Aqui no hay reglas

Aquí no hay reglas (No Rules rules)
Versión personal del libro de Reed Hastings & Erin Meyer

AQUÍ NO HAY REGLAS
(No Rules rules)
Netflix, Inc. es una empresa de entretenimiento y
un servicio por suscripción estadounidense, que opera a
nivel mundial, cuyo servicio principal es la distribución
de contenidos audiovisuales a través de una plataforma
en línea o servicio de video bajo
demanda por streaming. Ubicada en Los Gatos, en
California, la compañía se crea en 1997 y un año
después comienza su actividad ofreciendo un servicio
de alquiler de DVD a través del correo postal.
Actualmente, Netflix participa en la producción de obras
audiovisuales, desde la creación o adquisición del
producto hasta su difusión mundial.
Actualmente (Octubre 2020) Netflix cuenta con 183
millones de clientes en todo el mundo y un consolidado
éxito empresarial.
Para Netflix, las claves de ese éxito empresarial
consisten en:
1. Aumentar la densidad de talento
2. Fomentar la sinceridad
3. Reducir los controles
CULTURA DE
LIBERTAD Y
RESPONSABILIDAD
(L&R)
1. Aumentar
la densidad
de talento
2. Fomentar
la sinceridad
3. Reducir
los controles
(4)
Globalizarse

1.
AUMENTAR LA DENSIDAD DE TALENTO
Un excelente lugar de trabajo es aquel
donde tienes compañeros increíbles
Es necesario pagar los mejores
salarios del mercado para ese perfil
profesional
Hay que practicar un correcto ejercicio
de retención
Densidad de talento
Cuando todos los
miembros son
excelentes, el
rendimiento se
dispara y los
empleados
aprenden unos
de otros y se
motivan entre si
1
2
3

1.1.
Un excelente lugar de trabajo es aquel donde tienes compañeros
increíbles
Al poco de iniciarse Netflix, sucedió una crisis
importante y hubo que despedir a 40 de sus
120 colaboradores
Para ello elaboraron un assessment y se
quedaron con los que consideraron más
talentosos
En muy poco tiempo, los 80 colaboradores que
se quedaron producían más en términos
absolutos que los 120 que contaban al inicio y,
además, estaban más motivados
Hay una conclusión importante: el rendimiento
(tanto el positivo como el negativo) es
altamente contagioso
Si cuentas con un equipo de 5 trabajadores
deslumbrantes y 2 medianamente o poco
talentosos, estos últimos:
Consumirán la energía de los directivos, que
tendrán menos tiempo para los más productivos
Socavarán la calidad de los debates grupales, lo cual
reducirá en el cociente intelectual total del grupo
Obligarán a los demás a desarrollar estrategias para
trabajar con ellos, lo cual reducirá la eficiencia
Incitarán a los empleados que buscan la excelencia
a marcharse
Demostrarán al equipo que en la empresa se acepta
la mediocridad. lo que agravará el problema

1.1.
Un excelente lugar de trabajo es aquel donde tienes compañeros
increíbles
CONCLUSIONES
El principal objetivo como líder es crear un ambiente de
trabajo que consista en contar con unos compañeros
increíbles
Unos compañeros increíbles llevan a cabo gran cantidad
de tareas importantes y son excepcionalmente creativos
y apasionados
Los arrogantes, los vagos, los que son agradables pero
tienen un rendimiento mediocre o los pesimistas que
queden en el grupo empeorarán el rendimiento de todos

1.2.
Pagar los mejores salarios del mercado para ese perfil
profesional
Hay trabajo operativos y creativos.
En los primeros (operativos) la diferencia entre el mejor y el peor de un
colectivo puede ser de 2 a 10 veces mayor.
En los segundos (creativos), diferencia puede llegar a ser entre 10 y 100
veces mayor.
A los que realizan trabajos operativos hay que pagarles el salario medio
del mercado y algo más por los resultados conseguidos.
A los creativos hay que contratarlos y pagarles como estrellas del rock.

