se
definirán los pasos a seguir cuando se
produzca un cambio en el presupuesto,
una modificación en el alcance o una
demora.
En este Plan definís el procedimiento a
seguir cuando se generen desvíos en
relación a la línea base establecida, y qué
nivel de autorización tendrán los cambios
requeridos.
También incluye aspectos de la coordinación
del proyecto como la periodicidad de las
comunicaciones y reuniones a fin de
mantener informados a todos los
stakeholders.
Es importante que
dejes definido el
nivel de tolerancia
y autorización que
van a requerir los
desvíos de tiempo,
costo y alcance.
También podrás definir
frecuencia de instancias
de comunicación al
equipo e interesados
sobre los avances del
proyecto. Ya sea en
reuniones de avances
o correos con status.

2.2 Definición y desarrollo del equipo2.1 Plan de Gestión del Proyecto
Mucha de la información
correspondiente a este
Plan de Gestión te la
proporcionarán
miembros del equipo.
Por lo tanto, podrás
completarlo a medida
que vayas conversando
con ellos.
Llegó el momento de convocar las
personas para armar el equipo de trabajo.
Por lo general, son representantes de las
áreas involucradas con los entregables
principales.
Junto con los responsables de las áreas y
con soporte de Recursos Humanos,
seleccionarás las personas que van a
participar del proyecto.
Una vez que tengas las personas
confirmadas, completá el Directorio de
equipo y otorgarles los permisos de
accesos a las carpetas donde almacenarán
la documentación del proyecto.
A Selección del equipo de trabajo
Acompaña a cada
miembro del equipo a
fin de mejorar sus
habilidades colaborando
con ellos para completar
las actividades y mejorar
los sentimientos de
confianza y cohesión
del equipo.
2.2 Definición
y desarrollo del equipo
• participar de las reuniones de avance,
• cumplir con las tareas asignadas,
• comunicar al líder cuando estén terminadas,
• advertir posibles demoras o riesgos.
Los miembros del equipo deberán:

2.2 Definición y desarrollo del equipo2.2 Definición y desarrollo del equipo
Tu rol es clave para motivar e inspirar al
equipo a alcanzar los objetivos del proyecto
con un alto desempeño.
En la Reunión Inicial vas a presentar el
equipo, alinear a todos tras los mismos
objetivos y en conjunto definirán la fecha
para la reunión de Lanzamiento. Entregarás
la Planilla de Inicio, que contiene datos
claves del proyecto como: integrantes,
objetivo, impacto y el Gantt con
entregables e hitos principales.
Además, definirán los códigos de equipo
(o Tips de trabajo) para establecer las
pautas que permitirán generar y mantener
un ambiente de respeto, confianza y
complicidad entre los miembros durante el
proyecto. Son necesarios para fortalecer el
espíritu de equipo logrando un
compromiso y asimilación del objetivo final.
B Reunión Inicial y códigos de trabajo
Es importante que durante
la Reunión Inicial repases
el Project Charter buscando
el feedback del equipo,
dando lugar a sugerencias
y comentarios.
No te olvides de
fotografiar los
eventos y reuniones.
Este material es
fundamental para la
Comunicación de
Lanzamiento y como
documentación del
proyecto.
Para la instancia de la
Reunión de Inicio organizá
dinámicas para lograr un
ambiente distendido y
relajado, donde los miembros
del equipo aporten sus ideas
cómodamente. Es importante
mantener un clima de trabajo
para que la actividad se
realice seriamente.

evento de
2.2 Definición y desarrollo del equipo
Manual para proyectos ANDINA42
El Evento de Integración durante la Planificación, es otra actividad de
desarrollo del equipo, y puede realizarse antes o después del Lanzamiento a
fin de afianzar las relaciones interpersonales entre los miembros del equipo.
La mejor opción es realizar el evento en un entorno informal y fuera de la
empresa. Como anfitrión del evento, asegurate que todos se sientan
cómodos e integrados durante la reunión. Dicho evento puede ser una cena,
almuerzo o un outdoor fuera del entorno laboral, con el objetivo de generar
lazos de confianza entre los miembros del equipo.
Es recomendable que prepares algunas actividades
previamente a fin de desarrollar dinámicas o
instancias para interactuar entre todos y fortalecer
la confianza. También se pueden tratar temas sobre
hobbies o intereses que permitan conocer un poco
más a cada miembro del equipo.
integraciónC Desarrollo del equipo

D Lanzamiento
Para realizar el lanzamiento del proyecto a
la compañía organizarás la Reunión de
Lanzamiento o Kick Off.
Los invitados principales serán el sponsor,
interesados y colaboradores para repasar el
objetivo del proyecto, presentar el equipo y
explicar cómo va a desarrollarse el trabajo.
En esta instancia pueden surgir nuevos
stakeholders, como también posibles
oportunidades o amenazas del proyecto no
contempladas durante la etapa Iniciación.
Al final de la reunión aprovechá para
generar un espacio abierto de feedback
de los interesados presentes. Esto es
muy importante ya que tu proyecto
puede afectar los procesos u operaciones
de la compañía.
Luego de la reunión enviá el mail de
comunicación de lanzamiento a
Comunicación Interna (RRHH).
Es muy importante que
al Lanzamiento asistan
las personas claves
(sponsor e interesados),
por lo cual, no dejes de
confirmar su presencia.
Enviá una convocatoria
de reunión y reforzá la
invitación con un
llamado telefónico.
En caso que no puedan
asistir, sugerí que envíen
un representante.
Kick Off
Comunicación de Lanzamiento
Proyecto: Fábrica de
Tapas
ESTA COMUNICACIÓN SE ENVÍA SOLO A
INTERESADOS, MIEMBROS DE EQUIPO Y
GERENTES DE 1era Y 2da LÍNEA.
Incluye: nombres de los miembros de
equipo, foto, objetivo del proyecto y
breve descripción del mismo.

