La trastienda de los equipos de trabajo

Autor: Rafael Castellano Página 1
LA TRASTIENDA DE LOS EQUIPOS
Estereotipos de conducta: el sustrato de la
dinámica grupal

El objetivo central de este artículo es analizar el modo en que los sujetos que
conforman un grupo de trabajo se construyen como agentes de equipo a partir
de un collage de estereotipos de conducta, y el modo en que la combinación de
acciones estereotipadas determina el desempeño del grupo.
El autor ofrece una mirada alternativa respecto a las que tradicionalmente
analizan la dinámica grupal, pasando de los conceptos tradicionales basados
en los marcos de superficie y en los trasfondos secundarios (objetivos
comunes, habilidades complementarias, circulación de emociones, roles, etc.) a
un marco de tercer orden o subyacente, donde encontramos la “trastienda de
los grupos”, sustrato donde radica el potencial de performance de los equipos
de trabajo.
ABSTRACT

El objetivo de este artículo es resaltar la importancia de los estereotipos de
conducta que determinan, en buena medida, los patrones de interacción
grupal y su impacto potencial sobre el desempeño personal y sobre la
influencia que el individuo puede ejercer en su grupo de trabajo.
Dinámica grupal y patrones de interacción
No vale la pena enfatizar sobre la importancia que tiene el trabajo en equipo
respecto de los niveles de desempeño de una organización.
Los equipos son la unidad básica de rendimiento en las
organizaciones en cualquier situación que requiera la
combinación de habilidades múltiples, experiencias y juicio
(…) Un equipo inevitablemente consigue mejores resultados
que un conjunto de personas confinadas a sus papeles de
trabajo y a sus responsabilidades. (…) La misma dinámica
de equipo que promueve el rendimiento también apoya el
cambio de comportamiento y de aprendizaje. (…) Las
razones por las que los equipos producen buen
rendimiento son bien conocidas: a) juntan habilidades y
experiencias complementarias; b) cuando existen objetivos
claros, la información se enriquece y permite soluciones
más complejas a los problemas; c) la confianza y el respeto
recíproco crea compromisos que elevan el desempeño
general. (1).
El párrafo precedente presenta las tres razones clásicas que ofrecen los
teóricos de la administración para enfatizar la importancia del trabajo en
equipo: habilidades complementarias, convergencias de puntos de vista que
propicien mejores interpretaciones y decisiones, y la potencia de un mayor
compromiso a partir de la confianza recíproca. Pero existe mucha evidencia
que muestra que en los grupos pueden existir destrezas complementarias y
un fluido intercambio de información y puntos de vista y, aún así, generarse
prácticas de trabajo muy insatisfactorias e ineficaces. Una forma de explicar
esa incongruencia o desacople es profundizando un poco acerca del modo en
que tiende a concebirse lo grupal.
Es aceptado que en el ámbito de una organización, un grupo se justifica por la
necesidad de diseñar y/o ejecutar tareas orientadas a lograr ciertos objetivos.
Pero la forma de concebir el funcionamiento grupal y los modos de intervenir
en su mejora suelen ser un poco reduccionistas.

Por lo general, el fenómeno del trabajo en equipo tiende a abordarse partiendo
de una concepción que no reconoce al grupo, como tal, ninguna entidad o
materialidad. En otras palabras, el grupo es subestimado como unidad de
análisis y el foco está puesto en componentes separados que es necesario
gestionar con eficacia para que se produzca el fenómeno llamado, con cierta
espectacularidad, “equipo de alto desempeño”. Los componentes en cuestión
son los siguientes:
Las tareas
Como dijimos antes, en las organizaciones (particularmente en las
empresariales) los grupos se justifican porque deben producir ciertas
tareas. El problema radica en que la dinámica de las tareas se analiza
como emergente de las competencias de los integrantes del grupo
acopladas en procesos establecidos. Para completar esta idea, se
considera que los miembros del grupo deben involucrarse con plena
intencionalidad y racionalidad, controlando conscientemente sus
participaciones para orientar los procesos de interacción hacia las
metas a alcanzar.
En otras palabras: la eficacia del grupo es función de la calidad de los
procesos o prácticas, las competencias complementarias de sus
miembros y la capacidad de estos de orientar racionalmente sus
interacciones de acuerdo a los intereses del “equipo”.
Dando por descontado que la calidad de los procesos es –en sí misma-
muy relevante, se observa que en los últimos años, la eficacia del
binomio “competencias complementarias/conducta racionalmente
orientada a los fines compartidos”, ha comenzado a ser relativizada en
consideración a las emociones particulares de los miembros, factor que
aparece como un elemento que puede dificultar la ejecución de las
tareas cuando ocurre que la “inteligencia emocional” de cada quien no
está lo suficientemente desarrollada. Aquí, de nuevo, aparece como
problema el considerar las emociones de cada persona sin referencia a
la forma en que circulan emociones colectivamente, adoptando
patrones recurrentes, en un grupo concreto.
Los patrones de interacción son fenómenos que no se explican, única y
centralmente, como mero agregado o resultado de las particularidades
de los miembros individuales.
Las personas
Como ya adelantamos, se tiende a analizar a los grupos poniendo el
foco en las particularidades (capacidades, intereses, actitudes) de sus
integrantes. Como consecuencia, el fenómeno grupal se concibe como
una concurrencia de individuos, diferentemente “dotados”; dotaciones
que es necesario alinear en pos de objetivos comunes.

