1. o
c
Φ Gestión del cambio tecnológico
I Un elemento clave en la
o transferencia de tecnología
o
o.
O
LU
Q
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O Centro Europeo pa ra el Desa rrollo de la Formación Profesiona l
2.
3. O Gestión del cambio tecnológico
+■» Un elemento clave en al transferencia de tecnología
C Michel Carpentier, DG XIII, Comisión de las Comunidades
Λ) Europeas
ε Christopher John Hull, Til, Luxemburgo
Michel Velay, Director de Recursos Humanos, Dassault
3 M. Paris, Asesor de Formación Continua, GRETA
ê % Dr. Jürgen Allesch, Director de la Agenda de Transferencia
J de Tecnología, Berlín
O Dr
· «José Larrea Gayarre, Universidad del País Vasco (E.H.U.)
Q W. McDerment, CEDEFOP, Berlín
_ 1 .a
edición, Berlín, 1990
Û.
O CEDEFOP — Centro Europeo para el Desarrollo de la
Formación Profesional
U H Edificio Jean Monnet, Bundesallee 22, D1000 Berlin 15
m Tel.: (0 30) 88 41 20; télex: 184 163 eucen d;
Λ telefax : (0 30) 88 41 22 22
I J El centro fue creado por decisión del Consejo de Ministros de
L U la CE (reglamento [CEE] n° 337/75)
ü
5. Sumario
Introducción 1
Políticas de la comunidad europea para la promoción 3
de la transferencia de tecnología
Intermediarios en programas de formación para la 17
transferencia de tecnología: la contribución de la TU
Preparación participativa del personal frente a los cambios 29
del futuro en la compañía de construcciones aeronáuticas
Marcel Dassault
El programa de ayuda a la innovación de Berlín 43
Nuevas tecnologías y gestión empresarial en el país 49
vasco español
Formación para la transferencia de tecnología 71
consideraciones
III
6.
7. Introducción
La formación para el cambio tecnológico en empresas se dirige sobre todo al
personal de talleres, al de gestión de nivel medio y a los supervisores; los
métodos de formación que preparan para el cambio tecnológico en las empresas
difieren mucho según el tamaño, organización del trabajo y variedad de
cualificaciones que existen entre el personal. Sin embargo, cuando se introducen
las nuevas tecnologías a gran escala aparecen, con bastante frecuencia, lagunas
en el conocimiento y en las capacidades que a menudo han: de rectificarse a
corto plazo. En algunos casos, la experiencia de que disponen las empresas no
asegura suficientemente una buena elección cuando se examina la selección de
un nuevo equipo o para introducirlo y utilizarlo de la mejor forma posible.
La Comisión de las Comunidades Europeas ha creado una serie de medidas
políticas para facilitar la transferencia de tecnología sobre una amplia base
comunitaria, pero para que estas medidas sean eficaces es necesario disponer
de una mano de obra flexible y cualificada. El objetivo que persiguen las normas
Comunitarias con respecto a la transferencia de tecnología es el de ayudar a las
empresas a mantener su competitividad en un mercado que está cambiando
rápidamente debido a la fuerte presión que ejercen los Estados Unidos y Japón y,
cada vez más, los países que producen tecnología avazada o que la utilizan para
fabricar otros productos.
La competitividad ha de asociarse a la flexibilidad tanto en productos como en
servicios y sobre todo en'mano de obra. La flexibilidad de la mano de obra
depende en gran medida de la cantidad y calidad de la formación básica y de
reconversión que se ha recibido y de la forma en que las empresas pueden
cambiar su organización laboral y estructuras jerárquicas para satisfacer los
cambios que exige el mercado.
El primer documento de este informe está realizado por el Sr. Carpentier, Director
General de la XIII Dirección General de la Comisión de las Comunidades
Europeas, y en él se exponen de forma competente las políticas de las
Comunidades Europeas que promueven la transferencia de tecnología, en las
que se subraya con especial interés las necesidades de las pequeñas y medianas
empresas en la Comunidad.
El segundo documento ofrece información sobre el papel y tipos de programas de
formación que facilita la Til (Asociación Europea para la Transferencia de
Tecnología, Innovación e Información Industrial), patrocinada por la Comisión
Europea, que tiene como objetivo el desarrollo de los conocimientos técnicos de
los intermediarios en el proceso de transferencia de tecnología, refiriéndose
especialmente a las necesidades de las pequeñas y medianas empresas.
-1
8. El siguiente documento se refiere a la preparación participativa del personal en la
Compañía de Construcciones Aeronáuticas Dassault con respecto al futuro
cambio tecnològico, y ofrece de forma ilustrativa el método que utiliza una famosa
empresa para preparar a su personal de forma que colabore en los futuros
cambios en la organización de la misma y en la que, junto a los programas de
formación y de reconversión, fueron también elementos importantes para
adaptarse al cambio tecnológico las modificaciones introducidas en la
organización del trabajo.
El cuarto documento ofrece información sobre el programa de asistencia a la
innovación de Berlín, que está concebido para colocar a licenciados en pequeñas
empresas con el fin de ayudarlas a introduciry dirigirel uso de las nuevas tecnologías.
El quinto documento es el resumen del informe de un proyecto de investigación
sobre el impacto del cambio tecnológico en la gestión de sociedades mercantiles
del País Vasco (España), está patrocinado por el Parque Tecnológico del País
Vasco y el Banco de Bilbao-Vizcaya y realizado por la Universidad Vasca. El
proyecto consta de 70 entrevistas realizadas a ejecutivos de empresas de distinto
tamaño y sector que han sido seleccionadas previamente por el Parque
Tecnológico para el proyecto. En general, los resultados del estudio muestran
que las nuevas tecnologías se introdujeron en la mayoría de las empresas sin un
plan global en la fase inicial. En el informe se subraya la importancia de
desarrollar un plan como el mencionado para introducir y dirigir las nuevas
tecnologías, además de la escasez de asesores para la transferencia de
tecnología correctamente formados y cualificados.
Para concluir, el informe final resalta algunos puntos que han de considerarse
con respecto a la formación destinada al cambio tecnológico en las empresas y
está basado en los trabajos del CEDEFOP y en los encuentros de los grupos de
expertos realizados en los últimos años.
Las políticas de las Comunidades Europeas que se encargan de promover la
transferencia de tecnología proporcionan un marco de trabajo importante para
ayudar a las empresas a mejorar su base tecnológica ya sea en los procesos de
fabricación o en sus productos, dándoles de esta forma la flexibilidad necesaria
para preservar, desarrollar y mantener su competencia en el mercado. El éxito de
estas políticas dependerá, ahora y en un futuro previsible, de la mano de obra
disponible en los Estados Miembros de la Comunidad, que deberá ser flexible y
tener una buena educación y formación; esto último planteará nuevas exigencias
al personal y a las instituciones especializadas en la enseñanza y la formación
que, a su vez, deberán ser más flexibles que en el pasado.
W. G. McDerment
Coordinador del Proyecto
2-
9. Políticas de la Comunidad Europea
para la promoción de la transferencia
de tecnología
Michel Carpentier, Director General
XIII Dirección General
Telecomunicaciones, industrias de la información e innovación
Comisión de las Comunidades Europeas
CEDEFOP
Berlín
1989
10. La transferencia de tecnología es un elemento esencial en los procesos de
innovación. Se suele sostener que la propia definición de "transferencia de
tecnología" es relativamente estrecha y que se limita a intercambios contractuales
de derechos de propiedad intelectual, ya sea en forma de contratos de patentes
de tecnología entre dos empresas o entre un centro de investigación y una
empresa. Sin embargo, el carácter limitado de dicha definición se debe sobre
todo a que excluye otros muchos mecanismos importantes que permiten a la
tecnología influir de forma decisiva en la economía.
Las empresas, por ejemplo, adquieren también tecnología contratando
programas de investigación y desarrollo con universidades, otras empresas o
con centros que realizan proyectos de investigación en tecnología por encargo,
contratando un nuevo personal científico-técnico, comprando maquinaria y
equipos avanzados, enviando a sus empleados a cursos de formación o
analizando los productos más avanzados de otras empresas con el propósito de
descubrir sus secretos. En efecto, la variedad y vitalidad de las corrientes
tecnológicas que circulan entre las empresas y a través de toda la economía es
un elemento clave para indicar su nivel de innovación. Esta misma variedad
dificulta cualquier definición concisa sobre la transferencia de tecnología. En este
informe intentaré, al menos, indicar algunas características importantes.
A fin de cuentas, la transferencia de tecnología es el intercambio de
conocimientos técnicos especializados. Estos conocimientos pueden estar
incorporados en equipos técnicos (máquinas), en personas (ingenieros,
científicos, técnicos) o en publicaciones (incluyendo una patente). El intercambio
se puede realizar entre particulares o entre organizaciones (empresas, centros de
investigación); también es importante considerar las transferencias entre distintas
regiones (la denominada difusión espacial de la tecnología) y entre sectores
económicos (p. ej. la aplicación civil de la tecnología de defensa). El intercambio
se puede realizar por medio de simples transacciones comerciales entre dos
partes (p. ej. un contrato de licencia o la compra por parte de una empresa a un
distribuidor de equipos de una máquina especialmente concebida) o a través de
acuerdos de cooperación multilateral a largo plazo que en ocasiones son de gran
complejidad (p. ej. el proyecto Airbus, en cuyo desarrollo y fabricación participan -
en distintos países - empresas que se han asociado especialmente para ello,
centros de investigación y una gran red de subcontratistas que se mantendrán
vinculados durante muchos años).
En la actualidad la tecnología se transfiere de forma mucho más amplia que hace
tan sólo unas pocas décadas. Haciendo un poco de historia podemos observar
que al principio fueron las personas cualificadas que cambiaban de lugar de
trabajo o de residencia, los artesanos y los comerciantes que vendían artefactos,
herramientas y máquinas los encargados de dar a conocer y extender la
tecnología. A partir de la era industrial, con la fabricación en cadena de productos
4-
11. (máquinas y herramientas) y con la mejora de las comunicaciones, se aceleró su
difusión. La educación de masas y la expansión de las universidades la han
estimulado todavía más, aumentando a la vez el volumen de conocimientos
técnicos y, lo que es más importante, produciendo una mano de obra
técnicamente capacitada (que transfiere tecnología) para la creación de
empresas de fabricación, y el trabajo en ellas.
El aumento de la transferencia de tecnología en los últimos años está relacionado
con diversos factores:
• los costes y los riesgos de los principales adelantos tecnológicos son en la
actualidad tan altos en muchos campos que hay pocas empresas dispuestas o
capaces de asumirlos por sí solas; así, tratan de reducirlos por medio de
alianzas estratégicas, empresas conjuntas, adquiriendo compañías que
trabajan en campos de innovación tecnológica, contratando programas de
investigación, adquiriendo patentes, etc.;
• la gran envergadura de estos costes y riesgos está parcialmente asociada a
las capacidades pluridisciplinarias que se necesitan en muchos campos de
reciente creación (p. ej. el de materiales avanzados); por lo tanto, la asociación
entre organismos que se dedican a diferentes especialidades tecnológicas es
una estrategia interesante además de necesaria;
• la creciente competitividad que se percibe en todos los mercados ha
aumentado los costes en la empresas, forzando a muchas de ellas a
concentrarse en áreas clave de los negocios y animándolas a vender la
tecnología (salida de patentes) superfluo para sus necesidades;
• el acceso a nuevos mercados dentro de una economía global comporta con
frecuencia grandes riesgos, que en ocasiones pueden reducirse creando
sociedades para transferir tecnología (a través de patentes de fabricación,
empresas conjuntas de fabricación, etc.) con empresas ya establecidas en el
mercado destinatario;
• en muchos países las universidades, unas veces por vocación y con más
frecuencia por razones financieras, están cada vez más motivadas para
ofrecer sus conocimientos tecnológicos a la industria;
• la creación de una amplia gama de nuevas profesiones que proporcionan
servicios de apoyo a la transferencia de tecnología ha sido, a la vez, causa y
consecuencia parcial de su crecimiento; entre otros, están: los asesores de
innovación, agentes para la contratación de patentes, anunciantes de
oportunidades de tecnología, centros que realizan programas de investigación
por encargo, inversores de capital riesgo, etc.
