El documento discute los desafíos de gestionar la cultura en tiempos de crisis. Señala que la crisis puede ser de financiación o cuestionar el modelo de gestión cultural. También destaca la fragmentación del campo de la gestión cultural y la distorsión de su función, lo que dificulta explorar soluciones a la crisis. Se necesita mayor claridad, análisis compartido y espacios de inteligencia colectiva para gestionar mejor la cultura en la nueva realidad.

1. La crisis y la cultura que ama la vida.
La Gestión Cultural en tiempos de crisis.
Máster Interuniversitario en Gestión Cultural.
Universidad Oberta de Catalunya,
Sevilla 8 Mayo 2012.
José Ignacio Artillo Pabón.
Oficina del Sistema de Planificación de Políticas
Culturales.
Consejería de Cultura. Junta de Andalucía.
I. ¿Crisis? ¿Qué crisis?
Un entomólogo reconocido, cuenta como un tipo de avispa, cuando llega
la época de poner su huevo, vuela en busca de orugas. Al encontrar una,
la paraliza y la lleva hasta su nido. La deja en la “puerta de entrada”, entra
al nido y verifica que todo esté en orden. Luego sale a buscar la oruga.
Entretanto, si alguien o algo la ha desplazado siquiera un poco, aparecen
las limitaciones de tan estructurada conducta. La avispa, desorientada,
dará vueltas en busca de la oruga, la colocará en la puerta cuando la
localice y repetirá su inspección del nido. Si se vuelve a desplazar la oruga,
la avispa rehará todo el procedimiento, tantas veces como este suceda.
Incluso si la oruga desapareciera definitivamente, terminaría por repetir el
ritual como si la hubiera encontrado.
La avispa queda atrapada en un ciclo infinito de conducta irreflexiva, en
una rueda de actividad improductiva, porque no puede imaginar que existe otra
manera de hacer las cosas que responda a los cambios que se han producido y
se seguirán produciendo en el comportamiento de su entorno. La avispa , cada
vez que sale y no encuentra la oruga, vive una situación de crisis; pero, como
tiene dificultades serias para entender cual es la naturaleza real de dicha crisis, no
se plantea salirse de sus pautas y rutinas, de forma que pueda abordar con
eficacia la nueva realidad.
La crisis y la cultura que ama la vida. José Ignacio Artillo Pabón

2. Una de las características fundamentales de los nuevos tiempos es la dificultad
para entender el origen, la naturaleza y el alcance de los cambios que se
producen en nuestro entorno; y como consecuencia una cierta parálisis o el
limitado alcance de nuestras reacciones ante ellos. La complejidad e
interdependencia de dichos cambios , la velocidad a la que se producen y la
superposición de niveles, dejan ver un mundo borroso, que no solo hace difícil
distinguir aspectos directamente relacionados con nuestras vidas, sino que nos
convierte en objeto, y no en sujetos, de los procesos, restándonos protagonismo y
capacidad de asimilación y resolución de dichos cambios. No hay sitio al que
miremos en el que uno no tenga la sensación de que sus habituales instrumentos de
análisis y reflexión se le han quedado obsoletos, tal es la rapidez y la intensidad de los
cambios a los que estamos asistiendo. También en el campo de la Gestión Cultural.
La realidad, la oruga, se mueve, se transforma y lo hace a mayor velocidad que
nuestra capacidad de respuesta. Sin embargo, sabemos, que nuestro tiempo, nuestra
realidad, no admiten ya lecturas lineales, interpretaciones unívocas y definitivas; y
menos aún prácticas como la de la avispa, irreflexiva, y basadas en automatismos.
Decía Rilke, que en tiempos de incertidumbres, “amáramos las preguntas como
cuartos oscuros“. Que es fundamental evitar las rutinas; y que aún más importante
que iniciar el proceso de exploración de respuestas de forma automática, es construir
las preguntas adecuadas.