El problema de esta concepción proviene de la falta de consideración y
valoración respecto de la condición recursiva de la dinámica grupal. Los
grupos de trabajo tienen su propia historia -interaccional, relacional- la
que limita en buena medida las posibilidades de acción de sus
miembros, quienes –por mérito de esa historia- se van transformando,
en la percepción del grupo, en la caracterización encarnada de
determinados roles, a los que corresponden ciertas conductas.
El individuo, transformado en “rol” ya no es observado,
interpretado, apreciado o escuchado en función de sus
capacidades sino en clave de las conductas, que los otros
esperan de él. Este condicionamiento (proveniente de ser
interpelado y escuchado de acuerdo a las expectativas
asociadas al rol), es acentuado por la tendencia a
responder reforzando esas expectativas, produciendo
conductas que tienen más de hábito que de acción
intencional, y que se van transformando, cada vez más, en
algo “material” e inflexible.
Un grupo es un espacio de posiciones y las personas son ocupantes de
esas posiciones, existiendo el riesgo que la estructura de posiciones
devore a los individuos (sus capacidades, su espontaneidad, sus
contribuciones). Un rol, sostenía Pichon Riviere es un modelo
organizado de conducta relativo a cierta posición del individuo en una
red de interacciones, ligado a expectativas propias y de los otros. (2)
Las relaciones
El componente relacional, en lo que a los grupos se refiere, tiende a ser
analizado en función de las posibilidades de acción conjunta que
resultan de las redes de atracciones o repulsiones, afinidades o
rechazos, y de las coaliciones o enfrentamientos de intereses. Según
estas formas posibles las relaciones pueden ser, o bien, de oposición
(conflicto, competencia), o bien, cohesivas (combinación, colaboración)
(3). Según esta óptica, las relaciones forjan la naturaleza de las
interacciones, las que son lo que son por el tono de la relación
(atracción/repulsión; afinidad/rechazo; convergencia/divergencia de
intereses).
Sin embargo, la interacción puede ser analizada desde otro punto de
vista: los grupos son entidades caracterizadas por la interdependencia
y la influencia recíproca, y esa condicionalidad da lugar a propiedades
emergentes (4), tan materiales y concretas como sus miembros y
diferentes, en sí mismas, a las relaciones diádicas entre ellos.

Cuando las formas de la interdependencia y de la influencia recíproca
no son pensadas como emergentes sino como condición de las
interacciones o conductas, el punto clave a analizar no son las
convergencias o divergencias personales sino los patrones de
influencia que se dan al interior de un grupo. Esos patrones son un
factor fundamental en la producción de la agenda grupal, de los
diagnósticos y puntos de vista prevalecientes, del clima y la cantidad y
calidad de energía circulante, de la capacidad de autocrítica, etc.
En síntesis, las diferencias más
significativas a resaltar entre la visión que
del fenómeno grupal tiene el enfoque
tradicional del mundo organizacional y la
forma en que es entendido por las teorías
de la “dinámica grupal”, son las
siguientes:
Resumiendo lo dicho hasta aquí: el fenómeno grupal tiende abordarse a partir
de tres componentes (tareas, personas, relaciones) subestimándose la propia
materialidad del grupo, una materialidad de tal espesor que transforma tareas
en patrones de acción e interacción recursivos; personas en roles; relaciones
basadas en afinidades e intereses en relaciones de influencia recíproca
(campos de fuerza). Pensar el fenómeno grupal de esta manera no significa
que las capacidades profesionales, la calidad de los procesos y las
competencias de relacionamiento, no sean importantes para el desempeño
de un grupo, sino que es necesario entender de qué manera los patrones
recursivos, los roles estereotipados y las influencias recíprocas condicionan
esas capacidades y prácticas llegando, a veces, a inhibir sus potencialidades.
Tal como sugiere la tradición gestáltica, en un grupo humano, las propiedades
de las partes son condicionadas por las leyes estructurales del conjunto. (5)
Dicho de otro modo, cada miembro del grupo es construido como espacio en
un sociograma (6) por fuerzas subyacentes al grupo que transforman
acciones, pensamientos, intereses, esfuerzos y valoraciones en patrones de
interacción anticipados que determinan los modos en que circulan ideas,
emociones e identidades (recíprocamente atribuidas). Hablar de propiedades
de un miembro específico es hablar de las posibilidades atribuidas a un
espacio en el sociograma, posibilidades que pueden traducirse como:
capacidad de influir; contribuciones que se esperan y anticipan de ese
miembro; entidad para actuar y opinar; etc.

