Liderazgos nocivos

1Autor: Rafael Castellano
LIDERAZGOS NOCIVOS
Una lectura combinada sobre formas
nocivas y patológicas de liderazgo

Un líder alcanza dimensión de tal cuando es capaz, al mismo
tiempo, de inducir un desempeño colectivo fructífero y sostenible y
facilita el crecimiento y una progresiva autonomía de las personas
que conduce.
En este artículo (lectura de trabajos de S. Alvarez Mon Pan de
Soraluce y de Marie-France Irigoyen) se revisan, en primer término,
modalidades nocivas de liderazgo que van desde la encarnación
autoritaria y mesiánica del carisma, pasando por la utilización
maquiavélica del poder, y llegando a las formas de conducción
paternalista. Entre estas variantes existe un hilo conductor: el
desprecio y la falta genuina de interés por las personas que se
conduce.
En segundo término se analizan formas patológicas de liderazgo
que abarcan el despotismo, las conductas paranoicas, y el efecto
sobre la gente de los líderes obsesivos o narcisistas.
ABSTRACT

LIDERAZGOS CARISMÁTICOS
Desde el punto de vista estrictamente
político, desde una visión meramente
descriptiva de la realidad social, ¿fue
Hitler un líder?
En su interior, espontáneamente, ¿qué
ha contestado usted a mi pregunta?
Un gran número de veces la he
formulado en programas y seminarios.
Y siempre me encuentro con la misma
respuesta: sí, rotundamente sí. Difícil
discrepar con la misma.
Si líder es aquel que tiene seguidores,
que genera la adhesión entusiasta y
seguimiento fiel de los mismos,
indudablemente estamos ante un gran
líder. ¿Qué Alemania hereda Hitler en
1933, año de su acceso al poder?
Una Alemania perdida, confusa,
inerme. La República de Weimar es
una Nación cuya debilidad va más allá
de una inflación galopante. El pueblo
Alemán ha perdido su orgullo, no tiene
confianza en su futuro. En ese
contexto aparece el hombre de
Bruneau y le devuelve a la gran Nación
alemana el sentido de la historia y de
su propia autoestima.
¿Habilidades constitutivas a su
ejercicio de liderazgo? Entre otras, una
importante capacidad de
comunicación y una fina observación
de las heridas producidas en el tejido
social alemán a raíz de la Primera
Guerra Mundial. ¿Dónde está
Alemania apenas seis años después?
Camino de dominar Europa y de
someter al mundo al mayor test de la
era moderna. ¿Quién hay detrás de
tamaño peligro, de semejante
transformación? Adolf Hitler, un
hombre con carisma que cautiva,
persuade y moviliza a la masa otrora
dormida y anémica. Austria, Polonia,
Noruega, los Países Bajos, Francia...
países que se ven obligados a
someterse al yugo de una Nación
recuperada y poderosa.
Desde el éxito inicial de Hitler, déjeme
seguirle interrogando. ¿Sobre qué
bases edificó Hitler su acción de
gobierno? ¿Cuáles son los ejes de su
trayectoria? ¿Qué valores o principios
centrales inspiraron la filosofía de su
régimen? La violencia, el nacionalismo
extremo, el racismo, la supuesta
superioridad de la raza aria al más
puro estilo darwinista – las especies
superiores acaban triunfando sobre las
inferiores – y envolviéndolo todo, el
terror y la inseguridad de un pueblo
que no ha recuperado el norte perdido
en la guerra de 1914 a 1918. La
ignorancia, la estupidez, es el gran
enemigo a combatir.
¡Que verdad aquello de que el miedo
es la madre del suceso! Sobre los
miedos y fobias del pueblo alemán
diseña Hitler un discurso seductor a
fuerza de oportunista y embriagador.
A este respecto, el análisis del binomio
estímulo – respuesta en el hombre nos
sitúa ante uno de sus misterios. ¡Que
pronto responde el ser humano a
estímulos fatales y superficiales! ¡Qué
tramposa facilidad e inmediatez
generan los líderes que trabajan en la
epidermis del problema social! ¡Que
tentador pulsar y provocar al animal
que llevo dentro, sobre todo si vengo
de ser maltratado y zaherido por mis
vecinos! A eso se dedicó Hitler con
criminal astucia. Como expresa
Heifetz, en lugar de afrontar la dura
realidad, Hitler vendió ilusiones de
grandeza, buscó chivos expiatorios
internos y enemigos externos para
cohesionarse.
André Frossard dice que el hombre
tiene una naturaleza dual, apta para el
bien y para el mal. Una mínima
observación de nuestra realidad
personal confirma esta misteriosa

dualidad. Laserre es todavía más
gráfico: “todo hombre lleva cosido
dentro un cerdo y un ángel”. La
tentación siempre será despertar el
animal, provocar el lado oscuro de
nuestra naturaleza que, nos guste o
no, ahí está. Hitler llamó al cerdo y se
olvidó del ángel en el que nunca creyó.
En lo único que confía es en la lucha y
en la pelea continua por sobrevivir
desde la fuerza. “Toda vida debe ser
comprada con sangre. Así se empieza
desde el nacimiento”, confiesa en
Mein Kampf. Esa es su base
antropológica, un sentir sombrío y
pesimista del ser humano. A partir de
su profunda desconfianza en el ser del
hombre se precipita en un ejercicio del
poder tiránico y absorbente.
Una anécdota histórica. ¿Sabe usted
que quiso ser Hitler de pequeño, a que
dedicó sus mejores empeños
juveniles? Pintor, esa es la verdadera
vocación de nuestro pequeño hombre.
Dos veces intentó entrar en la
academia de Bellas Artes de Viena y
dos veces le dieron con la puerta en
las narices. Sus años de adolescente
los pasó en Viena pintando y
vendiendo lienzos que no tuvieron una
gran acogida.
De hecho, su mayor fuente de ingresos
de aquellos años fue la herencia de su
padre. ¿Cuál fue una de las primeras
ciudades sobre la que manda marchar
sus ejércitos? Viena. ¿Es la bella
ciudad imperial un enclave estratégico
o el lugar de sus frustraciones y
fracasos? Nunca les perdonó a los
vieneses que no reconocieran su
talento artístico. Olvido y torpeza que
pagarán muy caro. La frustración será
la causa primera de su estilo de
dirección.
La política como servicio a la
comunidad, el interés generoso y
altruista por la res pública y por el bien
común, no aparece en el horizonte
hitleriano. Solo es un medio para
conseguir el fin. ¿Cuál es el fin? El
poder, el afán de dominar, verdadera
obsesión de los débiles. Su afán de
superioridad no es más que el anverso
de un complejo de inferioridad que le
acompaña toda su vida.
¿Cuál es el gran enemigo de los
múltiples líderes maestros en hipnosis
que la historia nos ha regalado? (Hitler
es solo uno de los ejemplos más
tétricos). El tiempo, factor clave en toda
obra humana que coloca a cada uno
en su sitio. ¿Dónde está Alemania en
1945? ¿Está mejor o peor que en 1933?
Los valores de fondo del nazismo, la
cultura hitleriana en el sentido literal
del término (cultura viene de cultivare,
que significa “cultivar”), el sombrío
pozo antropológico sobre el que
descansa el pétreo edificio fascista no
permitían ser optimistas a largo plazo.
¡La sinrazón y el pánico, frágil sustrato
del supuesto coloso alemán! Su
derrumbe era una mera cuestión
temporal.
¡Qué hay detrás de estos caudillos
fuertes y autoritarios, amateurs
aprendices de liderazgo? ¿Cuál es la
palabra mágica que explica su
influencia y dominio sobre los demás?
Carisma, vocablo equívoco como pocos
que necesita ser desmenuzado. Si por
carisma se entiende un talento o
habilidad natural, casi innato, para
ciertas actividades o profesiones,
entonces no me inspira ningún recelo o
aprensión.
Uno mismo ve a sus hijos practicar
varios deportes, pintar, cantar, sumar y
restar, leer, escribir... y en su distinta
facilidad para aprender y dominar esas
disciplinas descubre sus tendencias y
preferencias. De hecho, potenciarlas y
trabajar para que se expresen
plenamente constituye el núcleo del
arte de educar. Sin embargo, mis