Creo que a la hora de abordar el tema de esta Mesa, Gestión Cultural en tiempos
de Crisis, deberíamos hacernos al menos dos de estas preguntas que me parecen
esenciales, porque significa poner el foco en un lugar u otro del proceso de
exploración de respuestas:
• Respecto a la naturaleza de la crisis. ¿Estamos solo ante una crisis de
financiación, o existe de fondo una crisis del modelo en que se han basado
hasta ahora las políticas culturales ?¿ Cuestiona la nueva realidad aspectos
básicos de la arquitectura institucional de la gestión cultural: la forma de
establecer prioridades de gasto, los métodos de toma de decisiones –
presupuestarias, normativas, etc...-, los programas centrados en la oferta; los
modelos de equipamientos e infraestructuras; la forma de relacionarse con el
entorno; los mecanismos de las políticas de subvenciones; la manera de
entender a la ciudadanía, la práctica de evaluación, los métodos de
interacción con otras áreas . etc.
• Respecto al papel de la cultura en la sociedad. Directamente relacionada con
la anterior: ¿Gestionar la cultura en tiempos de crisis quiere decir simplemente
en tiempos de recortes, o, quiere decir en tiempos de una crisis social que
hace que debamos replantearnos cual es el papel de la cultura en una
sociedad y unos territorios en crisis? ¿Puede aumentar su nivel de visibilidad,
presencia e importancia la cultura – y por tanto aumentar su margen de
maniobra- sin cuestionarse y actualizar su papel en una sociedad en crisis?
En definitiva, si la sociedad para la que habíamos organizado la arquitectura
institucional que conocemos, cambió de lugar o desapareció como la oruga,
esta situación plantea una crisis del modelo de gestión de las instituciones
culturales del que procedemos. Mientras que si no reconocemos cambios
La crisis y la cultura que ama la vida. José Ignacio Artillo Pabón

3. esenciales en esa sociedad, simplemente se trata de un problema de carácter
coyuntural relacionado con la financiación, y que no cuestiona las formas de
gestión. El primer enfoque nos interpela a los gestores, para que sumemos nuestros
esfuerzos en indentificar aquellos retos que plantean los cambios en la sociedad
actual, y en la búsqueda de soluciones colectivas e integradoras. En este
segundo, tal como la avispa, se trata de revisar poco, y ver si por lo mismo que
hacemos y hacíamos, y de la misma forma, vuelve a llover el maná de algún
lado.
II. Las dificultades del ámbito de la cultura
para explorar la crisis.
“Cuando el ojo no está bloqueado el resultado es la visión verdadera.
Cuando la mente no está bloqueada,
el resultado es la sabiduría y la acción precisas. “
Es un dicho taoísta. Para la búsqueda de la naturaleza real de los problemas, y por
tanto de soluciones, es fundamental conocer los condicionantes propios que
dificultan y empañan el proceso de exploración, y que es imprescindible abordar, si
se quiere salir con bien de la empresa. Estas variables tiene que ver con el proceso
histórico de gestión de la cultura, con la forma en que se ha ido configurando su
campo profesional y sus procesos. Destacamos aquí dos de ellas, que no son las
únicas, pero sí parecen determinantes. :
✔ Fragmentación del campo de la gestión cultural. Los discursos en
materia de políticas culturales se han construido tradicionalmente a
partir de las prácticas y la experiencia , fruto del encargo social inicial
que ha ido incorporando funciones y prácticas profesionales diversas
hasta una consolidación de la realidad socio-profesional propia de
cada sector: bibliotecas, museos, patrimonio, teatro, artes plásticas, ...
Pero también se ha construido de forma parcial dentro de los propios
sectores en correspondencia con los distintos ámbitos, profesionales o
no, que los han ido configurando: políticos, arqueólogos,
conservadores, gestores, investigadores, formadores, ciudadanos...