Tensión entre roles y agentes
La reflexión que hacíamos recién acerca de la dinámica grupal y los patrones
de interacción, reduce a cada miembro de un grupo a su “rol”. Sin embargo, en
toda acción situada (dispositivos concretos, personas enlazadas por una
tarea, ciertos patrones de interacción, y roles específicos) existe una
dimensión comunicativa de “presentación de sí mismo”. (7)
En las diferentes situaciones de interacción, los
individuos se presentan a sí mismos a través de
sus acciones, exhibiendo un perfil de persona
caracterizado por ciertos atributos; presentación
que encierra una pretensión de identidad que
busca generar en los otros una impresión
idealizada de sí. Por lo tanto la acción es siempre
“performance”; representación para un público. (8)
Pero la imagen que ofrece el individuo a los otros (su fachada personal) no es
una construcción arbitraria y extemporánea, sino un “equipamiento
expresivo” de tipo estandarizado, o –en otras palabras- una fijación de la
capacidad representativa que produce comportamientos sintomáticos que
integran, por un lado, la ya mencionada pretensión de identidad, y –por otra
parte- una interpretación anticipada de la consideración y acción del otro. El
individuo no permanece pasivo ante las posibilidades que le ofrece la situación
de interacción, sino que intenta sostener una definición de la misma que
refuerce y sea coherente con la imagen que tiene de sí mismo, de modo que el
rol que juega en un específico contexto de interacción siempre será algo más
que lo que indica su ubicación en la jerarquía y sus tareas formales (es decir: su
rol estructural).
Por eso Erving Goffman habla de una tensión entre “asunción de rol” y
“distancia de rol”. Asumir un rol implica la voluntad de abandonarse al rol y
aprovechar las ventajas que puede ofrecer, en términos de identidad. (9) Pero,
a veces, el individuo inserta una cuña entre su rol y su hacer y ser; es decir, se
distancia del rol y cuestiona o manipula los significados y “enmarques
prevalecientes” (frames) (10). Esta forma de actividad pone en tela de juicio
los marcos grupales (creencias, esquemas interpretativos, ceremonias y
rituales) creando una crisis en el “frame primario” que amenaza los
dispositivos de anclaje (las tareas, las expectativas, las responsabilidades, la
estructura formal, la visión de la realidad).
En síntesis, la materialidad de los equipos de trabajo (patrones recursivos de
interacción, roles corrientes de influencia recíproca) condiciona los modos de
acción y expresión de los miembros, los que resultan identificados e
interpelados en función de los guiones que esa materialidad les asigna. Las
personas aceptan en distinto grado esas interpelaciones y, cuanto menos las
aceptan, más tienden a subvertir los marcos primarios (11), produciendo

conductas orientadas a respaldar su identidad idealizada y que resultan más
coherentes con ese fin que con las expectativas asociadas al rol y los
patrones de interacción establecidos. Ese “distanciamiento del rol” cumple
una función comunicativa (12) por medio de la cual el agente gestiona sus
tensiones.
En otras palabras, existe un enmarque primario que los miembros tienden a
enunciar como razón de ser y realidad funcional del grupo (objetivos
comunes, conocimientos y responsabilidades complementarias). La
conciencia de la realidad grupal puede llegar más lejos aún: los miembros
suelen reconocer la existencia de trasfondos emocionales, luchas de intereses
y juegos de poder que re significan el marco primario.
Por otro lado existe, como ya señalamos, una capa de sentido adicional que
crea marcos secundarios, que permiten entender un poco mejor la realidad
dinámica del grupo (patrones recursivos de interacción, roles, juegos de
influencia).
Estamos, ahora, describiendo una nueva capa de sentido que permite
vislumbrar un marco de tercer orden (marco subyacente), más profundo,
menos visible, más revelador: el que resulta de la tensión entre los sujetos y
sus roles; disputa cuyo resultado da paso a la emergencia de agentes que se
constituyen como tales en los espacios o grietas que separan su pretensión
de identidad de las interpelaciones y caracterizaciones de los otros.

Lo dicho hasta aquí pretende resaltar una dimensión poco considerada de la
eficacia grupal que se refiere al modo en que la combinación de las conductas
estereotipadas de los miembros del equipo (conductas emergentes de los
roles, patrones de interacción y resistencias asociadas con los roles
asignados) generan un guión o una trama que favorece o inhibe la calidad de
las prácticas grupales orientadas a lograr los objetivos comunes,
aprovechando del modo más amplio y eficaz, la información y los
conocimientos de todos (en otras palabras: permiten un funcionamiento
adecuado del marco primario).
Creemos que en los equipos más eficaces (además de los talentos de los
integrantes) se da una combinación de conductas estereotipadas que permiten
un ensamble virtuoso, o cuando menos complementario y generativo, mientras
que en otros grupos, la combinación de conductas estereotipadas enreda al
grupo en patrones de interacción que no permiten desplegar buenas prácticas
y aprovechar el talento de sus miembros.
Esto nos introduce en las dos cuestiones centrales que deseo abordar: a) que
son y cómo se desarrollan y consolidan “conductas estereotipadas”; b) cuales
son los estereotipos genéricos que están habitualmente presentes en los
grupos de trabajo.
Conductas Estereotipadas
Como hemos venido sugiriendo una conducta estereotipada no equivale a un
rol, sino que resulta –en parte- de la dinámica de aceptaciones y rechazos del
agente frente al rol (o roles) mediante los cuales es caracterizado e interpelado.
Un rol es un espacio en un
sociograma en el que se
entrecruzan y anudan:
a) Expectativas de conducta que
los demás depositan allí;
b) “Permisos” para decir/opinar,
hacer, resolver, etc.
c) Responsabilidades asignadas
y reconocidas.
Suele ofrecerse una acepción de la idea de rol simplista: función o papel que
alguien cumple, idea que alude a la descripción formal de responsabilidades.
La acepción que acabamos de ofrecer es más abarcativa; se relaciona con la
idea de rol social, entendido como conjunto de comportamientos asociados a
la ocupación de un espacio, es decir, puesta en práctica de un estatus
conferido.