temores surgen y se confirman cuando
de la mayor o menor proclividad se
pasa a lo genético y determinista.
Carisma para muchos es sinónimo de
inteligencia casi sobrenatural,
magnetismo subyugador, llamado del
destino a realizar grandes proyectos, a
salvar vidas y almas. Desde esa
persuasión hipnotizante los cautivados
por el poder mágico del jefe
carismático le rinden culto a su
personalidad, le idolatran como los
jóvenes a sus héroes deportivos y
musicales. La fe ciega en el líder,
desprovista de razón y libertad,
alumbra la pasividad y docilidad de
unos seguidores que hacen las veces
de rebaño amaestrado. Líder
carismático, amoral y muchedumbre
inculta y deslumbrada, mezcla
explosiva del cóctel social.
Hitler es solo una variable, por
endiablada y retorcida que nos pueda
parecer, incompleta para explicar la
solución arbitrada. Hay que dar un
paso más y hablar de las otras
variables que se prestan al jeroglífico.
No hay líder sin seguidor. En “El Arte
de amargarse la vida” de Paul
Watzlawick, me topo con una frase
que resume mi preocupación: “el
destino conduce al dócil”, que en su
debilidad se torna mansa marioneta
manejada por los hilos arrebatadores
del ayatollah iluminado de turno.
Warren Bennis en “Cambio y
Liderazgo” ilustra mi argumento con
un ejemplo histórico. “Cuando Nikita
Krushev llegó a EEUU, se reunió con
los periodistas en el Club de Prensa de
Washington. La primera pregunta
escrita que recibió fue: “Hoy ha
hablado usted de la horrible política de
su predecesor, Stalin. Usted fue uno de
sus más estrechos colaboradores y
colegas durante esos años. ¿Qué
estuvo haciendo usted durante todo
ese tiempo?”. Las facciones de
Kruschev se empezaron a poner rojas.
“¿Quién pregunta esto?”, gritó. Nadie
respondió. “¿Quién pregunta esto?”,
insistió. De nuevo, silencio. “Eso es lo
que hacía yo”, dijo Kruschev. Hitler y
sus íntimos asesinos es todo un
sopapo en los pliegues del rostro
humano. También lo es, y estruendoso,
el silencio de tantos corderos
humanos que callan.
En Legado de Europa, Zweig elabora
sobre una tendencia – “el que sigue a
otro, no sigue nada, no encuentra
nada, y más todavía, no busca nada” –
largamente mostrada en la historia de
la humanidad, la del seguidor que con
su extremismo transforma una virtud,
la lealtad, en un cheque en blanco para
los desaprensivos; otra, la obediencia,
vital para poder mandar, en
disposición mental que me exime de
pensar y actuar por mi cuenta”.
La vida no puede limitarse a pisar
mecánicamente las huellas que otro
ser humano, líder mesiánico, ha dejado
en su caminar majestuoso. Incluso si
este fuera recto, limpio y noble.
Liderazgo tiene mucho que ver, en mi
opinión, con esta disgresión personal:
Somos, o debemos ser, los autores de
nuestra propia biografía Nadie la
puede escribir por nosotros. Y si lo
hace, animado por nuestra permisiva
autorización, por nuestra flagrante
abdicación, el plagio incurrido
difícilmente se encuentra entre las
piezas de la mejor literatura.
Einstein, padre de la relatividad
moderna y lúcido pensador en terrenos
humanistas más intrincados, denuncia
sin rodeos: “el respeto inconsciente
hacia la autoridad es el más grande
enemigo de la verdad”. Inconsciencia y
automatismo es impropio de seres
libres dotados de razón, la herramienta
diferencial de la especie humana. La
despersonalización inconsciente y