1.2.
profesional
¿Hay que incentivar con primas de rendimiento?
1. No son flexibles: lo definido en el mes de enero puede
que no sea válido 6 meses después
2. Las primas pueden funcionar para trabajos operativos
con tareas rutinarias, pero pueden ser contraproducentes
para trabajos creativos con tareas flexibles
3. Cada empleado tiene la obligación de saber cuál es su
valor de mercado, incluso asistiendo a entrevistas de
trabajo con la competencia para actualizarse y ver, de esa
manera, si está cobrando adecuadamente
Si colocamos una prima que sabemos al cabo de muy poco
que no se va a cumplir por una contingencia ajena al
empleado, ¿no es eso desmotivador? Es mejor pagarle
todo su salario si realiza adecuadamente su trabajo

1.2.
profesional
CONCLUSIONES Los métodos que la mayoría de las empresas utilizan para compensar a los
empleados no son los más adecuados para una plantilla creativa y con alta
densidad de talento
Hay que dividir la plantilla en empleados operativos y creativos. Pagar a los
creativos el mejor salario del mercado. Eso puede conllevar la contratación de un
individuo excepcional en lugar de 10 o más personas adecuadas
No pagar primas por rendimiento. Es mejor invertir esos recursos en salarios
Enseñar a los empleados a servirse de sus redes de contactos y a invertir tiempo en
conocer su valor de mercado (y el de sus equipos) de manera continuada. Eso
implica atender llamadas de reclutadores de personal e, incluso, asistir a
entrevistas en otras empresas. Ajustar los salarios en consecuencia

1.3.
El ejercicio de retención
Somos un equipo muy familiar
Si la densidad de talento es primordial, a veces
habrá que despedir (uno o más) buenos
profesionales para contratar a alguien
extraordinario. Y eso implica que “no somos
una familia” porque, en Netflix, el rendimiento
es muy importante
Es mucho mejor metáfora la del ”un equipo
profesional”: se construyen buenas relaciones
pero el entrenador siempre está buscando
encontrar a los mejores en el puesto
Los equipos profesionales
Exigen excelencia y
cuentan con que el
entrenador procurará que
cada posición la ocupe el
mejor en cada momento
Se entrenan para ganar y
esperan recibir críticas
sinceras y continuas del
entrenador y de sus
compañeros para mejorar
el juego
Saben que con esfuerzo
no basta y que si su
rendimiento es B en lugar
de A les darán las gracias
y, respetuosamente, los
sustituirán por otros
jugadores

1.3.
¿Por cuál de tus trabajadores lucharías a fin
de retenerlo si supieras que se va para
ocupar un puesto similar en una empresa
similar en el sector?
Si la respuesta es negativa para con
alguien, hay que tomar decisiones respecto
a su reputación para tener en cuenta que,
un rendimiento adecuado comporta una
indemnización generosa
Si una persona de tu equipo se fuera
mañana, ¿intentarías que que
cambiara de opinión o aceptarías su
dimisión, tal vez con cierto alivio? Si
ocurre esto último, deberías de
ofrecerle una indemnización y buscar
a una estrella, alguien por quien
lucharías para que se quedara

1.3.
Hay que evitar valoraciones de Campana de
Gaüss en las que la gente compite entre si por
no ser la peor, porque eso hace que pierdan el
foco en el rendimiento.
También hay que evitar dar excesivas
oportunidades de mejora cuando alguien ya ha
obtenido suficiente feedback sobre lo que debe
hacer.
Para evitar el miedo que el ejercicio de retención
genera, el colaborador tiene que preguntar
directamente al jefe inmediato. Es importante
también hacer buenas entrevistas post-salidas y
no dejar desprevenida y sin información a la
gente de la que creemos que no ha dado un
buen rendimiento.

1.3.
CONCLUSIONES Para a los directivos a ser estrictos con el rendimiento hay que enseñarles a utilizar el ejercicio de
retención: "Si uno de mis empleados me dijera que se va a ocupar un puesto similar en otra empresa,
¿lucharía para retenerlo?"
Evitar sistemas como el "ranking por Campana de Gaüss", ya que generan competencia interna y
desincentivan la colaboración
Para una cultura de la productividad, un equipo deportivo profesional es una metáfora más adecuada que
la familia. Enseñar a los directivos a generar intensos sentimientos de compromiso, cohesión y
camaradería en el equipo a la vez que se siguen tomando decisiones difíciles para garantizar que cada
posición la ocupe el mejor jugador
Cuando se decide despedir a alguien, en lugar de someterlo a un expediente o despido improcedente, que
es costoso y humillante, es preferible dar al empleado una indemnización generosa
La cultura dela productividad puede conllevar un cierto miedo de los empleados. Para atenuarlo hay que
animar a utilizar el ejercicio de retención: ¿Hasta qué punto intentarías hacerme cambiar de opinión si me
planteara dejar la empresa?
Cuando se despide a un empleado, se debe hablar abiertamente de lo ocurrido con la plantilla y
responder con sinceridad a sus preguntas. Eso aliviará su temor a ser los siguientes y aumentará su
confianza en la empresa y sus directivos