Para planificar mejor las tareas y
administrar mejor el tiempo y los recursos
del proyecto, se desglosa el alcance del
proyecto en entregables que están
compuestos por paquetes de trabajo más
pequeños.
Esta descomposición se denomina
Estructura de Desglose de Trabajo EDT ó
WBS (por sus siglas en inglés “Work
Breakdown Structure”), y se plasma en un
gráfico cascada. El primer nivel es el
resultado esperado del proyecto mientras
que los niveles subsiguientes presentan los
entregables más pequeños necesarios a
realizarse para alcanzar el primer nivel.
Para realizar una buena EDT, pensá en el
resultado esperado y luego definí las
tareas que debes cumplir para alcanzarlo.
¿Por qué armar una EDT?
Una buena practica paradesglosar los entregables espreguntarte:
¿Qué necesito paraque… la obra civilesté terminada?,
¿Qué necesito para…la instalación de unalínea?,
¿Qué necesito paraque… comience afuncionar la línea?
¿Qué necesito para…importar una
llenadora?
• Presenta visualmente el alcance total
del proyecto.
• Permite identificar las tareas a realizar
y los recursos a asignar.
• Permite realizar estimaciones sobre la
duración de las tareas.
• Es base para elaborar el presupuesto
general del proyecto.
• Facilita la asignación de
responsabilidades.
• Da una idea de la magnitud y
complejidad del proyecto.
Una vez terminada la EDT repasá cada
entregable y definí junto a los interesados
los requerimientos para su aprobación.
Éstos se asientan en un listado que debe
incluir: descripción del alcance del
producto, criterios de aceptación,
entregables del proyecto y requerimientos
para su aceptación.
Para cerrar un entregable es necesaria la
verificación del cumplimiento de los
requerimientos previamente definidos. El
cumplimiento de los requerimientos hace a
la calidad del resultado del proyecto y
previene malos entendidos o desvíos.
Para avanzar en la Ejecución, el sponsor
será el responsable de aprobar los
entregables, chequeando que cumplan con
los requerimientos acordados.
Los requerimientos del entregable principal
definen cuándo y en qué condiciones
terminará el proyecto. El sponsor será el
responsable de validar este proceso y de
dar la conformidad final del proyecto.
Para llevar un
seguimiento concreto
del desempeño y
avance de cada
entregable, asignale
un responsable que
lo monitoree a lo
largo de su desarrollo.

Cuando un
entregable de Nivel
2 se cierra, lo podrás
considerar un hito
del proyecto. Esto se
puede plasmar en el
Gantt y será motivo
de celebración.
L10 funcionando
Instalaciones de SeguridadL10 compradaServicios AuxiliaresObra civil
Licitación y compra Desvío Ramal L30
Bebida conectado
Baja conectado
Alta conectado
Estéril conectado
CO2 conectado
CIP conectado
Glicol conectado
Energía
Aire OK
Nivel 3: Entregables necesarios para
cerrar entregables del nivel 2.
Paquetes de trabajo
necesarios para cerrar
el entregable nivel 3.
Nivel 2 : Entregables necesarios para
alcanzar el nivel 1 y cerrar el proyecto.
Nivel 1 de EDT:
Entregable mayor
(resultado del proyecto)
EDTSegún las
características del
proyecto será la
cantidad de
niveles de
desglose
necesarios por
entregable.

2.4 Plan de Gestión del Costo
La gestión de costos hace
referencia a la
administración de los
recursos económicos,
humanos y materiales
necesarios para desarrollar
las actividades de la EDT.
Una vez estimado el
presupuesto ROM (o de
gran magnitud) y armada la EDT tendrás
la información para realizar un cálculo más
detallado y preciso. Debes sumar todos los
costos estimados de las actividades
individuales o paquetes de trabajo para
establecer una línea base de costo.
Para llevar un registro de los mismos
completá el documento Gestión de compras
y presupuesto, donde tendrás unificada la
información relacionada al tema.
El presupuesto está muy vinculado al tiempo
ya que los recursos disponibles determinan el
tiempo que nos llevará desarrollar la tarea.
En caso de solicitar una ampliación del
presupuesto respecto al PDA, deberás
realizarlo a través de una solicitud de cambio
y con la aprobación del sponsor.
Dependiendo el monto, esta ampliación
puede implicar la creación de un nuevo PDA
o simplemente una reasignación de recursos.
En esta etapa deberás estimarle la duración a
los entregables y paquetes de trabajo para
ubicarlos en el calendario en base a sus
interdependencias y los recursos necesarios
para las mismas. Este proceso se denomina
Creación del diagrama de Gantt.
Para mayor practicidad y precisión, es
recomendable que cada integrante del equipo
desglose las actividades en base a los
entregables que tiene a cargo. Luego, se
consolidan, definen y analizan las
interrelaciones, los riesgos y posibles cuellos
de botella. No olvides considerar posibles
demoras y el tiempo de los proveedores al
momento de ajustar el Gantt del proyecto.
En función a las relaciones o
interdependencias de las tareas surge el
camino crítico que marca el mayor tiempo
necesario para desarrollar las actividades.
De esta manera, tendrás la línea base del
cronograma del proyecto desarrollada a partir
del análisis del Gantt, aceptada y aprobada por
el equipo, se consolida el Gantt y se le entrega
una copia a cada participante.
Cuando armes el
Gantt prestá
atención a las
fechas que incluyas.
La precisión es
importante y te
permitirá planificar
y coordinar todas
las actividades.
2.5 Plan de Gestión del Tiempo2.4 Plan de Gestión del Costo