Pero la idea de “estereotipo”, en el sentido en que nosotros la utilizaremos,
alude a algo distinto de la noción de rol. El contenido de un rol grupal o social
se limita a las posibilidades que los demás miembros del grupo asignan a
quien lo encarna. Las caracterizaciones que se hacen del ocupante del rol se
refieren más a los márgenes de maniobra que se le asignan y a las conductas
que se esperan de él que a su propia persona; es decir, no conllevan
necesariamente un juicio de valor sobre el sujeto.
Un estereotipo, en cambio, (o para hablar con
mayor precisión, una “conducta
estereotipada”) es el resultado de dos factores
en tensión:
a) Las interpelaciones de los demás, pero ya no
solo referidas a las expectativas y
posibilidades encerradas en los límites del rol,
sino también cargadas de juicios valorativos
(atribución de características negativas o
positivas, prejuicios, estigmatizaciones, etc.)
b) La pretensión de identidad del sujeto asociado
al rol y caracterizado por los estereotipos, y las
colisiones y afinidades entre tal pretensión y
las antes mencionadas interpelaciones.
El primero de los dos factores es el más frecuentemente citado. Al decir que
las personas sitúan a alguien en un estereotipo, nos referimos a que etiquetan
a ese sujeto adosándole categorizaciones (juicios valorativos) asociándolos
con otras personas o grupos que pertenecen a la misma categoría. Tajfel (13)
apuntó que todos tenemos una tendencia a auto-categorizarnos
identificándonos con grupos excluyentes, siendo esa membrecía un modo de
construir una identidad social. Esta auto-categorización establece fronteras
excluyentes respecto de otros grupos. Cuando digo quien soy, estoy también
señalando mis diferencias con otros ajenos a esto que digo ser.
En síntesis, los estereotipos –en tanto interpelaciones o etiquetas- surgen de
la conexión de distintos atributos (características, creencias,
comportamientos) que pueden tener valencia positiva o negativa. La conexión
entre atributos, es decir su coherencia asociativa, es automática, implícita. Se
trata básicamente de una combinación de prejuicios que se refuerzan
recíprocamente, creando el conjunto de caracterizaciones que terminan por
conformar el “estereotipo”. Los juicios de valor que nutren cada estereotipo
van más allá de un conjunto de conductas esperadas: reflejan una postura
valorativa (pero también afectiva) que hacen los demás acerca de quiénes son
asociados a esa definición. Un estereotipo califica pero también descalifica.
Atribuye, no solo ya, las capacidades técnicas y permisos propios de un rol,
sino rasgos personales y “formas de ser” que se perciben como permanentes,
como propios de la “naturaleza” de la persona. Algunos estereotipos

contienen atributos desacreditadores que “estigmatizan” a quienes los
poseen (discriminándolos, ignorándolos, relativizándolos). (14)
Pero habíamos mencionado una segunda fuente o factor del que surgen las
conductas estereotipadas: las afinidades o rechazos que el sujeto siente
respecto de las formas en que es interpelado.
Cada uno de los miembros de un grupo es asociado a algún rol y encarna
algún estereotipo. Es decir, esta sujetado por las expectativas, permisos,
responsabilidades y etiquetas que porta. Cuando ese conjunto de
caracterizaciones son fecundas en términos de posibilidades y oportunidades
de actuar de formas que confirmen la auto-imagen y los intereses del sujeto,
diríamos que se produce una convergencia que refuerza la generación de
conductas afines con las prescripciones del rol y las caracterizaciones del
estereotipo. Cuando ocurre lo contrario, el sujeto tiende a producir conductas
que lo distancian del rol, pero que pueden ser ambiguas respecto del
estereotipo.
La ambigüedad obedece a que cuando un estereotipo desacredita, des
confirma la pretensión de identidad, convocando reacciones afectivas. En
tales circunstancias cada persona responde según su propia personalidad y
sus propios recursos emocionales, pudiendo actuar de alguna de las
siguientes formas:
• Produciendo conductas de
integración, que mantengan la
tendencia a formar parte,
productivamente, del grupo,
intentando revertir o superar los
aspectos estigmatizantes del
estereotipo.
• Generando conductas de
desapego que pueden reforzar
o confirmar el estereotipo al que
es asociado. Esta clase de
reacción puede estar vinculada
a la resignación, al enojo, al
desprecio hacia algunos
miembros o hacia todo el grupo,
etc.
Estos modos particulares en que los sujetos expresan sus identificaciones o
rechazos mediante conductas de integración o de desapego, tienen una
lógica mucho más afectiva que racional, y responden a las armonías o
fricciones entre la estructura de personalidad del propio individuo y el entorno
grupal. Esto no significa que sea improcedente intentar intervenir o modificar
las dinámicas grupales a partir de los marcos primario y/o secundario (ver

