1. El documento habla sobre los conceptos y principios de la integración en una empresa, incluyendo la integración de personas, recursos y tecnología. 2. Explica el proceso de socialización de un nuevo empleado y los elementos clave de un programa de inducción. 3. Describe las estrategias de integración vertical como la integración hacia adelante, hacia atrás y horizontal para controlar distribuidores, proveedores y competidores.

1. 1.4 INTEGRACION<br />Conceptos Y Principios De La Integración. <br />Consiste en obtener el capital recursos humanos y materiales para uso de la empresa .la integración agrupa la comunicación y la reunión armónica de los elementos humanos y materiales, selección entretenimiento y compensación del personal. <br />Los principios de la integración de personas: <br />· Adecuación de hombres y funciones. <br />· Provisión de elementos administrativos. <br />· Importancia de la introducción adecuada. <br />LOS PRINCIPIOS DE LA INTEGRACIÓN. <br />La integración tiene tres puntos principales que son: <br />Integracion de personas <br />Integracion de recursos <br />Integración de tecnología <br />Integracion de personas <br />Cuando una persona se integra a una nueva empresa, desconocida para él, o a un nuevo grupo de trabajo, se da un proceso llamado “socialización” entre el nuevo empleado y la organización. <br />Concepto: El proceso a través del cual “el empleado empieza a comprender y aceptar los valores, normas y convicciones que se postulan en una organización” se llama socialización. <br />Al ingresar a una empresa, un nuevo trabajador, experimenta: <br />Incertidumbre, por la situación nueva y el cambio. Expectativas poco realistas de lo que la empresa es y de lo que se espera de él como trabajador. Angustia por las sorpresas con que se enfrenta el trabajador en su encuentro inicial con la organización. Temor por la posibilidad de no ser aceptado por los nuevos compañeros de trabajo. <br />Para ayudar al nuevo empleado en su ingreso a una empresa, y acortar el tiempo de adaptación y aprendizaje de las nuevas funciones en esa organización, es conveniente llevar a cabo un programa que recibe el nombre de inducción. <br />Concepto: la inducción es el procedimiento por el cual se presenta la empresa a los nuevos empleados para ayudarles a integrarse al medio de trabajo y tener un comienzo productivo. <br />Lo más importante de este concepto es que es la empresa la que se presenta a los nuevos empleados. <br />Con este programa se informa al trabajador recién ingresado acerca de quiénes somos como empresa, qué hacemos, cómo lo hacemos y para qué lo hacemos. Todo esto dentro de la estructura formal de la empresa. Además de estos aspectos, en el programa de inducción se le explican al trabajador, las normas, políticas y reglamentos existentes en la empresa. <br />Contenido de un programa de inducción Los puntos que debe contener un Programa de inducción son los siguientes: <br />Bienvenida Firma de contrato Háblale de tu empresa: <br />Cómo empezó. Quiénes la integran. Cuáles son los objetivos y metas de la empresa. Qué tipo de empresa es. <br />Políticas generales de la empresa: <br />Horario. Día, lugar y hora de pago. Qué se debe hacer cuando no se asiste al trabajo. Vacaciones y días feriados. Normas de seguridad. Áreas de servicio para el personal. Reglamento interior de trabajo. Actividades recreativas de la empresa. <br />Presentaciones: <br />Con el supervisor o jefe directo. Con los compañeros de trabajo. Con los subordinados, en su caso. <br />Ubicación del empleado en su puesto de trabajo: <br />Objetivo del puesto. Labores a cargo del empleado. Cómo esperas que el empleado desempeñe su trabajo. Otros puestos con los que tiene relación. <br />Un programa de inducción ayuda al empleado a integrarse a la empresa y tiene como beneficios: <br />Bajar la angustia del cambio. Disminuir el desconcierto. Ayudarle a ser productivo desde el inicio en la empresa. Evitar errores debidos a falta de información que puedan repercutir en costos para la empresa. Clarificar expectativas del trabajador. <br />A continuación, encontrarás una breve explicación de cada punto: <br />Bienvenida Esto es, apoyar el ingreso del nuevo empleado a la empresa en forma cordial, invitándole desde el inicio a sentir confianza, gusto y compromiso porque va a colaborar contigo. <br />Firma de contrato La Firma del contrato establece el compromiso formal de trabajo. Léelo con él y asegúrate de que el empleado haya entendido con claridad cada uno de los puntos y especificaciones del contrato, insiste en los aspectos que para ti son esenciales. En muchas ocasiones, se firma el contrato sin conocer o entender algún punto, aun cuando se haya leído. En el Módulo de Relaciones laborales te explicamos cómo se elabora un contrato. <br />Háblale de tu empresa En este punto tratas de que tu empleado empiece a familiarizarse con la empresa. Los aspectos que debes tocar son los siguientes: <br />Cómo surgió tu empresa. Su historia y momento actual. <br />Quiénes integran tu empresa. Quiénes iniciaron tu empresa y qué puestos ocupan actualmente. <br />Aquí, explícale a tu empleado el para qué de tu empresa, es decir, la Misión. También platícale cuáles son los objetivos y metas de la empresa. <br />Qué tipo de empresa es. Explícale a qué se dedica tu empresa. Si es de servicio, comercio o industria. Qué producen o qué servicios dan. Qué tipo de clientes tratan y cómo es el sistema productivo hasta llegar al producto final. <br />Haz especial énfasis en indicarle en qué parte del proceso se sitúa su puesto y la importancia de éste. <br />Políticas generales de la empresa Este apartado se refiere a los lineamientos generales de la empresa, a las normas y responsabilidades, y a las prestaciones. Los puntos que debes incluir son los siguientes: Horario general de trabajo. Horas de comida, horario de descanso. Sanciones correspondientes. Uso de tarjeta o reloj de entradas y salidas. <br />Día, lugar y hora de pago. Políticas en cuanto a tiempo extra, manejo de compensaciones e incrementos de salario. <br />Qué se debe hacer cuando se falta. Explícale al empleado a quién debe dirigirse, si necesita un permiso o tiene un problema de salud. Explícale cuál es la sanción correspondiente en caso de faltas no justificadas. <br />Vacaciones y días feriados. Cuál es el periodo vacacional y cómo se pide. Especifícale los días que no se trabaja y, si existen, en qué días se trabaja únicamente hasta mediodía. Por ejemplo, el 10 de mayo, etcétera. <br />Normas de seguridad. Cuáles son los lineamientos de seguridad e higiene que existen en tu empresa. En dónde está ubicado el botiquín, qué contiene y cuándo se puede hacer uso de él. En dónde están los extinguidores, la escalera de emergencia, etcétera. <br />Áreas de servicio al personal. Enséñale el baño; si existen, muéstrale el comedor, la sala de descanso, la sala de capacitación, los casilleros, etcétera. <br />Reglamento interior de trabajo. Explícaselo y dale una copia. <br />Actividades recreativas de la empresa. Algunos negocios tienen su propio equipo de fútbol, boliche, etc., o eventos extra para sus empleados. Es buena idea tenerlos porque favorecen la integración del personal. <br />Presentaciones Es especialmente importante presentar al nuevo empleado con el grupo de trabajo. De la bienvenida que le den, depende muchas veces la futura integración del trabajador con sus compañeros. <br />Te recomendamos tener una reunión informal de un máximo de quince minutos para presentar al nuevo empleado con sus compañeros, jefes y subordinados, en su caso. <br />Preséntalo, diciendo su nombre, el puesto que va a ocupar y desde cuándo, y encárgale a alguien de tu personal que le dé la bienvenida por parte del grupo de trabajo. <br />Si esto no es posible y tus presentaciones las haces de manera individual, te recomendamos el siguiente orden: <br />a) Con el supervisor o jefe directo. b) Con los compañeros de trabajo. c) Con los subordinados, si los va a tener. <br />Ubicación del empleado en su puesto de trabajo En este punto se explica al nuevo empleado, en qué consiste específicamente su puesto, se le ubica dentro de la empresa y se le dice cómo lo debe