sumisa de tantos hombres y mujeres
que renuncian a su genuina
singularidad, engendra un gregarismo
alienante que desemboca en masa,
marco ideal para las peores
atrocidades del ser humano, puente
que conduce a la jauría feroz.
Llegados a este punto, uno no tiene
más remedio que acudir a Hannah
Arendt, antropóloga judía de prestigio
incontestado y a una de sus obras:
“Eichmann en Jerusalén”.
Eichmann fue un político nazi
secuestrado por los judíos en Buenos
Aires en los años de la posguerra,
trasladado a Israel y juzgado por un
tribunal de guerra en medio de una
intensa polvareda jurídica
internacional. En su investigación
Arendt estudió la personalidad de
Eichmann. Creía que se iba a encontrar
con un hombre dueño de una mente
perversa, potente y privilegiada desde
el punto de vista intelectual. Craso
error. Su observación empírica no pudo
corroborar ninguna de esas hipótesis.
Lo que se encontró es con lo que ella
denominó la banalidad del mal,
subtítulo del libro. Eichmann era un
respetable hombre de familia que se
limitó a obedecer a sus superiores, que
solo hizo lo que le mandaron, seguir
fielmente a su Führer. Ingredientes,
todos ellos, de una receta criminal
tantas veces aderezada y servida en la
mesa humana: unas cabezas frías,
enfermas y maestras de la
manipulación, gobernando personas
melladas y chatas como Eichmann. Si
el libro le da pereza, la película “El
hombre que secuestró a Eichmann”
describe fielmente el personaje de
Eichmann.
Acabo mi crítica de este liderazgo
carismático que se caracteriza por el
autoritarismo y mesianismo de unos
pocos y por la docilidad y dimisión de
tantos. Si el responsable de dirigir
empresas modernas encargadas de
generar y distribuir riqueza encuentra
poco parangón con la realidad política,
John Kotter, uno de los gurúes de
management más renombrados viene
a desmentirles. En “Leading Change”
critica sin margen para el error, el
elitismo que desprenden muchos
estilos de dirección de tantos y tantos
managers de hoy, reclamando mayor
espacio para la normalidad y discreción
de buenos profesionales que no son
nada más y nada menos que eso, unos
buenos profesionales. Señala Kotter
que, históricamente, el concepto
dominante sobre el liderazgo y las
habilidades del líder se consideraba
como un regalo de nacimiento para un
número pequeño de personas. Aunque
en un principio el pensaba igual,
después de treinta años de estudiar
organizaciones y las personas que las
dirigen, concluye que esa idea
tradicional no encaja bien con lo que
ha observado.
LA VERSIÓN MAQUIAVELICA DEL
LIDERAZGO.
Con objeto de subrayar las carencias
de un liderazgo situacional meramente
oportunista, me apoyaré en el padre
intelectual de muchos profesionales
del poder: Nicolás Maquiavelo (1469-
1527), y en uno de sus alumnos más
despabilados, Napoleón Bonaparte.
Sus comentarios al origen de El
Príncipe no tienen desperdicio.
Comienza Maquiavelo reflexionando
sobre las relaciones entre el Poder y la
bondad. “Muchos han imaginado
repúblicas y principados que nunca
han sido vistos ni concebidos en la
realidad. Porque es inevitable que un
hombre que quiera hacer en todas
partes profesión de bueno se hunda
entre tantos que no lo son”.

Sentada esta premisa, Maquiavelo
aborda una disyuntiva crucial para el
gobernante. “Esto da pie a una
discusión: si es mejor ser amado que
temido, o a la inversa. La respuesta es
que ambas cosas son deseables, pero
puesto que son difíciles de conciliar, en
el caso de que haya que prescindir de
una de las dos, es más seguro ser
temido que ser amado. Porque, en
general, se puede afirmar que los
hombres son ingratos, inconstantes,
falsos y fingidores, cobardes ante el
peligro y ávidos de riqueza; y mientras
los beneficias, son todos tuyos”. “Los
que piensan lo contrario, señala
Napoleón, o son unos ingenuos o son
unos tramposos”. “Querían engañar a
los príncipes los que decían que todos
los hombres son buenos”.
Sobre la delegación, obsérvese el
matiz introducido, “los hombres de
Estado deben delegar los asuntos
escabrosos en otros, y reservar para sí
mismos el derecho a conceder gracias
y favores”.
“Cualquiera puede comprender lo
loable que resulta en un principio
mantener la palabra dada y vivir con
integridad y no con astucia; no
obstante, la experiencia de nuestros
tiempos demuestra que los príncipes
que han hecho grandes cosas son los
que han dado poca importancia a su
palabra y han sabido embaucar la
mente de los hombres con su astucia,
y al final han superado a los que han
actuado con lealtad. Debéis saber,
pues, que hay dos formas de combatir:
con las leyes y con la fuerza. La
primera es propia del hombre, la
segunda de los animales; pero, puesto
que muchas veces la primera no es
suficiente, conviene recurrir a la
segunda”. Elogios de Napoleón que
despierta esta opción preferencial por
la fuerza en el gobierno del Estado.
“Es lo mejor, supuesto que uno no
trata sino con bestias. No hay otro
partido que tomar”.
Sobre las cualidades del gobernante,
Maquiavelo no deja margen para la
duda. “Así pues, no es necesario que
un príncipe posea de verdad todas esas
cualidades, lealtad, clemencia,
religiosidad, caridad, pero si es muy
necesario que parezca que las posee.
Es más, me atrevería incluso a decir
que poseerlas y observarlas es siempre
perjudicial, mientras que fingir que se
poseen es útil; es como parecer
piadoso, fiel, humano, íntegro,
religioso, y además serlo realmente;
pero, a la vez, tener el ánimo dispuesto
para poder y saber cambiar a la
cualidad opuesta, si es necesario. Y
hay que entender bien esto: que un
príncipe, y especialmente, un Príncipe
nuevo, no puede observar todas las
cualidades que hacen que se
considere bueno a un hombre, ya que,
para conservar el Estado, a menudo
necesita obrar contra la lealtad, contra
la caridad, contra la humanidad y
contra la religión. Por eso tiene que
tener el ánimo dispuesto a cambiar
según le indiquen los vientos de la
suerte y los cambios de las cosas y,
como dije antes, no separarse del bien,
si puede, pero saber entrar en el mal, si
es necesario”. Respuesta de Napoleón:
“los necios que creyeron que este
consejo era para todos, no saben la
enorme diferencia que hay entre el
príncipe y los gobernados. En el
tiempo que corre, vale mucho más
parecer hombre honrado que serlo en
efecto”. Para disipar cualquier resto de
duda, concluye Maquiavelo, “todos
pueden ver lo que pareces, pero pocos
saben lo que eres, y esos pocos no se
atreven a ir en contra de la opinión de
los muchos que están respaldados por
la autoridad del Estado. Porque el
vulgo siempre se deja llevar por la
apariencia y por el éxito del
acontecimiento”.

