1. Instituto Logístico
Tajamar
Reingeniería de Procesos Logísticos
Una Manera de entender las cosas.
“LEAN”
•Fernando Bretón Lesmes // Procurement Manager Supply
Chain Makro

2. Fernando Bretón -LEAN Warehousing-
UNA MANERA DE ENTENDER
LAS COSAS
“LEAN”
Instituto Logístico Tajamar
2 de Junio del 2011
Fernando Bretón Lesmes
Procurement Manager Supply Chain
Makro Cash and Carry España

3. Una manera de entender las cosas - “LEAN”
¿LEAN? EMPRESA
• Esbelto  Agilidad
• Ligero  Flexibilidad
¿Cómo conseguirlo?
• Eliminado aquello que sobra  Eliminar “despilfarro”
• Estando en forma  Crear Valor Añadido
¿Por qué ser esbelto?
• Para uno mismo  Satisfacer al CLIENTE
• Por nuestro entorno
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4. ¿Qué es LEAN?
Esta filosofía se basa en las NECESIDADES de los clientes
¿Qué aporta valor para el cliente?
¿Cuál es la demanda real en todo momento?
Busca la eliminación de los desperdicios.
Identificar los desperdicios y sus causas buscando su eliminación
¿Cómo se pueden consumir menos recursos?
Busca que los materiales y la información fluyan sin interrupciones
De la manera más rápida posible a lo largo de la cadena
Se basa en las PERSONAS que son partes del proceso
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5. Eliminar el “despilfarro”: 8 tipos
Sobreproducción
Producir demasiado
Pérdida de talento. o no lo suficiente Transportes
No utilizar el talento Movimientos entre
de las personas procesos
Movimientos Inventarios,
Movimientos sin valor inspecciones y
añadido revisiones
Re-procesos Esperas
Reparaciones, mala Hasta que alguien realice
calidad o errores. Procesos no útiles la siguiente operación
Mas pasos que los
requeridos
5

6. Atacando los 8 tipos de “despilfarros” se aumenta la
calidad, flexibilidad y productividad.
Servicio en el
Personas ELIMINAR “DESPILFARRO” menor tiempo.
Sobreproducción
1
No talento Esperas
Materiales / 8 2 Asegurar el nivel
Servicios de calidad.
Movi- 7 3 Trans-
mientos porte.
6 4 Dar servicio al
Re-procesos Procesos
Información 5 no útiles
menor coste.
Inventarios
“DESPILFARRO” es la causa de defectos e inflexibilidad
6

7. CREAR VALOR AÑADIDO PARA EL CLIENTE
Uso de materiales o recursos necesarios para
satisfacer requisitos del cliente
Despilfarro
Valor añadido
Procesos que no añaden
valor añadido a las Procesos que añaden
operaciones SIN directamente valor añadido
Ej: Desplazamientos dobles Valor a la operación:
Añadido Ej: Colocar palet sobre
estantería de forma correcta
Ej: Filmado correcto
Valor Complementario
Procesos que no añaden valor
pero son necesarios para
desarrollar las operaciones. "… “despilfarro” son actividades, no personas"
Ej: Movimientos con Máquinas "… “despilfarro” son oportunidades para mejorar"
"… “despilfarro” esta presente en cualquier sitio"
7

8. Espíritu “LEAN”
«Una manera de entender y hacer las
cosas,
en beneficio de,
satisfacer el 100% de las necesidades
del cliente,
con CERO perdidas»
8

9. Por Qué “LEAN”
Para responder a la presión competitiva
Precio Precio
MERCADO
Coste + Bº = Precio Precio – Coste = Bº
9

10. Áreas potenciales de mejora.
Equilibrar la Diseñar los procesos y el Optimizar la
cantidad de trabajo y almacén que permitan organización y
recursos disponibles utilizar los recursos control de la cadena
en una base horaria. necesarios. de mandos
Planificación Diseño de Eficiencia en
de recursos. procesos y la cadena de
almacén. mandos.
KPIS, manejo de la
Eficacia en la GESTION GLOBAL. estructura y mejora
continua
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11. Áreas de influencia en las áreas de mejora
• Adaptación semanal, diaria y horaria a los cambios en la demanda
Planificación de • Predicción y pro-actividad en la demanda del cliente.
recursos • Incremento en flexibilidad de la fuerza de trabajo.
• Reducción de los principales tipos de despilfarro:
Diseño de – Transportes entre y dentro de los procesos operativos
procesos y – Movimientos sin valor añadido dentro de los procesos
almacenes – Flujos y uso de información
• Adaptación de maquinaria y materiales a los procesos
• Optimizar el numero de niveles organizativos
Eficiencia de la • Dar las competencias necesarios a la cadena de mandos (niveles
cadena de mandos intermedios).
Eficacia de la • Estandarización de todos los procesos de trabajo.
GESTION GLOBAL • Mejora continua en procesos y continuidad en el tiempo.
• Comunicación y participación activa de todos los niveles organizativos.
11