desarrollar. Los puntos que se deben desarrollar son los siguientes: <br />Nombre del puesto. <br />Objetivo del puesto. Por qué y para qué está hecho este puesto. <br />Funciones del puesto. Es decir, las labores que están a cargo del empleado. Describe con claridad y minuciosidad qué es lo que va a hacer el trabajador y cómo tiene que hacerlo. <br />Cómo esperas que se desempeñe en el trabajo. Qué esperas que logre con sus funciones el empleado. Háblale del desempeño, de la responsabilidad, de cómo debe manejar la información. Explícale cómo debe ser su conducta y su presentación. En caso de que deba usar uniforme, explícale por qué y para qué. <br />Explícale cómo vas a evaluar su desempeño. <br />Como parte de tu programa de inducción hazle sentir a tu nuevo empleado que siempre están las puertas abiertas para comunicar cualquier inquietud, preguntar alguna duda o expresar alguna inconformidad respecto al trabajo. <br />La información que contiene un Programa de inducción es muy amplia y, en general, el nuevo empleado necesita más de una plática para asimilar los datos. <br />Aquí te sugerimos que dividas la inducción en dos partes, una al firmar el contrato y otra en el primer día de trabajo de tu nuevo empleado, de la siguiente manera: <br />Al firmar el contrato: <br />1. Bienvenida. <br />2. Firma del contrato. <br />3. Háblale de tu empresa. <br />4. Políticas generales de tu empresa. <br />Primer día de trabajo: <br />5. Presentaciones. <br />6. Ubicación del empleado en el puesto. <br />Vale la pena que a los quince días o al mes de trabajo de tu empleado, lo mandes llamar para preguntarle cómo va y quizá repasar con él alguno de los puntos del Programa de inducción. <br />A veces, es recomendable elaborar un pequeño manual de Inducción que contenga la información más importante acerca de la empresa, sobre todo, de aquellos aspectos que son generales para todos los puestos. <br />INTEGRACION DE RECURSOS<br />RECURSOS ECONÓMICOS <br />Estudiar el comportamiento de las áreas usuarias y las necesidades intimas para aprovechar óptimamente los recursos mediante el desarrollo de los existentes y su actualización actual. <br />RECURSOS FINANCIEROS. <br />Presupuestar adecuadamente las actividades que se realizaron para obtener la liquidez suficiente y en su caso fijar estrategias para obtener ingresos extraordinarios aprovechando la infraestructura creada. <br />RECURSOS TECNOLOGICOS <br />Capacitar continuamente al personal en los avances tecnológicos en computación e informática así como buscar la innovación de los recursos materiales conjuntamente con las necesidades de la UNAM. <br />COMUNICACION <br />Sinergizar a todos los recursos, para obtener los resultados deseados en el menor tiempo posible dentro del marco económico. <br />RECURSOS HUMANOS <br />Proponer la superación académica y técnica del personal adscrito; evaluar periódicamente su participación, voluntad y resultados y suministrarles los medios para la realización de sus tareas. <br />RECURSOS DE TIEMPO <br />Crear esquemas de calendarización para que las actividades de la dirección fluya sin interrupciones. <br />UTILERIAS <br />Conocer la infraestructura de la UNAM para apoyar y apoyarse sin duplicidad de esfuerzo y gastos. <br />Autorizar la designación del personal auxiliar de sus departamentos. <br />Autorizar las solicitudes de recursos técnicos didácticos y becas de acuerdo con los programas de la dirección. <br />Autorizar las solicitudes de bienes y servicios de apoyo, de acuerdo a los programas de la dirección aprobados. <br />OPERACION <br />Supervisar y coordinar las actividades de docencia y de servicios de cómputo, establecidas en los programas, manuales e instructivos previamente aprobados. <br />Coordinar el cumplimiento y desarrollo de los convenios que la dirección celebre con otras instituciones. <br />Participar en juntas y acuerdos con los titulares de diferentes órganos de la dirección general. <br />Ejecutar las actividades especificas que le sean asignadas por la dirección general. <br />Aplicar el presupuesto designado a la dirección. <br />Proporcionar a los jefes de departamentos los acuerdos aprobados por el consejo interno, consejo técnico y dirección general. <br />CONTROL <br />Realizar el seguimiento, análisis y evaluación de los panoramas y metas fijadas para cada departamento y establecer las acciones correctas, cuando sea el caso, para asegurar razonablemente el logro de las metas prefijadas así come los recursos empleados, informando de estas acciones a la dirección general. <br />Estrategias de integración. <br />La integración hacia delante, la integración hacia atrás y la integración horizontal se conocen a menudo como estrategias de integración vertical, las estrategias de integración vertical permiten a una empresa obtener el control sobre distribuidores, proveedores y competidores. <br />Integración hacia delante. <br />La integración hacia delante implica la obtención de la propiedad sobre distribuidores o vendedores a minoristas. La integración vertical hacia abajo o hacia adelante conlleva una dirección opuesta en la integración, es decir, se produce cuando una empresa manufacturera realiza funciones de mayorista y/o de minorista, o cuando un mayorista realiza a la vez funciones de minorista. El objetivo de este tipo de integración es alcanzar un mayor grado de eficiencia y un mayor control. La Estrategia de Integración hacia delante es aplicable cuando: <br />- Cuando los distribuidores presentes de la organización son demasiado caros, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de distribución de la empresa. - Cuando la existencia de distribuidores buenos es tan limitada que ofrece una ventaja competitiva a las empresas que se integran hacia adelante. - Cuando la organización compite en una industria que está creciendo y que se espera que siga creciendo mucho; se trata de un factor porque la integración hacia adelante disminuye la capacidad de la organización para diversificarse si su industria básica falla. - Cuando la organización cuenta con los recursos humanos y de capital necesarios para administrar el negocio nuevo para la distribución de sus propios productos. - Cuando las ventajas de una producción estable son muchas; se trata de una consideración porque la organización puede mejorar los pronósticos de la demanda de sus productos por medio de la integración hacia adelante. - Cuando los distribuidores o los detallistas presentes tienen elevados márgenes de utilidad; esta situación sugiere que una organización podría distribuir en forma rentable sus propios productos y ponerles precios más competitivos si se integra hacia adelante. <br />Integración hacia atrás. <br />Consiste en que es la empresa minorista la que integra en su organización actividades mayoristas e incluso manufactureras, o cuando una organización mayorista introduce actividades de fabricación. Este tipo de integración se puede plantear para asegurar la continuidad del suministro y la calidad de los productos comprados, para coordinar más efectiva y eficientemente las funciones de distribución o para realizar un movimiento competitivo creando barreras de entrada. Un ejemplo de integración vertical hacia atrás serían las cadenas sucursalitas. De esta manera, una empresa de hipermercados sustituye a un mayorista comprando directamente al fabricante o sustituye al productor procediendo a la fabricación de los productos que vende. <br />Integración horizontal. <br />La estrategia horizontal coordina las metas y estrategias de las unidades de negocios relacionadas. Abarca tanto las unidades de negocios existentes como la selección de nuevos sectores industriales a los cuales entrar, con base en las interrelaciones con los grupos existentes. Su definición es la búsqueda de la propiedad o del aumento del control sobre los competidores. <br />Integración de grupos <br />La integración de un equipo se da en siete movimientos que se complementan de manera que al darse uno se impulsan los demás, el esfuerzo de integración deberá pasar por todos ellos, una y otra vez. <br />- Las rutinas de eficiencia : en el nivel más básico de la acción, lo miembros de un equipo integrado tienen prácticas individuales