5-
12. Esta breve caracterización de la transferencia de tecnología, aunque muy
simplificada e incompleta, sugiere algo de su complejidad. En las siguientes
páginas, trataré de describir algunas de las iniciativas más importantes
emprendidas por la Comunidad Europea para promover la transferencia de
tecnología en Europa.
Los programas de investigación y desarrollo tecnológico de la
Comunidad Europea (RTD)
Durante la década de los ochenta aumentaron sustancialmente los esfuerzos de
la Comunidad para crear programas RTD. Los ejemplos más conocidos son los
de carácter más concreto como los programas ESPRIT (sobre tecnologías de
información) o el BRITE/EURAM (que se ocupa de las tecnologías de fabricación
industrial y de materiales avanzados). Además están los programas RACE
(comunicaciones avanzadas), DELTA (enseñanza a distancia), AIM (informática
módica), ECLAIR (biotecnología agroindustrial), JOULE (energía no nuclear) y
MAST (ciencia marina y tecnología).
El origen principal de este desarrollo fué la adopción del Acta Unica Europea en
1986, que confirmó el compromiso de creación de una Comunidad Tecnológica
Europea. La expresión concreta de este compromiso es el Programa Marco RTD,
que con una duración de varios años fija objetivos define prioridades, reparte
fondos y concreta programas. El Programa Marco actual abarca el periodo 1987-
91 y tiene un presupuesto total de 5.4 billones de ECUs.
El objetivo general de los programas RTD de la Comunidad es el de estimular el
trabajo de investigación y desarrollo precompetitivo entre los centros que se
encargan de ello y las empresas en los diferentes países de la Comunidad. Me
gustaría resaltar aquí dos contribuciones importantes realizadas por estos
programas de apoyo a la transferencia tecnológica en la Comunidad. La primera
está relacionada con el papel que desempeñan promoviendo el intercambio de
conocimientos entre la investigación y la industria. La otra tiene que ver con el
fomento de la denominada transferencia espacial de la tecnología entre las
distintas regiones de la Comunidad.
Ya me referí antes a que el aumento de costes y riesgos y la complejidad
disciplinaria de los RTD conducen a las empresas, entre otras cosas, a utilizar
con mayor frecuencia los recursos tecnológicos de las universidades y de los
centros de investigación por excelencia; a su vez, estos últimos están
incrementando sus esfuerzos para poner sus competencias a disposición de las
empresas. Los programas RTD de la Comunidad han estimulado aun más estas
tendencias no sólo con el simple suministro de apoyo financiero sino que además
(y sobre todo a largo plazo) ayudan a cambiar las opiniones que frente a la
6-
13. cooperación tienen los representantes del mundo académico y de la industria,
facilitando un "ambiente de aprendizaje" para la cooperación y promoviendo
proyectos que tienen éxito y que pueden servir como "modelos".
Por ejemplo, el programa ESPRIT (Programa Estratégico Europeo para la
Investigación y el Desarrollo en Tecnologías de la Información), creado a finales
de 1987, concedió apoyo a 227 proyectos individuales en los que participaron
199 universidades y centros de investigación y 327 firmas industriales (146 de las
cuales eran PYMES) de toda la Comunidad. En cada proyecto intervienen por
término medio cinco participantes, lo que significa que la mayoría de ellos no sólo
fomentan la transferencia entre la investigación y la industria sino que también lo
hacen entre los propios centros de investigación y entre las empresas.
La contribución de los programas RTD a la transferencia regional de la tecnología
es una consecuencia directa del carácter transnacional de los proyectos que
apoya; por ejemplo, los socios que participan en cada uno de ellos han de
pertenecer por lo menos a dos Estados miembros. De esta forma, el papel
desempeñado por los programas RTD es de gran importancia a la hora de ayudar
a que las regiones de la Comunidad menos desarrolladas en cuanto a tecnología
fortalezcan su base en dicho campo, facilitándoles oportunidades de cooperación
para sus centros de investigación y empresas con organizaciones de otras partes
de la Comunidad.
Cuando el programa RTD madure y los proyectos individuales que apoya
comienzen a ofrecer resultados, aparecerá una nueva prioridad en la
transferencia de tecnología como consecuencia de la necesidad de trasladar los
resultados a una fase de desarrollo comercial. A este nivel - y en determinadas
circunstancias - la Comunidad puede desempeñar un papel importante. Para ello,
la Comisión ha propuesto recientemente la adopción del programa VALUE.
La transferencia de resultados de los programas RTD financiados
por la Comunidad. El programa VALUE.
En general, se espera que los proyectos precompetitivos RTD respaldados por el
Programa Marco produzcan resultados con una potencial aplicación industrial, ya
que normalmente se puede suponer que uno de los socios (o más) del proyecto
querrán, a su vez llevar los resultados hasta la fase de desarrollo comercial.
Sin embargo, no todos los resultados sirven para dicho propósito. Los proyectos
pueden producir resultados inesperados que se salgan de las áreas clave de
negocios de los socios empresariales o puede que no alcancen sus expectativas,
aunque tengan posibilidades comerciales. En ambos casos, los socios
empresariales tienen la opción de no continuar con los resultados, que no se
explotarán mientras no se emprendan los pasos siguientes.
14. Del mismo modo, los resultados con potencial comercial obtenidos a partir de los
programas RTD llevados a cabo en el Centro Común de Investigaciones de la
Comunidad (CCI) - que realiza trabajos de investigación sobre seguridad nuclear
especialmente y sobre tecnologías medioambientales, nuevos materiales y
energía renovable - necesitan un mecanismo de transferencia activa para
asegurarles una buena acogida por parte de las empresas y su posterior
explotación comercial.
Dentro de la Dirección General Xlll/C de la Comisión existe un departamento
especializado que lleva mucho tiempo dedicado a ayudar a que los resultados
RTD que se obtienen en los trabajos financiados por la Comunidad encuentren
una aplicación industrial. Teniendo en cuenta el crecimiento de la actividad RTD
de la Comunidad, la necesidad de este servicio aumentará debido a las razones
anteriormente explicadas. En consecuencia, y siguiendo las disposiciones del
Programa Marco RTD (línea 8.4), la Comisión propuso un programa específico
para la difusión y utilización de los resultados RTD denominado programa
VALUE, que se adoptó en Marzo de 1989.
En concreto, el programa VALUE refuerza los recursos de la Comisión para
proteger los resultados RTD considerados comercialmente "supérfluos"
asegurándoles la protección de una patente. Después se utilizarán intensamente
todo tipo de medios (ferias comerciales, bases de datos, servicios de información,
publicaciones especializadas, etc.) a fin de ofrecer una información lo más amplia
posible sobre los citados resultados. Además este programa ofrece a la Comisión
nuevas esferas de competencia, como son: la contratación de estudios de
mercado dirigidos a la identificación de posibilidades comerciales concretas para
resultados particulares; financiar la preparación de planes de negocios, de
estudios de fiabilidad, etc.; apoyar el desarrollo y la verificación de prototipos,
instalaciones piloto y demostraciones en los casos que convenga y dirigir y
asesorar las negociaciones para que los posibles usuarios industriales obtengan
las licencias necesarias.
En definitiva, el programa VALUE - cuyo periodo inicial tiene una duración de
cuatro años y cuenta con un presupuesto de 38 millones de ECUs - es la
infraestructura lógica que complementa a los programas RTD específicos.
Creación de una infraestructura de apoyo a la transferencia y a la
innovación tecnológica en la Comunidad. El Programa SPRINT.
Lo que hoy se conoce como SPRINT (Programa Estratégico para la Innovación y
la Transferencia de Tecnología), comenzó en 1983 denominándose "Plan de
Desarrollo Transnacional de la Infraestructura de Asistencia a la Innovación y a la
Transferencia de Tecnología". Esta iniciativa funcionó hasta fines de 1988 como
un programa piloto concebido para probar diferentes enfoques y métodos que
8-
15. estimularan la innovación y la transferencia de tecnología en la Comunidad. En
Marzo de 1988 se adoptó la fase principal (de cinco años de duración) del
programa SPRINT.
Teniendo en cuenta que su fase piloto tiene - por necesidad - un amplio alcance,
me limitaré aquí a ofrecer una breve descripción de algunas de sus actividades
principales que son un reflejo fiel de su filosofía fundamental.
Redes de intermediarios en la transferencia de tecnología.
Una de las principales prioridades del programa SPRINT fue la de crear
mecanismos operativos que pudieran ayudar a las pequeñas y medianas
empresas innovadoras a superar las barreras lingüísticas, culturales,
administrativas y de cualquier otro tipo que dificulten especialmente su acceso a
mercados comunitarios más amplios fuera de sus propias fronteras. Esta
prioridad prefiguró la adopción de la iniciativa lanzada posteriormente por la
Comisión para completar la creación del mercado interior comunitario a fines de
1992, cobrando pleno sentido con ella.
El objetivo del programa SPRINT fue el de ayudar a este tipo de empresas a que
establecieran entre sí acuerdos de asociación de carácter transnacional; por
ejemplo, para autorizar el uso de una patente de tecnología, venderse
mutuamente productos innovadores que se complementen en sus respectivos
mercados nacionales, desarrollar conjuntamente productos que sean capaces de
satisfacer la demanda y las normas técnicas en varios mercados nacionales a la
vez, crear empresas conjuntas, etc.
Para ello se decidió que el mecanismo económico más eficaz debería consistir en
una red especializada de intermediarios de transferencia económica extendida
por las diferentes regiones y países de la Comunidad. Dicha red sería eficaz ya
que cada intermediario debería ser capaz de conseguir un número relativamente
grande de empresas innovadoras en su área de captación. El trabajo que los
intermediarios deberían realizar consiste en ponerse en contacto entre sí para
identificar los posibles socios empresariales en cada uno de los Estados
miembros, presentarles y ayudarles a negociar los acuerdos de cooperación. Se
reconoció que un enfoque de este tipo, además de aportar una mejor relación
coste-eficacia qué cuando se trata directamente con las empresas, tendría
también un efecto más duradero ya que los intermediarios generarían un servicio
de apoyo a la transferencia transnacional de tecnología de carácter autónomo
que continuaría funcionando incluso después de que acabara la ayuda financiera
aportada por el programa SPRINT En otras palabras, se trata de utilizar los
fondos SPRINT como "lanzamiento" para crear una cooperación duradera a
escala europea entre los mencionados intermediarios.