A estas alturas la reacción de
Napoleón se intuye fácilmente: “Esto
es con lo que yo cuento. Triunfad
siempre, no importa como; y tendréis
razón siempre”. No importa como, no
perdáis el tiempo en sutilezas morales,
en delicadezas filosóficas que no
forman parte del perfil de gobernante
eficaz”.
Norma de oro del príncipe, máxima de
trabajo, la adaptación a un entorno
que se convierte en una suerte de
tirano de ideas y pensamientos.
“Porque cuando la comunidad cuyo
apoyo juzgas necesario para
mantenerte (ya se trate del pueblo, los
soldados o los grandes) está
corrompida, te conviene adaptarte a su
ánimo para complacerla. Este es el
referente final, la complacencia pronta
y mayoritaria del vulgo estúpido sin
importar el precio a pagar”.
Esta quiebra de nuestra autenticidad,
esa primacía de la aceptación social a
costa de ser más vanidoso es
denunciada en Psicoanálisis de la
sociedad contemporánea por Erich
Fromm. “En la medida en que “yo soy
como usted me desee”, yo no soy:
estoy angustiado, dependo de la
aprobación de los demás, procuro
constantemente agradar”. En ese
querer agradar a todos, curiosamente
no se agrada a nadie, empezando con
uno mismo al que no se soporta.
Lo que se hecha de menos en nuestra
sociedad contemporánea, es mayores
niveles de autenticidad personal. En
“Leading minds”, Gardner, educador y
profesor de Harvard, encuentra un hilo
conductor común en todas las figuras
por él estudiadas: un hilo de
autenticidad y originalidad.
Autenticidad que se opondría a la
manipulación más o menos sutil, más
o menos descarada de ciertas formas
de gobernar. Recurro a Baltasar
Gracián, en su vertiente maquiavélica:
“encontrar el punto débil de cada uno.
Este es el arte de mover las
voluntades. Conocer el eficaz impulso
de cada uno es como tener la llave de
la voluntad ajena”. ¿Qué el alumno
distraído y desinteresado quiere que lo
deje en paz? Pues le regalo mi
indiferencia bajo manto de respetuosa
libertad y tolerancia. ¿Qué el
ciudadano medio no quiere
enfrentarse a los verdaderos
problemas de su país, comunidad o
barrio? Pues le endulzo la vida con
mensajes superficiales y eslóganes
demagógicos. ¿Qué el colaborador
quiere un feedback sin sobresaltos en
el que todos estén cortados por el
mismo patrón? Dicho y hecho, me
refugio en una valoración estándar que
huye del compromiso y concreción de
planes de mejoras individuales y
estimulantes.
No piense que soy un ingenuo. La
acción política requiere tener un olfato
social que permita rastrear las
inquietudes y necesidades de la
población. En ese sentido, se vive
lógicamente pendiente de los
representados, a instancias de sus
quereres. El político también necesita
poseer, entre otras virtudes, la de la
prudencia. Esta le irá dictando el
timing más oportuno de las
propuestas a hacer – dicen que la
sabiduría es saber el tiempo de cada
cosa. No se puede pretender que cada
discurso, mitin o debate sea una
confesión íntima, desnuda y franca de
los pensamientos y emociones más
profundos. Lo único que solicito es
que la palabra intente viajar en la
misma dirección que las ideas.
El líder precisamente por serlo, a veces
puede y debe ir a contrapelo, ser
contracultural en sus manifestaciones
y programas.
“El liderazgo auténtico consiste en
cambiar la dirección del desfile o

conseguir organizar un nuevo desfile,
algo tan arriesgado que muy pocos
quieren intentarlo.
Al que no esté dispuesto a jugársela,
al que no tenga ningún tipo de desfile
alternativo in mente, le aconsejaría leer
a Carreño: “dirigir o dimitir, lo que se
aparta de aquí es delincuencia más o
menos disimulada”.
EL LIDERAZGO PATERNALISTA.
Imaginemos una escena habitual. Son
las nueve de la noche, regreso a casa
cansado con ganas de cenar y sobre
todo descansar, Mi hija mayor, de once
años, me recibe con un problema de
las temibles matemáticas que no
acaba de resolver. Con mi llegada ve la
oportunidad de poner fin a su
preocupación por tener los deberes
listos para mañana. Pensemos
posibles escenarios padre – hija. Uno,
improbable pero no imposible: “mira
Cris, estoy agotado, son las nueve y la
cena está lista. Es tu problema, seguro
que sabes la solución. Pon más
atención, no te desesperes, se más
responsable...”. En resumidas cuentas,
piensa la niña del sermón de papá:
“déjame en paz”.
Escenario número dos, este ya es más
probable: ¿dónde está tu madre? ¿Qué
habéis hecho desde que has llegado
del colegio? ¿No te lo ha podido
resolver ella? Yo ahora me voy a
cambiar, a ponerme cómodo.
Trabaja con mamá, y si entre las dos
no sois capaces de encontrar la salida
al problema, yo les echaré una mano”.
Situación generada. La niña
preocupada. El padre, a lo suyo, y la
madre perpleja: “que cara tiene.
“Lo de los niños siempre recae en mis
espaldas, y eso que yo también trabajo
fuera”. Los padres, esos expertos en el
arte de delegar (abdicar sería la
expresión más correcta) los múltiples
deberes familiares.
Tercera escena: “bueno hija, déjame
instalarme y ahora lo vemos”. Una vez
acomodado el padre resuelve en cinco
minutos el problema de álgebra con el
que la niña venía bregando en la
última hora.
Con esta solución, todos contentos. El
padre, libre del problema de su hija, se
acomoda delante del televisor
dispuesto a pasar las próximas tres
horas. Cuando acabe la película o el
partido, al sueño más o menos
reparador; mañana la moviola de la
vida volverá a ponerse en marcha. La
niña, también encantada. Ahora se
puede ir a jugar o a ver la televisión:
“los deberes para la profesora están
listos, ya me he quitado un peso de
encima. ¡Ah, se me olvidaba, que listo
es papá! En cinco minutos ha resuelto
las cosas. Que tipo más inteligente, y
eso que es abogado. ¡Le adoro, es mi
ídolo!”. Luego vendrá la adolescencia
con las rebajas; por el momento el
padre es el modelo.
Cuarto escenario, éste más deseable.
Papá no se quita el problema de su
hija resolviéndolo el mismo, sino que
se lo devuelve a su dueño, a su hija,
una alumna más de la educación
primaria.
Como está cansada, nerviosa y
empezando a dudar de su capacidad
intelectual para los números, el padre
la ayuda a manejar su impaciencia y a
disipar sus dudas. ¿Qué esta
empezando a dudar de su capacidad
personal? Valor, dosis ingente de
ánimo y autoestima. ¿Qué está
entrando peligrosamente en la curva
resbaladiza de los rendimientos
decrecientes? Solución, un break que
reconforte a los dos, a la cocina a
saborear un café, ese amigo infalible.
¿Qué está nerviosa e impaciente? No
pasa nada, que se tome un “valium” en