que se orientan al fin y los valores, hábitos personales que les dan el boleto de entrada al grupo y establecen una microconducta común sobre la que se construye la integración. La práctica de registrar a detalle el uso de mi tiempo el día de hoy y planear el día siguiente, se orienta a la eficiencia del grupo, en cambio la acción por urgencias, moviéndome en la dirección del menor esfuerzo, dificulta mi participación en el equipo. <br />- El disfrute : los participantes disfrutan y festejan en grupo los logros comunes y los logros individuales, desarrollando ritos de celebración distintivos, que los cohesionan y les dan resistencia emocional al permitirles evocar el gozo compartido cuando la presión por el logro los hace tender a la desintegración. Programar un brindis al completarse uno de los entregables del proyecto, haciendo ver a todos el impacto que tiene en la generación de valor e invitándolos a alegrarse por ello, permite a los miembros volver sobre ese momento de gozo en medio de la crisis, la costumbre de inhibir los festejos por no “ablandar” el carácter del grupo, tiende a disminuir la capacidad de las personas para enfrentarse a los retos. <br />- Las disciplinas : el grupo tiene prácticas propias, reglas a las que todos se sujetan y que les dan la oportunidad de confiar en que el otro cubre su posición mientras cada uno cubre la propia ; conforme la presión aumenta, los miembros se sujetan a las disciplinas en un esfuerzo por llegar juntos, estas reglas de conducta permiten que las debilidades de unos sean suplidas por las fortalezas de otros. Revisar semanalmente el estado del proyecto con los responsables de obtener cada uno de los entregables ayuda a que todos sepan qué se logra y cómo, permitiendo que cada uno se sienta confiado al aportar su parte, suprimir la información de lo que los demás hacen, en aras de la cuidar la confidencialidad del proyecto, tiende a generar un ambiente de desconfianza que inhibe la aportación personal. <br />- El don : la misión es única, el modo de lograrla es único, conforme el equipo enfrenta estas realidades crece el orgullo por pertenecer en cada uno, el orgullo se convierte en estilo y en mística que los participantes cuidan y promueven, la desintegración significa pérdida personal, los integrantes agradecen al grupo por permitirles ser parte. Apreciar al equipo y provocar su apreciación por los patrocinadores-clientes, hace que los integrantes se vayan sintiendo parte de un equipo ganador, la mística del perdedor puede arrancar algunos impulsos basados en la inseguridad, pero tiende a demoler la confianza personal que se hace indispensable para soportar las fallas propias y especialmente las de los compañeros. <br />- El descubrimiento : el grupo comprende su naturaleza única, eso sublima el objetivo, nunca nadie lo ha logrado, por ello, el logro de la misión significa una aportación que hará que las cosas no vuelvan a ser como fueron, sin este equipo no hubiera sido posible, sus integrantes son líderes en la organización en la medida en que toman parte del proceso creativo. Impulsar la iniciativa personal, invitando a los integrantes a ir más allá de lo conocido y lo probado genera modos de hacer que reditúan en menor costo o tiempo requeridos para la realización de los entregables, imponer la disciplina a toda costa, tiende a hacer que el grupo reduzca su capacidad a la del integrante que tiene menor capacidad. <br />- La conciencia de límite : cada persona que toma parte en el esfuerzo se ve de pronto frente a una verdad aplastante al entender que solamente hay una oportunidad de lograr el resultado, esta claridad obliga a la excelencia, cada instante perdido aleja el éxito, la inmensidad de la tarea impone la economía de recursos y la necesidad de apoyarse en el otro. Establecer hitos intermedios, que adelantan la presión que habrá al final del proyecto, es útil para educar en la conciencia de límite, olvidar el proyecto hasta que falten unos pocos días para la entrega final, hace que los participantes aflojen el ritmo y no tengan capacidad para el último esfuerzo. <br />- El servicio : la organización necesita del equipo, unos integrantes requieren de los otros, por encima de los intereses personales prevalece la necesidad de crecer sirviendo, siendo útiles, hay un sentido vocacional en la misión, hay que lograr el fin porque el fin es útil, el modo de lograrlo hará del grupo una leyenda, que lo convertirá en un ejemplo de integración y de logro, a un equipo como éste hay que pertenecer al menos una vez en la vida. Divulgar el valor del fin al tiempo que se asigna la tarea, argumentando su importancia en función de la utilidad que tendrá para los demás el logro individual, va orientando a los participantes hacia el servicio, imponer la tarea en función del premio o del castigo, generará egoísmos suficientes para destruir al grupo. <br />Ante la exposición de los siete movimientos anteriores, surge siempre la inquietud de organizarlos en un proceso y establecer a priori un cierto orden entre ellos, como si se tratara de un algoritmo, que sirviera para programar la integración. Desde nuestro punto de vista, no es posible dar secuencia a los movimientos, al menos no es posible proponer una organización general aplicable a todos los grupos en cualquier momento de su vida. <br />El proceso de integración es caótico, quien pretenda la integración de una comunidad humana debe proceder más como artista que como científico, descubriendo, a partir de la profunda comprensión de la situación de las relaciones y de las personas que conforman al grupo, lo que integra en un cierto momento y desintegra en otro. <br />Además, el proceso es un continuo, nunca terminamos de integrar al grupo, en sentido estricto no hay grupos integrados, sino grupos suficientemente integrados, esto es, comunidades humanas con las rutinas de eficiencia indispensables, que celebran y gozan los triunfos que merecen celebrarse, con la disciplina necesaria, con una mística suficientemente fuerte, que arriesgan lo que tienen que arriesgar y anhelan servir de acuerdo a la nobleza del fin que se persigue. <br />Sería imprudente decir que el grupo ya está suficientemente integrado, nunca sabemos la magnitud de la presión que el equipo enfrentará hasta que esto sucede, de ahí que no quede otra opción que convertir las acciones de integración en un esfuerzo permanente y en cierto sentido desinteresado, como si fuera un fin en si mismo, de manera que al presentarse la necesidad, se haya hecho todo lo posible para que el grupo responda como una sola persona. <br />Se trata entonces de entender el momento del equipo, con la inteligencia y con el corazón, para determinar sin en un caso hace falta insistir en el fin y el servicio, o en el límite y los riesgos, o bien en el orden y la disciplina, si hace falta edificar la mística, o impulsar el descubrimiento, o si se impone celebrar los éxitos para reforzar la resistencia emocional de los integrantes. <br />Integración de grupos de trabajo <br />La excesiva especialización, entendida como compartimentación aislada de las diferentes funciones y tareas, no tiene sentido. Cada persona tiene que tener una idea razonablemente sólida sobre el funcionamiento general de la empresa, de cómo cada etapa se adapta a la otra. Es decir, la empresa moderna, y más aún cuando el número de trabajadores es elevado, se le exige más integración y participación. <br />Función de integración <br />Se propone crear una función nueva que intentaría la facilitación de la Integración consistente, no en una mera estrategia, sino en una manera de ser y de comportarse relacionalmente dentro de un clima general de confianza y autorresponsabilización. Se trata de que los representantes de la dirección y el resto del personal. <br />Se trata de que toda persona espera una consideración y reconocimiento, así como que sus necesidades sean satisfechas y sus problemas resueltos. Por ello, los responsables de ejercer esta función deberían: <br />Estar convencidos y ser congruentes con esta idea. <br />Ser capaces de empatizar con los demás (lograr una comunicación con el otro y un conocimiento objetivo de los motivos de su acción). <br />Manifestar una consideración positiva a cada uno, así como reconocimiento y posibilitar su promoción. <br />Hacer posible que el personal participe del conocimiento y gestión del servicio o área que le corresponda. <br />1.4.1reclutmiento selección, contratación y desarrollo<br />Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes. El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Se obtiene así un conjunto de solicitantes, del cual saldrán posteriormente los nuevos empleados. El proceso de selección se considera independientemente del reclutamiento. <br />Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales, proporcionan la información básica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante. Los recursos humanos adecuados para realizar ciertas labores no abundan en ninguna sociedad. <br />Proceso de reclutamiento. <br />Los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes mediante la planeación de recursos humanos o a petición de la dirección. El plan de recursos humanos puede mostrarse especialmente útil, porque ilustra las vacantes actuales y las que se contemplan a futuro. <br />El reclutador se referirá tanto a las necesidades del puesto como a las características de la persona que lo desempeñe. Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador debe solicitar información adicional poniéndose en contacto con el gerente que solicitó el nuevo empleado. <br />Entorno de reclutamiento. <br />Se debe considerar el entorno en que habrán de moverse. Los límites del ese entorno se originan en la organización, el reclutador y el medio externo, de los cuales los elementos más importantes son: <br />• Disponibilidad interna y externa de recursos humanos. <br />• Políticas de la compañía. <br />• Planes de recursos humanos. <br />• Prácticas de reclutamiento. <br />• Requerimientos del puesto. <br />Límites y desafíos del reclutamiento. <br />Disponibilidad interna y externa de recursos humanos: <br />La tasa de desempleo en el área, las condiciones del ramo de la compañía, a abundancia o escasez en la oferta de personal, los cambios en la legislación laboral y las actividades de reclutamiento de otras compañías incluyen en la tarea de obtener un grupo de solicitantes para una ocupación dada. Aunque estos factores se incluyen en la planeación de recursos humanos, con frecuencia las condiciones económicas varían rápidamente. <br />El reclutador puede acudir a tres índices básicos: <br />• Indicadores económicos. Permiten conocer las actuales coyunturas de la economía de un sector, de una zona geográfica o de toda la nación. <br />• Actividades de reclutamiento de otras compañías. Permiten conocer las estrategias básicas que se plantean las organizaciones competidoras. En muchos casos, puede medirse con relativa precisión a través de los avisos publicados. Pero esta técnica puede resultar costosa. <br />• Las ventas actuales de la compañía y sus metas. Debido a que los planes de recursos humanos se basan parcialmente en las predicciones de ventas, las variaciones entre las ventas reales y las previstas constituyen un factor vital. <br />Políticas y normas de la organización: <br />En ocasiones, las políticas que se fije la compañía pueden convertirse en limitantes de las actividades de reclutamiento. <br />• Políticas de promoción interna. Las políticas de promoción interna estipulan que los actuales empleados tienen opción preferencial para acceder a determinados puestos. Tiene el mérito de garantizar a cada empleado una carrera y no solamente un empleo. Esta práctica puede tener el efecto negativo de limitar el ingreso de personas con ideas y perspectivas nuevas en la organización. Obviamente, la necesidad de contar con un inventario actualizado de conocimientos y habilidades del personal se incrementa cuando la organización instituye esta política. <br />• Políticas de compensación. Un factor limitante común en muchas áreas de reclutamiento son los niveles de compensación que estipulan las organizaciones. Por lo común, los reclutadores tienen un mínimo grado de discrecionalidad en las compensaciones que ofrecen. El reclutamiento a nivel internacional conduce a múltiples excepciones y modificaciones de las políticas nacionales. En esta área, el reclutador deberá trabajar en colaboración con los asesores legales y comerciales de la corporación. <br />• Políticas sobre situación del personal. Actuando en consonancia con las leyes de un país determinado, la organización puede proceder a vetar o favorecer la contratación de personal temporal, por ejemplo. Estas decisiones y parámetros incidirán directamente sobre las actividades de reclutamiento. <br />• Políticas de contratación internacional. Con frecuencia, determinadas legislaciones estipulan el nivel máximo de extranjeros que pueden laborar en una organización, lo cual ejerce efectos directos sobre las políticas de una corporación. <br />Planes de recursos humanos: <br />En las compañías grandes y tecnológicamente avanzadas, los reclutadores usan con frecuencia un plan de recursos humanos para definir su estrategia de reclutamiento, en especial cuando la corporación sigue una política basada en las promociones internas. Estos planes pueden estipular cuáles puestos se deben llenar con personal externo, y cuáles se deben cubrir externamente. <br />Prácticas de reclutamiento en el pasado: <br />Con frecuencia, las organizaciones tienden a perpetuar políticas y prácticas que dieron resultado en el pasado, sin someterlas a un análisis crítico, sin considerar que conviene revisarlas con frecuencia. <br />Requisitos del puesto: <br />El reclutador debe hacerse la pregunta: ¿Qué es lo que realmente requiere este puesto? A niveles intermedios, se ha determinado que con frecuencia las habilidades realmente esenciales son la capacidad de leer y escribir bien, una actitud de responsabilidad profesional, y la capacidad de comunicarse con otras personas. La disposición para aprender es también una característica crucial. <br />Por lo general, las personas más calificadas y con más experiencia solicitarán ingresos más altos. <br />Una segunda dificultad deriva del bajo nivel de satisfacción en el trabajo que es posible que una persona excesivamente calificada va a encontrar en un puesto que presenta mínimos desafíos a su capacidad profesional. <br />Determinar exactamente cuáles serán las responsabilidades del puesto que se intenta llenar es la única alternativa para obtener candidatos adecuados. Es esencial responder a lo siguiente: <br />Para desempeñar este puesto: <br />• ¿Qué es necesario hacer? • ¿Qué es necesario saber? • ¿Qué es necesario aprender? • ¿Qué experiencia es realmente relevante? <br />Costos: <br />El reclutador debe operar en el marco de presupuestos que por lo común son poco flexibles. El costo de identificar y atraer candidatos puede en ocasiones ser considerable para la organización. <br />Incentivos: <br />Las compañías modernas no solamente promueven sus productos, también venden su imagen laboral, con incentivos y programas que les dan un margen de ventaja en el campo del reclutamiento de los recursos humanos. <br />Ejemplos: programas de apoyo a la educación formal de su personal, servicios de guardería, planes de cafetería. Canales de reclutamiento. <br />Los canales más usuales los constituyen la solicitud directa al empleador, los contactos de amistades y la respuesta a los avisos de la prensa. En e nivel ejecutivo, se utilizan los servicios de las agencias “cazadoras de talentos”. <br />La información proveniente de amigos y parientes es la más precisa y detallada. Le sigue en precisión la que obtiene el solicitante que se presenta personalmente para solicitar empleo. Por regla general, las personas que están en busca de un empleo utilizan más de un canal. <br />Candidatos espontáneos: <br />Los candidatos espontáneos se presentan en las oficinas del empleador para solicitar trabajo o envían por correo su curriculum vitae. Las solicitudes que se consideran de interés se archivan hasta que se presenta una vacante o hasta que transcurre demasiado tiempo para que se las considere válidas (un año). <br />Recomendaciones de los empleados de la empresa: <br />Es probable que los empleados de la empresa