Cada uno ha elaborado un discurso propio, centrando los problemas
y sus soluciones en su enfoque particular, de forma que en cada
sector encontramos discursos políticos, discursos teóricos, discursos
eruditos, discursos de gestión, discursos ciudadanistas, ... todos válidos,
pero poco confluyentes entre sí. El resultado es un alto nivel de
fragmentación en el campo de la gestión cultural. Múltiples sujetos
con enfoques y perspectivas e intereses distintos, que en muchos
casos entran en competencia entre ellos, por cuestiones de reparto
de la escasa tarta presupuestaria, o de preeminencia social, en base
a jerarquías ocasionales. De esta forma, no solo se desaprovecha la
gran riqueza de años de experiencia, sino que, sobre todo, hay
dificultades para tener visiones compartidas, globales e integrales,
mientras que los problemas de la realidad social, y sus soluciones, son
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4. interdependientes e interactúan. Esto tiene una consecuencia
fundamental: Los cambios tecnológicos, científicos, y en materia de
comunicación, se producen y consolidan en determinados niveles
sociales, con tanta velocidad, que nos sobrepasan: no solo no los
entendemos sino que , por supuesto, en un sector tan fragmentado,
es casi imposible actualmente llegar con la rapidez necesaria a
consensos estratégicos, metodológicos, normativos, , que permitan
responder a la naturaleza y alcance, de lo que sucede a nuestro
alrededor.
✔ Distorsión del campo de la gestión cultural. La cultura -y los gestores-
últimamente es arrastrada a cumplir con eficacia una doble función,
de carácter casi esquizofrénico, a en relación a la sociedad: tiene
una dimensión inmaterial que supone el desarrollo de valores
simbólicos que tienen que ver con la memoria, la identidad, la
creatividad, la innovación, la conciencia crítica; al tiempo que debe
justificar que aporta y genera riqueza y es útil para el crecimiento de
una sociedad estancada. Pero ni una cosa ni la otra justifica en sí
mismos la puesta en marcha indiscriminada de proyectos y
equipamientos culturales. Acabamos de pasar un tiempo de
bonanza económica en que se ponían en marcha y financiaban
desde las instituciones todo tipo de infraestructuras y proyectos ,
manteniendo estructuras organizativas, y gastos en márketing que, en
muchos casos, claramente eran insostenibles, a corto, medio y largo
plazo. Del exceso de esos tiempos hemos llegado a una situación de
recortes que hacen difícil el mantenimiento, no ya de muchos de esos
proyectos que eran flor de un día, sino, por desgracia, de centros y
equipamientos, necesarios, rigurosos, bien argumentados, y de
amplia base social que se encuentran en la actualidad con
problemas para pagar la luz. El sector creció en muchos casos de
forma desordenada y poco racional, guiada por un instinto mimético.
Esa falta de rigor ha provocado en algunos ámbitos la sobre
dimensión del campo de la cultura, y en otros la falta de los mínimos
necesarios para el cumplimiento de los objetivos culturales en los
territorios. Sumémosle a esto la ausencia de estudios, análisis y
evaluaciones rigurosas en un campo profesional, muy dado a la
recogida de datos cuantitativos, pero poco ejercitado en la
sistematización, análisis y reflexión a partir de los indicadores. Ahora
es difícil distinguir el grano de la paja; es decir, no es fácil en estos
momentos distinguir lo que es crisis de base, de lo que es crisis del
modelo de toma de decisiones alejada de raíces lógicas. De esta
forma en este magma confuso salen perjudicados los buenos
proyectos, que están en el mismo saco que equipamientos y
proyectos nacidos al albur de los tiempos de vacas gordas. No todas
las situaciones son iguales; y sin embargo, el nivel de vulnerabilidad ha
aumentado indiscriminadamente.
La crisis y la cultura que ama la vida. José Ignacio Artillo Pabón

5. Ambas cuestiones hacen que en materia de cultura, para saber con exactitud el
punto de partida, la forma exacta en que afecta la crisis más allá de vaguedades,
tengamos muchos datos, mucha información, pero dispersa, poco clara y parcial. La
atomización y cierta distorsión del sector, hace que la respuesta a la situación actual
sea intensa, y bienintencionada; pero dispersa, fragmentaria, y falta de rigor. De
forma que se ha instalado un cierto fatalismo en algunas esferas, que de alguna
manera es lógico, pero que por otra parte bloquea la iniciativa y la exploración
compartida de soluciones.