2.6 Plan de Gestión de Riesgos
Para manejar el Gantt
y caminos críticos
recomendamos usar el
programa MS Project.
Para compartirlo al
equipo será necesario
exportarlo a Excel.
Para calificar y
priorizar los riesgos
necesitas conocer su
Valor Estimado (VER)
que es el factor entre
el impacto económico
(IE) y la probabilidad
de ocurrencia (PO).
VER= IE x PO
evento o condición incierta que se ubica en el futuro que de ocurrir,
afectaría positiva o negativamente al menos un aspecto del proyecto.
Riesgo:
Porque permite disminuir la probabilidad de
impactos negativos (demoras, sobrecostos y
otros desvíos del plan inicial) o aumentar la
posibilidad de impactos positivos estando
preparado para capturarlos cuando se produzcan.
Identificados los riesgos, documentá sus
características, analizá las causas y el
impacto/resultado que producirían en caso de
ocurrir. Al ponderarlos podrás armar un
plan de respuesta.
El plan de respuesta desarrolla opciones y
acciones para mejorar las oportunidades y
reducir las amenazas a los objetivos del
proyecto. Incluye la identificación y asignación
de un responsable. Se seleccionan y acuerdan
las respuestas apropiadas y se documentan en
el registro de riesgos.
Dentro del plan de respuesta encontramos
planes de mitigación y/o planes de
contingencia.
El plan de mitigación implica adoptar
acciones tempranas para reducir la posibilidad
de ocurrencia de un riesgo y/o su impacto
sobre el proyecto. Por ejemplo: contratar un
seguro contra incendio.
El plan de contingencia se define en cuanto a
las acciones que tomarás una vez que el riesgo
ocurra. Por ejemplo, un plan de evacuación en
caso de incendio.
¿Por qué es importante armar un plan de riesgos?
Gantt Modificación L7

Plan de Gestión de Riesgo
RIESGO
Incendio Plan de
evacuación
Colocación de
matafuegos y
medidas de
seguridad
Mitigar y
planificar
contingencia
Robo de
maquinaria
Cámaras de
seguridad
Mitigación
PLAN DE
RESPUESTA
PLAN DE
MITIGACIÓN
PLAN DE
CONTINGENCIA
Para realizar las adquisiciones de tu proyecto
trabajarás junto al representante de compras.
Las mismas seguirán los procedimientos
internos que maneja la compañía.
En este proceso es muy importante que
definas aspectos cómo:
- ¿Quién será el responsable de realizar las
Solicitudes de Pedido?
- ¿…y las Entradas de Servicio?
Si estas cuestiones no se aclaran desde un
principio pueden impactar en los tiempos y
costos. Hacer el seguimiento de las
solicitudes de pedido (SDP), ordenes de
compra (OC) y entradas de servicio (ES) es
fundamental para llevar un control del
presupuesto y el tiempo durante la Ejecución.
Las grandes compras deben pasar por el
proceso de Licitación. El desarrollo y
seguimiento de las adquisiciones y
proveedores es tu responsabilidad. En caso
de delegarla, asegurate que se hagan en
tiempo y forma evitando impactos negativos.
El documento Gestión de
compras y presupuesto te
facilitará realizar un
seguimiento
de las adquisiciones.
No dejes de solicitar al
proveedor la planificación
de su trabajo y los hitos
de su servicio a los fines
de integrarlos al Gantt del
proyecto. Así podrás
analizar las dependencias,
comunicarlas al
proveedor, y validar su
cumplimiento.

Contar con la Línea
Base te permitirá
contar con un
marco de referencia
de éxito con el cual
podrás evaluar el
desempeño del
proyecto.
Finalizada la etapa de Planificación, el proyecto ya tiene una fecha inicial, una fecha
final y las tareas necesarias distribuidas en dicho periodo de tiempo para lograr el
objetivo.
Las líneas base marcan el alcance, tiempo, costos, riesgos, compras y los hitos a
alcanzar. Son el marco para el desarrollo del proyecto y su posterior control. De
esta manera, una línea base es el resultado de la integración de las principales
definiciones tomadas durante la planificación del proyecto.
Finalizados los planes de gestión descriptos durante el capítulo,
ya has terminado con la delimitación de la línea base. Si en el
trascurso del proyecto se debe modificar, se deberá contar con la
aprobación del sponsor.
Las desviaciones y cambios documentados de la línea base, te permitirá identificar
los puntos críticos a tener en cuenta en futuros proyectos. Estas lecciones aprendidas
construyen una base de conocimiento y know how de gran valor para la compañía.
Consolidación de Línea Base Herramientas Para que tu proyecto sea ordenado y exitoso,
te presento las herramientas que serán de gran
utilidad para esta etapa.
• Modelo Plan de Gestión del Proyecto
• Modelo Directorio de equipo
• Modelo de Códigos de equipo
• Modelo de presentación para Reunión Inicial
• Modelo Planilla de Inicio
• Modelo presentación Kick off
• Checklist Lanzamiento
• Modelo Comunicación de Lanzamiento
• Modelo Gantt, Hitos y Gestión del tiempo
• Modelo Requisitos de aceptación entregables
• Modelo Gestión de compras y presupuesto
• Modelo Registro de riesgos