- 9 -
16. Durante los cinco años de funcionamiento del Plan Transnacional y del programa
SPRINT participaron en las redes financiadas por este último unos 250
intermediarios, entre los que se encuentran: departamentos especializados de
Cámaras de Comercio, asesores de gestión, centros universitarios para la
transferencia de tecnología, oficinas de desarrollo regional, agentes que
contratan tecnología, etc.. Normalmente hay unas 150 organizaciones que
trabajan en algunos de las 50 redes SPRINT. A finales de 1988 se habían llevado
a cabo 200 acuerdos interempresariales y otros 100 se estaban negociando.
Con el fin de crear y mantener las redes anteriormente citadas se introdujo un
conjunto de medidas (relacionadas entre sí), cuyos objetivos prácticos fueron:
animar a la totalidad de las redes, fomentar a corto y medio plazo los
intercambios de personal entre las organizaciones intermediarias y proporcionar
formación (sobre todo en las regiones comunitarias en proceso de
industrialización) a las nuevas organizaciones y a los particulares relacionados
profesionalmente con el apoyo a la innovación: En definitiva, lo que se apoyó fue
la creación y rápido desarrollo de la Til (Asociación Europea para la
Transferencia de Tecnología, Innovación e Información Industrial), cuya
descripción se halla en otro capítulo del presente informe.
Redes para la difusión de la información tecnológica en las
empresas.
Además de las anteriores, existe otra actividad piloto dentro del programa
SPRINT que fomentó la cooperación entre sociedades de investigación industrial:
son los centros de investigación por sectores financiados de forma colectiva que
existen en las industrias más importantes de la mayoría de los países de la
Comunidad.
El objetivo de este proyecto consistió en reunir y explotar de forma conjunta la
experiencia técnica de estos centros y sus relaciones privilegiadas con las
empresas en sus respectivos sectores a fin de fomentar, dentro de las mismas, el
uso de las nuevas tecnologías. En este contexto, se atendió particularmente
(pero no de forma exclusiva) a los sectores tradicionales de la industria
Europea.Cerca de 20 proyectos de este tipo han recibido el apoyo financiero del
programa SPRINT, y más de una quinta parte de las sociedades de investigación
industrial de la Comunidad han participado en el programa. Por ejemplo, han
apoyado la difusión de las tecnologías CADCAM en la industria del calzado,
mejorado la formación y el control de calidad en las técnicas de soldadura y
aumentado la productividad en las industrias de transformación de la madera
fomentando el uso de la tecnología de secado en hornos.
En un conjunto de proyectos relacionados entre si se han emprendido medidas
sistemáticas para afrontar las necesidades de innovación de las empresas en los
10
17. sectores tradicionales de las industrias de fabricación de calzado, textil y de loza.
La creación especial de grupos de trabajo formados por expertos europeos
estrechamente vinculados con la industria ha permitido identificar las carencias
tecnológicas clave que hay en cada sector y el inicio posterior de diversas
acciones (p.ej.: la difusión a escala europea de seminarios para empresas, guías
de tecnología en formato impreso y audio-visual, listas de expertos europeos)
encaminadas a la búsqueda de formas comunes para atajarlas conjuntamente.
Estas son sólo algunas de las iniciativas creadas por el programa SPRINT en su
fase piloto para apoyar la transferencia de tecnología. Pero además existen otras
que, por razones de espacio, enumero simplemente, p. ej.: ayuda a la creación
de la Asociación Europea de Capital Riesgo y apoyo de la iniciativa comunitaria
VENTURE CONSORT que promueve la asociación transnacional del capital
riesgo, el lanzamiento de la fase piloto de ICONE (un indice comparativo de
normas y medidas técnicas europeas) y la ayuda financiera a más de 70
seminarios y conferencias europeos encargados de difundir información técnica y
científica y de mejorar la formación para la gestión de la innovación y las técnicas
de transferencia de tecnología.
La fase principal del programa SPRINT, 1989 -1993
La fase principal del programa SPRINT se adoptó en Marzo de 1989 y, en
general, se dirige al mantenimiento de las actividades de probado éxito que se
iniciaron durante la fase anterior del programa y que, por lo tanto, merecen un
apoyo posterior.
Entre los objetivos prioritarios de esta fase figuran las redes transnacionales de
intermediarios de transferencia de tecnología y las sociedades de investigación
industrial y, además, se tiene el propósito de tomar nuevas medidas para poner
en contacto a los centros que contratan programas de investigación, a los
servicios de relaciones y a la transferencia de tecnología entre universidades y
empresas. También se contemplan las actividades de formación y otras medidas
para apoyar la creación y el desarrollo de redes de intermediarios.
La nueva (y más importante) orientación del programa SPRINT consiste en una
serie de proyectos específicos para la tansferencia intercomunitaria de programas
de innovación tecnológica. El objetivo de estos proyectos es el de acelerar la
adopción de las nuevas tecnologías y de las ya existentes de probado
rendimiento por parte de las empresas de la Comunidad. Los proyectos clásicos
de demostración tecnológica proporcionan ejemplos de innovaciones técnicas
que funcionan, pero en general no están pensados para responder a las
preguntas que las empresas se hacen sobre la factibilidad de su aplicación,
periodos de amortización, etc.
-11 -
18. Con frecuencia resulta que muchas empresas permanecen escépticas ante los
avances tecnológicos, así que el impulso de la modernización económica es
menor de lo que cabría pensar.
Los nuevos proyectos SPRINT esperan convencer a más empresas de las
ventajas de la innovación por medio del apoyo y con la documentación de
ejemplos representativos de transferencia de tecnología que se han llevado a
cabo en la creación de empresas reales. Los proyectos concebidos de esta forma
abarcarán la fase de prerealización de la transferencia de tecnología (p. ej.: la
investigación de mercados, la auditoría tecnológica de empresas, valoraciones de
soluciones técnicas alternativas, planificación de estrategias de realización, etc.),
la propia realización (integración en instalaciones de producción ya existentes,
problemas relacionados con el proceso de rodaje, reconversión de la mano de
obra, etc.) y la evaluación de la posrealización (en concreto, la estimación de los
periodos reales de amortización).
Se dará prioridad a los proyectos dirigidos a los sectores industriales tradicionales
típicos de las regiones retrasadas de la Comunidad. También puede darse
preferencia a las tecnologías genéricas (esto es, las que tienen capacidad para
ser aplicadas en más de un ramo o sector).
Estos ambiciosos proyectos durarán probablemente varios años y cuentan con
importantes presupuestos. Debido a su relación directa con los diversos
mercados, la Comisión intenta proporcionar sólo la mínima ayuda financiera
necesaria (aunque puede darse la posibilidad de concesión de una superior para
algunas fases preparatorias de un proyecto, si están bien definidas) que facilite la
obtención de fondos correspondientes de las propias empresas interesadas,
fabricantes de equipo, gobiernos regionales y nacionales, etc.
La cooperación entre la universidad y la industria en cuanto a
educación y formación. El programa COMETT.
Para difundir y aplicar de forma amplia las nuevas tecnologías en Europa se
necesita sobre todo disponer de una mano de obra suficientemente numerosa y
bien cualificada capaz de crear, asimilar y aplicar los conocimientos técnicos.
También depende de la adecuada oferta que se haga en materia de formación
continua y reconversión laboral para que las capacidades de la mano de obra se
renueven a la par que los adelantos tecnológicos.
El Consejo de Ministros de la Comunidad adoptó en 1986 el Programa
Comunitario para la Educación y la Formación Tecnológica (COMETT). El
objetivo del programa es el de fortalecer y estimular una amplia cooperación
comunitaria entre las universidades y las industrias (u otro tipo de empresas) con
12-
19. respecto a la formación tecnológica. Los objetivos específicos del Programa son:
ofrecer una dimensión europea a la cooperación entre las empresas y las
universidades interesadas en la formación sobre la innovación el desarrollo y
aplicación de las nuevas tecnologías; fomentar el desarrollo conjunto de
programas de formación y el intercambio de experiencias entre los Estados
Miembros (además de mejorar el uso de los recursos de formación disponibles en
el ámbito comunitario); mejorar la oferta de formación a escala local, regional y
nacional con la ayuda de las autoridades interesadas (contribuyendo así al
equilibrio del desarrollo económico de la Comunidad) e identificar y desarrollar las
prioridades necesarias con el fin de realizar actividades suplementarias a los
acuerdos de formación ya existentes para responder a los cambios sociales y
tecnológicos.
COMETT es el complemento en cuanto a educación y formación de los
programas RTD y, como estos, tiene una doble función similar de transferencia
de tecnología. Fomentando las asociaciones que cooperan en el terreno de la
formación y el intercambio de personal entre universidades y empresas, el
programa COMETT está realizando una contribución significativa a la
transferencia de conocimientos entre el mundo de la investigación y el de la
industria. Además, la naturaleza transnacional de la mayoría de los proyectos
COMETT contribuye a promover la difusión regional de los conocimientos
técnicos entre distintas zonas y por lo tanto ayuda a la cohesión económica y
social de la Comunidad.
Durante sus dos primeros años (1987-88), el programa COMETT apoyó la
creación de 123 asociaciones de formación universidad - empresa, ayudó a 2.367
estudiantes para que realizaran visitas de intercambio de carácter internacional,
concedió 123 becas tanto a personal universitario como de empresas para que
pasaran un periodo de estancia en otro Estado Miembro y financió más de 300
iniciativas experimentales de formación.
La respuesta de las universidades y empresas al programa COMETT durante su
fase inicial de dos anos (el presupuesto sólo pudo dedicarse al 10% de las
solicitudes recibidas, por lo que muchos proyectos dignos de consideración
tuvieron que rechazarse ) fue tal que hubo de iniciarse la segunda fase del
programa (COMETT II) con cinco años de duración (1990-94) y con un
presupuesto de 200 millones de ECUs.
Otras iniciativas comunitarias para la transferencia de tecnología
Por razones de espacio he tenido que limitar mi presentación a las iniciativas y
programas clave emprendidos por la Comunidad que tienen un contenido
esencialmente de transferencia de tecnología. Pero además existen otras
-13
20. medidas tomadas con posterioridad por diversos servicios de la Comisión, que
contribuyen a la promoción de la transferencia de tecnología en la Comunidad.
La Task Force PME, por ejemplo, que por medio de las iniciativas BC-NET y
Europartenariat ha creado diversos mecanismos para ayudar a las empresas de
los distintos Estados Miembros a que establezcan contactos que pueden
comportar transferencias de tecnología. El BC-NET (Red de Cooperación
Empresarial) es un sistema dirigido por ordenador que relaciona ofertas con
demandas para crear una cooperación entre las PYMES de toda la Comunidad.
Estas ofertas y demandas se transmiten por una red de 350 servicios de
asesoramiento empresarial repartidos por todo el territorio comunitario.
La primera iniciativa Europartenariat se creó para ayudar a que las PYMES
irlandesas establecieran contactos con las de otras regiones comunitarias. Una
red de asesores empresariales (con centros en cada uno de los Estados
Miembros) ayudó a identificar y seleccionar a las empresas potencialmente
interesadas en cooperar con las 120 empresas irlandesas previamente
seleccionadas para tal efecto. En Junio de 1988 viajaron a Dublin 180 asesores
empresariales y representantes de PYMES desde otros países de la Comunidad
con el fin de establecer los primeros contactos personales con sus homólogos
irlandeses. En Junio de 1989 tendrá lugar un segundo encuentro de este tipo,
pero esta vez el objetivo será la región española de Andalucía.