refieran candidatos potenciales al departamento de personal. Esta práctica tiene algunas ventajas: <br />1. Los candidatos que llegan a la compañía por ese canal ya poseen cierto conocimiento de la organización <br />2. Es probable que el personal especializado de la compañía conozca a otros técnicos y científicos difíciles de localizar. <br />3. Los empleados tienden a presentar a sus amistades, quienes probablemente mostrarán similares hábitos de trabajo y actitudes semejantes. Además, estos candidatos desearán esmerarse en su trabajo para corresponder al amigo que lo recomendó. <br />Anuncios en la prensa: <br />Pueden llegar a mayor número de personas. <br />Los anuncios de solicitud de personal describen el empleo y las prestaciones, identifican a la compañía y proporcionan instrucciones sobre cómo presentar la solicitud de trabajo. Cuando se intenta localizar candidatos muy especializados pueden insertarse anuncios en revistas y periódicos profesionales. <br />Esta técnica presenta la desventaja de que puede producirse un alud de solicitudes, o por el contrario encontrar escasa respuesta. Cuando la compañía empleadora se identifica en el aviso, no es posible encontrar candidatos para reemplazar a un empleado actual. <br />Resulta importante redactar los avisos desde el punto de vista del candidato. Es erróneo presentar exclusivamente los requerimientos de la compañía. Siempre es preferible ser breve y conciso. El aviso ideal debe incluir: <br />• Las responsabilidades del empleo. <br />• La manera en que el interesado debe solicitar el empleo, especificando canales e información inicial a presentar. <br />• Los requerimientos académicos y laborales mínimos para cumplir la función. <br />El reclutador también puede recurrir a compañías especializadas en la detección de personal. Estas compañías pueden dividirse en: <br />• Agencias de empleos. Establecen un puente entre las vacantes de sus clientes y los candidatos que obtienen mediante publicidad o mediante ofertas espontáneas. El pago a la agencia puede provenir de la compañía contratante o del candidato. Una tarifa común es un mes de sueldo del empleado o el 10% de su ingreso anual. <br />• De identificación de personal de nivel ejecutivo. Solamente contratan ciertos recursos humanos específicos, a cambio de un pago cubierto por la compañía contratante. Algunas compañías se especializan en buscar personal de nivel ejecutivo, en tanto otras lo hacen en la identificación de técnicos o científicos. Estas empresas operan mediante búsquedas activas entre los empleados de otras organizaciones. Estas prácticas han sido cuestionadas a nivel ético. <br />Además, se puede recurrir a: <br />• Instituciones educativas. Las universidades, las escuelas técnicas y otras instituciones académicas son una buena fuente de candidatos jóvenes que harán moderadas peticiones de salarios. <br />• Asociaciones profesionales. Muchas asociaciones profesionales establecen programas para promover el pleno empleo entre sus afiliados. Los profesionales que pertenecen en forma activa a una asociación tienden a mantenerse muy actualizados en su campo. <br />• Sindicatos. Es práctica común de muchos sindicatos llevar relaciones actualizadas de sus afiliados, especificando incluso su disponibilidad laboral. <br />• Agencias de suministro de personal temporal. Estas agencias operan “prestando” personal a una compañía que requiere llenar una vacante durante un determinado lapso. Presenta las ventajas de rapidez para suministrar personal clave y las tarifas relativamente razonables que cobran. <br />• Personal de medio tiempo. Aunque hay notables variantes en este mercado, muchas empresas continúan mostrándose reticentes a formar un vínculo laboral que para la compañía conlleva todas las responsabilidades legales sin aportar a cambio los servicios totales del empleado. Puede emplearse mediante este sistema a un experto en cómputo, un contador o un repartidor. <br />Formas de solicitud de empleo. <br />Cumplen la función de presentar información comparable de los diferentes candidatos. Esto tiene gran interés, ya que sólo así se podrá tomar una decisión objetiva. Datos personales: <br />El deber ético de mantener privada la información disponible es evidente. <br />El reclutador debe mantener la atención en las características que realmente son operativas para el puesto. Preparación académica: <br />La educación recibida constituye un indicador decisivo para la evaluación de los candidatos. Un reclutador debe procurar identificar candidatos con formación académica que se relacione con el puesto en forma operativa. Los grados académicos no garantizan eficiencia en el desempeño de ciertas funciones. <br />Antecedentes laborales: <br />Los empleos anteriores permiten saber si el solicitante es una persona estable o si cambia de una ocupación a otra con frecuencia. Tener un antecedente sobre el desempeño laboral proporciona datos sobre las responsabilidades y experiencias del candidato. <br />Pertenencia a instituciones, distinciones, pasatiempos: <br />Especialmente cuando se recluta para llenar vacantes de nivel ejecutivo, las compañías suelen tener muy presente el hecho de que sus empleados constituyen la imagen de la organización. Los pasatiempos revelan las facetas importantes de la personalidad. <br />Referencias: <br />Aunque es un elemento subjetivo, las referencias revelan aspectos importantes del candidato. <br />Autenticidad: <br />Es común solicitar al candidato que firme la solicitud de su puño y letra. Bajo la rúbrica aparece una leyenda que advierte al solicitante que cualquier inexactitud, ocultamiento o tergiversación deliberada hará nulo su contrato de trabajo. Esta cláusula no tiene vigencia indefinida, normalmente el plazo máximo es el período de prueba. <br />SELECCIÓN DE PERSONAL <br />Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de selección, que implica una serie de pasos que consumen cierto tiempo. <br />El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes. <br />En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y selección en una sola función que puede recibir el nombre de contratación. <br />La función de contratar se asocia íntimamente con el departamento de personal y constituye con frecuencia la razón esencial de la existencia del mismo. Cuando la selección no se efectúa adecuadamente, el departamento de personal no logra los objetivos, ni cumple los desafíos. Una selección desafortunada puede impedir el ingreso a la organización de una persona con gran potencial o franquear el ingreso a alguien con influencia negativa. Objetivos y desafíos de la selección de personal. <br />La información brinda el análisis del puesto proporciona la descripción de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeño que requiere cada puesto; los planes de recursos humanos a corto y largo plazo permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisión y conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada; y los candidatos, que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se pueda escoger. Estos tres elementos determinan la efectividad del proceso de selección. Hay otros elementos adicionales que también deben ser considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos éticos, las políticas de la organización y el marco legal en el que se inscribe toda la actividad. <br />Selección de personal: panorama general. <br />El proceso de selección consta de pasos específicos que se siguen para decidir cuál solicitante cubrirá el puesto vacante. La función del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organización a identificar el candidato que mejor se adecue a las necesidades generales de la organización. <br />Selección interna: <br />En la mayor parte de los casos, los gerentes tienden a esperar que se produzca una vacante para proceder a llenar una solicitud de personal nuevo. Es probable que la política interna de la compañía determine que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un mínimo de dos semanas antes de ofrecerlo al mercado externo. La evaluación de los candidatos internos puede requerir días de labor. Y es probable que transcurran varias semanas adicionales antes de que ese