1.1 Project Charter
59

Durante esta etapa
la comunicación cobra un papel
fundamental ya que será el
combustible que hará avanzar
exitosamente el proyecto y será lo
que mantendrá involucrados a los
interesados en el proyecto.
El proyecto está en marcha. Ya comenzaron a realizarse
las actividades del Gantt. El equipo, los proveedores,
interesados y sponsor están atentos al desarrollo de las
mismas y sus avances.
Durante esta etapa serás el responsable de trabajar
en la solidez del equipo y de estar involucrado en el
proyecto, de manera tal que puedas dar respuesta en
términos de información a los stakeholders.
Esto te permitirá tener capacidad de reacción correcta
y oportuna frente a los inconvenientes e imprevistos.
3.1 Ejecución de las tareas y
seguimiento de avances
3.2 Gestión de la Comunicación
3.3 Desarrollo de equipo
3.4 Validación de entregables y
requisitos

63
3.1 Ejecución de las tareas y seguimiento de avances
Manual para proyectos ANDINA62 Manual para proyectos ANDINA
3.1 Ejecución de las tareas
y seguimiento de avances
Durante la ejecución
de las tareas no
olvides sacar fotos y
grabar videos.
Es buenísimo que te
queden registros de
los avances!!!
El proyecto está avanzando y mientras cada
responsable va cumpliendo sus tareas debe
comunicártelo para que lo registres en el
Gantt actualizando las fechas reales. Los
cambios que surjan se administrarán según la
gestión de cambios delimitada en el Plan de
Gestión del Proyecto.
Al iniciar el proyecto definiste KPI´s básicos
sobre los cuales ibas a evaluar el proyecto, dos
de ellos relacionados al costo del proyecto y al
tiempo transcurrido.
A partir de la información brindada de las
tareas podrás medir el desempeño en general
del proyecto.
El análisis del camino crítico será un buen
punto de referencia para detectar demoras
que afectarán la duración del proyecto.
En caso de desvíos en el cronograma podrás
implementar herramientas de comprensión y
fast tracking sobre las actividades del camino
crítico a fin de recuperar el tiempo perdido.

65
Junto a vos y a tu
equipo, los proveedores
también empezaron a
trabajar y es importante
mantenerlos
informados de los
avances, retrasos y
cambios del plan
original a fin de lograr
consenso en la
adaptación al nuevo
escenario.
A su vez, el Gantt
se verá afectado de
acuerdo a la
información que
aporte el proveedor
sobre cómo vienen
sus plazos y fechas.
Junto al miembro del
equipo del área de
Compras deberás
verificar que los
proveedores cumplan
con lo acordado a fin
de evitar desvíos o
diferencias, y en caso
que existan,
redefinirlas.
El resultado del
seguimiento a los
proveedores será
comunicado en las
reuniones de avances
dejando anotado en el
documento Gestión de
compras y presupuesto,
pestaña “Seguimiento
de compras”.
Este proceso aplica para los
proveedores tanto de
materiales como de
servicios críticos para el
proyecto, o actividades que
tienen interdependencias
con otras actividades
relevantes.
Sumá a los
proveedores a la
rutina del equipo y
a algunas reuniones
de avances.
Es muy positivo ya
que les dará una
visión global del
proyecto.
A Coordinación y monitoreo de proveedores
El documento “Gestión de
compras y presupuesto” está
compuesto por varias pestañas
que tienen señalizado el
proceso al que pertenece cada
planilla.
Modelo Gestión de
compras y presupuestos

67
Cuando descubras
variaciones en el
presupuesto,
tendrás que lograr
la autorización del
sponsor a través de
una Solicitud de
Cambio.
B Control presupuestario
Modelo Gestión de
compras y presupuestos
Será importante que lleves el control
presupuestario a fin de darle un
seguimiento disciplinado a los recursos
económicos solicitados en el PDA para
desarrollar el proyecto. Esto te permitirá
saber con anticipación si el presupuesto
estimado será suficiente para la ejecución
total del proyecto.
¿Cómo se realiza este control?
La mejor manera, es armando el listado de
costos incurridos de cada entregable, que
se comparará contra el presupuesto
planificado en el PDA.
Te recomendamos realizar un listado con el
total de costos comprometidos y reales
imputados a la orden de inversión del
proyecto. A cada costo se lo clasifica de
acuerdo al entregable al que está
relacionado.
En el documento Gestión de compras
y presupuesto encontrarás la pestaña
“Comparación de costos”, donde podrás
llevar un resumen de seguimiento,
actualizándolo junto al miembro de
compras del equipo.