página 8), sino que quiere resaltar que si no entramos en la trastienda del
equipo (el marco de tercer orden) será difícil generar cambios sostenibles.
La trastienda de un equipo es la capa más profunda de
la dinámica grupal y actúa como una tela de araña que
apresa a los miembros en sus estereotipos particulares
y en los etiquetamientos recíprocos, estableciendo
mecanismos y ritmos de intercambio recursivos.
Al modo de un caballo de alquiler, el grupo repite su
itinerario y tiende automáticamente a volver sobre sus
propios pasos, una y otra vez, más allá de la voluntad
de modificar el camino.
Sin embargo, como la dinámica de un grupo depende de la mezcla de perfiles
estereotípicos que lo conforman, el desempeño puede ser mejor o peor según
sea el balance de perfiles. Cuando predominan estereotipos integradores, el
grupo tiene buenas posibilidades de interactuar productivamente. Cuando
predominan conductas estereotipadas asociadas, en cambio, al desapego, las
posibilidades son menores.
Lo que nos proponemos, a continuación, es ofrecer una breve enumeración de
estereotipos genéricos con la intención de sugerir un inventario de los perfiles
que suelen estar presentes en los grupos de trabajo.
Integradores y Desapegados
Cuando hablamos de estereotipos integradores aludimos a comportamientos
que tienden a propiciar un buen clima interno, cohesión e intercambios
productivos; es decir, que favorecen la ampliación de las posibilidades del
grupo en lo que hace a funcionar armónica y efectivamente.
Por el contrario, los estereotipos forjados por el desapego connotan conductas
individualistas, que debilitan el clima interno, la cohesión y las posibilidades
de un desempeño grupal eficaz.
Tanto los integradores como los desapegados son un emergente de fuerzas
que, en diferentes grados, están más allá de una lúcida intencionalidad y
control por parte del sujeto. Esas fuerzas, básicamente, son: el intercambio
recíproco de etiquetamientos entre los miembros; los rasgos personales; los
sentimientos del propio agente frente al espacio y las interpelaciones que el
grupo le adjudica; y las respuestas y conductas automatizadas que se derivan
de patrones de interacción recurrentes y encarnados en los diferentes actores.

Nuestro modelo de análisis girará alrededor de ejes que reflejan de que
manera contribuyen las conductas estereotipadas a potenciar o inhibir el
funcionamiento del grupo, en diferentes dimensiones.
Desde mi punto de vista existen cuatro dimensiones que determinan la calidad
del funcionamiento de un grupo.
ENERGIA GRUPAL
La primera dimensión alude a la “energía grupal”, representada por factores
que afectan para bien o para mal el buen funcionamiento colectivo. Citaremos
esos factores ilustrándolos a lo largo de un continuo que va de un extremo
virtuoso (que potencia la efectividad grupal) a un extremo negativo (en el que
la efectividad resulta inhibida).
El nivel de confianza en las propias
posibilidades y la propia eficacia, el
optimismo y la cantidad y calidad de
energía circulante, son los
elementos básicos que conforman
la potencia grupal. Las personas
contribuyen positiva o
negativamente al desarrollo de esos
elementos de acuerdo al grado en
que encarnan estereotipos
contrapuestos: el “animador”, y el
“indiferente” o “escéptico”.
Las conductas asociadas al estereotipo “animador” se manifiestan en
individuos en los que concurren los rasgos personales del propio sujeto con la
atribución de un conjunto de características positivas conferidas por los
miembros del grupo a esa persona (optimismo, “buena onda”, buenas
intenciones, buen humor, resistencia a la frustración, etc.).
Un animador es claramente un integrador.
Participa de un modo activo y positivo en los
proyectos, las discusiones y las decisiones,
manteniendo siempre la confianza en que los
problemas podrán ser resueltos. Cuando la
realidad presenta dificultades, las fuerzas del
grupo escasean, y la mayoría se empantana en
la búsqueda de excusas o culpables, el
animador se resiste a la desesperanza, la
resignación y la indiferencia, y se enfoca en las posibles soluciones y caminos
de acción alternativos, y tiende a ser protagonista central y generador de la
energía necesaria para restaurar la confianza, la unión, la capacidad de actuar
de un modo productivo, y la perseverancia.