segundo puesto pueda ser desempeñado por alguien más. El proceso externo de reclutamiento y selección puede añadir semanas al objetivo de llenar una vacante. <br />Razón de selección: <br />Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles constituye la situación ideal del proceso de selección. Cuando un puesto es difícil de llenar, se habla de baja razón de selección. Cuando es sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razón de selección. <br />La razón de selección es la relación que existe entre el número de candidatos finalmente contratados y el número total de solicitantes. <br />Cuando en una organización se presentan con frecuencia razones de selección bajas, se puede inferir que el nivel de adecuación al puesto de los solicitantes y de las personas contratadas será bajo. <br />El aspecto ético: <br />Los favores especiales concedidos a los “recomendados”, las gratificaciones y los obsequios, el intercambio de servicios y toda otra práctica similar resultan no sólo éticamente condenables, sino también de alto riesgo. Una contratación obtenida mediante un soborno introduce a la organización a una persona que no solamente no será idónea y que se mostrará refractaria a todas las políticas de personal, sino que también se referirá al administrador con el desprecio que merece un funcionario corrupto. <br />Desafíos de la organización: <br />El proceso de selección no es un fin en sí mismo, es un medio para que la organización logre sus objetivos. La empresa impondrá límites, como sus presupuestos y políticas que influyen en el proceso. Las metas de la empresa se alcanzarán mejor cuando se impongan pautas claras, propias de la circunstancia específica en que se desempeña. <br />Es en el mejor interés de la empresa planear políticas flexibles, modernas e inteligentes que contemplen factores diferentes al lucro a corto plazo. <br />Concepto global de selección. <br />Varias organizaciones han desarrollado sistemas de selección interna, mediante los cuales se puede equiparar el capital humano con potencial de promoción por una parte, y las vacantes disponibles, por la otra. Paso 1: recepción preliminar de solicitudes. <br />El proceso de selección se realiza en dos sentidos: la organización elige a sus empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La selección se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal, o con la petición de una solicitud de empleo. <br />Los siguientes pasos de selección consisten en gran medida en la verificación de datos contenidos en la solicitud, así como los recabados durante la entrevista. <br />Paso 2: Pruebas de idoneidad. <br />Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difícil medir la idoneidad de los aspirantes. <br />Validación de pruebas: <br />La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas mantienen una relación significativa con el desempeño de una función o con otro aspecto relevante. Entre más alta sea la correlación entre los resultados y el desempeño, más efectiva será la prueba como instrumento de selección. Cuando la puntuación y el desempeño no se relacionan, la prueba no es válida, por lo que no debe emplearse para fines de selección. <br />Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el de la demostración práctica y el racional. <br />El enfoque de la demostración práctica se basa en el grado de validez de las predicciones que la prueba permite establecer. El enfoque racional se basa en el contenido y en el desarrollo de la prueba. Por lo general, el enfoque de la demostración práctica se prefiere siempre que puede aplicarse, porque elimina muchos elementos subjetivos. <br />Además de ser válidas, las pruebas deben ser confiables. Por confiabilidad se entiende que la prueba tenga la característica de que cada vez que se aplique al mismo individuo, se obtendrán similares resultados. <br />Diversos tipos de prueba psicológica: <br />El propósito exacto de una prueba, su diseño, las directrices para suministrarla y sus aplicaciones se registran en el manual de cada prueba, que debe consultarse antes de emplearla. Se instruye también sobre la confiabilidad de la prueba y de los resultados de validación obtenidos por el diseñador. <br />Instrumentos para la administración de exámenes: <br />Existe una amplia gama de exámenes psicológicos para apoyar el proceso de selección, pero es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad limitada y no se puede considerar un instrumento universal. <br />Cada tipo de prueba postula un objetivo diferente. <br />• Las pruebas psicológicas se enfocan en la personalidad. Se encuentran entre las menos confiables. Su validez es discutible, porque la relación entre personalidad y desempeño con frecuencia es muy vaga y subjetiva. <br />• Las pruebas de conocimiento son más confiables, porque determinan información o conocimientos que posee el examinado. <br />• Las pruebas de desempeño miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones del puesto. La validez de la prueba depende de que el puesto incluya la función desempeñada. <br />• Las pruebas de respuesta gráfica miden las respuestas fisiológicas a determinados estímulos (prueba del polígrafo o detector de mentiras). Su uso es prácticamente inexistente y no es previsible su uso extensivo. <br />Siempre pueden aplicarse todas las pruebas que se deseen, pero es posible que el costo no justifique la inversión. <br />Incluso cuando se dispone de una batería completa de pruebas y resulta evidente la conveniencia de suministrarlas, es importante mantener una actitud flexible. Las pruebas de idoneidad sólo constituyen una de las varias técnicas empleadas. Existen otros aspectos no mensurables que pueden ser igualmente importantes. <br />Paso 3: entrevista de selección. <br />Consiste en una plática formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas generales: ¿puede el candidato desempeñar el puesto? ¿Cómo se compara respecto a otras personas que han solicitado el puesto? <br />Constituye la técnica más ampliamente utilizada. Una de las razones de su popularidad radica en su flexibilidad. <br />Se puede adaptar a la selección de empleados no calificados, así como a la de empleados calificados, profesionales, directivos. Permite también la comunicación en dos sentidos. <br />También muestra aspectos negativos, especialmente en cuanto a confiabilidad y validez. Para que los resultados de la entrevista sean confiables, es necesario que sus conclusiones no varíen de entrevistador a entrevistador. La validez es cuestionable porque son pocos los departamentos de personal que llevan a cabo estudios de validación sobre los resultados de sus entrevistas. <br />Tipos de entrevista: <br />Por lo común, las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la empresa y un solo solicitante. Es posible, sin embargo, emplear estructuras diferentes. <br />Una forma de entrevista en grupo consiste en reunir al solicitante con dos o más entrevistadores. Esto permite que todos los entrevistadores evalúen a la persona basándose en las mismas preguntas y respuestas. Otra variante consiste en reunir a dos o más solicitantes con un solo evaluador. Esta técnica permite ahorrar tiempo y que se comparen inmediatamente las respuestas de los diferentes solicitantes. <br />• Entrevistas no estructuradas: Page linkpermiten que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversación. Carece de la confiabilidad de una entrevista estructurada, ya que pueden pasarse por alto determinadas áreas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante. <br />• Entrevistas estructuradas: se basan en un marco de preguntas predeterminadas que se establecen antes de que se inicie la entrevista y todo solicitante debe responderlas. Mejora la confiabilidad de la entrevista, pero no permite que el entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la impresión de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso sumamente mecánico. <br />• Entrevistas mixtas: los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas estructuradas y no estructuradas. La parte estructurada proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada añade interés al proceso y permite un conocimiento inicial de las