La ejecución es el momento más propenso
a que los riesgos ocurran ya que se van
desarrollando las actividades. Al menos una
vez por mes, durante las reuniones de
avances junto al equipo deberás tratar el
tema “riesgos”, en base al documento
Registro de Riesgos.
Repasarás los riesgos detectados, y en caso
de ser necesario el plan de respuesta. Con
la información de los avances podrán
determinar cambios en el plan y nuevas
actividades a desarrollar.
Para tener en cuenta en futuras
oportunidades, deberás registrar las
contingencias o incidentes ocurridos
dejando documentados los cambios y
futuros nuevos riesgos.
69
C Seguimiento de riesgos
Una buena Gestión
de Riesgos,
determinará el éxito
de tu proyecto.
Dedicale un tiempo
en tu agenda.

71
3.2 Gestión de la comunicación
Con el objetivo de mantener informados e
involucrados a los interesados, deberás notificar los
avances, cambios, retrasos y decisiones que tengan un
impacto en el proyecto.
Para una óptima comunicación del proyecto, no
dejes de realizar las siguientes instancias y verificar
con los interesados claves la recepción y
comprensión de la información.
Nunca des por
supuesto que algo
ya es conocido o
entendido. Este es
el principal vicio de
la comunicación.

73
reuniones periódicas a las que asiste
todo el equipo y podés sumar a los
interesados. Debe contar con una agenda
definida, seguimiento de tareas, temas
a definir e identificación de lecciones
aprendidas. Los miembros informan sobre
el estado de sus tareas y se revisan
las actividades del camino crítico.
Finalizada la reunión, para pasar
en limpio lo hablado, envía una
minuta junto al Gantt
actualizado. .
reunión mensual para tratar los cuellos de
botella, aprobar entregables y cambios
solicitados, como también para tomar
decisiones pertinentes. Luego de estas
reuniones tendrás un informe para
presentar a Control de Gestión a incluir
en el informe mensual de resultados; el
estado de avances que el Sponsor
presentará al Comité; y una actualización
del listado de entregables y
requerimientos aprobados por el
sponsor.
es un documento que se envía
en base a lo establecido en el Plan
de Gestión del Proyecto para informar
sobre lo ocurrido en un determinado
periodo de tiempo. Dicho documento
contiene: un resumen con los
avances, estado de las tareas más
importantes, cambios y definiciones,
tomadas o pendientes, que han
surgido durante dicho
periodo.
Reunión de
avance del equipo:
Pedile a tu sponsor
que en la reunión de Comité esté
atento sobre las conexiones e
interdependencias de tu proyecto
con otros que se estén ejecutando
en la compañía ya que pueden
impactar en tu proyecto.
La periodicidad de las
reuniones y de las
comunicaciones será
definida junto al equipo
durante la Reunión de
Inicio y se asienta en el
Plan de Gestión.
Modelo Comunicación
de Avances
Comunicación
de Avance:Reunión
Líder-Sponsor:
el Sponsor informa
mensualmente los avances,
definiciones y cambios al Comité
de la compañía y comunica al
líder del proyecto las inquietudes
y devoluciones que surjan a
partir de la información
brindada.
Reunión
Sponsor-Comité:

75
3.3 Desarrollo del equipo
¿Cómo se logra esto?
Tendrás que poner en práctica tus
habilidades de liderazgo, observando y
acercándote a tu equipo a través de
conversaciones interpersonales e instancias
de consulta, como las encuestas.
Una de las encuestas sugeridas para
conocer sobre lo que está pasando en tu
equipo es el Equipómetro; por medio del
cual podrás consultar sobre la rutina de
reuniones y el cumplimiento de los códigos
de equipo establecidos.
Realizado el diagnóstico, deberás armar un
plan de acción con el apoyo del área de
Recursos Humanos de la compañía.
Actividades que fomenten la escucha
activa, la integración, el desarrollo de las
relaciones y la confianza entre los
miembros del equipo, son una buena
opción.
Según los tiempos, podrás organizar
jornadas de integración o reuniones
informales. No descartes la posibilidad de
invitar a participar de estas instancias a
Gerentes de 1ra o 2da línea involucrados en
el proyecto.
Como líder del proyecto debes estar
atento a las necesidades del equipo en
relación a motivación,
capacitación, sentido de
pertenencia y resolución
de conflictos, a fin de lograr
un mayor rendimiento del mismo.
Enviá el Equipómetro
en distintos
momentos del
proyecto para
analizar cómo fue la
conducta del equipo
y su variación.

77
3.4 Validación de entregables y requisitos
Modelo Encuesta Cierre
de Proyecto e Informe
3.4 Validación de
entregables y requisitos
A medida que se desarrolla el proyecto
deberás presentarle los entregables que se
van cumpliendo al sponsor y con él revisar
que los mismos contemplen los requisitos
definidos anteriormente.
Si los requisitos se cumplieron, se actualiza
el documento Requisitos de aceptación de
entregables, se considera aceptado y se
puede cerrar. Caso contrario, se comentan
con el equipo las observaciones levantadas
por el Sponsor y los cambios sugeridos para
diseñar el plan de acción.
Si el entregable
aceptado estaba
definido como
Hito, no dejes de
celebrarlo con tu
equipo.
Siempre que realices una encuesta
deberás hacer la presentación con
los resultados y su correspondiente
plan de acción ya que, quienes la
respondieron, están expectantes al
efecto de sus respuestas.
Una vez aceptados y
cerrados todos los
entregables del proyecto,
comienza la etapa de
cierre.