En el otro extremo de este continuo acecha el estereotipo escéptico o
indiferente, caracterizado por el desapego más menos evidente respecto del
grupo, sus miembros y sus problemas e iniciativas.
Se trata de una postura emergente que tiende a no
involucrarse ni racional ni emocionalmente en los
proyectos, los problemas y las decisiones del grupo.
Detrás del escéptico puede haber una crisis de
sentido, un rechazo a las interpelaciones que recibe,
un manojo de fracasos previos mal procesado, o un
íntimo relato de superioridad personal e intelectual
que puede esconder cierta incapacidad para hacerse
cargo de las co-responsabilidades propias de un
equipo.
Desde el punto de vista de la energía grupal, que venimos analizando, el
escéptico inhibe las posibilidades del grupo de operar armónica y
eficazmente porque erosiona la confianza relativa a la auto-eficacia del
equipo, propende a crear pesimismo y, al fin, debilita la potencia colectiva.
CALIDAD DE LAS INTERACCIONES
Las interacciones de un
grupo son virtuosas cuando
sus miembros se involucran
de un modo transparente y
honesto; intercambiando
conocimientos y
experiencias; aceptando la
crítica y abriéndose a la
autocrítica; reflexionando
sobre cómo mejorar sus
acciones sin complacencia,
excusas o triunfalismos; en
síntesis, sintiéndose
corresponsables y
aprendiendo en equipo.
Las personas contribuyen positiva o negativamente al desarrollo de estos
elementos según el grado en que encarnan dos estereotipos contrapuestos:
el “implicado” y el “sobreviviente”.

Las conductas asociadas al estereotipo
“implicado” se manifiestan en individuos en
quienes concurren rasgos personales del sujeto
(alta exigencia y auto-exigencia, inconformismo,
pensamiento crítico-reflexivo) con la atribución
de un conjunto de características, buenas y no
tan buenas, conferidas por los miembros del
grupo a esa persona (sinceridad, detallismo,
cierto nivel de dogmatismo, etc.).
Un implicado es un integrador, aunque esto no resulte tan evidente para sus
colegas, quienes tienden a reducirlo encasillándolo en su tendencia a la crítica
y su constante escarbar y señalar puntos debiles en los enfoques y acciones
del grupo. Es el que “pincha globos”. Sin embargo, aporta al desarrollo de los
factores esenciales que conforman intercambios de calidad: honestidad
intelectual; autocrítica; aprendizaje en conjunto.
Dice lo que piensa sin hacer cálculos de los costos personales que puedan
acarrearle sus puntos de vista. Por esa razón, no suelen ganarse amigos con
facilidad. Sus opiniones son directas y –habitualmente- fundamentadas.
Pueden ser de mucha utilidad en lo que hace al buen funcionamiento
colectivo, sobre todo cuando el grupo atraviesa una época de éxitos y cae en
cierto narcisismo. No dicen lo que sus jefes desean escuchar. El riesgo es que
caigan en excesivo dogmatismo y pierdan de vista lo posible en nombre de lo
ideal.
En el otro extremo de este eje, aparece el estereotipo al que hemos
denominado “sobreviviente” caracterizado por un apego central a su propia
subsistencia, razón por la cual su compromiso con el grupo, sus miembros y
sus problemas queda en una situación secundaria y subordinada
Actúan guiados por su instinto de conservación
privilegiando el hecho de no poner en riesgo su
posición en la organización, y tienden en general
a tratar de quedar bien con todos y evitar los
enfrentamientos. Puede llegar a expresar
opiniones completamente contradictorias
respecto de otras sostenidas previamente, si la
peligrosidad que percibe en el ambiente lo
requiere.
El sobreviviente inhibe las posibilidades del grupo de operar más eficazmente,
porque no solo escatima el aporte de su inteligencia (al reducir su
participación a la adopción de una postura que no lo exponga demasiado)
sino que mina la confianza recíproca toda vez que sus contradicciones y
“agachadas” suelen ser muy manifiestas para los demás.

CLIMA RELACIONAL
La tercera dimensión se refiere al “clima relacional” y alude a factores
asociados a la calidad de los vínculos; al entramado relacional. En un grupo
en el que existe un sustrato de confianza recíproca, de transparencia y de
solidaridad o generosidad, las oportunidades de acción efectiva se
multiplican.
Estos factores emergen de un
complejo conjunto de elementos
situacionales e históricos, y de la
coexistencia y capacidad de
influencia de dos estereotipos
genéricos. El “socio”, palabra con la
que queremos aludir a personas que
privilegian su membrecía al grupo y su
aporte a la integridad y
funcionamiento de este. En la vereda
opuesta colocaremos un estereotipo
al que llamaremos “egocéntrico” o
auto-centrado, que pone sus
intereses, ideas, agenda personal, etc.,
por delante del grupo.
El “socio” es un integrador nato. Generalmente está dispuesto a colaborar con
cualquier miembro del grupo más allá de afinidades o diferencias personales.
Escucha las opiniones de todos y tiende a enfocarse y resaltar las
coincidencias antes que las diferencias.
Es capaz de modificar sus opiniones cuando las
perspectivas de otras personas son mejores. Ayuda a
reducir la conflictividad, pero no lo mueve el “miedo
al conflicto” sino la consciencia de que debe
encontrarse una forma posible de resolverlo y seguir
operando en conjunto.
Suele ser elegido como “confidente” porque los
demás le confieren características asociadas con la
confiabilidad, el equilibrio, la disponibilidad.
Ofrece su tiempo, sus recursos y su experiencia a todos sin reclamar contra-
prestaciones. El socio es clave en el florecimiento de cada uno de los factores
que fortalecen un buen clima grupal: la confianza recíproca, la transparencia,
las actitudes solidarias y generosas.