2.
FOMENTAR LA SINCERIDAD
Decir lo que realmente se piensa…
con una intención positiva
Mostrar los libros
Un círculo de críticas
constructivas
Fomentar la sinceridad
Rendimiento alto
+ Sinceridad
altruista =
Rendimiento
extremadamente
alto
1
2
3

2.1.
Decir lo que realmente se piensa… con una intención positiva
Netflix venía de una cultura muy “techie”, lo
que implica que no había costumbre de hablar
de relaciones, sentimientos, exponer las
emociones. Pero cuando se comenzó a hacer
cambió incluso la productividad.
Cuando ofrecer y recibir críticas se convierte en
algo habitual, aumenta la rapidez y la eficacia
en el trabajo.
Las críticas, y más cuando se hacen en
público, generan estrés y ansiedad. Pero, bien
expresadas, aumentan enormemente la
eficacia.
Clave de oro de las
críticas: "Decir de una
persona, lo que sólo
se le diría a la cara"

2.1.
Si el Emperador va desnudo, hay que
decírselo.
Por ese motivo la sinceridad constructiva
comienza porque el jefe sepa como recibir
críticas de sus subordinados.
Hay que olvidarse de eso de: “Los elogios en
público, las críticas en privado”.
Pero hay que enseñar a todos los
colaboradores a hacer y recibir críticas
correctamente: modelo de las 4A
HACER CRÍTICAS
• 1A:Aspirar a ayudar
• Hay que explicar con
claridad como ayudará un
comportamiento concreto a
un individuo o a la
empresa... no cómo nos
ayudará a nosotros
• 2A: Aplicable
• Las críticas deben centrarse
en lo que el receptor puede
hacer de otra manera
RECIBIR CRÍTICAS
• 3A: Agradecer
• "¿Cómo puedo agradecer
esta crítica escuchando
atentamente, meditando el
mensaje con amplitud de
miras y no enfadándome o
poniéndome a la
defensiva?"
• 4A:Aceptar o descartar
• Tanto el que reciba la
crítica como quien la haga,
debe entender que la
decisión de reaccionar a
ella sólo está en manos del
receptor

2.1.
RENDIMIENTO
ALTO
SINCERIDAD
ALTRUISTA
RENDIMIENTO
EXTREMADAMENTE
ALTO
¿POR QUÉ LA GENTE NO ES
SINCERA Y CALLA?
• Creemos que no apoyarán nuestro punto
de vista
• No queremos que nos consideren una
persona "difícil"
• No queremos iniciar una discusión
desagradable
• Tememos molestar o enojar a los
compañeros
• Nos disgusta que no nos consideren "un
jugador de equipo"

2.1.
CONCLUSIONES Con sinceridad, los trabajadores productivos se convierten en trabajadores
extraordinarios. Las críticas sinceras frecuentes aumentan exponencialmente la
rapidez y efectividad del equipo o la plantilla
Allanar el camino hacia la sinceridad reservando momentos para hacer críticas
durante las reuniones periódicas
Formar a los colaboradores para que ofrezcan y reciban criticas con eficacia
siguiendo las directrices 4A
Como líder, solicitar críticas frecuentemente y responder con señales de pertenencia
al recibirlas
Prescindir de los arrogantes cuando se esté inculcando una cultura de sinceridad

2.2.
Mostrar los libros
Guardar los secretos genera mucho estrés,
ansiedad y desconfianza.
Llamaremos SI (Secretos Inconfesables) a
algunos de ellos (ver ejemplo) 
La transparencia implica puertas abiertas y
reuniones sinceras en el pasillo o en la terraza.
E, incluso, estos SI deberían ponerse en
conocimiento de los colaboradores si realmente
creemos en la densidad de talento y la
inteligencia del equipo, bien transmitidos.
EJEMPLOS DE INFORMACIÓN
SI: Secretos Inconfesables
Estamos sopesando llevar a cabo una reorganización y
algunos podrían perder el empleo
Hemos despedido a un trabajador pero explicar el motivo
heriría sus sentimientos
Tenemos una "fórmula secreta": información que no quieres
filtrar a la competencia
Hemos cometido un error que podría dañar nuestra
reputación e, incluso, destruir muestra carrera profesional
Dos líderes están en conflicto y, si sus equipos se enteran,
habrá malestar
Algunos colaboradores podrían ir a la cárcel si comparten
ciertos datos financieros de la empresa con un amigo (p.e.
bolsa)