7978 Manual para proyectos ANDINA
Los cambios de tiempos, alcance y costos,
como también de RRHH, riesgos y calidad,
deberán responder a la metodología
planteada en el Plan de Gestión del
Proyecto.
Los cambios pueden surgir por la propia
gestión del proyecto, por incidentes, por
adaptaciones a nuevas regulaciones del
contexto, entre otras. Los mismos se
detectarán a partir de reuniones de avances,
seguimiento de costos y de proveedores,
análisis de requerimientos, etcétera.
Para formalizar un cambio, deberás dejar
documentadas sus características en una
solicitud de cambio con su justificación e
impacto, y buscar la aprobación del Sponsor.
Con el cambio aprobado, se genera una
nueva Línea Base, la cual debes comunicar
al equipo y constituirá el plan definitivo por
el cual se medirá el proyecto.
¿Qué pasa si no se aprueba el cambio?
Tendrás que convocar al equipo a una
reunión para tratar la problemática en
cuestión y determinar caminos alternativos.
Revisá el Plan de
Gestión del Proyecto
cuando vayas a
realizar un cambio.
Ahí definiste cómo
tratarlos según su
magnitud.
• Modelo Reporte de Performance del Proyecto
• Modelo de Gantt, Hitos y Gestión del tiempo
• Modelo Gestión de compras y presupuestos
• Modelo Comunicación de avances
• Modelo Encuesta Normas de trabajo
• Modelo Equipómetro
• Modelo Encuesta Gestión del Proyecto
• Modelo Requisitos de aceptación de
entregables para el cierre
• Modelo Registro de riesgos
•Modelo Plan de respuestas a riesgos
•Modelo Solicitud de Cambios
Herramientas

Cierre
81

Manual para proyectos ANDINA82 Manual para proyectos ANDINA 83
4.3 Comunicación cierre del
proyecto
4.4 Cierre de la documentación
4.5 Post audit
¡Felicitaciones! Has llegado junto a tu
equipo a la última etapa
del proyecto.

Manual para proyectos ANDINA84 Manual para proyectos ANDINA 85
Como líder del proyecto deberás velar por un cierre
correcto que implica: el registro de la documentación,
el cierre de los contratos con los proveedores, el
balance junto al equipo y la comunicación a la
empresa que se ha concluido con el trabajo
comprometido.
En esta etapa también se define la frecuencia en las
que se realizarán las revisiones posteriores. Estas
revisiones son lo que denominamos Post audit. En
ellas, se controla la evolución de los indicadores que
te comprometiste alcanzar como resultado del
proyecto y la ejecución de actividades menores
pendientes al Cierre.
Registro de la
documentación
Cierre de contratos
con los proveedores
Comunicación
a la empresa
Post Audit
Balance
junto al equipo

Manual para proyectos ANDINA
87
Se refiere al cierre de todas las compras
críticas según lo establecido en el Plan de
Gestión del Proyecto (2.1).
Seguramente, existan algunas actividades
como garantías o seguros, pagos finales,
devoluciones, etcétera, que tengan fechas
posteriores, lo que exigirá que realices un
relevamiento de temas pendientes al Cierre
que deberás dejar plasmados en los
documentos Reporte de Cierre y Reporte
Post audit.
En este proceso también deberás realizar
junto con el miembro del equipo de
Compras la evaluación del desempeño de
los proveedores en base al cumplimiento
de requisitos y objetivos. El modelo de
evaluación se encuentra en la pestaña
Evaluación de proveedores del documento
Gestión de compras y presupuesto..
Enviale una
Encuesta a los
proveedores para
conocer su opinión
y tenerla en cuenta
en las lecciones
aprendidas..

89
En este momento junto a todos los
miembros del equipo, realizarás un análisis
y reflexión sobre las experiencias positivas y
negativas durante el proyecto. Deberás
organizar y coordinar dos reuniones claves:
Reunión de Lecciones Aprendidas:
exclusiva para aquellos que más han
participado en el proyecto. En esta reunión,
y en base a una agenda definida según la
Presentación de Reuniones Lecciones
Aprendidas, irán repasando los diferentes
momentos del proyecto para rescatar las
mejores prácticas e identificar los puntos de
mejora. ¿Cómo me sentí durante el
proyecto?, ¿Qué fue lo que más me
gustó?, ¿Qué fue lo que menos me
gustó?, ¿Qué se podría hacer mejor?,
¿Qué no hay que volver hacer?, etcétera.
Reunión de cierre: aquí participarán todos
los integrantes del equipo y los interesados.
En la misma repasarán los principales Hitos,
las lecciones aprendidas, las actividades
pendientes para el Post audit y los
resultados obtenidos en relación a los
objetivos. En cuanto a la Reunión de cierre
también es un momento para reconocer el
esfuerzo y dedicación del equipo para llevar
adelante el proyecto. No te olvides de tener
listos los certificados de participación para
entregar a todos los involucrados en el
proyecto”
Asegurate que
el sponsor no
falte a estas
reuniones .
¡Su presencia
es CLAVE!
Durante la Reunión de
Lecciones Aprendidas es
importarte generar un
clima de confianza y
escucha activa.
Modelo Presentación de Lecciones Aprendidas