Si nos referimos al campo de la política regional (del que es responsable la
Dirección General XVI), la Comunidad ha apoyado hasta la fecha la creación de
más de 30 Centros Empresariales y de Innovación (BICs). Algunos de ellos están
relacionados con centros de investigación y ayudan a la promoción de la
transferencia de tecnología entre el mundo de la investigación y el industrial.
Gracias a los vínculos internacionales que existen entre los centros y las
empresas que los componen, realizan una gran contribución a la difusión
interregional de la tecnología.
Además, la Comisión está preparando en la actualidad un nuevo Programa de
desarrollo regional denominado STRIDE (Ciencia y Tecnología para la Innovación
y el Desarrollo Regional en Europa) que intenta ayudar a que las regiones de la
Comunidad menos favorecidas refuercen sus capacidades RTD y mejoren las
relaciones de transferencia entre la industria y la investigación.
Conclusión
El Acta Unica Europea ha dado un nuevo impulso al desarrollo de la Comunidad.
La consecución del mercado interior creará un espacio económico de tal amplitud
que podrá ofrecer a nuestras empresas e industrias innovadoras las mismas
14
21. ventajas estructurales "internas" que disfrutan sus competidores en los Estados
Unidos y Japón. Las transferencias de Tecnología aumentarán, ya que son causa
a consecuencia de la explotación más completa posible de las oportunidades
económicas que ofrece la creación del mercado único europeo.
A través de los diversos programas e iniciativas que he resumido en estas
páginas, la Comunidad ha puesto en práctica un conjunto de medidas para
estimular y facilitar la transferencia transnacional de Tecnología: entre los centros
de investigación y la industria, entre el mundo de la investigación y el de la
explotación, entre diferentes regiones y entre PYMES. La respuesta de los grupos
a los que están dirigidas las mencionadas medidas es un signo alentador de que
las posibilidades de desarrollo que promete la instauración del mercado único
para las empresas e industrias innovadoras de la Comunidad se aprovecharán
completamente.
-15-
22.
23. Intermediarios en programas de
formación para la transferencia de
Tecnología: la contribución de la TU
Christopher John Hull TH
Asociación Europea
para la Transferencia de Tecnología,
Innovación e Información Industrial
Luxemburgo
CEDEFOP
Berlín
1989
-17
24. Introducción:
el contexto de la transferencia de tecnología
Si lo definimos estrictamente, la transferencia de Tecnología es un acuerdo entre
dos partes, un vendedor y un comprador, para el intercambio de conocimientos
técnicos especializados. Generalmente, el comprador es una empresa, el
vendedor otra o un centro de investigación o, a veces, un inventor independiente.
La transferencia se hace con frecuencia bajo la forma de un contrato de licencia
por medio del cual el vendedor cede derechos de propiedad intelectual (una
patente, derechos de reproducción, etc.) al comprador.
En la práctica, los actuales acuerdos de transferencia son sólo un paso dentro de
un conjunto de decisiones que, con frecuencia, es más largo y complicado. Las
empresas que adquieren Tecnología lo hacen con algún fin especifico,
normalmente para introducir nuevos productos o nuevos procesos tecnológicos.
Por consiguiente, la decisión de utilizar tecnología que procede de fuentes
externas se toma después de realizar diferentes valoraciones técnicas y
comerciales concebidas para establecer los objetivos de desarrollo de la empresa
y para determinar las distintas alternativas que existen para conseguirlos.
Las decisiones para crear nuevos productos pueden, por ejemplo, depender de
los análisis que se realicen sobre una determinada competencia de la empresa
(auditorías tecnológicas) o sobre su capacidad en campos complementarios
como el de comercialización, distribución, etc. Posteriormente, hay que explorar
los mercados de productos existentes para determinar los segmentos del
mercado con un potencial de crecimiento que se corresponda con las
capacidades de la empresa. Para las diferentes clases de productos actuales se
realizan sondeos más específicos que se asocian con estudios de mercado para
estimar la posible, demanda que existe entre los distintos tipos de clientes a los
que la empresa en cuestión puede alcanzar probablemente. En general, el
problema de una posible transferencia de tecnología se convierte en algo real
sólo después de haber tomado decisiones relativamente precisas sobre las líneas
de productos que la empresa desea seguir.
Las cosas no cambian mucho en caso de que las empresas deseen introducir
nuevas tecnologías en sus procesos de producción. El punto de partida puede
ser la comprensión de que los costes por unidad de producción son demasiado
altos. El primer paso a dar será el de analizar las partes del plan de producción
que se siga en ese momento a fin de precisar las faltas de eficacia. Después se
realizará un sondeo de las posibles soluciones técnicas alternativas y
posteriormente una valoración más detallada de la viabilidad técnica y comercial
de las soluciones más plausibles. Es sólo en esta fase cuando aparece el
problema de decidirse por una solución relacionada con la transferencia de
tecnología o por el contrario, por el desarrollo interno o la adquisición a un
18
25. proveedor de equipo de maquinaria existente en el mercado.
Esto sólo es un resumen, parcial y muy simplificado, de un proceso de
transferencia de tecnología. Por ejemplo, existen transferencias que no se
realizan bajo acuerdos de patentes y por lo tanto suponen la transmisión de una
tecnología sin protección; entre otros, podemos citar los acuerdos para transferir
conocimientos técnicos especializados, los proyectos de cooperación en l+D y las
empresas conjuntas. Además, hay quien opina que la adquisición de equipos que
se encuentran en el mercado también representa una forma de transferencia de
tecnología. Es importante reconocer que los acuerdos de transferencia conllevan
generalmente disposiciones sobre comercialización, por lo que el comprador
adquiere junto con la tecnología un derecho exclusivo pero territorialmente
limitado a la explotación en mercados particulares. Para finalizar diremos que el
tipo de transferencia que se realiza actualmente dista mucho de ser el último
paso dentro de un proceso mucho más amplio - en concreto, y en lo que afecta a
la tecnología de procesos, sobre todo cuando es "pura" o está sólo
semidesarrollada, su aplicación y realización pueden requerir muchos meses de
perfeccionamiento y de ajustes hasta adaptarlo al plan de producción
preexistente.
Existe un interés cada vez mayor de la administración pública hacia la
transferencia de tecnología. A este respecto, los dos objetivos principales son:
primero, la obtención de un rendimiento mayor de la inversión pública en l+D,
sobre todo en las universidades y demás instituciones de investigación de
carácter público, animándoles a centrarse en trabajos con evidente interés
práctico y a comercializar de forma activa sus conocimientos técnicos (generales
y especializados); segundo, asegurar la continua modernización de la base
económica estimulando a las empresas a que hagan un uso mayor de la
tecnología disponible (este objetivo se dirige en particular, pero no
exclusivamente, a las PYMES y a los sectores industriales tradicionales.
Es sorprendente que este interés de la administración pública por la transferencia
de tecnología se incline sobre todo por el lado de la oferta, p. ej.: fomentando la
creación de servicios de relaciones con la industria en las universidades,
suministrando bases de datos sobre las tecnologías disponibles, creando centros
especializados en demostraciones tecnológicas concretas, etc.
No estoy sugiriendo que estas iniciativas no merezcan la pena, sino que tienden a
dar por supuesto la buena voluntad y la capacidad de las empresas para adquirir
y poner en funcionamiento la tecnología. Muchas empresas, en particular muchas
PYMES de los sectores tradicionales de la industria, no están habituadas a dirigir
su desarrollo tan racionalmente como pueden suponer los encargados de la
planificación de tales iniciativas. Dichas actitudes son uno de los obstáculos
fundamentales que se oponen a la modernización de la base económica y por lo
tanto a una transferencia de tecnología más amplia. Evidentemente, no existen
19-
26. soluciones fáciles, pero si que hay señales halagüeñas sobre la existencia de un
número cada vez mayor de empresas que enfocan este asunto de forma más
sistemática.
El reciente crecimiento de lo que denominaré como servicios de apoyo a la
innovación es a la vez causa parcial y consecuencia de este cambio. En la
actualidad, un número cada vez mayor de asesorías de empresas comerciales se
están especializando en gestión para la innovación, estrategias de diversificación,
servicios de investigación y de seguimiento tecnológico, auditorías de tecnología,
etc. De la misma forma, muchas cámaras de comercio y organizaciones de
desarrollo regional han creado servicios para asesorar a las empresas sobre la
innovación en sus áreas de captación. El reciente crecimiento de la inversión en
capital riesgo también forma parte de este desarrollo. Además, ha habido un
aumento en el número de agentes para la contratación de licencias, de las aseso-
rías de diseño industrial, de anunciantes de oportunidades de tecnología y de los
ya mencionados servicios universitarios de relaciones con la industria. Una de las
medidas públicas que ha contribuido de forma más directa al desarrollo de estos
servicios ha sido la frecuente disponibilidad de subvenciones públicas por parte
de las empresas para hacer frente a algunos de los gastos que ocasiona su uso.
El propósito esencial de esta introducción es el de hacer ver que la transferencia
de tecnología si se refiere estrictamente a la negociación de acuerdos para la
consecución de permisos sobre derechos de propiedad intelectual no puede
separarse del contexto más amplio de las estrategias de desarrollo de la
empresa, en el que - por lo general - tienen su origen los acuerdos sobre
transferencia tecnológica. Las medidas para promover la transferencia de
tecnología (concretamente entre las empresas y los sectores tradicionales) solo
funcionarán si las propias empresas están preparadas para efectuar evaluaciones
realistas de su potencial de desarrollo.
La contribución de la Til en cuanto a formación para la transferencia de
tecnología está dirigida a los profesionales especializados en apoyar los procesos
de innovación. Su objetivo consiste en contribuir a su desarrollo metodológico,
proporcionándoles a la mayoría mejores instrumentos para ayudar a las
empresas a analizar su potencial de desarrollo y sus necesidades tecnológicas, a
identificar las fuentes de ofertas en el campo de la tecnología, a negociar las
transferencias actuales y a integrar la tecnología una vez adquirida.
20
27. Una breve introducción a la Til
La TM es una asociación no lucrativa formada por organizaciones públicas y
privadas, especializada en suministrar a las empresas (en concreto a las PYMES)
servicios de apoyo a la innovación. La asociación se fundó en 1984 y en la
actualidad cuenta con más de 300 miembros repartidos por todo el territorio de la
Comunidad Europea, aunque también hay representaciones de países que no
pertenecen a la Comunidad sus funciones abarcan todos los servicios técnicos,
comerciales, financieros y de cualquier otro tipo que intervienen en el apoyo de
los procesos de transferencia de tecnología y en la creación y desarrollo de
empresas innovadoras.
La asociación se creó con el apoyo financiero inicial del programa SPRINT de la
Comunidad Europea (véase el artículo de Michel Carpentier en este trabajo). Su
objetivo básico consiste en ayudar al desarrollo de sus miembros y apoyar la
creación de una infraestructura eficaz de apoyo a la innovación con el fin de
construir y mantener una economía europea competitiva e innovadora. Sus
objetivos específicos son:
• dar a conocer los servicios de innovación disponibles para que las empresas
los conozcan y los utilicen más ampliamente;
• proporcionar formación sobre métodos de apoyo a la innovación, promover los
servicios de gran calidad, aumentando gracias a ellos la credibilidad y la
viabilidad comercial de las profesiones relacionadas con el apoyo a la
innovación;
• fomentar la cooperación profesional y el intercambio entre los diferentes tipos
de servicios y organizaciones que apoyan la innovación; promover el
aprendizaje, así como la colaboración práctica que con frecuencia es
necesaria para proporcionar soluciones interdisciplinarias esenciales para
abordar los múltiples problemas con los que se enfrentan cada una de las
empresas;
• facilitar la cooperación europea, ayudar a las empresas a obtener beneficios
económicos del gran mercado intercomunitario;
• suministrar información sobre la Comunidad y sobre otras iniciativas y
tendencias que pueden ayudar a la construcción de una base fuerte y eficaz de
apoyo a la innovación en Europa;
• presentar las necesidades y los intereses europeos en materia de apoyo a la
innovación frente a los políticos, a escala nacional e internacional.
