Cmo Netflix reinvent los recursos humanos por Patty McCord De la edicin de enero a febrero de 2014 (abreviado) La gente encuentra convincente el enfoque de Netflix sobre el talento y la cultura por varias razones. La ms obvia es que Netflix ha tenido mucho xito: solo durante 2013, sus acciones se triplicaron con creces, gan tres premios Emmy y su base de suscriptores en EE. UU. creci a casi 29 millones. Aparte de todo eso, el enfoque es convincente porque se deriva del sentido comn. En este artculo ir ms all de las vietas para describir cinco ideas que han definido la forma en que Netflix atrae, retiene y gestiona el talento. Pero primero compartir dos conversaciones que tuve con los primeros empleados, las cuales ayudaron a dar forma a nuestra filosofa general. Contratar, recompensar y tolerar solo adultos completamente formados A lo largo de los aos aprendimos que si le pedamos a la gente que confiara en la lgica y el sentido comn en lugar de en las polticas formales, la mayora de las veces obtendramos mejores resultados ya un menor costo. Si tiene cuidado de contratar personas que antepongan los intereses de la empresa, que entiendan y apoyen el deseo de un lugar de trabajo de alto rendimiento, el 97 % de sus empleados harn lo correcto. La mayora de las empresas gastan mucho tiempo y dinero redactando y haciendo cumplir las polticas de recursos humanos para abordar los problemas que podra causar el otro 3 %. En cambio, nos esforzamos mucho por no contratar a esas personas, y las dejbamos ir si resultaba que habamos cometido un error de contratacin. Comportarse como un adulto significa hablar abiertamente sobre los problemas con su jefe, sus colegas y sus subordinados. Significa reconocer que incluso en empresas con montones de polticas de recursos humanos, esas polticas se eluden con frecuencia cuando los gerentes y sus informes resuelven lo que tiene sentido caso por caso. Permtanme ofrecer dos ejemplos. Cuando se lanz Netflix, tenamos una poltica estndar de tiempo libre pagado: las personas tenan 10 das de vacaciones, 10 das festivos y algunos das de enfermedad. Usamos un sistema de honor: los empleados llevaban un registro de los das libres y les informaban a sus gerentes cundo estaran fuera. Entonces, en lugar de cambiar a un sistema formal, fuimos en la direccin opuesta: se les dijo a los empleados asalariados que se tomaran el tiempo que consideraran apropiado. Se pidi a los jefes y empleados que lo resolvieran entre s. (Los trabajadores por hora en centros de atencin telefnica y almacenes recibieron una poltica ms estructurada). Brindamos algunas pautas. Si trabaj en contabilidad o finanzas, no debera planear estar fuera durante el comienzo o el final de un trimestre, porque esos eran momentos muy ocupados. Si quera 30 das libres seguidos, necesitaba reunirse con Recursos Humanos. Se inst a los lderes principales a tomar vacaciones y a informar a la gente sobre ellas; eran modelos a seguir para la poltica. (La mayora estaba feliz de.

1. Cmo Netflix reinvent los recursos humanos
por Patty McCord De la edicin de enero a febrero de 2014 (abreviado)
La gente encuentra convincente el enfoque de Netflix sobre el talento y la cultura por varias
razones. La ms obvia es que Netflix ha tenido mucho xito: solo durante 2013, sus acciones se
triplicaron con creces, gan tres premios Emmy y su base de suscriptores en EE. UU. creci a casi
29 millones. Aparte de todo eso, el enfoque es convincente porque se deriva del sentido comn. En
este artculo ir ms all de las vietas para describir cinco ideas que han definido la forma en que
Netflix atrae, retiene y gestiona el talento. Pero primero compartir dos conversaciones que tuve
con los primeros empleados, las cuales ayudaron a dar forma a nuestra filosofa general.