A pesar de ello hemos de subrayar que en general, existen buenos niveles de
coherencia interna y base social en muchos proyectos e instituciones, pero son
necesarios esfuerzos aún mayores de clarificación, diagnóstico, sistematización,
revisión y análisis compartido de objetivos. La gestión se ha convertido muchas veces
en un discurso implícito que , por inercia, se va volviendo canónico y consuetudinario
y que además tiene pocas posibilidades de reconsiderarse en medio de las
constantes exigencias de la práctica cotidiana. Las exigencias administrativas dejan
poco tiempo para pensar, y sobre todo para pensar juntos con otros, terminando por
acentuar condiciones de atomización y aislamiento. Sin embargo, la acción cultural
ha de encontrar atenuantes para esta esclerosis, que peligrosamente amenaza con
dejar en la cuneta a muchos servicios, programas y equipamientos culturales válidos.
La separación entre pensamiento y acción o entre instancias públicas que ejecutan
e investigadores que piensan, es una dicotomía anacrónica. La acción no puede ni
debe ser excusa para la reflexión, y viceversa, la reflexión no debe funcionar al
margen de las necesidades y tiempos de la acción. Ya decía un proverbio de bali
que “ si te dedicas toda la mañana a afilar el lápiz, cuando llegue la tarde en ligar de
dibujar recogerás astilitas”. Pero sino dedicas algo de tiempo a afilar el lápiz, no
podrás dibujar.
Estos son aspectos esenciales a la hora de abordar una agenda estratégica tanto
de instituciones como de asociaciones de gestores, etc. Esa Agenda que permita
gestionar la cultura en tiempos de crisis, y que tiene un objetivo fundamental
relacionado con la recomposición de lo fragmentario, la creación de espacios de
inteligencia colectiva, que más allá de intereses particulares y de sector, favorezcan
el consenso y la producción de conocimiento.
III. Retos que plantea el mundo de hoy:
corresponsabilidad y compromiso.
Ya comentábamos que nuestro mundo está cambiando, y cuando despertemos
de este sueño será como si hubiéramos hecho un largo viaje, y llegáramos a un
territorio nuevo, en el que las cosas no son como las conocíamos.
Se están produciendo cambios en todos los órdenes, impulsados por las
posibilidades tecnológicas, por la redefinición de los espacios de comunicación, la
producción y distribución de contenidos de información, las tensiones del nuevo
orden financiero. Muchos de estos cambios son esenciales . Durante estas últimas dos
La crisis y la cultura que ama la vida. José Ignacio Artillo Pabón

6. décadas se ha puesto de manifiesto el fin de algunos paradigmas ligados a la cultura
y el afianzamiento de otros (no tan nuevos) asociados a la economía y la
comunicación. Las consecuencias fundamentales de dichos cambios tiene que ver
con el cuestionamiento de las viejas polaridades en que basábamos la gestión de la
cultura. Ejes de tensión en los que establecimos diferencias nítidas entre cada polo,
de forma que optáramos por uno de los ejes de cada polo y organizáramos en
función de ello nuestras instituciones, procedimientos, servicios y proyectos- Algunas
de esas polaridades consistían en la separación nítida entre: administración-
administrados; oferta -demanda; creador-público; cultura- economía; público-
privado; ...
Hoy día, las nuevas posibilidades de creación, gestión y distribución contenidos
han aumentado y diversificado el potencial de públicos, ciudadanos, creadores, de
forma que los papeles y funciones entre unos y otros ya no están separados
nítidamente. Igualmente, las artes replantean sus clasificaciones, sus modos de
creación y circulación y sus conexiones con las expresiones de otros sectores
culturales. El patrimonio afirmado en los monumentos o los centros históricos, tal como
se viene recogiendo a nivel de discurso y de planes espaciales desde hace años, ya
no piden solamente conservación (políticas de restauración), y difusión; sino
integración con las políticas territoriales más allá de lo meramente monumental.