12. IMPLANTACION  FASES
Preparación PROYECTO IMPLEMENTACIÓN Big ESTABILIZACION
bang
Actividad • Determinar • Diagnostico de • Implementación de • Aplicación progresiva en
objetivo en el los despilfarros y todas las ideas de todas las áreas de la
almacén sus orígenes proyecto empresa
• Formación a • Diseño del nuevo • Planificación del • Implementación de todas
los agentes modelo operativo “proyecto” a todas las ideas.
de cambio. • Implementación las áreas y
• Obtención de de 3 a 5 de las almacenes.
datos. principales ideas
• Acuerdo
inicial
Equipo • Dirección y • Experto Lean (100%) • Experto Lean (10%) • Agentes local de
mandos • Agente de cambio • Agente local de cambio
• Agente local local (100%) cambio (100%)
de cambio • Jefe y Equipo • Jefe y Equipo
• Experto Lean operativo operativo
Duración • 1-2 meses • 2 meses • 4-6 meses • 4-6 meses
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13. Herramientas en Fase de “DIAGNOSTICO”
1) MIFA  Análisis del flujo de material e información
Pedidos
Fabrica Proveedor Notificación de carga ALMACEN Plataforma Logistica Cliente Final
Oficina
5 camiones XX camiones
(5000 ruedas) Falta de información para (5,000 ruedas)
por día colocación, lento movimientos por día
de productos y frecuentes
control de stocks
300 WMS
Carga
Descarga de Layout nacional +
camión Apilamientos de 134,000 ruedas desoptimizado exportació
Bancalizado bancales (inestables) n
Etiquetado 12.,000 toneladas 50 400
En espera Coloca- Picking Control
de ción en con Etiquetado
16.4 200
ubicación stock máquina
19.2
Descarga 5.6 Funcionamiento de
de fabrica sistema por batches
(no continuo)
Carga local
(reparto)
9.2
Alta tempoalidad de
stock requiriendo
frecuentes analsis de
ABC (cambios lay-out)
Flujos de materiales
Flujos de información 13

14. 2) Cuantificación del despilfarro en los procesos
OPE (Overall Process Efficiency)
100
OPE = 30%
10
10 80
10 70
10
10
PLANIFICACION
20
EFICIENCIA 30
DISEÑO DE
PROCESO
Tiempo total Despilfarro Despilfarro Tiempo Despilfarro Tiempo Despilfarro Despilfarro Despilfarro Valor
invertido en por falta de por requerido por falta de utilizado por por por por uso añadido
el proceso planificación incidecias por la media estandarizac el mejor transportes movimien- incorrecto de del
en el operarios ión de operario inútiles tos sin la proceso
proceso (1) procesos valor información
1) Por ejemplo esperas, saturación, incidencias en maquinaria, absentismos,…
14