2.2.
Mostrar los libros
Hay que abrir los libros incluso si eso pueda
llegar a generar problemas porque se filtre
información. Si eso pudiera ocurrir, hay que
avisar antes para que todo el mundo sea
consciente.
No se puede mantener un paraguas abierto
permanentemente para proteger a la gente; a
veces hay que cerrarlo y que la gente “se
moje”.
Eso también implica ser sincero en los
despidos, reorganizaciones, cambios y
estrategias… el único límite es el respeto a la
dignidad humana y a la propia integridad
personal… siempre y cuando eso no afecte a la
entidad de la empresa (Netflix en este caso)
Susurrar las victorias y
gritar los errores
El mayor ejemplo y la
mejor lección de
liderazgo, es la humildad
La humildad implica
reconocer las
equivocaciones y
errores propios, pero
sólo su antes se ha
demostrado credibilidad
Si primero se muestra
sus errores y fallos en un
escenario de poca
credibilidad, entonces
sólo se aumentas su
descrédito
HAY
QUE:

2.2.
Mostrar los libros
CONCLUSIONES Para fomentar una cultura de transparencia, es necesario pensar en qué mensajes simbólicos se
lanzan: deshacerse de despachos cerrados, ayudantes que son vigilantes y espacios cerrados con
llave
Mostrar los libros de contabilidad los empleados. Enseñarles a interpretar el balance de P&G y
compartir información financiera y estratégica con todos los miembros de la empresa
Cuando se tomen decisiones que afecten al bienestar de los empleados (como reorganizaciones y
despidos) conviene sincerar se con ellos antes de que esto se confirmen. Eso provocará cierta
ansiedad pero la confianza ¡que se acaba generando, compensará las desventajas
Cuando la transparencia entre en conflicto con la privacidad de un empleado: si la información es
sobre algo ocurrido en el trabajo, se elige la transparencia con el resto del equipo; si guarda
relación con la vida personal del empleado, no se divulga y se les invita a que pregunten
directamente si lo consideran oportuno
Si el líder ha demostrado ser competente, hablar abiertamente y con frecuencia de sus errores (y
animar a todos sus directivos a hacer lo mismo) aumentará la confianza, la buena voluntad y la
innovación dentro de la organización

2.3.
Un círculo de críticas constructivas
De nuevo, la clave de oro 
Hay que ser radicalmente sincero y radicalmente
discreto.
En Netflix no hay entrevistas de evaluación del
rendimiento anuales basadas en los ICR (Indicadores
Clave del Rendimiento). Y, sobre todo, las subidas de
sueldo no se hacen sobre el rendimiento sino sobre el
mercado.
En la empresa hay dos tipos de de procesos que se
utilizan para la evaluación del rendimiento (ver slide
siguiente)
Clave de oro de las
críticas: "Decir de una
persona, lo que sólo
se le diría a la cara"

2.3.
Entrevista 360º Asíncrona
Se entrega en papel, marcando el nombre y apellidos
Con un mínimo de 10 personas para tener
conversaciones interesantes de mejora
Formato anual
Señalando:
• Empezar a: ___
• Parar de: ___
• Continuar con:___
Entrevista 360º Síncrona
Evaluaciones en equipo, habladas y rotatorias para
cada miembro
Con un mínimo de 3 personas y un máximo de 8
(perfecto con 6) para 3 horas de debate
En una Cena/Comida, iniciando el jefe y evitando
vaguedades y críticas genéricas
Utilizado el método 4A y con un 25% de Continuar
con y un 75% de Empezar a y Parar de