En el otro extremo de este eje, aparece el estereotipo “fragmentador”:
personas muy atentas a las diferencias, a las adhesiones y rechazos
selectivos; que tienen dificultad para integrarse como miembros plenos, sin
restricciones, en los equipos de trabajo.
Las personas fragmentadoras inhiben el desarrollo de un clima relacional
caracterizado por la confianza, la transparencia y la solidaridad, porque
tienden a promover el funcionamiento de subgrupos basados en afinidades
(compartir alguna historia común; alguna especialización educativa o
funcional; intereses puntuales; prejuicios acerca de otros; etc.).
La fragmentación en sub-grupos es, en efecto, uno
de los factores que más directamente erosiona el
funcionamiento de un equipo como tal, porque lo que
comienza siendo un acercamiento entre personas
generado por afinidades o rechazos, termina
erigiendo bloques de poderes enfrentados que se
niegan recíprocamente colaboración y apoyo, se
escamotean información, luchan por recursos y por
establecer su propia agenda y prioridades, y, en
extremo, operan para desestabilizar a subgrupos o
personas opuestas.
Uno de los aspectos más nocivos para el funcionamiento grupal que proviene
de las conductas fragmentadoras es que quien etiqueta y segrega es
etiquetado y segregado, y así, los grupos se disuelven en una proliferación de
caracterizaciones recíprocas basadas en las diferencias y en la adjudicación
de atributos, generalmente descalificadores o negativos.
EQUILIBRIO GRUPAL
La cuarta y última dimensión se refiere al “equilibrio grupal”, idea que
podemos ilustrar a partir de los factores que determinan el nivel de equilibrio.
Un grupo funciona mejor cuando existe un adecuado ensamble, es decir,
cuando los miembros se complementan y potencian entre sí, cosa que ocurre
no solo por efecto de los conocimientos y habilidades complementarias, sino
también en la medida en que las personas están dispuestas a asumir, según
las circunstancias, un alto protagonismo, o, al contrario, a encarnar
positivamente roles subsidiarios cuando resulta necesario. Ocupar espacio
puede ser tan necesario como lo es propiciar que otros lo ocupen.
También podemos verificar que los equipos funcionan con mayor eficacia
cuando los aportes y participaciones de los miembros no surgen de la lógica
de la portación y distribución de poder sino de una dinámica grupal

caracterizada por una equidad que favorezca, valore y aplique los aportes de
los miembros por el valor intrínseco que estos encierran.
Finalmente, para que los grupos prosperen como tales, es necesario que los
miembros se conduzcan con lealtad, tratando de mantener los acuerdos y
diferencias en el plano de los intercambios grupales, “arriba de la mesa”, sin
operar de espaldas al grupo y tratando de establecer alianzas y relaciones
radiales dirigidas a obtener mayor poder e influencia.
El ensamble, la equidad y la
lealtad, que determinan el
equilibrio grupal son resultante
– principalmente- de dos
elementos: el modo en que el
“líder” del equipo tiende a
ejercer el poder, y la presencia e
interacción de dos estereotipos
genéricos: el “funcional” y el
“disfuncional” o auto-centrado.
Las conductas asociadas al estereotipo “funcional” se relacionan con
personas que tienen un alto compromiso con los objetivos compartidos, y que
se saben parte de un grupo cuyo funcionamiento y resultados están
estrechamente ligados a la coordinación y acople entre sus miembros.
No estamos sugiriendo que esa postura
sea un emergente exclusivo ni
básicamente derivado de una postura
racional o absolutamente lúcida sobre los
beneficios del trabajo en equipo, sino,
más bien, de la ausencia de una
exagerada orientación a sí mismo que
privilegia, en toda circunstancia, la
realización de su identidad, intereses, etc.
La noción de conducta funcional no alude a la idea de ser funcional a algo o a
alguien; un sentido al que generalmente se alude asociando ser funcional con
ser una marioneta. El estereotipo que estamos describiendo es funcional en
otro sentido, muy concreto: su modo de integrar un grupo afirma y fortalece la
cohesión, el ensamble y la agenda grupal.