21
28. El programa de formación TH
El programa de formación para profesionales relacionados con el apoyo a la
innovación emprendido por la Til se concibió originalmente como una serie de
cursos de breve duración (dos días cada uno) en dos niveles distintos: intermedio
y avanzado; es decir, están dirigidos a participantes que ya tienen alguna
experiencia en el suministro de servicios de apoyo a la innovación en empresas o
con una experiencia significativa de trabajo en la industria. Recientemente se ha
creado un programa para personas sin experiencia (véase más adelante).
El desarrollo y la organización de estas sesiones de formación ha contado con el
apoyo financiero de los programas COMETT y SPRINT de la Comunidad
Europea, cuya aportación agradece la Asociación.
Los cursos de dos días tienen como objetivo suministrar a los participantes un
dominio sólido de técnicas y de principios esenciales que pueden adaptar
posteriormente a sus necesidades profesionales individuales. En algunos casos,
el propósito consiste en enseñar una metodología particular; en otros, está más
dirigido a ofrecer a los participantes los conocimientos suficientes para que sean
capaces de negociar y dirigir los trabajos de asesoramiento especializado en
nombre de sus clientes (empresas).
En cada curso imparten sus enseñanzas 4 o 5 asesores profesionales en activo
que provienen de diversos países de la Comunidad y que además tienen
competencias y experiencias importantes en campos concretos. La colaboración
de oradores que también proceden de varios países permite ofrecer a los
participantes una muestra de los distintos enfoques y métodos utilizados; gracias
a que el número de oradores se mantiene reducido hay tiempo suficiente para
realizar exposiciones detalladas sobre temas claves apoyadas por estudios de
casos y en una ocasión por ejercicios de simulación.
El número de participantes oscila por sesión entre 20 y 30 que, por un lado,
representa -al parecer - el mejor compromiso por parte de la oferta para crear
una interacción suficiente entre participantes y ponentes, manteniendo por otro
lado la oferta de los cursos a buen precio. La tarifa por seminario varia según el
tema, siendo en general del orden de 500 ECUs para los dos días (con una cuota
preferente para los miembros de la Til).
En una primera fase, las sesiones se celebraron en ciudades muy céntricas de la
Comunidad: Luxemburgo, Paris, Estrasburgo, Frankfurt. A pesar de lo elevado de
los precios de los viajes en Europa, estas sesiones han obtenido sin embargo un
considerable éxito al atraer a numerosos participantes desde otros puntos de la
Comunidad. En una segunda fase, una vez fijados los currículos y las listas de
-22
29. oradores, se eligirán lugares más distantes para su celebración. Cada vez se
celebran más seminarios a petición de organismos regionales que desean ofrecer
cursos de formación a su propio personal. Una ventaja adicional de la
regionalización de los seminarios es la de mantener en el mínimo los gastos de
interpretación.
Los temas seleccionados para el seminario reflejan la expresión de las
necesidades de formación de los propios miembros de la Til y por lo tanto, la
demanda de seminarios debería de sugerir que estas necesidades se comparten
ampliamente. Las cinco materias siguientes aparecen normalmente en las ofertas
habiéndose añadido la última al programa a finales de 1988:
• auditorías tecnológicas/estrategias para el desarrollo tecnológico de las
PYMES;
• comercialización de servicios de información para las empresas;
• financiación de la innovación a través de capital-riesgo;
• técnicas de comercialización para productos de innovación;
• negociación y protección legal de la transferencia de tecnología.
A continuación ofrecemos un breve resumen del contenido de cada seminario del
programa.
Auditorías tecnológicas/estrategias para el desarrollo tecnológico
de las PYMES
El seminario presenta a los participantes los métodos específicos para ayudar a
las empresas a evaluar sus opciones y a definir sus estrategias de desarrollo, así
como a dirigir sus procesos de innovación. Los temas que abarca son:
• técnicas para la valoración y selección de innovaciones con valor comercial en
productos y procesos;
• estrategias para el desarrollo de nuevas empresas y métodos para definir
estrategias firmes de desarrollo a corto y medio plazo para empresas con
potencial de crecimiento;
• la gestión de proyectos de innovación con el fin de dirigirlos a la fase de
comercialización;
-23-
30. • técnicas de auditoría tecnológica para valorar el volumen de conocimientos
prácticos especializados de una empresa como base para la definición de
estrategias de desarrollo; esto no sólo abarca los conocimientos prácticos
especializados actuales y explotables en forma de tecnologías de procesos y
productos, sino también sus capacidades complementarias, por ejemplo, la
comercialización, servicios postventa, redes de distribución, "imagen" (calidad,
fiabilidad, etc.).
Dentro del programa general, este es uno de los seminarios más populares. Las
sesiones tuvieron lugar en Paris, Luxemburgo y Hannover, asistiendo en total 65
participantes. En el futuro se han planificado la celebración de sesiones en
Bélgica, Irlanda, Italia, España y Portugal.
Comercialización y servicios de información
Este curso está dirigido a las organizaciones que ofrecen servicios de información
científica, técnica y comercial a las empresas. La importancia dada a la
comercialización de dichos servicios refleja dos preocupaciones: la necesidad de
ofrecer una información "activa" especialmente adaptada a las necesidades de
empresas concretas y la intención de planificar unos servicios y productos de
información comercialmente viables.
Los temas específicos que comprenden son:
• tipos de empresas y empleo de fuentes externas de información e
implicaciones para la comercialización de la misma;
• información pura y con valor añadido, coproducción entre el suministrador y el
consumidor, extendiendo el servicio para ayudar a las empresas a extraer
aquello que de valioso tenga la información y a ponerla en práctica;
• división de los clientes, diseño de productos de información, estrategias de
comercialización;
• política de precios, medidas para hacer frente a la resistencia del cliente a
pagar los servicios de información, flexibilidad de precios y creación de una
base de clientes.
Las sesiones de este curso se celebraron en Estrasburgo y Luxemburgo,
contando con 49 participantes. En la actualidad se están preparando más cursos
que se celebrarán en Grecia, Italia, Portugal e Irlanda.
24
31. Financiación de la innovación a través de capital-riesgo
El objetivo de este seminario no es el de formar a nuevos inversores en capital-
riesgo, sino el de ofrecer a los profesionales del apoyo a la innovación una mejor
comprensión de los criterios que emplean los inversores de capital-riesgo al
realizar sus inversiones y de los tipos de empresas y proyectos de innovación que
quieren y, tal vez aún mas importante de las que no quieren financiar.
Los temas específicos que abarca tratan sobre:
• periodos en el ciclo vital de proyectos y empresas y fuentes alternativas de
financiación "convencional" y de riesgo en cada uno de ellos (capital para el
inicio del proyecto, financiación para empresas de nueva creación, capital de
desarrollo, adquisición por uno o más empleados, capital de explotación y
financiación de transición;
• criterios de evaluación empleados por los inversores de capital riesgo y
consecuencias a la hora de elaborar los planes empresariales;
• criterios de estructuración y de precios frente a posibles proyectos financiados
con capital-riesgo y principios de negociación con inversores de este tipo;
• fases durante el proceso de inversión de capital-riesgo, procedimientos de
dirección y gestión empleados por los inversores y métodos de salida de la
inversión (lanzamiento en Bolsa, venta privada de acciones, etc.).
Las sesiones de este seminario se realizaron en puntos tan distantes como
Luxemburgo y Londres, interviniendo un total de 35 participantes.
Técnicas de comercialización para productos innovadores
El problema de la comercialización con respecto a los productos innovadores
consiste en que cuando estos son totalmente nuevos, existe la posibilidad de que
no haya un mercado en el que se puedan vender dichos productos. Por lo tanto,
esto conlleva una serie de dificultades a la hora de estimar la demanda potencial
del mercado y de planificar las estrategias de comercialización. Este seminario
presenta a los participantes metodologías para estudios de mercados ya
existentes y estrategias de comercialización que se pueden adaptar a los
productos innovadores. Los temas que trata este curso incluyen:
• diseños alternativos de estudios de mercados utilizando cuestionarios,
entrevistas, envíos por correo, guías de empresas, ferias de muestras,
25
32. sondeos telefónicos; utilizando además casos de estudio para mostrar su
importancia y limitaciones;
• problemas específicos de la posible demanda de productos innovadores y
técnicas de evaluación relacionadas con ella, formas de combatir la
"resistencia del comprador", identificación y valoración de los mercados de
referencia, etc.;
• diseño de las estrategias de comercialización, organización de ventas, redes
de distribución, estrategias de comunicación.
También en este caso las sesiones tuvieron lugar en puntos distantes como
Frankfurt y Bilbao (primer seminario de carácter regional) con asistencia de 57
participantes.
Negociación y protección legal de la transferencia de tecnología
Este nuevo anexo al programa de formación Til ofrece a los participantes ideas y
líneas directrices para hacer frente a los convenios internacionales para la
transferencia de tecnología en PYMES. Los temas concretos que abarca son:
• evaluación de las consecuencias técnicas, comerciales y financieras de los
convenios transnacionales de transferencia de tecnología;
• uso de patentes para proteger los conocimientos técnicos especializados;
• tipos de dificultades que aparecen durante la negociación y cómo evitarlas.
Una característica particular del curso consiste en que todo el segundo día se
dedica a la realización de dos ejercicios de simulación en los que los participantes
interpretan papeles relacionados con la vida real. Estos ejercicios que se basan
en casos reales, representan negociaciones entre dos empresas para la
consecución de un acuerdo trasnacional sobre uso de licencias y el caso, mucho
más complejo, de la negociación para la creación de una empresa conjunta.
La primera sesión de este seminario, a la que asistieron 24 participantes, se
celebró en Luxemburgo en Diciembre de 1988.
Futuras realizaciones
Sin considerar un primer seminario piloto realizado a principios de 1987, el
programa de formación de la Til empezó a funcionar a finales del mismo año, es
26-
33. decir hace menos de dieciocho meses. Desde entonces se han celebrado nueve
sesiones de formación a las que han asistido un total de 230 participantes. En
general, estos seminarios han tenido una gran aceptación en Francia, Bélgica,
Luxemburgo, Alemania y el Reino Unido. Hasta cierto punto ésto es
consecuencia de la elección de ciudades muy céntricas dentro de la Comunidad
Europea para celebrar la mayoría de las sesiones.
No obstante, es interesante resaltar que la participación española ha sido
considerable (incluso si no tenemos en cuenta el seminario regional que se
celebró en Bilbao sobre comercialización de los productos innovadores).Una de
las prioridades cara al futuro será la de una mayor "regionalización" de los
programas de formación, habiéndose planificado ya la realización de sesiones en
Grecia (2), Irlanda (2), Italia (2), Portugal (2) y España (2).