4.3 Comunicación Cierre del proyecto
4.3 Comunicación Cierre del proyecto
91
4.3 Comunicación
Cierre del proyecto
Comenzado el cierre de la
documentación, realizada la
reunión de Lecciones
aprendidas y la reunión de
Cierre, llegó el momento de
informar al resto de la
compañía que el proyecto
ha concluido.
Todos los proyectos deben atravesar la
instancia de cierre, ya sea por cumplimiento
del objetivo (aprobación de todos los
entregables), o por definición de los
interesados (falta de presupuesto,
solapamiento con otro proyecto, prioridades,
entre otras).
Luego de la reunión de cierre, se envía a
través de Comunicación Interna el correo
electrónico anunciando: el cierre del
proyecto, la foto del equipo y el objetivo
cumplido.
Es importante que coordines los 3 soportes
claves de esta instancia para el mismo día:
banner, reunión de Cierre y Comunicación
Interna para generar un mayor impacto.
Un banner
alusivo hará que
todos se enteren
del cierre del
proyecto
Modelo Comunicación de Cierre

93Manual para proyectos ANDINA92
Esta instancia es clave ya que permitirá en
un futuro, contar con información precisa y
detallada para posteriores revisiones y
proyectos análogos.
Como líder del proyecto deberás dejar todos
los documentos actualizados a la fecha de
cierre y almacenados en la carpeta pública
creada al comienzo del proyecto.
Como documento sintetizador del
desempeño del proyecto te sugerimos
completar el Reporte de cierre que
contempla los principales datos y sintetiza
las variaciones respecto a la planificación.
No olvides
completar los
documentos, ya
que te ayudarán
en los futuros
proyectos.
Registro de cambios
Informes de MS Project
Compilado informes Encuestas
Registro de Contingencias
Registro de compras
Gantt integrado
Requisitos de entregables cierre
Documentos claves:
Documentos secundarios:
La información que
completa este documento
se encuentra en todos los
anteriores por eso es
fundamental que estén
actualizados.
Modelo Reporte
de Cierre
Directorio de equipo
Línea base
Listado de interesados
Listado de Hitos

4.5 Post Audit
95Manual para proyectos ANDINA94
4.5 Post Audit
Como líder del proyecto
sos el encargado de
monitorear y realizar el
seguimiento de los
pendientes del
Proyecto hasta que
todo quede cerrado.
Modelo
Post Audit
4.5 Post Audit
El proceso de Post audit
consiste en verificar que los
objetivos del proyecto se
cumplen de manera
sostenible en el tiempo a
partir de revisiones periódicas
de los KPI comprometidos
durante la evaluación del
proyecto.
Eventualmente la instancia de Post audit
también es útil para revisar el
cumplimiento de actividades menores que
hayan quedado pendientes durante la
ejecución del proyecto.
De cada revisión se realiza una síntesis que
se envía a todo el equipo e interesados.
El periodo de cada revisión es variable y
depende de la naturaleza de las
actividades pendientes y de los indicadores
a seguir.
Cuando cumplas con la última actividad
comunicá al resto del equipo la finalización
del proceso de Post audit.
Tu principal aliado
en este proceso es
el representante
de Control de
Gestión.

• Modelo Gestión de compras y presupuesto.
• Modelo Presentación Reunión Lecciones
Aprendidas
• Modelo Presentación Cierre
• Modelo de Presentación Reunión de cierre
• Modelo de Certificados
• Modelo Comunicación de Cierre
• Modelo Reporte de Cierre
•Modelo Reporte Post audit
Herramientas El trabajo en equipo y la gestión del proyecto fueron los
motores para que puedas alcanzar los objetivos con éxito.
Ahora es momento de celebrar y pensar cómo seguir
optimizando nuestro trabajo para construir
una empresa cada día mejor.

Alcance: son los trabajos necesarios y sólo los necesarios a realizar
para cumplir con el objetivo del proyecto. Es la suma total de los
productos y sus requisitos o características. Representa la totalidad
de trabajo necesario para dar por terminado un proyecto.
Cambios por gestión: derivan del análisis del Gantt y seguimiento
presupuestario, para poder cumplir con los tiempos requeridos
por la compañía. Pueden incluir también cambios de alcance de-
bido a nuevos requerimientos identificados.
Cambios por incidentes: ocasionados por el avance del proyecto,
imprevistos que originan la necesidad de adaptarse a las nuevas
condiciones establecidas.
Cambios relevantes: son los necesarios para cumplir con las ca-
racterísticas definidas en el plan de gestión.
Camino crítico: une la primera y la última actividad del proyecto,
llegando a ser el más largo del proyecto, y por ello una
demora/adelanto en el mismo ocasionará una demora/adelanto
en el fin del proyecto.
Comité de proyectos: Es el órgano que evalúa formalmente la
propuesta de proyecto (expuesta en la propuesta de Project Char-
ter) y define cambios o su aprobación. Está formado por: Gerente
General, Gerente de Administración y Finanzas, Gerente de Pro-
yectos e Innovación, Sponsor, Gerente de comité del área del
sponsor, Cualquier otro miembro interesado en el proyecto.
Compresión o Crashing: técnica de gestión del tiempo, mediante
la cual se asignan recursos de tareas no críticas a las tareas
críticas para acortar plazos y normalmente incrementa costos.
Comunicación: es el proceso por el cual se transmite la informa-
ción de una entidad a otra. Se considera que el proceso termina,
una vez que se obtiene confirmación de la recepción de la parte
informada.
Contingencia: hechos imprevistos que al ocurrir tienen impacto
negativo en el proyecto.
Códigos de equipo (teamnorms): reglas formalmente consen-
suadas y aceptadas que definen la forma de actuar del equipo y
que guía sus acciones ante diversas situaciones.
Coordinador: es la persona del área de Proyectos e Innovación
que participará en algunos proyectos.
EDT (estructura de desglose del trabajo) o WBS: gráfico de ra-
mificación de trabajos, el cuál parte del resultado final a lograr
por el proyecto y se va segregando en trabajos más pequeños
de los cuales depende.
Entregable: son productos (bienes o servicios) resultado de las
actividades realizadas para el proyecto.
Equipo: miembros de diferentes áreas involucradas en el proyecto
Palabras claves