forma de charla simpática y
deshinibidora. De este modo, el
soporte paternal llegará mediante
preguntas, criterios y sobre todo,
palabras de ánimo y confianza.
Después reanudará el trabajo con
bríos nuevos. Al cabo de treinta
minutos la niña encuentra la solución
a lo que parecía un jeroglífico
imposible.
Después de una hora sola pateando
con las matemáticas y treinta minutos
trabajando con papá, ha resuelto el
problema. ¿Cómo me encuentro?,
piensa la niña. ¿Es papá el ídolo con
pies de barro que la vida en su marcha
imparable derrumbará, o es un apoyo
inestimable que me ayuda a
desarrollarme a mi misma? ¿Cómo
está mi autoestima? ¿No me merezco
un descanso? Ahora si tiene sentido la
televisión, el video, las cartas, la
tertulia familiar o el bendito ronquido
infantil de un cuerpo joven que
descansa tranquilo.
Podríamos contemplar otras escenas
hogareñas pero me basta con las aquí
presentadas. Me gustaría ver los
números uno y dos como excesos de
mi imaginación e ironía, pero mucho
me temo que son reales como la vida
misma. El tercero es
preocupantemente frecuente y
seductor en sus consecuencias a corto
plazo. Una niña libre de los malditos
deberes, un padre idolatrado y la paz
familiar restablecida para lo que queda
de la noche, es una mezcla potente y
persuasiva. Es una fórmula que puede
funcionar muy bien para los primeros
quince años de la vida, su futura
caducidad no me preocupa ahora. El
escenario cuarto es puro sentido
común, el menos común de los
sentidos, y el más importante para
educar. El esfuerzo adicional que
supone en términos de tiempo, somos
egoístas hasta con nuestros hijos en
lo que respecta a nuestro tiempo, es lo
que nos impide dar el salto cualitativo
que este conlleva. Si el problema es de
nuestra hija, esta ha de resolverlo.
Todo lo que sea retirarlo de sus tiernas
manos y ponerlo sobre las nuestras es
malo. Y peligrosísimo, por inconsciente
y bien intencionado. Amor protector
que perpetúa relaciones de
dependencia contraproducentes. El
último test del amor de unos padres,
test en el que muchos de ellos
fracasan, es el de la libertad e
independencia de unos hijos.
Educar implica, entre otras cosas, ir
retirándose progresivamente; así hace
el océano la playa, así se realiza el
difícil transito de niño a adulto
agradecido. En su no
imprescindibilidad, cuando vienen de
serlo dramáticamente en los primeros
años de la vida, adquieren los padres
su verdadera majestad y condición. El
viaje es hacia la libertad que se ha de ir
descubriendo paulatinamente.
Lo mismo ocurre en otros ámbitos de la
vida. Decía Lincoln que “no se puede
ayudar a los hombres haciendo
permanentemente por ellos lo que
ellos pueden y deben hacer por sí
mismos”, palabras que guardan una
cierta semejanza con aquellas otras de
Kennedy: “no preguntes que puede
hacer tu país por ti, pregúntate que
puedes hacer tu por tu país”.
Educación y Libertad, dos palabras
entrelazadas, dos ideas que se exigen
recíprocamente. Pues bien, salvando
las distancias de los ejemplos puestos,
la escena también se repite en las
oficinas y talleres de multitud de
empresas que dan cobijo al trabajo de
profesionales teóricamente adultos y
responsables.
En esa inmensa guardería infantil en
que algunos convierten la empresa
moderna, ¿quién toma las decisiones?
¿Quién resuelve el problema de

matemáticas? Esa es la gran cuestión
a dilucidar detrás de la parafernalia
creada en torno al diseño de
estructuras.
En “The Executive compass”, James
O´toole traza una interesante
comparación entre cuatro estilos de
gobernar que corresponden a otros
cuatro grandes principios: libertad,
eficiencia, comunidad, igualdad. Del
segundo pone como ejemplo el
régimen del Presidente de Singapur,
que maneja con temple y eficacia los
destinos de su país. Viene a
representar el ejemplo contemporáneo
de la República de Platón, una suerte
de despotismo ilustrado, una especie
de dictadura intelectual honesta y
capaz que sirve al resto de ciudadanos
iletrados. Siguiendo a O´toole, los
valores que sostienen el referido
modelo social entroncan directamente
con la tradición milenaria del
confucianismo: el respeto a la
autoridad, una sociedad jerarquizada,
el predominio del equipo sobre el
individuo, el trabajo duro, la fuerza de
voluntad, la disciplina física y mental,
etc. De fondo, un paternalismo más o
menos tirano que libera al pueblo de
solucionar por sí mismo sus
problemas, un Estado que los define y
resuelve, y una ciudadanía dócil y
agradecida fácil de dirigir. En la
superficie, efectos atrayentes y bien
necesitados en otras latitudes: calles
limpias, seguridad física, recursos
públicos saneados... En el subsuelo, lo
que Handy ha venido en llamar en su
último libro “The they syndrome” –
ellos, los demás, Él, han de ayudarme –
que explica el título del libro inspirado
en un cuento de Kierkegaard acerca
del hombre que esperaba que sus
oraciones (para que la montaña se
moviera) fueran finalmente
escuchadas. El principio de
subsidiariedad debiera regir nuestras
vidas, no se pueden delegar los
problemas hacia arriba.
Lo hacemos incluso con Dios,
recuerda el profesor de origen Irlandés.
Tenemos un problema real, la solución
al alcance de nuestra inteligencia y
voluntad... y le rogamos a Dios que nos
libere de él. Pasa como con el chiste.
“Dios mío, Dios mío, que me toque la
quiniela. Si hijo, pero al menos compra
y rellena el boleto”.
En “The sence of reality”, Berlín nos
ofrece la crítica de Kant a esa forma
encubierta de paternalismo ilustrado:
“Un gobierno paternalista basado en la
benevolencia de una regla que trata a
sus súbditos como niños... es el mayor
despotismo concebible y destruye toda
la libertad. El hombre que es
dependiente de otro no es ya un
hombre, ha perdido su sitio, no es más
que la posesión de otro hombre”.
Esta es la fractura más grave, en mi
opinión, que impide, retrasa o ralentiza
la llegada a una vida plena y autónoma
y, por tanto, libre y personalmente
elegida de muchos ciudadanos
condenados a ser súbditos
obedientes. Pórtense bien, sean
agradecidos a papá Estado y a mamá
Empresa por cuidar de su futuro y
bienestar.
Carlos Llano en los fantasmas de la
sociedad contemporánea me presta
una cita oportuna: “la disciplina ha de
tener como meta producir mayores de
edad, y no mentalidades infantiles”.
Ahí reside mi principal objeción a este
liderazgo paternalista. Incluso bien
intencionado y honrado, adolece de
una quiebra insuperable: la relación es
paterno – filial, nunca es de dos
adultos que dialogan de tú a tú.
EL LIDERAZGO DESPÓTICO
(Acosadores Morales).
El miedo es el motor esencial que