Otra futura realización será la organización de cursos de formación de cinco días
de duración dirigidos a los nuevos profesionales del apoyo a los procesos de
innovación. Una característica de las organizaciones de apoyo es que en general
son pequeñas - con frecuencia están formadas por un equipo profesional de
menos de cinco personas - lo que entorpece la creación de cursos de formación
internos para nuevos empleados. El curso de formación de cinco días de la Til
ofrecerá a los participantes una amplia introducción a las funciones y métodos de
trabajo de los distintos tipos de servicios de apoyo a la innovación. La celebración
de la primera sesión de esta serie está prevista para Junio de 1989.
27-
34.
35. Preparación participativa del personal
frente a los cambios del futuro en la
compañía de construcciones
aeronáuticas Dassault
M. Velay
Director de Recursos Humanos
de la fábrica de Argonay
y
M. Paris
Asesor de Formación Continua Greta,
ChamberyAix
CEDEFOP
Berlin
1989
29
36. "Dassault retoma las alturas" es el titular que podía leerse en la prensa
económica.
En efecto, después de un periodo de estancamiento, los pedidos de Mirage 2000
y de Rafales son buena prueba de ello tanto en territorio francés como en el
mercado de exportación; el futuro vuelve a brillar.
¿Cómo se puede hacer frente a las incertidumbres del mercado de la aviación?
¿Cómo se pueden afrontar los cambios en las técnicas de producción y
fabricación? ¿Cómo se puede concebir la organización del futuro y los hombres
de mañana? Y por último ¿cómo prepararles para el futuro? Estas y otras
muchas preguntas se plantearon los responsables de Aviones Marcel Dassault, a
comienzos de los años 80, en la fábrica de Argonay en la Alta Saboya.
Dassault comenzó a preparar el futuro lanzando la operación "Horizonte 90" con
el fin de hacer partícipe al personal de los cambios proyectados.
Esta operación tuvo una gran repercusión en la organización laboral con la
creación de las unidades operativas y en a las cualificaciones que se requieren
para llevar a cabo los objetivos de producción y para afrontar los cambios
técnicos; con un plan de descentralización se favoreció la división de poderes
entre el personal ejecutivo y los operarios; se realizó también un análisis de las
posibilidades individuales con el fin de definir los recursos a utilizar en materia de
formación.
El Sr. Michel Velay, Director de Recursos Humanos de la fábrica de Argonay nos
explicará en este informe los orígenes, objetivos y procedimientos de la operación
"Horizonte 90". El Sr. Paris, Asesor de Formación Continua en GRETA,
Chambery-Aix "piloto de la formación" nos ofrece el punto de vista del formador
en una operación que es un buen ejemplo de colaboración entre el Ministerio de
Educación y el mundo de la industria.
La fábrica de Argonay
Pertenencia a una compañía de prestigio
La fábrica de Aviones Marcel Dassault de Argonay en la Alta Saboya pertenece a
la "División de Equipamiento Dassault" (DED), creada en los años 50 para
fabricar los sistemas de pilotaje que la propia empresa necesitaba.
La cooperación interna y estrecha entre el fabricante de aviones y el de sistemas
de control de vuelo ha continuado desde entonces, asociando los avances en el
funcionamiento de los aviones a los de los sistemas de pilotaje, hasta tal punto
que hoy es posible hacer volar a un avión con configuración inestable gracias a la
-30
37. ayuda de controles de vuelo eléctricos. La mecánica de precisión, la hidráulica de
altas presiones, los servomecanismos, la electrónica moderna analógica y digital,
etc. constituyen los campos de dominio técnico qué la DED con una larga
experiencia, tanto en concepción como en producción utiliza para fabricar los
controles de vuelo de alto rendimiento, específicos de los aviones y motores de la
Sociedad de Aviones Marcel Dassault, Breguet Aviation y otras sociedades
aeroespaciales de ámbito internacional.
Actividades
Las actividades de la DED se concentran en dos fábricas que abarcan una
extensión de 40.000 metros cuadrados:
• La fábrica de Saint Cloud, en la región de París, que aloja la Dirección Técnica
con sus oficinas de estudios y laboratorios, junto con los talleres de prototipos
y de desarrollo en serie.
• La otra fábrica, en Argonay, es responsable de la producción en serie, de la
fabricación y tratamiento de piezas elementales, montaje de equipos
mecánicos y electrónicos y de la verificación y recepción de equipos.
El hecho de fabricar equipos vitales para el avión ha conducido a la DED a
estructurar su producción con el fin de asegurar totalmente la responsabilidad de
la calidad y de la elaboración de las piezas que componen los equipos del avión.
Más de mil tipos de equipos que constan de 56.000 componentes diferentes se
producen en las fábricas de la DED gracias a medios industriales de alta
precisión utilizados por personal cualificado. A título ilustrativo podemos citar
como ejemplo de la complejidad de los productos que salen de la fábrica de
Argonay el hecho de necesitarse casi seis meses para fabricar un
servomecanismo.
Efectivos
El personal total de la DED asciende a 1.700 personas, empleando la fábrica de
Argonay a casi 830 trabajadores. De ellos:
• el 13% son personal ejecutivo;
• el 53% trabaja directamente en la producción (maquinistas y ajustadores, el
65% de estos trabajadores de producción tienen una cualificación superior a
P3, no hay trabajadores semicualifiçados; el 30% de ellos trabaja en 2 χ 8.
• el 22% de los empleados de la fábrica de Argonay son mujeres.
-31 -
38. Los orígenes objetivos de la operación
Situación de la fábrica
Desde el comienzo de los años 80, la fábrica de Argonay se vio enfrentada a
problemas cada vez más agudos:
Evolución de los productos:
Los controles de vuelo de los aviones modernos contienen una parte cada vez
más importante de equipo electrónico, lo que induce a una reducción correlativa
del número de piezas mecánicas. La proporción de equipo electrónico en los
controles de vuelo de un avión - calculada en términos de volumen de ventas - ha
ascendido del 15% al 50% en quince años.
Evolución de las tecnologías de producción:
La introducción progresiva de los procesos automáticos (control digital de
máquinas-herramientas, bancos de verificación automática) se está acelerando
gracias a que el mercado dispone de robots, ordenadores de procesos, redes
informáticas, etc.
Evolución de las mentalidades:
Un primer examen del conjunto de problemas y de la organización de la fábrica
puso en evidencia a través de encuestas y reuniones una organización estática,
muy rodada, fuertemente jerarquizada y poco adaptada al cambio.
Introducción de los cambios:
El examen de las nuevas tecnologías introducidas con anterioridad o incluso
recientemente como son el control digital directo, la ofimática, etc. mostró que los
equipos formados por personal ejecutivo y técnico eran quienes tomaban las
decisiones para introducir los cambios y definirlos, y por consiguiente la
aplicación de las nuevas tecnologías se enfrentaba a resistencias sicológicas y a
dificultades técnicas de adaptación que conducían a largos retrasos y a la
necesidad de una formación a posteriori del personal.
Las perspectivas del cambio
La introducción de las nuevas tecnologías implica modificaciones en la
organización del trabajo y en la necesidad de replantearse esta organización
además de la gestión, la administración y las tareas y responsabilidades de la
jerarquía.
Producción:
Las máquinas-herramientas de control directo digitalizado junto con los robots
necesitan la intervención humana sólo durante algunos intervalos, lo que significa
32-
39. la desaparición del concepto de pareja hombre/máquina. Los bancos de
verificación automática hacen posible comprobar y registrar valores medidos en
equipos mecánicos o electrónicos mientras estos están en funcionamiento.
Gestión de la producción:
La automatización de los procesos gracias a los ordenadores y a una red de
proceso de la información, permite dirigir a distancia los procesos, su
sincronización y el retorno de la información a los ordenadores centrales. Por la
misma razón, los procesos deberían estar vinculados a la gestión de la
producción en tiempo real.
Gestión general:
Han de revisarse los antiguos métodos de gestión de personal y de cálculo de
costes, así como el conjunto de la gestión contable que ha de adaptarse a las
nuevas formas de organización del trabajo.
Nueva metodología del cambio:
Definir el cambio consiste en examinar las diversas posibilidades que ofrecen las
nuevas tecnologías de producción, pero al mismo tiempo significa:
• estudiar en detalle su aplicación práctica (problema de talleres);
• definir las nuevas formas d.e gestión del trabajo que mejor se adapten en
términos de calidad y de productividad
• definir la nueva importancia que tienen los entornos de la producción
(preparación, mantenimiento, supervisión, gestión);
• y, sobre todo, identificar las nuevas ocupaciones, las nuevas cualificaciones
del personal tanto en el campo técnico como en el de gestión.
Es decir, la formación, la reconversión, la polivalencia y la descentralización de la
autoridad aparecen como los principales elementos del cambio que ha ce
introducirse dentro de un enfoque global y simultáneo.
La importancia de la tarea y el deseo de hacer que el personal de la fábrica
comprenda y acepte las voluntades y las necesidades del cambio (es decir, su
motivación), implica la creación de un método para el estudio de este cambio
basado en los siguientes principios:
• hacer participar al personal en las reflexiones sobre la introducción de las
nuevas tecnologías, con el fin de obtener soluciones realistas y pragmáticas y
superar así la resistencia al mencionado cambio;
33
40. tener en cuenta, en las soluciones, los problemas concretos que existen en los
talleres y en los departamentos;
crear el interés simultáneo de todos los interlocutores industriales implicados:
trabajadores, técnicos y directivos.
Operación "Horizonte 90"
"Horizonte 90": la voluntad de pensar en el cambio
El objetivo de la operación es el de determinar como debería evolucionar la
fábrica en cuanto a la organización laboral, a la cualificación y número de
empleados y el tipo de recursos humanos y materiales que deberían emplearse
para ello: inversión y formación o reconversión.
"Horizonte 90": desarrollo
El Γ de Abril de 1984 se lanzó la operación "Horizonte 90" por un "Comité de
Dirección" formado por el Director de la DED, su Director adjunto, el Director de la
fábrica de Argonay, su Director de personal y un consejero exterior.
El "Comité de Dirección" creó cinco Grupos Piloto, encargándose él mismo de
coordinar sus actividades; estos son:
1. Relaciones interdepartamentos e interfábricas;
2. Evolución tecnológica - técnica;
3. Evolución tecnológica - gestión y ofimática;
4. Descentralización y
5. Gestión de recursos humanos.
Estos grupos, formados por casi una docena de personas, reunían a
representantes de cada uno de los departamentos de la fábrica a nivel de jefes
de departamento, ingenieros o personal ejecutivo.
El Grupo 1 tenia la misión de coordinar la aplicación de los procedimientos para
resolver los problemas existentes entre los departamentos e intensificar las
relaciones con el Gabinete de Estudios de Saint Cloud.
Los Grupos 2 y 3 crearon grupos de estudios que se encargaron cada uno de
ellos de un problema concreto: control numérico directo (DNC), almacenamiento
automático, ofimática, etc. En total, se crearon trece grupos.
34-
41. El Grupo 4, formado por dos subgrupos, intentó planificar lo que debería ser el
diseño de una unidad de producción autónoma, uno de los subgrupos lo hizo en
términos de recursos de gestión y el otro en términos de evolución de papeles y
responsabilidades.
El Grupo 5 trabajó sobre dos líneas:
• Una trataba con los resultados de los experimentos sobre formación, es decir:
O formación en nuevas tecnologías, incluyendo la selección de candidatos de
acuerdo con métodos pedagógicos convencionales y
O formación para el desarrollo personal de las capacidades individuales.