Contratar, recompensar y tolerar solo adultos completamente formados
A lo largo de los aos aprendimos que si le pedamos a la gente que confiara en la lgica y el sentido
comn en lugar de en las polticas formales, la mayora de las veces obtendramos mejores
resultados ya un menor costo. Si tiene cuidado de contratar personas que antepongan los
intereses de la empresa, que entiendan y apoyen el deseo de un lugar de trabajo de alto
rendimiento, el 97 % de sus empleados harn lo correcto. La mayora de las empresas gastan
mucho tiempo y dinero redactando y haciendo cumplir las polticas de recursos humanos para
abordar los problemas que podra causar el otro 3 %. En cambio, nos esforzamos mucho por no
contratar a esas personas, y las dejbamos ir si resultaba que habamos cometido un error de
contratacin.
Comportarse como un adulto significa hablar abiertamente sobre los problemas con su jefe, sus
colegas y sus subordinados. Significa reconocer que incluso en empresas con montones de
polticas de recursos humanos, esas polticas se eluden con frecuencia cuando los gerentes y sus
informes resuelven lo que tiene sentido caso por caso. Permtanme ofrecer dos ejemplos.
Cuando se lanz Netflix, tenamos una poltica estndar de tiempo libre pagado: las personas tenan
10 das de vacaciones, 10 das festivos y algunos das de enfermedad. Usamos un sistema de
honor: los empleados llevaban un registro de los das libres y les informaban a sus gerentes cundo
estaran fuera.
Entonces, en lugar de cambiar a un sistema formal, fuimos en la direccin opuesta: se les dijo a los
empleados asalariados que se tomaran el tiempo que consideraran apropiado. Se pidi a los jefes
y empleados que lo resolvieran entre s. (Los trabajadores por hora en centros de atencin telefnica
y almacenes recibieron una poltica ms estructurada). Brindamos algunas pautas. Si trabaj en
contabilidad o finanzas, no debera planear estar fuera durante el comienzo o el final de un
trimestre, porque esos eran momentos muy ocupados. Si quera 30 das libres seguidos,
necesitaba reunirse con Recursos Humanos. Se inst a los lderes principales a tomar vacaciones y
a informar a la gente sobre ellas; eran modelos a seguir para la poltica. (La mayora estaba feliz de
cumplir). Algunas personas estaban preocupadas por si el sistema sera inconsistente, si algunos
jefes permitiran toneladas de tiempo libre mientras que otros seran tacaos. En general, me
preocupaba ms la equidad que la consistencia, porque la realidad es que en cualquier
organizacin, los empleados ms valiosos y de mayor rendimiento tienen ms libertad de accin.
Tambin nos apartamos de una poltica formal de viajes y gastos y decidimos simplemente exigir un
comportamiento adulto tambin all. La poltica de gastos de la compaa consta de cinco palabras:
"Acta en el mejor inters de Netflix".

2. Di la verdad sobre el rendimiento
Hace muchos aos eliminamos las revisiones formales. Los habamos retenido durante un tiempo,
pero nos dimos cuenta de que no tenan sentido: eran demasiado rituales y demasiado
infrecuentes. As que les pedimos a los gerentes y empleados que conversaran sobre el
desempeo como parte orgnica de su trabajo. En muchas funciones (ventas, ingeniera, desarrollo
de productos) es bastante obvio lo bien que lo est haciendo la gente. (A medida que las empresas
desarrollan mejores anlisis para medir el desempeo, esto se vuelve an ms cierto). La creacin de
una burocracia y rituales elaborados en torno a la medicin del desempeo generalmente no lo
mejora.
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Las revisiones tradicionales del desempeo corporativo estn impulsadas en gran medida por el
temor a los litigios. La teora es que si quieres deshacerte de alguien, necesitas un registro en
papel que documente un historial de bajo rendimiento. En muchas empresas, las empresas de
bajo rendimiento se colocan en "Planes de mejora del rendimiento". Detesto los PIP. Creo que
son fundamentalmente deshonestos: nunca logran lo que su nombre implica.