15. Priorización de ideas de mejora
Implantación de 3 a 5 en fase de proyecto
10. Reuniones diarias de situacion (Performance Foco para la fase de
7. Aumentar la visibilidad para el supervisor desde la oficina
8. Senalizar pintando los muelles de destino. meeting). implementacion.
1. Reducir la cantidad de bancales vacios fuera del alamcen. 11. Programacion diaria/horaria de recursos. ( Dependiendo de la
3. Volver a pintar las ubicaciones de Bloque en el suelo. 22. Equipo de carga formado por una persona. disponibiladad e un
4. Asignar responsables de mantener las calles del almacen de
Alta acuerdo a los criterios de 5S.
16a. ABC analisis (Ya comenzado hace dos change agent)
5. Definir claramente el area de actuación para el contarto semanas por local team)
Pirelli. 16b. Revision del lay out del area de bloque
6. Indicar las areas de Stock intermedio en el suelo para la
entrada y salida del material. 20. Colocar estanteria en todo el area de
12. Usar neumaticos dedicados para hacer rodar las
entradas( 'bumping tires’)
semibloque.
17. Crear picking locations de suelo en el area de bloque.
18. Aumentar la utilizacion de las estanterias reubicando la
Top 5 ideas are
mercancia. 71% of total
23. Descargar los camiones de Manresa cerca de los muelles potential
Viabilidad, de descarga.
24. Checklist para carretilleros de almacen sobre medios de
factibilidad manuntencion. `
2. Utilizar stock dedicado de banacales vacios . 15. Etiquetado direcatamente desde el proceso
(Inversion, 14. Imprimir ubicacion de destino en la etiqueta . de picking.
coste, 19. Mejorar la eficiencia del picking realizando solo 13. Automatizar el proceso de ubicación de la
un cutt off( No acudimos 2 veces a la misma mercancia.
esfuerzo, ubicacion). 9. Reducir el absentismo pagado desde el 14.8%
duracion) al 6%
21. Utilizar un tipo de palet diferente para el
picking ( mas grande o plegable...)
25. Crear flexibilidad para mano de obra directa.
Baja
Bajo Impacto (Ahorros) Alto
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16. REUNIONES DIARIAS DE SEGUIMIENTO Y GESTIÓN
Duración: 10 minutos
Reunión al comienzo de turno.
Cada día al comenzar el turno.
Objetivo: Repasar y revisar la eficiencia el día/turno anterior y feedback sobre las acciones
de mejora actualmente en curso. Organización del trabajo para el turno.
Agenda Asistentes
1. Revisar actuación días anteriores. 2 min. • Jefe de Turno
• Comparar nuestros KPIs actuales con nuestro objetivo • Todos los operarios del
• Identificar las tendencias y puntos clave.
turno
• Contract manager (1 vez
2. Los operarios plantean los problemas surgidos en las 3 min. por semana)
ultimas 24 horas:
• Clarificar cada problema, discutir la posible causa raíz y Input
posibles contramedidas a seguir. • KPIs dia anterior
• Identificar acciones y persona responsable para los
problemas que pueden ser resueltos inmediatamente.
• Fallos clave en el día
anterior
3. Revisar los problemas en curso 3 min. • Problemas expresados
• Para cada línea en la sección de planes de acción, revisar el por los operarios en las
progreso realizado comparado con el planeado . ultimas 24 h.
4. Explicación de la organización del trabajo para el turno 2 min. Lugar.
• Para cada operario comunicarle su función y reconfirmar el objetivo • En frente de Performance
esperado para hoy. board.
Reglas de la reunión.
• Cada turno debe actualizar los KPIs. Los problemas a resolver deben estar
ESCRITOS en la pizarra antes de la reunión.
• La asistencia es obligatoria.
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17. Mejora continua “Tablero de seguimiento”
Plan de accion. SALIDAS
ENTRADAS
Accion Responsable
Fecha
ProblemaCausa raiz
Productivity: Order lines/hora
Productivity: Numero de bancals equivalentes por hora
• • …
Productivity: Peso equivalente por hora efectiva. efectiva. • … • … … • … 400
• • …
• … • … … • …
350
400 400
• • … 300
• … • … … • … 250
300 300
• • … 200
• … • … … • … 150
200 • • …
200
• … • … … • …
100
• • … 50
100 100 • … • … … • … 0
• • …
0
0 • … • … … • … Dia
Dia
Dia
Errores dectectados por cliente / dia
Valor de neumaticos deteriorados no detectados a Errores dectectados por pickers / dia 5
la recepcion del material/ dia 4
6 3
2
200 4
1
2
100 0
0 dia
0 dia
Information General Productivity: Peso / hora
Errores dectectados por ubicadores/ dia Valor de neumaticos deteriorados / dia
• Plan para semana siguiente. 400
350
300
6
150 • Plan de personal de vacaciones 250
200
4
• Visitas previstas
150
100 100
2 50
0 50 • Sesiones de formacion. 0
Dia
dia 0 • Informacion de la empresa,
boletines, etc.
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18. Una manera de entender las cosas - “LEAN”
Usa tu tiempo “SOLO”
para dar “VALOR AÑADIDO” percibido.
círculo rectángulo cilindro
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19. Una manera de entender las cosas - “LEAN”
Si crees que no puede hacerse, tienes razón.
Si crees que si puede hacerse, tienes razón
“demuestra las dos”
Muchas Gracias por vuestra atención
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