características específicas del solicitante. <br />• Entrevistas de solución de problemas: se centran en un asunto o en una serie de ellos que se espera que resuelva el solicitante. Se evalúan tanto la respuesta como el enfoque que adopta el solicitante. Esta técnica se centra en un campo de interés muy limitado. Revela la habilidad para resolver el tipo de problema planteado. El grado de validez sube si las situaciones hipotéticas son similares a las que incluye el puesto. <br />• Entrevistas de provocación de tensión: cuando un puesto debe desempeñarse en condiciones de gran presión se puede desear saber cómo reacciona el solicitante. La confiabilidad y validez de esta técnica son de difícil demostración ya que la presión real que se experimentará con el puesto puede resultar muy diferente a la de la entrevista. <br />El proceso de la entrevista: <br />• Preparación del entrevistador: requiere que se desarrollen preguntas específicas. Las respuestas que se den a estas preguntas indicarán la idoneidad del candidato. Al mismo tiempo, debe considerar las preguntas que seguramente le hará el solicitante. Los entrevistadores necesitan estar en posición de explicar las características y responsabilidades del puesto, los niveles de desempeño, el salario, las prestaciones y otros puntos de interés. <br />• Creación de un ambiente de confianza: la labor de crear un ambiente de aceptación recíproca corresponde al entrevistador. Tiene la obligación de representar a su organización y dejar en sus visitantes una imagen agradable. <br />• Intercambio de información: este proceso de entrevista se basa en una conversación. Con el fin de ayudar a establecer confianza y adquirir información sobre el solicitante, algunos entrevistadores inician el proceso preguntando al candidato si tiene preguntas. Esta técnica establece una comunicación de dos sentidos y permite que e entrevistador pueda empezar a evaluar al candidato basándose en las preguntas que le haga. <br />• Terminación: cuando el entrevistador considera que va acercándose al punto en que ha completado la lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es hora de poner punto final a la sesión. Puede preguntarle al candidato: “¿tiene usted alguna pregunta final?” <br />Independientemente de la opinión que se haya formado el entrevistador sobre la idoneidad del candidato, no es conveniente indicarle qué perspectiva tiene de obtener el puesto. <br />• Evaluación: inmediatamente después de que concluya la evaluación el entrevistador debe registrar las respuestas específicas y sus impresiones generales sobre el candidato (lista de verificación post entrevista). <br />Errores del entrevistador: <br />Una entrevista puede ser débil porque la persona que la conduce no establece un clima de confianza, o porque omite hacer preguntas clave. Otra posible fuente de errores (más difíciles de detectar) son los que se originan en la aceptación o rechazo del candidato por factores ajenos al desempeño potencial. Puede existir el peligro de “guiar” al candidato a responder de la manera en que el entrevistador lo desea. El resultado final es una evaluación totalmente subjetiva, sin validez alguna. <br />Errores del entrevistado: <br />Los cinco errores más comunes cometidos por los entrevistados son: intentar técnicas distractoras, hablar en exceso, jactarse de los logros del pasado y no estar debidamente preparado para la entrevista. <br />Paso 4: verificación de datos y referencias. <br />Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. Muchos especialistas ponen también en tela de juicio este recurso, ya que los antiguos superiores y profesores del candidato pueden no ser totalmente objetivos, en especial cuando describen aspectos negativos. <br />El profesional de los recursos humanos debe desarrollar una técnica depurada que depende en gran medida de dos hechos capitales: el grado de confiabilidad de los informes que reciba en el medio en que se encuentra, y el hecho de que la práctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida. <br />Paso 5: examen médico. <br />Es conveniente que el proceso de selección incluya un examen médico del solicitante, por las siguientes razones: para detectar enfermedades contagiosas, en prevención de accidentes y para el caso de personas que se ausentarán con frecuencia. <br />El empleador suele contratar los servicios de una clínica especializada en exámenes de salud a diferentes grupos de adultos. <br />Paso 6: entrevista con el supervisor. <br />El supervisor inmediato o el gerente del departamento interesado es quien tiene en último término la responsabilidad de decidir respecto a la contratación de los nuevos empleados. <br />Con frecuencia, el supervisor es la persona más idónea para evaluar algunos aspectos (especialmente habilidades y conocimientos técnicos). Asimismo, puede responder con mayor precisión a ciertas preguntas. <br />En los casos en que el supervisor o gerente del departamento interesado toman la decisión de contratar, el papel del departamento de personal consiste en proporcionar el personal más idóneo y seleccionado que se encuentre en el mercado, eliminando a cuantos no resulten adecuados y enviando a la persona que debe tomar la decisión final dos o tres candidatos que hayan obtenido alta puntuación. Hay casos en los que la decisión de contratar corresponde al departamento de personal, por ejemplo, cuando se decide conseguir empleados no calificados que tomarán un curso de capacitación dentro de la empresa. <br />Por lo común, el supervisor está en una posición muy adecuada para evaluar la competencia técnica del solicitante, así como su idoneidad general. Cuando el supervisor recomienda la contratación de una persona a quien ha entrevistado, contrae consigo mismo la obligación psicológica de ayudar al recién llegado. <br />Paso 7: descripción realista del puesto. <br />Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su futura posición, el resultado es negativo. Siempre es de gran utilidad llevar a cabo una sesión de familiarización con el equipo o los instrumentos que se van a utilizar. <br />Paso 8: decisión de contratar. <br />La decisión de contratar al solicitante señala el final del proceso de selección. Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al departamento de personal. Con el fin de mantener la buena imagen de la organización, conviene comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. El grupo de las personas rechazadas incluye ya una inversión en tiempo y evaluaciones, y de él puede surgir un candidato idóneo para otro puesto. <br />Resultados y retroalimentación. <br />El resultado final del proceso de selección se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos anteriores a la selección se consideraron cuidadosamente y los pasos de la selección se llevaron a cabo en forma adecuada, lo más probable es que el nuevo empleado sea idóneo para el puesto y lo desempeñe productivamente. <br />Para evaluar tanto al nuevo empleado como el proceso de selección en sí, requiere retroalimentación. La retroalimentación positiva se obtiene por juicios favorables al nuevo empleado: promociones, desempeño adecuado, falta de conflictos, etc. La retroalimentación negativa consiste en una renuncia prematura o la necesidad de separar al nuevo empleado de la empresa, niveles bajos de evaluación y factores similares.