Un gerente de Netflix solicit un PIP para una ingeniera de control de calidad llamada Mara, que
haba sido contratada para ayudar a desarrollar nuestro servicio de transmisin. La tecnologa era
nueva y estaba evolucionando muy rpidamente. El trabajo de Mara era encontrar errores. Era
rpida, intuitiva y trabajadora. Pero con el tiempo descubrimos cmo automatizar las pruebas de
control de calidad. A Mara no le gustaba la automatizacin y no era particularmente buena en eso.
Su nuevo jefe (trado para crear un equipo de herramientas de automatizacin de clase mundial)
me dijo que quera iniciar un PIP con ella.
Le respond: Por qu molestarse? Sabemos cmo se desarrollar esto. Escribirs objetivos y
entregables para que ella logre, lo cual no puede porque carece de las habilidades. Todos los
mircoles se tomar un tiempo fuera de su trabajo real para discutir (y documentar) sus deficiencias.
No dormirs los martes por la noche, porque sabrs que ser una reunin horrible, y lo mismo le
ocurrir a ella. Despus de algunas semanas habr lgrimas. Esto continuar durante tres meses. Todo
el equipo lo sabr. Y al final la despedirs. Nada de esto tendr sentido para ella, porque durante
cinco aos ha sido constantemente recompensada por ser excelente en su trabajo, un trabajo que
bsicamente ya no existe. Dime otra vez cmo se beneficia Netflix?
En cambio, digamos la verdad: la tecnologa ha cambiado, la empresa ha cambiado y las
habilidades de Mara ya no se aplican. Esto no ser una sorpresa para ella: ha estado en las
trincheras, observando el trabajo alrededor de su turno. Dale un gran paquete de indemnizacin
que, cuando firme los documentos, reducir drsticamente (si no eliminar) la posibilidad de una
demanda. En mi experiencia, las personas pueden manejar cualquier cosa siempre que se les
diga la verdad, y este result ser el caso de Mara.
Cuando dejamos de hacer revisiones formales de desempeo, instituimos revisiones informales de
360 grados. Los mantuvimos bastante simples: se les pidi a las personas que identificaran cosas
que los colegas deberan detener, comenzar o continuar. Al principio usbamos un sistema de
software annimo, pero con el tiempo cambiamos a comentarios firmados y muchos equipos
realizaron sus 360 cara a cara.
Los gerentes son dueos del trabajo de crear grandes equipos

3. En mi trabajo de consultora, pido a los gerentes que imaginen un documental sobre lo que su
equipo est logrando dentro de seis meses. Qu resultados especficos ven? En qu se diferencia el
trabajo de lo que el equipo est haciendo hoy? A continuacin, les pido que piensen en las
habilidades necesarias para hacer realidad las imgenes de la pelcula. En ninguna parte de las
primeras etapas del proceso les aconsejo que piensen en el equipo que realmente tienen. Solo
despus de haber hecho el trabajo de visualizar el resultado ideal y el conjunto de habilidades
necesario para lograrlo, deben analizar qu tan bien su equipo existente se adapta a lo que
necesitan.
Si se encuentra en un entorno empresarial que cambia rpidamente, probablemente est
observando muchos desajustes. En ese caso, debe tener conversaciones honestas sobre cmo
permitir que algunos miembros del equipo encuentren un lugar donde sus habilidades se ajusten
mejor. Tambin necesita reclutar personas con las habilidades adecuadas.
Nuestra filosofa de compensacin ayud mucho. La mayora de sus principios se derivan de los
ideales descritos anteriormente: ser honesto y tratar a las personas como adultos. Por ejemplo,
durante mi mandato, Netflix no pag bonos de rendimiento porque creamos que eran innecesarios
si contratabas a las personas adecuadas. Continuamente les dijimos a los gerentes que construir
un gran equipo era su tarea ms importante. No los medimos en funcin de si eran excelentes
entrenadores o mentores o si completaron su papeleo a tiempo. Los grandes equipos logran un
gran trabajo, y reclutar al equipo adecuado era la principal prioridad.