• La otra estaba relacionada con un método de evaluación del personal que
incluía la detección de sus potencialidades.
Los cinco grupos participaron en la definición de los procedimientos de
evaluación, reflexionando mucho tiempo sobre las formas y medios a utilizar para
detectar las capacidades del personal.
Todos los estudios realizados parecen indicar que las nuevas tecnologías
requerirán capacidades poco utilizadas en las anteriores prácticas, como son: la
de abstracción, lógica, de sistematización y de trabajo en grupo. Parece
interesante tratar de determinar las capacidades de una persona como primer
paso para detectar sus potencialidades. Al examinar una muestra, apareció
claramente que los miembros del personal tenían capacidades especificas que
habían desarrollado a través de su actual ocupación.
En 1984, 270 personas en representación de todas las categorías del personal
participaron en un grupo de estudio de 4 a 6 horas por mes. Las reuniones se
realizaron durante las horas de trabajo.
Los empleados descubrieron de esta forma el atractivo de trabajar en equipo -
preparando el futuro juntos gracias a enfoques participativos en vez de depender
de la información que les llega desde arriba - además de la necesidad de
encontrar una metodología precisa para asegurar el buen funcionamiento de los
equipos.
Contratiempos
A partir de Julio de 1984, a los grupos de estudio creados por los Grupos Piloto 2
y 3 (cambio tecnológico) se les invitó a adoptar un nuevo método de trabajo: la
35-
42. realización de encuestas en los departamentos. Al principio el trabajo de los
grupos de estudio no tuvo mucho éxito debido a que los miembros no contaron
con la información necesaria para trazar un posible futuro.
En Diciembre de 1984 todos los grupos piloto presentaron un informe en el que
resumían sus actividades durante los primeros nueve meses de la operación
"Horizonte 90".
A través del Comité de Dirección se ofrecieron las nuevas líneas directrices. En
concreto, se decidió no continuar con el intento de definir el futuro de la empresa
con antelación sino de intentar preparar al personal ante los cambios futuros,
cualquiera que estos sean.
Un segundo comienzo
Los trabajos de los Grupos Piloto 2 y 3 que trataban sobre el cambio tecnológico
se pararon. En efecto, parecía que la gestión de este cambio presentara algunos
problemas. La fábrica siempre había tenido éxito al introducir nuevas tecnologías
sin grandes dificultades. Los problemas relacionados con el futuro se derivaban
en apariencia de las nuevas formas de organización, de participación y de la
adaptación constante de los hombres y de las estructuras.
Entonces se decidió experimentar con "Unidades Operativas" en tres sectores
muy diferentes. Gracias a estos experimentos se comprobaron nuevas formas de
organización: la polivalencia, la gestión autónoma de la división del trabajo, los
horarios, las relaciones entre grupos de hombres y grupos de máquinas y nunca
más entre hombres y máquinas.
Después de una fase de estudio se firmaron contratos de experimentación entre
las tres Unidades Operativas y la Dirección. La experimentación, con una
duración de seis meses, empezó a hacerse efectiva a partir de Enero y Febrero
de 1986.
El Grupo Piloto 4, responsable de la gestión de la descentralización, ha
asegurado el cumplimiento de las reglas del contrato de descentralización que el
mismo redactó después de la creación de las Unidades Operativas en la fábrica.
Durante el último trimestre de 1985, el Grupo Piloto 5 (responsable de la gestión
de recursos humanos) dio los últimos toques a la redacción de los procedimientos
de la entrevista anual de evaluación. Después los presentó ante el personal
ejecutivo.
La valoración se introdujo oficialmente a comienzos de 1986; cada miembro del
personal debía celebrar una entrevista de valoración con su superior directo
durante el año 1986.
36
43. La entrevista abarcaba el trabajo, los resultados, las aspiraciones del individuo,
asesoramiento y formación, los objetivos para el año siguiente, etc. Los
candidatos conocían las preguntas - que eran las mismas para todos -.con 8 días
de antelación.
Durante el año 1985, a partir de las reflexiones hechas sobre los resultados de
las formaciones experimentales, se definieron las principales lineas de actuación
de un nuevo plan de formación para preparar a todo el personal frente al cambio
tecnológico.
Este programa de formación, denominado "Descubrimiento de un nuevo entorno
tecnológico", no necesitaba de un nivel particular de conocimientos generales: se
basaba en las actividades y percepciones de los miembros del grupo. Estaba
precedido por la discusión de un "contrato pedagógico" que se basaba
esencialmente en el modo de adquisición y de tratamiento de los datos por el
individuo. En Agosto de 1986, 364 personas se ofrecieron como voluntarios,
comenzando la formación del primer grupo a principios de Octubre de 1986. La
creación de este programa necesitó previamente la formación pedagógica de los
profesores y la creación de un taller de formación equipado con material
pedagógico moderno: robots, control digital, microordenadores, etc..
En Marzo de 1986, a petición del Grupo Piloto 1 (Relaciones entre
departamentos) se estableció un plan de comunicación con el objetivo de facilitar
la circulación de la información relacionada con "Horizonte 90".
Este plan de comunicación incluía:
• tres operaciones puntuales relacionadas con el desarrollo de "Horizonte 90",
con la formación o con la valoración, apoyadas por la aparición simultanea de
un cartel informativo, un periódico y un video;
• una información multimedial;
• la difusión bimensual de un informativo en video;
• la aparición semanal de un periódico escrito y
• la difusión de un diario telemático.
En Octobre de 1986, una fase de evaluación de "Horizonte 90" permitió precisar
las nuevas formas de organización, dando mayor autonomía de participación y,
sobre todo, proporcionando una metodología de preparación y aplicación.
-37-
44. Resultados: una nueva organización
En Junio de 1987, la Dirección entabló conversaciones con los sindicatos para
introducir la nueva organización. Los sindicatos se vinculaban de esta forma a la
"reglas de juego" que regían el cambio de la organización. Estas negociaciones
se suspendieron eh Octubre de 1987 mientras se esperaba la ejecución de un
plan social que suponía la reducción de 1260 puestos de trabajo en toda La
empresa y de 70 en Argonay. En Mayo de 1988 se volvieron a reemprender las
negociaciones.
Balance
Las relaciones profesionales
Este método participativo ha creado - de la misma forma que los círculos de
calidad o los grupos de representación (Ley Auroux) - una relación suplementaria
y nueva entre el personal de realización y los cuadros de nivel inferior por un lado
y la jerarquía superior por otro. De esta forma se produjo una nueva vía en las
relaciones jerárquicas tradicionales y en las de los sindicatos/dirección.
La elaboración del plan empresarial se basa pues en la reflexión y la
experimentación. Las valoraciones permiten posteriormente determinar las
orientaciones futuras cuya realización ha de negociarse. Durante la fase de
elaboración, cambian las relaciones entre los interlocutores porque la Dirección
no es ya la única con poder para presentar propuestas y los sindicatos no son los
únicos con poder para expresar las opiniones colectivas.
Elaboración del plan
El método consiste en una reunión sin orden del día para que todos los
representantes emitan su opinión y en la que participan personas sin
especialización. Es inevitable que la elaboración del plan resulte muy lenta, lo que
se compensa por su aplicación más rápida y sin resistencias o frenos excesivos.
El punto de vista de los sindicatos
Los sindicatos han seguido con interés o reserva una experiencia en la que han
participado sus militantes y que ha introducido diferentes relaciones sociales a las
que no podían ser ajenos.
-38
45. Las relaciones jerárquicas futuras
Al apelar a las capacidades de reflexión y de proposición del hombre se ha
provocado necesariamente un cambio en las relaciones jerárquicas, las funciones
del personal, más motivantes y productivas, y la consideración de otras nuevas
para los ejecutivos. "Horizonte 90" ha creado un nuevo estilo de relaciones,
probablemente irreversible, en la fábrica. Hay que resaltar que la velocidad de
evolución varia mucho dependiendo de los sectores o de los departamentos, de
la evolución de las ocupaciones, etc.
Evaluación del programa de formación D.NET: algunas observaciones
"La operación se lanzó en el último trimestre de 1985 y alcanzó un ritmo
constante en 1986. En la actualidad, 120 personas divididas en grupos de 12 han
terminado el curso "Descubrimiento de un Nuevo Entorno Tecnológico".
Desde Junio de 1986, los ingenieros y los técnicos son capaces de distinguir si
una u otra persona ha seguido los cursos de formación. La comunicación se ha
creado realmente. Por otra parte, cuando procedemos a la evaluación de un
grupo, ponemos a los trabajadores "formados" en una sala y a sus supervisores
en otra con el fin de observar lo que han aprendido. Hemos comprobado que
había una total incomprensión entre los que habían seguido los cursos D.NET y
los que no lo habían hecho. Así pues, estábamos acentuando las diferencias
entre los trabajadores formados y sus supervisores que no lo estaban. Este
hallazgo nos llevó a acelerar la formación para supervisores y capataces que ya
habíamos empezado en 1987.
En definitiva, se ha creado una especie de "Mafia" D.NET: los trabajadores
continúan viéndose entre ellos, y los qué pertenecen a grupos diferentes, pero en
el mismo sector, siguen también intercambiando opiniones. Hemos creado un
mapa de la empresa que nos permite supervisar la red D.NET para que podamos
reforzarla en algunos lugares y frenarla en otros.
39
46. Asociación Empresa Educación Nacional
La opinión del formador: el Sr. Paris, consejero de formación continua en
GRETA Chambery Aix.
"GRETA Chambery Aix ha trabajado en la empresa durante 18 meses para
preparar la operación. Nuestro cometido fue el de procurar que la formación se
adaptara al proyecto global de la empresa. Para ello seguimos dos conceptos:
• concepto de cultura: era necesario que los responsables de GRETA
comprendieran realmente la cultura de la empresa y que la asimilaran;
Φ concepto de percepción: también era necesario desarrollarlo durante este largo
periodo.
Los objetivos
Un elemento importante: la interacción entre la comunicación y la tecnología.
La operación
Siete módulos: un módulo de comunicación y seis técnicos (informática,
electrónica, control digital, automatización, robótica, tecnología de producción).
Estos módulos tenían una duración de 160 horas para los trabajadores y de 175
para los supervisores y los capataces. Nuestro objetivo fue el de hacerles hablar
un lenguaje común: el de las nuevas tecnologías.
El equipo pedagógico
El propósito fue el crear un equipo pedagógico a través de un curso de formación
de instructores organizado por GRETA en Chambery. Este curso constaba de un
periodo de seis días de formación inicial y de dos de formación continua,
haciendo hincapié en los tres aspectos siguientes:
• el primero está relacionado con el conocimiento de la empresa. Los
instructores pasaban un día entero en la empresa con total libertad de.
movimientos. Tenían acceso a todas las partes del entorno tecnológico y a
todos los datos sobre recursos humanos;
• el segundo aspecto afectaba a la formación de los enseñantes en cuanto a
comunicación y
40
47. el tercero era el de la formación de los enseñantes en una tecnología
pedagógica especifica.
Evaluación de la formación
Los trabajadores reciben la formación durante dos días a la semana y los
supervisores durante un día.
Formas de aprendizaje y formas de representación. Es necesario establecer
cierto equilibrio entre las personas que están acostumbradas a realizar un trabajo
más práctico que teórico. Es decir, no se puede formar a los supervisores sin
mostrarles los factores clave de la formación y el nuevo papel que pueden
desempeñar, especialmente como animadores. Esta formación es interesante en
la medida que sea coherente y que se integre en la empresa.