Los funcionales no se sienten bien participando de intrigas, rumores o
conflictos interpersonales. Suelen ser reconocidos como “buena gente” y
tienden a merecer y generar respeto y buenos afectos.
Los disfuncionales o auto-centrados son el polo opuesto al recién descripto.
Son personas fuertemente absorbidas por sus móviles personales, para
quienes el grupo es el escenario donde concretarlos, intentando imponer,
frecuentemente, sus propias agendas.
Utilizamos la etiqueta “disfuncional” para aludir al hecho de que quienes
encarnan estos estereotipos actúan con un desapego (explícito o subyacente)
respecto de aquello que resulta consensualmente relevante para el grupo,
tanto desde el punto de vista del contenido como desde el de las formas,
resultando así disfuncionales en términos de la integración de un equipo de
trabajo.
Un disfuncional ocupa todo el espacio disponible.
Tiende a monopolizar la atención y a fijar la agenda
del grupo, absorbiendo toda la energía del equipo
que queda, así, secuestrado por sus propias ideas,
iniciativas, emociones y problemas. Tiende a
anticiparse a los demás, a mantener la iniciativa en
sus propias manos y a concebir las interacciones
grupales como competencias de ingenio y de
posesión de más y mejor información. Compite por
obtener y mantener la mayor cantidad posible de
recursos materiales, humanos y simbólicos para su
área y para sí mismo, para lo cual no duda en
establecer relaciones radiales con todo el mundo
para asegurarse las alianzas y apoyos que necesita.
Dadas estas características, los disfuncionales inhiben un ensamble virtuoso del
equipo porque su innegociable protagonismo conspira contra la complementación y
la potenciación del funcionamiento grupal.
Afectan también la equidad y la lealtad recíproca por cuanto apelan frecuentemente
a tejer entramados de poder que les faciliten la realización de sus metas personales,
más allá de los intereses y del conocimiento de sus colegas.
Una metáfora ilustrativa (aunque debo reconocer que es un tanto extrema) para
describir estereotipos disfuncionales, puede encontrarse en la idea de “vampirismo”,
en tanto tienden a absorber todas las energías y los espacios disponibles.
LA TRASTIENDA DE LOS EQUIPOS
En síntesis, los miembros de un grupo pueden ejercer influencias positivas o
negativas en cada una de las cuatro dimensiones que determinan la eficacia del
equipo: energía grupal; calidad de las interacciones; clima relacional; y equilibrio
grupal.

Para cada una de las cuatro
dimensiones, las conductas
estereotipadas de los
individuos oscilan entre dos
polos enfrentados: uno
positivo (en términos de
integración grupal) y otro
negativo (en cuanto expresa
un desapego que afecta al
grupo y limita su eficacia
como tal).
Ahora bien: el perfil y el tipo
de influencia de cada persona,
surge de una combinación de
tendencias estereotípicas en
cada una de las cuatro
dimensiones.
En la ilustración que ofrecemos como ejemplo, se representa a una persona
con un interesante perfil para potenciar la energía del grupo (dada su
característica de “animador”), pero ese potencial resulta malogrado por sus
tendencias fragmentadoras y su conducta auto-centrada, disfuncional.
Así, podría decirse, que la capa más profunda del fenómeno grupal (el marco
de tercer orden) nos muestra agentes cristalizados en un collage de
estereotipos, y al grupo convertido en secuencias de patrones de interacción
recursivos que son emergentes de las influencias y las co-determinaciones de
los fragmentos de estereotipos que lo habitan.
Los objetivos, los conocimientos, las responsabilidades, los roles, las
emociones, están bastante subordinados a esa dinámica de trastienda.

BIBLIOGRAFIA:
1) Katzenbach, J.R y Smith, D.K.: Sabiduría de los Equipos. Ediciones Díaz de Santos.
2) Riviere, Pichon: El proceso grupal. Ediciones Nueva Visión (1985).
3) Sturmey, P.: History and contribution of organizational behavior management to
services for persons with developmental disabilities. (Journal of Behavior Management.
Número 18. Pág. 2/3).
4) Bunge, M.: Epistemología. Editorial Ariel. Barcelona. 1981
5) Westheimer, G.: Gestalt theory reconfigured: Max Westheimer anticipation of recent
developments in visual neuroscience. Perception- Número 28.
6) Lewin, K.: Principles of topological psychology. Mc Graw Hill- New York- 1936
7) Goffman, E.: The presentation of self in everyday life. Doubleday Anchor Books. New
York.
8) Goffman, E.: Behavior in public places. Notes on the social organization of gatherings.
Glencoe: Macmillan
9) Goffman, E.: Encounters: Two studies in the Sociology of Interaction. Bob Merris-
Indianapolis.
10) Goffman, E.: Frame Analysis. Harper & Row. New York.
11) Goffman, E.: Frame Analysys. Harper & Row. New York.
12) Herrera Gomez, M y Soriano Miras, R.M.: La teoría de la Acción Social en Erving
Goffman. Papers 73, 2004. Universidad de Granada. Departamento de Sociología.
13) Tajfel, H. y Turner, J.C.: The social identity theory of intergroup behavior. En: Worchel,
S. y Austin, W.G. edit. Psychology of intergroup relations. Nelson-Hall- Chicago-1986.
14) Goffman, E.: Estigma: La identidad deteriorada. Amorrortu.

La trastienda de los equipos de trabajo

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (20)

Similar a La trastienda de los equipos de trabajo

Similar a La trastienda de los equipos de trabajo (20)

Más de Sociotec

Más de Sociotec (12)

La trastienda de los equipos de trabajo