permite el “acoso moral”. Con el temor
al desempleo, y con las presiones
psicológicas que se potencian ante la
dificultad de reubicarse, muchas
personas son víctimas propicias para el
despotismo gerencial.
La versión dominante del modo de
liderazgo aplicado en las empresas,
descansa sobre el miedo, un miedo
que - además - avanza en cascada:
Las personas infringen a sus inferiores
jerárquicos la violencia que les
infringen a ellos.
El miedo induce a desconfiar de todo
el mundo y a jugar un perpetuo juego
de ocultamientos; se ocultan las
propias emociones, se ocultan las
propias opiniones, se ocultan los
propios valores (nos convencemos de
que actuamos en defensa propia para
justificar nuestros
desvíos “morales”). El miedo engendra
la cobardía.
Hay muchos mas gerentes que se
comportan como tiranos. Denostan a
sus empleados, los humillan. Y como
tienen el poder, pueden hacerlo
impunemente.
“Al presidente de una empresa de
publicidad sus empleados lo llaman
“Dios”. Es un perverso tiránico que
disfruta aleccionando en público a sus
gerentes, desacreditándolos frente a
todos. Su personal tiene la sensación
de que pende de un hilo. Si alguien se
le opone, usa estratagemas o
mentiras. Sabe que de todos modos,
cualquiera sea la enormidad de su
mentira, nadie podrá decirle: ¡Miente!
Las reuniones que convoca son
simplemente para discursear y
monologar sobre lo que se le ocurra,
aunque nada tenga que ver con el
trabajo. A veces abandona la reunión y
deja a la gente esperando media hora
antes de regresar.
A sus subordinados les dice que tienen
las manos libres, pero los desautoriza a
cada rato. A pesar de eso mantiene un
discurso paternalista: “¡Las puertas de
mi oficina están abiertas! Estoy aquí
para ayudarlos.”
Cuando la última persona a la que
linchó públicamente osó replicar, los
que habían escapado de la agresión
disimularon garabateando
frenéticamente sobre sus papeles y
mirando el techo”.
¿Qué lleva a tanto Gerentes a actuar
despóticamente?
Cuando se entra en un gran grupo, se
entra en un sistema de pensamiento
como tal. Seguir las órdenes, el
método de gestión de la empresa, el
sistema de pensamiento de la
empresa evita tener que enfrentarse
con la propia libertad y con la propia
fragilidad, es decir, evita tener que
pensar por sí mismo y dudar. Cierto es
que la empresa les pide a los
ejecutivos una dedicación en cuerpo y
alma, pero, en contrapartida, les da una
imagen social valorizadora. Las cosas
se complican cuando los valores de
esa empresa no se corresponden con
los ideales de la persona, por ejemplo,
cuando ésta utiliza procedimientos
desleales que el ejecutivo reprueba.
¿Qué hacer cuando uno está obligado
a participar contra su voluntad en un
sistema perverso?
Existen tres tipos: los resignados, que
sufren; están los temerosos, que
siguen por miedo; y los
colaboracionistas, que acaban
alistándose y participando de la
perversidad del grupo.
Los Temerosos.
En los grupos, los individuos
funcionan en ocasiones como sujetos
inmaduros que necesitan depender de
otro. Les falta coraje y no consiguen
desmarcarse del resto y pensar por sí
mismos.
Así es como siguen a ciegas a la
jerarquía, obedecen todas las
consignas, por absurdas que sean, sin
preguntarse acerca del sentido de lo
que hacen y con la esperanza de que
si están conformes o incluso
hiperconformes y se anticipan a la
conformidad esperada, estarán
protegidos.
Cuanto más fuerte es la cultura de
grupo, más incómodo es no sumarse a

ella. Corre uno el riesgo de que le
marginen o le acosen, de modo que
prefiere pensar como los demás o más
bien como cree que piensan los
demás. Como dice Aristóteles: “No
existe opinión, por absurda que sea,
que los hombres no hayan adoptado
rápidamente cuando se les consigue
persuadir de que es aceptada por la
mayoría”.
Los Resignados.
Son ejecutivos que transmiten la
perversidad y no disfrutan haciendo
sufrir; en ocasiones incluso sufren al
hacer sufrir, pero por miedo o por
cobardía, se callan. Es como si
tuvieran un órgano menos, su sentido
moral no existe, están escindidos de sí
mismos, sin memoria y sin emoción.
Sufren en silencio por tener que
cometer actos que reprueban. Erigen
entonces un “cinismo viril” como
estrategia de defensa. Para no ser
excluídos del grupo o para que los
colegas no les tengan por unos flojos,
colaboran en el sufrimiento y la
injusticia.
Los Colaboracionistas.
A Stanley Milgram le impresionó
mucho el sistema de defensa que
presentaron los oficiales nazis cuando,
durante el proceso de Nueremberg,
alegaron sentido del deber y
obediencia a los mandos para explicar
su participación en la barbarie.
Eso le decidió a emprender una serie
de estudios acerca de los resortes de
la obediencia entre 1960 y 1963 en la
Universidad de Yale.
Mediante una serie de anuncios
aparecidos en la prensa reclutó a
estudiantes para colaborar en unas
experiencias sobre la memoria.
Realizó un sorteo trucado entre ellos y
encargó a los colaboradores que
fueran monitores, cuya misión
consistía en enseñarle a aprenderse
de memoria una lista de parejas de
palabras a un alumno (que en realidad
era una comparsa del experimento,
aunque eso lo ignoraba el monitor). El
alumno cómplice se sentaba en una
silla eléctrica. El monitor, para estudiar
los efectos del castigo en el
aprendizaje, tenía que administrarle
una descarga eléctrica de intensidad
creciente (de 15 a 450 voltios) cada vez
que el alumno se equivocaba. Los
asistentes ignoraban que el alumno -
aunque fingía retorcerse de dolor a
partir de un voltaje determinado - no
recibía descarga alguna.
Milgram esperaba que, ante el
sufrimiento infligido, los monitores
detuvieran rápidamente esa “tortura”.
No obstante, el 65 % de ellos llegó
hasta el fin del experimento y
administró descargas del máximo
nivel.
Si en lugar de realizarlos en los
prestigiosos locales de la Universidad
de Yale, la experimentación tenía lugar
en un edificio en estado lamentable, la
obediencia bajaba un 48 %.
Para Milgram, esa extraordinaria
propensión a obedecer
incondicionalmente las órdenes de la
autoridad tiene su origen en la
necesidad de los niños de obedecer
los dictados paternos, a riesgo de no
poder sobrevivir o de verse privados de
amor. Prosigue en la escuela y, a
continuación, la requieren del
individuo cada vez que entra en una
estructura de autoridad, y más si las
relaciones personales son
importantes.
Ahora bien; existen distintas
patologías de diferente intensidad
detrás de los líderes despóticos.
Fundamentalmente: Paranoia;
Obsesión; y Narcisismo.
Los Jefes Paranoicos.
La particularidad de esos individuos es
que se consideran detentadores de
verdades irrefutables. Lo saben todo
mejor que nadie y no dudan jamás de
sí mismos. Su necesidad de remitirlo
todo a sí mismos hace que crezcan en
las posiciones de poder. Tienen que
controlarlo, que dominarlo todo.

