Este documento discute los desafíos de crear previsiones y presupuestos precisos en entornos de incertidumbre económica. Señala que las previsiones a menudo se basan en suposiciones que pueden no cumplirse, lo que lleva a que los presupuestos deban adaptarse con frecuencia. También enfatiza la necesidad de integrar mejor los sistemas de información y el análisis de datos para mejorar la precisión de las previsiones. Finalmente, argumenta que crear previsiones y presupuestos debe ser

1. Sistemas de Previsiones y Presupuestos o ¿EL JUEGO DE LAS
ADIVINANZAS?
En muchas organizaciones, la construcción de las previsiones y los presupuestos para cada periodo
suele partir de un ejercicio en el que se pretende adivinar el futuro. Ambos parten de una sucesión
de suposiciones basadas en el ciclo económico, en las comparaciones, en la situación interna, etc.
Y todas ellas pueden ser muy válidas y ajustadas a la realidad.
Muchas veces, todos ellos son interpretados pensando en lo que esperamos y probablemente se
le aplican muy pocas condiciones variables (no suele gustar lo que puede cambiar sin nuestro
permiso). Es por ello que, los presupuestos y sus recursos asociados, que se basan en las
previsiones, tienen que ser adaptados en más ocasiones de las que sería deseable.
Pero la realidad es que las compañías necesitan desarrollar unas previsiones precisas,
acompañadas de su plasmación presupuestaria y los planes de acción asociados.
En un entorno económico que ofrece una posibilidad limitada al crecimiento de los ingresos, las
tareas en las previsiones y presupuestos se centran en actividades que ayudan a las compañías
a gestionar los resultados finales. Muchas empresas se centraran más en aumentar los
beneficios netos que los ingresos brutos. Derivando, nuevamente, a dedicar más tiempo en la
reducción de costos, la gestión de la productividad y competitividad y el análisis de la rentabilidad.
En un momento en el que la necesidad de precisión, perspectiva y agilidad en la previsión es
mayor que nunca, es cuando se presentan más deficiencias en el ámbito de la previsión. Está claro
que es necesaria una buena integración de los sistemas de información y en las técnicas de
análisis. Es habitual ver cómo se utilizan muchos recursos en producir información y no en
analizarla y utilizarla para la toma de decisiones. Por eso no se trata de producir previsiones, sino
dedicar el tiempo al análisis y sobre todo a la toma de decisiones que se concretan en los planes
presupuestarios.
Contrariamente a lo habitual, las previsiones no son sólo una cuestión financiera, sino que es algo
que concierne a todas las áreas de la compañía.
Un ejercicio para toda la compañía.
En las empresas resulta habitual que la labor de realizar el presupuesto recaiga sobre el
empresario o el responsable financiero, de forma que el resto de la compañía resulta ajena al
proceso. A menudo el esquema se repite en empresas de mediano tamaño, algo que a juicio de los
especialistas supone un error.
En las organizaciones resulta conveniente que su proceso de elaboración sea participativo, en
cascada, porque será la única forma de que todo el equipo de la empresa conozca y asuma los
objetivos y las acciones para lograrlos.

2. No es la única razón que hace conveniente la participación de los distintos departamentos en la
elaboración del presupuesto. Es la única forma de detectar qué área de la compañía ha fallado,
saber que el que no ha cumplido objetivos y previsiones es un área determinada y no otra.
Así, todas las áreas deben responsabilizarse de la parte del presupuesto que les corresponde y
éste debe ser revisado continuamente para detectar, analizar y, si es posible, corregir cualquier
desviación.