2.3.
CONCLUSIONES La sinceridad es como ir a l dentista: aunque se aconseje a todo el mundo que se cepille los
dientes a diario, algunos no lo harán. Los que sí lo hagan pueden pasar por alto rincones
incómodos. Una sesión exhaustiva cada 6 o 12 meses tiene como resultado unos dientes
limpios y unas críticas claras
Las evaluaciones del rendimiento o son el mejor mecanismo para in entorno laboral sincero,
principalmente porque las críticas suelen ser unidireccionales y provenientes de una sola
persona (del jefe y hacia abajo)
Un informe 360º por escrito es un buen mecanismo para las críticas anuales, pero hay que
evitar el anonimato y las puntuaciones numéricas y no vincular los resultados a aumentos
salariales o ascensos y permitir los comentarios de todo aquel que esté dispuesto a hacerlos
Las comidas (o cenas) 360º son otro proceso eficaz. Hay que reservar unas horas fuera de la
oficina. Se deben ofrecer instrucciones claras, seguir las directrices 4A y utilizar el método:
“Empezar a, Parar de, Continuar con” con una combinación aproximada de un 25% de críticas
positivas y un 75% de críticas de desarrollo, todas ellas aplicables y sin banalidades

3.
REDUCIR LOS CONTROLES
A) Eliminar la política vacacional
B) Eliminar las aprobaciones para viajes y
gastos
No es necesario aprobar todas las
decisiones
Dirigir con contexto en lugar de control
Reducir los controles
Cuando
juzgamos el
rendimiento, el
trabajo duro es
irrelevante. No
valen las horas,
cuentan los
resultados y el
impacto a la
empresa
1
2
3

3.1. (A)
Eliminar la política vacacional
Cuando todo el mundo sabe lo que necesita y todo el
mundo conoce al mismo tiempo las necesidades de la
empresa y el equipo, no es necesario tener una
política vacacional
La falta de una política (controles) obliga a explicar
muy bien qué conductas son aceptables, cuáles no y
el porqué (explicar el contexto)
Hay que evitar que la “no política de vacaciones” se
convierta en la “política de no vacaciones”. Aquí es
fundamental el ejemplo de lo líderes
CONCLUSIONES
Cuando se elimine la política vacacional, explicar que
no hay necesidad de solicitar aprobación previa y que
ni empleados ni directivos deben controlar los días
libres
Sólo el empleado decidirá cuando quiere tomarse
unas horas libres, un día, una semana o un mes
Al eliminar la política vacacional se creará un vacío. El
contexto que defina el jefe del equipo será
fundamental. Deben mantenerse debates que
preparen el terreno de cara a cómo deben abordar
los empleados la política vacacional
EL ejemplo que dé el jefe será fundamental para
orientar a los trabajadores en cuanto al
comportamiento adecuado. Una oficina sin política
vacacional pero con un jefe que nunca descansa sea
una oficina que nunca se va de vacaciones

3.1. (B)
Eliminar las aprobaciones
para viajes y gastos
En los viajes y gastos, dado que ninguna política
puede comprender todas las posibilidades, la norma
de contexto es:
• “Gasta el dinero de la empresa como si fueras el
tuyo propio”
Pero, como no todo el mundo es igual, se substituyó
por:
• “Actúa siempre de manera beneficiosa para
Netflix”
Es necesario establecer un contexto de antemano y
un chequeo a posteriori. Si se descubre que alguien
abusa de mala fe (se auditan el 10% aleatoriamente
de las facturas y notas de gastos) hay que despedir
inmediatamente
CONCLUSIONES Cuando se eliminen las políticas de viajes y gastos, animar a los directivos a
establecer desde el principio un contexto de cómo gastar el dinero y verificar las
facturas de los empleados a posteriori. Si la gente gasta en exceso, hay que crear
más contexto
Sin controles del gasto, el departamento de Contabilidad deberá auditar un
porcentaje de facturas al año
Si se descubre que hay quienes abusan del sistema, hay que despedirlos y hablar de
esos abusos abiertamente aunque en otro sentidos sean trabajadores
excepcionales. Esto es necesario para que los demás empleados entiendan las
repercusiones de un comportamiento irresponsable
Algunos gastos subirán pero esos costes no son ni mucho menos tan elevados como
los beneficios que la libertad reporta
Con libertad, los empleados podrán tomar decisiones rápidas y gastar dinero de
forma beneficiosa para el equipo
Sin el tiempo y los costes administrativos asociados a las órdenes de compra y los
procesos de adquisición, se desperdiciarán menos recursos
Muchos empleados responderán a su nueva libertad gastando menos de lo que
harían en un sistema con normas. Cuando se le dice a la gente que la empresa
confía en ella, demuestran lo fiables que son