La multiplicidad y el dinamismo son condiciones fundamentales de nuestro tiempo.
Nos habíamos organizado para abordar lo que entendíamos que eran papeles y
realidades nítidas y diferenciadas; pero ahora nos encontramos con una realidad
magmática, híbrida, en la que todo tiende a mezclarse.: las fronteras entre sectores,
o roles sociales se han hecho borrosas, y pasamos de gestionar los polos a tener que
aprender a gestionar lo difuso, lo que está mezclado. Una nueva sociedad, difusa,
descentralizada se abre paso. La aparición de centralidades múltiples y el
desordenamiento de la realidad exigen la redefinición del espacio público; un
espacio complejo, de insatisfacciones difícilmente gobernable en el que las
instituciones y centros culturales tienen una vasta tarea como mediadoras de las in-
certidumbres y los conflictos simbólicos, como movilizadoras de nuevos sentidos
sociales.
Como consecuencia de todo esto, los centros e instituciones no solo tenemos
problemas económicos, sino que nuestro papel, nuestra imagen social están
cambiando. La realidad cada vez se corresponde menos con la arquitectura de la
institucionalidad cultural tradicional. Han aparecido múltiples centros de referencia,
siendo los proyectos culturales uno más en los territorios, en diálogo con los otros. El
origen y las posibilidades de financiar y hacer sostenibles, algunas políticas culturales
ya no está tanto en las instituciones , como en situaciones multilaterales donde hay
otros actores confluyentes que van desde la ciudadanía a otras esferas de la
administración. La centralidad, las capacidades de orientación y reglamentación de
las políticas culturales ya no solo dependen de las decisiones que se toman en la
esfera de la propia institución cultural, sino que se define en campos más amplios
donde tiene cabida la iniciativa privada , otros sectores de las políticas públicas o la
propia ciudadanía. Todo ello aumenta las exigencias de comunicación,
permeabilidad, transparencia, visibilidad, y aprendizaje de la gobernanza.
La crisis y la cultura que ama la vida. José Ignacio Artillo Pabón

7. IV. Una nueva agenda estratégica en
tiempos de crisis: la cultura que ama la
vida.
Comenzábamos preguntándonos, ¿qué crisis? No se trata de negar la existencia de
una situación de crisis, sino de abordarla en su complejidad. Está claro que la crisis
afecta a los proyectos culturales por la reducción de fondos públicos y de patrocinio.
Pero es fundamental entender que los recortes en materia de cultura son sólo una
manifestación de una crisis más compleja y dinámica que interpela y cuestiona
muchos otros aspectos de nuestro discurso y nuestras prácticas de gestión cultural .
Vivimos una época compleja y convulsa en materia de cultura. Durante un tiempo
había algo de glamour en activar proyectos culturales. Tal como anticipaba el
filósofo francés Guy Debord, dichos proyectos han sido parte de la dinámica de
exhibición y espectáculo que se esperaba de la Cultura,: un papel aparentemente
central de nuestro modelo social; pero realmente marginal y anecdótico en su
capacidad de intervenir en la definición de cuestiones esenciales de nuestra
sociedad y de nuestras vidas. Ese juego de apariencias casi justificaba en sí mismos
la razón de ser de la cultrura. Pero en un contexto de cambio y crisis, las políticas
culturales deben demostrar que están vinculadas a la realidad , si no quieren que la
realidad desconecte progresivamente de ellas; y asista sin importarle, al cierre de
centros, instituciones y proyectos culturales. Parafraseando a un presidente
norteamericano: no se trata de ver qué puede hacer una sociedad en crisis por la
cultura, sino de qué puede hacer una cultura viva, por/en una sociedad en crisis.