Hay directivos desconfiados, que ven
espías en todas partes, que no confían
en nadie y que no ven más verdad que
la suya. Hay colegas que lo regentean
todo y que agreden a los demás porque
parten de que el otro tiene, sin duda,
algo que reprocharse. Una de las
características de la personalidad
paranoica es la desconfianza. En el
punto de partida del acoso moral suele
haber un miedo casi delirante a que el
otro (aquel al que se apunta) resulte ser
nocivo. Esos jefes paranoicos pueden
estar minados por pensamientos
obsesivos, que giran en torno a un
prejuicio supuesto, en tanto que los
mismos hechos contradicen esa
sensación.
Por ejemplo, pueden temer que un
colaborador tenga intenciones
malévolas. Haga lo que haga, éste le
resultará sospechoso. Si es una
persona capaz, puede hacerle sombra;
si es demasiado honrado, resulta
inquietante, etc.
Xavier es un jefe tiránico que teme a
todos sus empleados. No confía en
nadie y llega al extremo de repasar los
papeles que éstos dejan sobre sus
escritorios y de escuchar los buzones
de voz de sus subordinados.
Cada vez que se halla en una situación
difícil o que no se hace una
transacción como él desea, parte de la
convicción de que alguien ha dado
malas referencias de su persona a sus
socios externos.
Después de una feria comercial, todo
el personal redacta espontáneamente
una carta en la que reclaman que se
les paguen las horas extras.
Resultado: el jefe arremete
violentamente contra su adjunto y le
acusa de estar en el origen de ese
motín.
En un contexto como ése, todo el
mundo acaba desconfiando de todo el
mundo y sintiéndose falso e hipócrita.
Los que resultan menos perjudicados
por esas situaciones son los que
saben decir que sí a todo y los que
fingen ser amables.
Las Personalidades Obsesivas.
No se puede hablar de acoso sin
referirse a la obsesión y lo obsesivo.
Una obsesión es una idea fija que se
impone de modo penoso a un sujeto
que no logra suprimirla a voluntad.
Etimológicamente, los términos
“obsesionar” y “acosar” son muy
cercanos. En su antigua acepción,
obsesionar quiere decir “ser asiduo de
alguien de tal modo que se le aísla de
los demás; importunar asiduamente”
y, por extensión, “hablando de ciertas
ideas, atormentar asiduamente”. El
sentido psiquiátrico actual de idea o
de imagen que se impone al espíritu
de modo repetido e incoercible no
aparece hasta 1799. Esos
pensamientos impuestos constituyen
una especie de parásito interno del
que le gustaría desembarazarse al
obsesionado.
Junto a las ideas fijas, las
personalidades obsesivas presentan
un trasfondo depresivo particular al
que Janet, psiquiatra de principios de
siglo, llama “psicoastenia”. Eso les
mantiene distanciados de las
preocupaciones de los demás,
retirados a un mundo de abstracciones
o de grandes teorías. Como son
personas que manifiestan una cierta
frialdad en los gestos y en las
palabras, así como una ausencia
manifiesta de emotividad, los colegas
o socios pueden sentirse rechazados.
Janet se refería a un “sentimiento de
incompletud” que hace los obsesivos
estén constantemente insatisfechos y
no estén jamás contentos ni de sí
mismos ni de los demás.
Los individuos que presentan un
carácter obsesivo tienen una inmensa
necesidad de dominar, ya que les
horroriza todo lo que fluido o fluyente