3.2.
No es necesario aprobar todas las decisiones
¿Es X un trabajador
increíble?
¿Tiene buen
criterio?
¿Tiene capacidad
para ejercer un
impacto positivo?
¿Es lo bastante
bueno para formar
parte del equipo?
DECISIÓN:
• SI: La persona decide
por sí misma
• NO: Hay que despedirla
No hay que aspirar a complacer al jefe. Hay que
aspirar a hacer lo mejor para la empresa.
Pero esta toma de decisiones dispersada sólo puede
funcionar con una gran densidad de talento y
muchísima transparencia empresarial.
Un CEO ocupado no puede hacer bien su trabajo.
Cuanto más control tenga la gente sobre sus
proyectos, más responsabilidad sentirá y más
motivado estará. Por tanto, una vez trabajada bien la
idea y expuesto el contexto, el jefe no tiene que dar
permiso. (ver modelo )
Los “Capitanes Informados” son los amos de sus
decisiones.

3.2.
EL CICLO DE LA INNOVACIÓN EN NETFLIX
1. Puntos de desacuerdo:
• Hay que evitar el Groupthinking: pensar de forma acrítica igual que
el grupo para poyar las decisiones del líder
• Es desleal estar en desacuerdo y no decirlo
• Hay que sociabilizar una idea al máximo con la mayor gente
posible para obtener el mayor número de críticas posible
2. Para generar una gran idea:
• Hay que ponerla a prueba
• Haz un MVP (Mínimum Viable Product) y testéalo
3. Capitán Informado:
• Generar una idea
• Recoger opiniones
• Defenderla (si se tiene el convencimiento) tomando la decisión por
uno mismo asumiendo la responsabilidad
4. Al final:
• Si triunfamos: exponerlo
• Si fracasamos: retrospectiva 
RETROSPECTIVA
• 1) ¿Qué se ha
aprendido del
proyecto?
• 2) No darle mucha
importancia
• 3) Pedir que se
exponga
abiertamente el
fracaso

3.2.
CONCLUSIONES En una empresa rápida e innovadora, la responsabilidad de las decisiones críticas y costosas
debería dispersarse por toda la plantilla y a todos los niveles y no atribuirla según el estatus
jerárquico
Para que eso funcione, el líder debe enseñar a sus empleados el principio de Netflix. "No hay
que aspirar a complacer al jefe"
Cuando se incorporen nuevos trabajadores a la empresa hay que decirles que disponen
(metafóricamente) de fichas con las que apostar: algunas triunfarán y otras no. El rendimiento
de un empleado se juzgará por el resultado global de sus apuestas y no por el de un caso aislado
Para ayudar a los trabajadores a hacer buenas apuestas hay que animarlos a buscar puntos de
desacuerdo, "sociabilizar la idea" y poner a prueba antes un MVP cuando sea una gran apuesta
Y, finalmente, enseñar a los empleados que cuando una apuesta fracase deben hablar de ello
abiertamente

3.3.
Dirigir por contexto en lugar de control
Es necesario explicar el contexto general para alinear
las decisiones personales con la estrategia de la
compañía.
El liderazgo tradicional suele hacerse a través del
control: bien de forma directa o a través de procesos.
Dirigir por contexto es más difícil pero ofrece un grado
de libertad considerablemente más alto a los
colaboradores, desarrollando su capacidad de tomar
mejores decisiones de forma independiente en el
futuro

3.3.
Dirigir por contexto
en lugar de control
DIRECCIÓN
POR CONTROL
DIRECCIÓN
POR
CONTEXTO
Alto grado de densidad del
talento
Buscas innovación
Sistema adaptable, con
decisiones descentralizadas
(Capitanes Informados) y
autonomía de procesos
Toda la empresa está alineada
pero tiene autonomía
Bajo grado de densidad del
talento
Buscas seguridad
Sistema rígido con decisiones
centralizadas, jerárquicas y
relaciones muy
interdependientes
No podemos asegurar el
alineamiento de la organización

3.3.
En Netflix el consejero delegado (Reed Hastings) dedica un 25% de su
tiempo a reuniones para alinear la organización hacia la “Estrella Polar”:
el destino que debe guiar la compañía en ese momento.
Se expresa perfectamente con la metáfora de:
• Una organización por control se asemeja en su organigrama a una
pirámide, con la jerarquía en la cúspide
• Una organización por contexto es más parecida a un árbol con
fuertes raíces: con la jerarquía en la base y cada líder desarrollando una
gran rama