Las “palabras pimiento” o el riesgo de volver a caer en las trampas del discurso. En
el campo de la gestión cultural ha habido cierto maravillosismo, cierta atracción por
los conceptos y términos nuevos a los que se otorgaba por su magnetismo un poder
transformador en sí mismo; así han tenido desigual fortuna conceptos como industrias
culturales, creatividad cultural, ingeniería cultural, democracia cultural, márketing
cultural, centros de interpretación o ahora crow funding.. En el fondo todos eran
conceptos que respondían a realidades que en su exacta dimensión podían ser
útiles, pero que se convertían rápidamente en “palabras pimiento”, es decir,
palabras vacías de contenido que admitían cualquier relleno, y con las que
buscábamos fórmulas que permitieran vestir el santo para mantener los mismos
proyectos y dinámicas. Esta atracción por conceptos aparentemente novedosos y
con tirón, y la adaptación de su valor de forma indiscriminada, ha introducido
variables peligrosas para la cultura, y para quienes en ella trabajan: valga como
ejemplo el de“economía de la cultura”, que ha supuesto casi exclusivamente, la
introducción de indicadores de generación de riqueza en los proyectos culturales.
Mientras en su lado positivo, ha llevado a reflexionar y poner sobre la mesa datos
sobre el empleo y la riqueza para los territorios que generan los proyectos culturales;
en su lado negativo esta polarización se ha traducido , en que los equipamientos
que no son rentables en términos económicos aumentan su nivel de vulnerabilidad y
corren el serio riesgo de ser eliminados, sea cual sea su naturaleza. ¿ Es esa la única
La crisis y la cultura que ama la vida. José Ignacio Artillo Pabón

8. relación entre economía y cultura? ¿ Hemos dado ya por perdida la batalla de
argumentar, fundamentar y construir otros ámbitos de influencia desde la premisa del
“valor cultural de la cultura” de la que hablaba Virgilio Teixeira, ? Estamos en un
momento en que los retos esenciales no tienen que ver con abandonarse sin
condiciones en brazos de nuevos conceptos, de rápido éxito político y social, pero
que establezcan una jerarquía destructiva en el interior del delicado ecosistema de
valores y funciones que supone la Cultura. Es una cuestión de tomar la iniciativa para
la generación de otros espacios de influencia teórica, social, institucional y territorial,
desde la revisión del modelo organizativo, metodológico y de sentido de las
instituciones culturales.
No es posible abordar la crisis a solas. Ni internamente, dentro de la cultura, cada
uno en su chiringuito; ni tampoco externamente, sin que la cultura se reposicione en
el nuevo contexto, y establezca nuevas formas de relación con la sociedad y la
ciudadanía. Para salir de la crisis hay que mantener la atención a los problemas y
conflictos que produce la gestión cotidiana; pero es imprescindible aumentar
paralelamente y mejorar los niveles de colaboración para la exploración de
posibilidades en marcos nuevos, interdependientes, distintos a los habituales en los
que nos movíamos. Venciendo resistencias y rutinas. Es una responsabilidad de
personas que trabajan en las instituciones el pensar y encontrar soluciones con otros;
no a través del desarrollo de planes caros y extensos, sino incorporando a la práctica
cotidiana la gestión de espacios ágiles de diálogo que lleve a la toma de decisiones
compartidas. Aprender a hacer con los otros significa que los ámbitos de la decisión
se combinan , y amplían estableciendo nuevas relaciones
Revisión de la arquitectura institucional. La gestión pública de la cultura se
encuentra comprometida con una arquitectura antigua que, sin embargo, ha de
responder rápidamente a las demandas de la nueva escena, buscando una sintonía
entre institucionalidad, sociedad, realidades culturales, políticas y gestión. Ahora
gestionar cultura tiene que ver no solo con “gestionar eventos”, sino con la gestión
compartida de procesos complejos. Eso significa asumir con rigor, la parte que nos
corresponde a los que trabajamos en el mundo de la cultura en la búsqueda de
soluciones: el aumento de conectividad e interacción interna para la construcción
de sentido; la visibilidad en otras esferas, el contacto con organizaciones de
pensamiento y de creación, las evaluaciones y rendiciones de cuentas y los procesos
de transparencia, las relaciones con el debate promovido por las organizaciones
internacionales de la cultura, la permeabilidad a las voces de movimientos
ciudadanos, creadores e intelectuales críticos y la mejora de los mecanismos internos
de análisis, deliberación y seguimiento de las políticas.