Ofreceré algunos ejemplos:
• Información a todos los jefes de secciones y departamentos: se realiza en los
dos sentidos. Nosotros les informamos, pero ellos también nos informan de los
cambios que han empezado a suceder en la empresa.
• Organizamos visitas a los talleres para los cursillistas donde pueden observar
las principales características de las tecnologías en desarrollo, lo que les
permite formarse una opinión más global de la empresa.
• Se realiza un seguimiento periódico de la formación: a los grupos que han
recibido esta formación se les ofrece cursos de actualización de uno o dos días
de duración.
Otro interesante aspecto: hemos conseguido acondicionar los locales a nuestras
necesidades y a lás necesidades de formación de tal manera que están en
perfecta simbiosis con la empresa.
Para terminar, hemos de decir que un profesor del Ministerio de Educación ha
sido destinado con plena dedicación a Marcel Dassault, siendo su cometido
ocuparse de la formación y coordinación en la empresa.
Reproducido con permiso de "Flash formation continue" Cuidep, Rhone-Alpes
1988.
-41 -
48. ro
03/84
07/84
31
12/84
02/85
ΙΟ
Ι 2/85
03/86
06/86
09/86
10/86
1987
Fábrica de Argonay Horizonte 90
relaciones
Comité de Dirección
5 grupos piloto
interdepartamentos e interfabricas
nuevas tecnologías técnicas
nuevas tecnologías administrativas
los objetivos
V
definir la imagen
formar al personal
descentraliz.
V V V V
estudio de
relaciones con el
Gabinete de Estudios
mejora de las
relaciones
capacidad de .4
adaptación
plan de comunicación
7 g. de estudio 6 g. de estudio
redefinición
encuestas de los departamentos
informe de los 5 grupos piloto
4 grupos de estudio: unidades
operativas experimentales
3 experimentos
■evaluación) cuantificable
' no cuantificable
2 subgrupos
social
gestión
3 g. de estudio
definición de una unidad
autónoma: sus poderes
sus medios
de gestión
}
guardian del
espíritu
contrato de
seguimiento de
la participación
contrato de experimentación
recursos humanos resultados
O
situación
preparación
5 g. de estudio
valoración
<i
entusiasmo
hallazgos
270 personas
caqacidades de formacioones
experimentales
prereconversión
n. tecnologías (500h)
invest, pedagog, en formac. de NT
I
consulta
elección: GRETAChambery
formación de instructores
valoración
nuevo estudio de capacidades
}
trabajo de grupo/GRP
competencias
metodología
falta de conocimientos
1 estudios muy fragmentados
síntesis
comienzo de la formación
Negociación con los sindicatos de una nueva organización descentralizada
49. El programa de ayuda a la Innovación
de Berlín
Dr. Jürgen Allesch,
Director
de la Agencia de Transferencia de Tecnología
Berlín
CEDEFOP
Berlín
1989
43
50. La transferencia de personal cuyo objetivo son los graduados de universidades y
colegios universitarios no es un fenómeno nuevo. Normalmente la mayoría de los
graduados en una licenciatura técnica o empresarial comienzan sus carreras en
la industria o el comercio, y en general lo hacen en grandes empresas. Por lo
tanto, existe una densa red de vínculos personales entre los departamentos de
l+D y de gestión de las empresas y los distintos tipos de centros de educación
universitaria, que se renuevan constantemente gracias a la espontánea
transferencia de personal hacia las empresas. Esta red tiene una gran
importancia en la cooperación e intercambio de información entre el mundo
empresarial y el de la ciencia.
Las pequeñas y medianas empresas (PYMES) están habitualmente fuera de esta
red debido a su rechazo a contratar a personal con una alta cualificación. Con
respecto al creciente cambio tecnológico, esto es fuente de graves problemas en
las PYMES: para cualquier tipo de proceso de innovación tecnológica.
La transferencia de personal tiene como objetivo la incorporación de personal
cualificado a las empresas. Uno de los métodos más eficaces para introducir las
prácticas tecnológicas y empresariales más recientes es a través de la
contratación de personal joven cualificado con competencias en gestión y
organización. La selección de jóvenes ejecutivos, para resolver funciones y
problemas específicos puede llevar a una acusada mejora del potencial de
innovación y de la productividad de una empresa.
En la actualidad existen cinco programas de transferencia de personal - en Berlín,
Baja Sajonia, Bremen, Sarre y Renania del Norte-Westfalia. El programa de
Berlín está organizado por la Technologie-Vermittlungs-Agentur Berlín (TVA). Su
objetivo consiste en ayudar a las PYMES de Berlín a contratar licenciados y
poslicenciados universitarios con las adecuadas cualificaciones como
especialistas y a instructores de gestión como ayudantes de innovación. Este es
el único programa alemán de ayuda a la innovación que ofrece además
asesoramiento adicional a las empresas en cuestiones relacionadas con el
desarrollo del personal.
Teniendo en cuenta que las contrataciones nuevas siempre son arriesgadas, el
Departamento de Economía del Senado de Berlín patrocina el empleo de
ayudantes de innovación subvencionando el 40% del salario imponible durante un
periodo de doce meses, hasta un máximo de 24.000 DM. Sólo pueden participar
en este programa las empresas - comerciales e industriales - cuyo volumen de
negocios no supere los 100 millones de DM anuales.
El objetivo de este programa es doble; por un lado facilita la contratación de
licenciados universitarios por parte de las PYMES, lo que significa también
intentar reducir los prejuicios que tienen muchas PYMES contra los licenciados y,
-44-
51. por otro lado, les abre un nuevo campo de empleo, facilitando así la reorientación
de los licenciados hacia las PYMES como un posibilidad interesante de comenzar
sus carreras en el mundo empresarial.
Tal y como muestran las figs. 1 y 2, el programa es cuantitativamente un éxito.
Siete años después de haberse iniciado, podemos decir que la demanda no sólo
se ha estabilizado sino que incluso está en auge. Las razones de esta situación
son evidentes y pueden encontrarse en los servicios adicionales que ofrece la
TVA que diferencian al programa de Berlín de otros planes de ayuda a la
innovación que solo ofrecen apoyo financiero.
Desde que comenzó el programa en Septiembre de 1982, la TVA ha asesorado a
más de 500 empresas y ha colocado en las PYMES de Berlín a casi 800
ayudantes de innovación. Hay que satisfacer una gran demanda en los campos
de la microelectrónica, la información y la informática.
Por lo tanto, podemos decir que el programa abarca principalmente los campos
donde el mercado de trabajo no puede ofrecer el número suficiente de personal
con buena cualificación. Los esfuerzos realizados por la TVA en cuanto a la
captación de licenciados universitarios para satisfacer las necesidades del
programa de ayuda a la innovación han ocasionado una constante demanda de
solicitudes por parte de licenciados bien cualificados.
Con respecto a las empresas subvencionadas, el 60% tiene menos de 100
empleados y más del 50% de las mismas carecían de experiencia previa con
licenciados universitarios.
El aspecto más importante del programa de transferencia de personal está
relacionado con el campo de la innovación. La transferencia de personal nuevo y
cualificado con conocimientos actualizados permite a las PYMES ampliar sus
actividades hacia campos tan complejos cono son los de la alta tecnología y los
de l+D, que generalmente les estaban vedados debido a su falta de
conocimientos técnicos especializados. En la actualidad, la TVA ha creado un
programa adicional denominado "Karrierestart in Berlin" (Comenzando una
Carrera en Berlin) cuyo objetivo es el de captar para las PYMES de Berlin a
licenciados de centros y escuelas universitarios de otras partes de Alemania.
La experiencia con la parte del programa de transferencia de personal que tiene
que ver con los "ayudantes de innovación" demuestra que está hecho a la medida
de las necesidades de las PYMES de Berlín, que lo utilizan ampliamente. En el
futuro y como paso inmediato, se mejorará la calidad del programa ofreciendo
programas especiales de formación para asegurar una mejor preparación de los
ayudantes de innovación en las tareas específicamente relacionadas con el
trabajo en las PYMES. Los denominados programas de "formación en el puesto
-45-
52. de trabajo" abarcarán campos relacionados con las técnicas de protección del
medio ambiente; la comercialización, la cooperación internacional y el control de
calidad en el Mercado Unico Europeo, la transferencia de tecnología y las
capacidades para gestionar la innovación. Este programa de formación tiene
como objetivo hacer que los ayudantes de innovación mejoren sus capacidades
de gestión y se familiaricen con los problemas de las PYMES.
El programa de transferencia de personal de la TVA está apoyado por los
esfuerzos que esta organización realiza para ayudar a las PYMES de Berlín a
resolver problemas generales de cualificaciones y planificación del personal. Con
este fin se creo un grupo asesor de formación y de perfeccionamiento de la
educación. Las funciones de este grupo son: primero, asesorar en la orientación
tecnológica del desarrollo del personal; segundo, creación y organización de
planes de formación entre departamentos y entre empresas y, tercero, dar
información sobre los fondos públicos que se pueden obtener durante el periodo
de captación profesional y para la formación del nuevo personal.
El éxito de estos programas demuestra con claridad que el interés de la
transferencia de tecnología está cambiando hacia el factor humano y que además
esta tendencia va a continuar. Las medidas que tienen como objetivo el fomento
de la innovación se centrarán cada vez mas en la formación y las cualificaciones
de las personas implicadas en este proceso.
Los programas adicionales sobre cualificaciones y formación profesional dirigidos
al personal de las PYMES les apoyan en su adaptación al nuevo ambiente
tecnológico. La producción automatizada y la ofimática hacen que el éxito o la
continuidad de las PYMES dependan de la formación de su personal. Una
formación profesional adecuada aumenta el nivel de las cualificaciones, mejora la
comprensión de las nuevas tecnologías y constituye uno de los aspectos más
importantes en la transferencia de tecnología.
Un elemento adicional a tener en cuenta en una estrategia sobre cualificaciones
es el del perfeccionamiento de la formación de los ejecutivos de nivel medio y
superior. Si consideramos la transferencia de tecnología como un concepto global
para superar las carencias que las PYMES tienen con respecto a la innovación,
entonces cualquier programa que fomente las nuevas tecnologías debería
complementarse con otro dirigido a aumentar el potencial de gestión en la
empresa. Para ello serán necesarios nuevos programas de formación para la
gestión de las nuevas tecnologías y de la innovación hechos a la medida de las
necesidades concretas de las PYMES.
-46-
53. Ayudantes de innovación del programa
de transferencia de personal
■■pivôs:è i l e .
Fomento de las actividades de innovación de las PYMES a través de la
colocación de licenciados cualificados de universidades y escuelas politécnicas
Los asesores de la TVA contratan, seleccionan y recomiendan a licenciados
cualificados para un puesto de trabajo en una PYME
El senado de economía concedera una subvención de hasta el 40% del salario
bruto del "Ayudante de innovación" durante un periodo de 12 meses
Desde 1982, mas de 600 empresas recibieron asesoramiento y,
800 "Ayudantes de innovación" pudieron colocase en las PYMES de Berlín
Ayudantes de innovación del programa
de transferencia de personal
Empresas solicitantes y Contratos conseguidos
800
600
400
200
6.84 12.84 6.85 12.85 6.86 12.86 6.87 12.87 6.88 12.88 6.89
47