y espontáneo. Intentan dominar la
vida atrapándola en moldes prefijados.
Necesitan clasificar, organizar,
dominar, controlar. Suelen apegarse a
los detalles, a menudo en detrimento
del resultado final. Quieren que las
cosas se hagan de una manera
determinada y no de otra y no dejan en
paz al otro hasta que no está todo
como desean. Suelen tener un
carácter tozudo, obstinado de un
autoritarismo rígido que puede
molestar a sus compañeros o a los
subordinados.
Creen que actúan en nombre del bien
y no soportan las fallas de los demás.
Viven los errores, los retrasos, los
imprevistos del otro, como verdaderas
agresiones, que se transforman en
ideas fijas a las que les dan vueltas y
más vueltas.
Cuanto más les inquietan más rígidos
se tornan. Los obsesivos no sueltan al
otro, le invaden con su presencia
asediándole con llamadas telefónicas
e impidiéndole así el avance. Sus
pulsiones están impregnadas de una
agresividad que combaten
esforzándose por ser educados,
agradables, conformes, puesto que les
gustaría que los demás les apreciaran.
En las empresas o instituciones,
dichos obsesivos funcionan muy bien
en situaciones de número dos, de
responsables en segundo grado,
siempre que tengan por encima de
ellos a un jefe al que admiren y que les
inspire confianza. Así pueden
organizar y tiranizar, pero por poderes,
es decir, desentendiéndose de la
responsabilidad de sus actos.
A ellos les tranquiliza mandar a la vez
que obedecen, ya que así pueden
hallar un justo equilibrio entre su
necesidad de sumisión y su
agresividad.
Las Personalidades Narcisistas.
Son individuos desmesuradamente
preocupados por su ego, que por
consiguiente deben triunfar a
cualquier precio y ser admirados, ya
que siempre están preocupados por la
imagen que los demás tienen de ellos.
En un momento en que la publicidad
nos habla de “mostrarse seguro” se
esfuerzan por esconder sus fallas y
debilidades. En realidad, son seres
frágiles que, cuando no están en forma
y son brillantes y eficaces, tienen la
sensación de que no están a la altura
de lo que se espera de ellos (o más
bien de lo que sus padres esperaban
de ellos antaño y de lo que sus
superiores esperan de ellos en la
actualidad), de no corresponder, ya que
la imagen ideal que tienen de sí
mismos les ayuda a sostenerse. Así,
deben perseguir desesperadamente el
éxito y los triunfos; y envidian (y odian)
a los individuos serenos, que no tienen
que demostrar nada y que pueden
aceptar tranquilamente sus propias
debilidades y sus eventuales fracasos.
Viéndoles tan a sus anchas en el
mundo del trabajo, cabría pensar que
esas personas cuentan con el
beneficio de un elevado concepto de sí
mismos, pero no es mas que
apariencia. Los psicoanalistas hablan
de falso-self refiriéndose a ellos, es
decir de falsa personalidad. En
realidad son personalidades frágiles
que lo esperan todo de la mirada de los
demás. Lo que les importa es crear la
ilusión de cómo son. No se quieren:
“No valgo nada sin mis resultados, sin
mis éxitos”. Para funcionar bien con
los demás, hay que quererse lo
bastante uno mismo.
Cuando no se tiene confianza en sí
mismo, tiene uno que estar

permanentemente a la defensiva, ya
que se piensa que los demás te juzgan
y que están dispuestos a criticarte.
Como temes ser agredido, te anticipas
y agredes antes.
Estas personas están atrapadas en una
carrera sin fin por el poder, ya que, para
ellas, abrir los ojos acerca de la vanidad
del mundo significa correr el riesgo de
la depresión. Con el fin de evitar tener
que enfrentarse a esos sentimientos
desestabilizadores, se debaten y se
dan aires de importancia: tienen un
montón de citas, están todo el día
pegadas el celular, reciben centenares
de e-mails o se pasan la noche
navegando por internet... Para zafarse
con maña en un contexto competitivo,
se esfuerzan por borrar sus debilidades
y dejan a un lado todo lo vivo y
espontáneo que hay en sí mismas.
¿Quiere nuestra sociedad a individuos
lisos e infalibles? Ellos serán,
insensibles, capaces de aceptar que
tienen que ocultar su vulnerabilidad y
su incapacidad para las relaciones
duraderas tras una coraza de
arrogancia y de hiper-adaptabilidad.
Habiendo dejado su parte afectiva a
un lado, tienen un funcionamiento
práctico, racional, operativo, lo que se
corresponde perfectamente con las
exigencias actuales de la gestión de
empresas.
En un funcionamiento narcisista, el
individuo pierde su libertad. No existe
más que a través de sus resultados, su
éxito profesional o social y sus
atributos de poder; el número de
personas que tienen a sus órdenes, el
hecho de tener secretaria profesional,
el coche oficial, el standing de la
butaca, etc. En caso de desempleo o
de rechazo, esta identidad fabricada se
viene abajo. Esos individuos pierden
sus puntos de referencia, ya no son
nada, y no tardan en hundirse en la
depresión.
En principio, los individuos narcisistas
no tienen regularmente
comportamientos perversos, pero, si
están tan invadidos de su ego, pueden
deslizarse hacia ello, si el contexto lo
favorece. Si se sienten en peligro,
pueden volverse violentos, pero, como
no lo asumen, tienen que disimular su
violencia bajo procedimientos
perversos. Así se pasa a la perversión
narcisista.
Como adolecen de un sentimiento de
inseguridad respecto de su propio
valor, pueden destruir al otro para
darse lustre (así se toman la revancha
de lo que no son) o para defenderse.
Dado que no están satisfechos de sí
mismos y están convencidos de que
las buenas soluciones no van con
ellos, explotan a los demás, primero
apropiándose de sus ideas y
“utilizándolas”, luego
descalificándolos con el fin de ser el
único que quede en buena posición.
Dada su fragilidad, soportan mal las
críticas y peor aún los fracasos;
necesitan ser siempre los que más
pueden. Los individuos narcisistas, y
siempre para mantener su imagen,
evitan enfrentarse con el otro y decir lo
que no funciona, por miedo a que
puedan fracasar en un conflicto abierto.
También ahí utilizan procedimientos
perversos para impedirle al otro que
piense y reaccione. Para enmascarar
su sentimiento de inseguridad,
proyectan su frustración sobre el otro,
al que controlan, desvaloran rebajan.
Para ello les basta con encontrarse
con un subordinado que no tenga más
remedio que aceptar, un compañero
debilitado por alguna circunstancia o
incluso una persona demasiado
escrupulosa o que está demasiado
pendiente de la opinión de los demás.
Las empresas manipuladoras dominan
a las personas gracias al narcisismo.
Los individuos narcisistas integran la
lógica del sistema sin ningún sentido
crítico y se convierten en lo que la
empresa quiere que se conviertan.
Están dispuestos a todo por poco que
se les pida. Esta “hiperelasticidad” les
hace perder todo su sentido crítico y
desobedecer las órdenes aduciendo a
su moral personal les resulta
imposible. Se dejan mantear por una
apariencia de poder y se adaptan a

ultranza al funcionamiento de la
empresa, aunque sea perverso.
Ciertamente, para sobrevivir en este
mundo, donde las malversaciones
están a la orden del día, hay que
armarse y endurecerse, de modo que
hay que afinar las certidumbres, crear
una ilusión de seguridad a falta de una
verdadera confianza en uno mismo.
No se puede negar que existe un buen
número de dirigentes que tienen una
personalidad narcisista y el riesgo de
dar el paso hacia un funcionamiento
perverso.
BIBLIOGRAFIA
Este texto surge de una lectura
combinada de los trabajos que
citamos a continuación
1) El Liderazgo Carismático
2) El Liderazgo Maquiavélico
3) El Liderazgo Paternalista
(Extraído de: “El mito del líder” S.
Alvarez de Mon Pan de Soraluce).
4) El Liderazgo Despótico
(Extraído de: “Acosadores Morales”
de Marie-France Irigoyen).

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