Una nueva agenda de Políticas culturales para la cultura y la ciudadanía. No se
trata de adherirnos a discursos ya prefijados. Estamos en un momento crítico. Es un
tema de activar el proceso de elaboración y consenso de una agenda estratégica,
que ha de involucrar a las instituciones, responsables políticos, técnicos, asociaciones
de profesionales. Las políticas culturales de “segunda generación” ( o de tercera
generación, o cuarta ; como con los móviles, depende del enfoque) , necesitan
refundarse para abordar la crisis: la económica, y la del modelo . Cada vez con
menos recursos, para mantenerse tal como estaban; los equipamientos e
instituciones, y en definitiva, las políticas culturales han de pasar de estar
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9. exclusivamente centradas en sus contenidos patrimoniales o artísticos, y pasar a ser
las políticas para la cultura y la ciudadanía. Vale lo mismo para la gestión de un
museo que para un conjunto monumental. Bajo riesgo de que el purismo en la
defensa del valor de la cultura en sí mismo acabe en un proceso de
amanerarmiento, y endogamia, falto de frescura y de sentido de la realidad.
Esta agenda estratégica ha de suponer una “toma de tierra”. Replantea el lugar
de origen, las relaciones con otras clases de políticas públicas, las relaciones con la
ciudadanía, la propia noción de campo o de sector dentro de la cultura, las
relaciones entre las distintas tipología de agentes (investigadores, conservadores,
gestores, etc.); así como la forma de orientación y toma de decisiones. Todo ello
desde la riqueza y diversidad de experiencias de los muchos proyectos que han
encontrado la forma de relacionarse y funcionar en el nuevo contexto.
La cultura que ama la vida. Los cambios sociales plantean hoy, para el desarrollo
y mantenimiento de la cultura, un conjunto de retos nuevos a dicha arquitectura
institucional: cuestiona a los organismos, las comisiones, los planes, los métodos, las
instituciones y equipamientos y su entorno; cuestiona los métodos y procedimientos,
las formas de relación y comunicación entre instituciones y sectores; entre estos y la
ciudadanía; cuestiona la formación de los actores socioculturales, las disposiciones
regulativas y , en definitiva, la inserción de la cultura en el panorama general de las
sociedades. Cuestiona, quiere decir que nos interpela, que nos empuja a establecer
un diálogo sobre la validez real de su actual contenido y formato. Se trata de
repensar la cultura y sus instituciones para el mundo de hoy. Decía el poeta polaco
de “Tierra Inalcanzable” que “ la crisis de la cultura hoy día es en esencia que,
víctima de su ensimismamiento, ya no ama la vida”. Hay que devolver a la cultura su
sentido, su dimensión de constructoras, mediadoras, sostenedoras de ciudadanía
creativa, crítica, convivencial, comprometida con la realidad y sus cambios. Por
pequeño o grande que sea el equipamiento, y sea cual sea su naturaleza.
Últimamente leemos en los periódicos como encuentran nuevas vías de desarrollo , y
se hacen fuertes las orquestas, los colectivos, los centros que aprenden a mezclarse
con la vida, a trabajar con los otros generando desde lo pequeño, espacios de
inteligencia y creación colectiva. Es un ejercicio de responsabilidad social en un
contexto de crisis. Pero también es la única salida para que, secadas las fuentes de
financiación que permitían un cierto nivel de autonomía, los proyectos sean
sustentables por los ciudadanos y por otras redes institucionales y sociales.
Sevilla, Mayo 2012.
La crisis y la cultura que ama la vida. José Ignacio Artillo Pabón