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Los lderes son dueos del trabajo de crear la cultura de la empresa
Incluso si ha contratado a personas que quieren tener un buen desempeo, debe comunicar
claramente cmo gana dinero la empresa y qu comportamientos impulsarn su xito. En Netflix, por
ejemplo, los empleados solan centrarse demasiado en el aumento de suscriptores, sin darse
cuenta de que nuestros gastos a menudo se adelantaban: gastbamos grandes cantidades
comprando DVD, instalando centros de distribucin y ordenando programacin original, todo antes
de que d recolect un centavo de nuestros nuevos suscriptores. Nuestros empleados necesitaban
aprender que aunque los ingresos crecan, la gestin de los gastos realmente importaba.
El tercer problema es algo que llamo la puesta en marcha de personalidad dividida. En las
empresas de tecnologa, esto suele manifestarse como un cisma entre los ingenieros y el equipo
de ventas, pero puede adoptar otras formas. En Netflix, por ejemplo, a veces tena que recordarle
a la gente que haba grandes diferencias entre el personal profesional asalariado en la sede y los
trabajadores por hora en los centros de llamadas. En un momento, nuestro equipo de finanzas
quiso cambiar toda la empresa a cheques de pago de depsito directo, y tuve que sealar que
algunos de nuestros trabajadores por horas no tenan cuentas bancarias. Ese es un pequeo
ejemplo, pero habla de un punto ms amplio: a medida que los lderes construyen una cultura
empresarial, deben ser conscientes de las subculturas que pueden requerir una gestin diferente.
Los buenos gerentes de talento piensan como empresarios e innovadores primero, y como
personas de recursos humanos al final
A lo largo de la mayor parte de mi carrera he pertenecido a asociaciones profesionales de
ejecutivos de recursos humanos. Aunque personalmente me gusta la gente de estos grupos, a
menudo no estoy de acuerdo con ellos. Demasiados dedican tiempo a iniciativas de mejora de la

4. moral. En algunos lugares, los equipos completos se enfocan en incluir a su empresa en las listas
de "Mejores lugares para trabajar" (que, cuando profundiza en las metodologas, en realidad se
basan solo en ventajas y beneficios). En una conferencia reciente conoc a alguien de una
empresa que haba designado a un "director de felicidad", un concepto que me enferma un poco.
Durante 30 aos en el negocio, nunca haba visto una iniciativa de recursos humanos que mejorara
la moral. Los departamentos de recursos humanos pueden organizar fiestas y repartir camisetas,
pero si el precio de las acciones est cayendo o los productos de la empresa no se perciben como
exitosos, las personas en esas fiestas se quejarn en voz baja y usarn las camisetas para lavar.
Sus autos.
En lugar de porristas, la gente de mi profesin debera pensar en s misma como gente de negocios.
Qu es bueno para la empresa? Cmo se lo comunicamos a los empleados? Cmo podemos ayudar
a cada trabajador a comprender lo que entendemos por alto rendimiento?
Aqu hay una prueba simple: si su empresa tiene un plan de bonificacin por desempeo, acrquese a
un empleado al azar y pregntele: "Sabe especficamente qu debera estar haciendo en este
momento para aumentar su bonificacin?" Si l o ella no puede responder, el equipo de recursos
humanos no est dejando las cosas tan claras como deben ser.
En Netflix, trabaj con colegas que estaban cambiando la forma en que las personas consumen
entretenimiento filmado, lo cual es una bsqueda increblemente innovadora; sin embargo, cuando
comenc all, la expectativa era que imitara las mejores prcticas de otras compaas (muchas de ellas
anticuadas). que es como casi todo el mundo parece acercarse a los recursos humanos. Rechac
esas restricciones. No hay motivo para que el equipo de RRHH no pueda ser innovador tambin.
1.Desde una perspectiva terica, cules son las posibles desventajas de introducir un sistema de
gestin del talento (25 puntos) y, usando ejemplos del estudio de caso anterior, ilustre cmo Netflix
trat de mitigar tales desventajas (25 puntos)?