simboliza un logro, un punto, un momento clave para
el proyecto.
Interesados: personas u organizaciones que podrían ejercer in-
fluencia o cuyos intereses se pueden ver alterados positiva o ne-
gativamente por la ejecución del proyecto. Por ejemplo: provee-
dores, dueños de procesos afectados, superiores de miembros
del equipo, etcétera.
Indicadores (KPI´s): son puntos de referencia que brindan infor-
mación cualitativa o cuantitativa, conformada por uno o varios
datos, constituidos por percepciones, números, hechos, opiniones
o medidas que permiten seguir el desempeño de un proceso y
su evaluación guardando relación con el mismo.
Lecciones aprendidas: experiencias vividas por el equipo del pro-
yecto, de las cuales se obtiene algún aprendizaje para el futuro.
Líder: Es la persona responsable de gestionar el proyecto.
Línea base: planificación inicial + cambios aprobados. Especie de
foto del plan en un momento clave para luego poder comparar
desvíos. Foto del cronograma para luego ir analizando su marcha.
Define las características básicas del proyecto definidas como
objetivo al aprobarse el Project Charter. Incluye: entregables, re-
quisitos, hitos, duraciones y presupuesto. Es modificada sólo por
solicitudes de cambios aprobadas por el sponsor.
Pedido de Autorización (PDA): es un proceso utilizado por la
compañía para solicitar la aprobación de montos determinados
para realizar inversiones. documento exigido por la compañía
para aprobar grandes inversiones.
Plan de gestión del proyecto: documento que contiene los line-
amientos base que definirá la forma de administrar el proyecto.
Plan de respuesta a riesgos: acciones previamente determinadas
para aprovechar las oportunidades o para evadir las amenazas.
El plan puede contener acciones de mitigación para disminuir el
impacto y/o la probabilidad de ocurrencia del riesgo ó acciones
de contingencia, que describa qué hacer en caso que sucesa, y
se tomen las decisiones anticipadamente evitando posibles de-
moras.
Post audit: seguimiento de actividades pendientes del proyecto.
Presupuesto ROM: estimación de inversión por grandes magni-
tudes.
Project Charter: es el acta de constitución del proyecto. Es el do-
cumento que contiene las características básicas del proyecto y
una vez aprobado por la gerencia, autoriza formalmente la eje-
cución del mismo.
Proyecto: definido como un grupo de tareas orientadas a crear
un producto o servicio únicos. Estas tareas son ejecutadas por un
equipo en un período de tiempo definido y organizadas bajo la
dirección de un Líder de proyecto.
Requerimientos: describen el modo en que los requisitos indi-
viduales cumplen con las necesidades comerciales del proyecto.
Riesgo: evento futuro que puede afectar positiva o negativamente
el proyecto.
Sponsor: Es el dueño del proceso que se va a ver afectado por el
proyecto o del resultado del mismo.
Validación entregable: refiere a la aceptación de un entregable
terminado y/o que el requisito esté cumplido.
Workflow: sistema de aprobación a través del programa Lotus
Notes
que se comprometen a trabajar en conjunto para lograr el resul-
tado buscado. Para ser parte de un equipo, la persona deberá
contar con conocimientos técnicos requeridos por el proyecto y
habilidades como proactividad, buena predisposición, capacidad
de trabajar en equipo y comunicación fluida. Los miembros del
equipo participarán activamente de las reuniones de avance, de-
berán cumplir con las tareas y responsabilidades asignadas y co-
municar al líder/sponsor cuando las haya realizado, advertir po-
sibles demoras y riesgos, como así también colaborar con el
espíritu de equipo y apoyar a sus compañeros.
Fast tracking (vía rápida): herramienta de reducción de tiempos.
Redefinir en paralelo tareas que fueron definidas en serie o se-
cuencia, sólo para tareas que logren recortar la ruta crítica.
Formulario PDA: documento estandarizado con toda la informa-
ción del proyecto que se completa luego de definir las primeras
bases del proyecto entre líder, sponsor e interesados.
Funnel de innovación: todos los proyectos comienzan con una
idea. Todas las ideas atraviesan un funnel (embudo) de innovación
que presenta diferentes momentos de análisis y aprobación.
Diagrama de Gantt: herramienta gráfica cuyo objetivo es mostrar
el tiempo de dedicación previsto para diferentes tareas o activi-
dades a lo largo de un periodo determinado de tiempo.
Hito: es una tarea de duración cero que sirve como referencia,

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