Ejemplos de políticas y
procesos de control que
otras empresas aplican pero
Netflix no
3.3.
Destruyen la innovación por generar un entorno sumamente
normativo que disuade y ahuyenta los empleados creativos
• Políticas vacacionales
• Aprobación de toma de decisiones
• Políticas de gastos
Ralentizan el negocio porque ponen trabas a los empleados y les
imposibilita actuar con rapidez
• Procesos de aprobación
• reservas para aumentos salariales
• Políticas de viajes
• Toma de decisiones por comité
• Firma de contratos
Impiden que la empresa cambie rápidamente cuando el entorno lo
hace
• Planes de mejora del rendimiento
• Indicadores clave de rendimiento
• Gestión por objetivos
• Estructuras salariales
• Primas por rendimiento

3.3.
CONCLUSIONES Para liderar por contexto hay que tener densidad de talento, el objetivo ha de ser la innovación (no la
prevención de errores) y se debe trabajar en un sistema adaptable
Cuando se cuenta con esos elementos, en vez de decir a los empleados qué hacer hay que buscar una
sintonía perfecta ofreciendo y debatiendo el contexto para que tomen decisiones
Si un empleado se equivoca el jefe debe preguntarse primero: ¿establecí bien el contexto? ¿expresé
claramente los objetivos y estrategias? ¿expliqué con claridad las suposiciones y riesgos para que el
equipo tomara buenas decisiones? ¿alineé correctamente a los empleados en cuanto a visión y
objetivos?
Una empresa adaptable debería de parecerse a un árbol y no a una pirámide. El jefe está en las raíces
sosteniendo el tronco de los directivos que, a su vez sostienen las ramas exteriores donde se toman
las decisiones
Se sabe que se está liderando con éxito por contexto cuando la gente hace avanzar al equipo en la
dirección deseada utilizando la información que ha recibido para tomar grandes decisiones

4.
GLOBALIZACIÓN
OFRÉCESELO
ATODO EL
MUNDO
ELABORA UN
MAPA
CULTURALY
ADÁPTATE

4.1.
GLOBALIZACIÓN
Ofréceselo a todo el mundo
No se puede transferir directamente una forma
de vida a la cultura de otro país.
Por tanto hay que decidir: ¿qué adaptaciones
necesitarás llevar a cabo para conseguir los
resultados que esperas?
Existen dos formas de abordaje 
En Netflix elegimos la B pero invirtiendo mucho
en formación y, además, adaptando alguna de
las políticas al marco legal vigente en los
países donde actuamos
Te adaptas a
cada cultura
Sólo
contratas
personas que
ya funcionen
con tu
cultura

4.2.
GLOBALIZACIÓN
Elaboración del mapa cultural
En Netflix se basaron en el modelo de “The
Culture Map” de Erin Meyer. Crearon el mapa
cultural basado en ese modelo y lo compararon
con el de los países donde estaban instalados.
Así pudieron tomar decisiones adaptadas a
cada país y formar a la gente para entender
mejor esas diferencias culturales.
Esto es fundamental para todas las políticas de
Netflix, pero, especialmente la 2: Sinceridad en
las críticas
Finalmente añadieron una A más al modelo de
4ª. La 5ª dice: Adaptar el discurso y la reacción
a la cultura con la que se esté trabajando para
obtener los resultados que se desean.

CONCLUSIONES
Preguntas clave para decidir entre N&P y L&R:
1. ¿La salud y la seguridad dependen de que
todo funcione correctamente?
2. ¿Si se comente un error se puede
desencadenar un desastre?
3. ¿Hay que fabricar productos siempre
idénticos?
• Si son afirmativas: hay que elegir la cultura
de Normas y Procesos
• Para el resto de la economía… despide a la
orquesta y dedícate al jazz (Libertad y
Responsabilidad)
NORMASY PROCESOS
• Cuando si, al cometer un error,
puedes cometer un desastre
• Foco en prevención de errores
LIBERTADY
RESPONSABILIDAD
• Cuando necesitas trabajar en la
economía creativa con rapidez y
flexibilidad
• Foco en la innovación

Esta presentación está elaborada en base al
libro “Aquí no hay reglas” de reed Hastings &
Erin Meyer
La ha elaborado David Cuadrado, con sus
aportaciones especiales. David es socio
director de Viventia, consultoría especializada
en formación y desarrollo vivencial y
experiencial.
Puedes saber más de él en:
davidcuadrado.com
www.viventia.es
#cuadraguru
David Cuadrado Salido
david@viventia.es

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