<br />1.4.2 INDUCCION DE EMPRESA Y PUESTO<br />• EL PROCESO DE INDUCCION Es el proceso de guiar al nuevo trabajador hacia la incorporación a su puesto. Es una etapa que inicia al ser contratado un nuevo empleado en la organización en la cual se le va a adaptar lo más pronto posible a su nuevo ambiente de trabajo a sus nuevos compañeros a sus nuevas obligaciones. El propósito fundamental de un programa de inducción según autores, es lograr que el empleado nuevo identifique la organización como un sistema dinámico de interacciones internas y externas en permanente evolución, en las que un buen desempeño de parte suya, incidirá directamente sobre el logro de los objetivos corporativos. <br />o Para que un programa de inducción y entrenamiento sea efectivo, debe permitir encausar el potencial de la nueva persona en la misma dirección de los objetivos de la empresa, por lo tanto, se considera que todo proceso de inducción deberá contener básicamente tres etapas que van en concordancia con la adecuada promulgación y conocimiento de éstos: <br />o Inducción general: información general, proceso productivo y las políticas generales de la organización. o Inducción específica: orientación al trabajador sobre aspectos específicos y relevantes del oficio a desempeñar. o Evaluación: evaluación del proceso de inducción y toma de acciones correspondientes. <br />• INDUCCION GENERAL En esta etapa, se debe brindar toda la información general de la empresa que se considere relevante para el conocimiento y desarrollo del cargo (dependiendo de éste, se profundizará en algunos aspectos específicos), considerando la organización como un sistema. Sin embargo, es importante considerar que todo el personal de una empresa son vendedores o promotores (directos o indirectos) de la misma, lo cual hace que sea fundamental una orientación de todos hacia una misma imagen corporativa. <br />• INDUCCION ESPECÍFICA En esta etapa, se debe brindar toda la información específica del oficio a desarrollar dentro de la compañía, profundizando en todo aspecto relevante del cargo. Es supremamente importante recordar, que toda persona necesita recibir una instrucción clara, en lo posible sencilla, completa e inteligente sobre lo que se espera que haga, como lo puede hacer (o como se hace) y la forma en como va a ser evaluada individual y colectivamente. Esta etapa, generalmente es liderada por el personal dirigente del cargo, quien realizará la presentación del Jefe inmediato, de los compañeros de trabajo y de las personas claves de las distintas áreas. <br />• EVALUACIÓN <br />Luego de finalizar el proceso de inducción, y antes de terminar o durante el período de entrenamiento y/o de prueba, el personal dirigente del cargo debe realizar una evaluación con el fin de identificar cuáles de los puntos claves de la inducción, no quedaron lo suficientemente claros para el trabajador, con el fin de reforzarlos o tomar acciones concretas sobre los mismos (re inducción, refuerzos y otros). <br />• INDUCCION A LA EMPRESA <br />Lo siguiente es un ejemplo de inducción a la empresa historia: Todo empezó cuando un farmacéutico con el nombre de John Per mentón estaba tratando de hacer un tónico para la tos pero el tónico fue un fracaso pero en su recompensa esto resulto un experimento que lo beneficiaria en gran medida ya que había logrado inventar una bebida refrescante, la elaboración de esta sustancia consistió en la mezcla de agua, azúcar, gas, y “concentrado,” esta bebida llego a satisfacer los gustos y después se convierto en una bebida de moda, a este producto decidió ponerle un nombre ya que para cualquier producto es importante saber o tener algo que lo identifique de los demás por ello decidió ponerle el nombre de Coca-Cola su nombre solo se debe a que simplemente le gusto como se miraba tanto el color y la letra su nombre no se debe a algo en especial y pues así de esta forma nació el producto que daría comienzo a una nueva empresa en el mercado que generaría empleos y que hasta la fecha sea una empresa con una gran demanda en ventas. <br />En la empresa coca-cola Los Mochis laboran cerca de 500 empleados perteneciendo al grupo Corporación del Fuerte, La cual tiene como matriz a la sucursal de Tijuana ya que esta es el centro de distribución. <br />La misión de la empresa es generar valor en beneficio de nuestros accionistas, empleados y la comunidad, así como de clientes y consumidores, satisfaciendo las necesidades de consumo de bebidas no alcohólicas en el mercado. <br />Objetivos Estratégicos de la empresa Coca-cola son: <br />o Crear y satisfacer la demanda o Generar rentabilidad y agregar valor ala organización. o Desarrollar nuestros recursos Humanos o Desarrollar y fortalecer y operar en base en el sistema de calidad CDF <br />La visión que tiene la corporación del Fuerte, fortalecerá su grupo de empresa rentables líderes en sus mercados actuales y futuros perdurando en el tiempo. <br />Los valores que tiene coca-Cola son: <br />o Congruencia o Honestidad o Servicio o Responsabilidad o Mejora continua o Humildad o Comunicación <br />Política de calidad: en las políticas se refiere a que la empresa no se debe quedar estancada en no hacer nuevos cambios, por que “La competencia crece y la empresa Coca-Cola tiene que crecer,” para esto la corporación ha sacado a la venta nuevos productos que innovan el mercado. <br />Algunos Productos que ha sacado a la venta: <br />o Powerade o Agua Ciel o Agua la Jolla o Minutime o Nestee o Coca-Cola, etc.., Cero o Entre otros. <br />Sistema de seguridad: La empresa también cuenta con un sistema de seguridad el cual consiste en un equipo de bomberos y alarmas que están colocadas en toda las áreas interiores de la corporación, que capaces de detectar el humo o fuego en caso de incendio se activan los aspersores de agua. <br />Sistema de calidad: (esta diseñado para los cambios “Flexibilidad”) Es elaborar productos de mas alta calidad, garantizar su seguridad alimenticia; y proporcionar a sus clientes un servicio que cumpla con sus requerimientos y expectativas buscan el desarrollo de su personal en un ambiente sano y seguro, basándonos en la mejora continua. <br />• Definición de Empresa <br />Empresa, organización económica que, en las economías industriales, realiza la mayor parte de las actividades. Son organizaciones jerarquizadas, con relaciones jurídicas, y cuya dimensión depende de factores endógenos (capital) y exógenos (economías de escala). Las empresas son, al menos la mayor parte, sociedades, entidades jurídicas, que realizan actividades económicas gracias a las aportaciones de capital de personas ajenas a la actividad de la empresa, los accionistas. La empresa sigue existiendo aunque las acciones cambien de propietarios o éstos fallezcan. Una empresa o compañía posee una serie de activos; cuando se crea una empresa hay que redactar una serie de documentos públicos en los que se definirá el objetivo de la misma, cuál es su razón social, su domicilio fiscal, quiénes son los socios fundadores, cuál es el volumen de capital social inicial, en cuántas acciones o participaciones se divide el capital social y cuáles son los estatutos de la sociedad, entre otros. La actividad y la estructura legal de las empresas se regulan mediante el Derecho mercantil, que establece los requisitos contables, las obligaciones de los gestores o administradores y los derechos de los accionistas. Existen otras formas jurídicas, como la empresa unipersonal o la cooperativa, pero lo más usual es la organización en forma de sociedad. <br />Por lo general, los accionistas de la empresa tienen una responsabilidad limitada: sólo responden por las deudas de la empresa con la cuantía de su aportación, medida por el valor de las acciones. Existen distintos tipos de compañías que, en función del grado de responsabilidad de los socios o accionistas, reciben distintos nombres. En primer lugar hay que distinguir entre públicas y privadas; las públicas pertenecen al sector público (administración central o local), mientras que las privadas pertenecen a individuos particulares y pueden vender sus acciones en el mercado de valores. Las compañías o empresas públicas a veces venden parte de sus acciones a individuos particulares, pero se consideran públicas siempre que el 51% de las acciones estén en manos del sector público. En función del grado de responsabilidad de los socios y del número de accionistas, las empresas pueden ser sociedades anónimas o sociedades de responsabilidad limitada. <br />También se puede distinguir entre las compañías o empresas privadas los siguientes tipos: empresas asociadas, cuando dos empresas tienen entre el 20 y el 50% de las acciones de la otra; holdings, cuando una empresa (conocida como empresa matriz) es propietaria de otra u otras empresas, cuya actividad es dirigida por la primera; y, por último, empresa subsidiaria, que está controlada por la empresa matriz (poseedora de más del 50% de las acciones de la subsidiaria). <br />• INDUCCIÓN AL PUESTO <br />Otra etapa del proceso de inducción se refiere a la introducción al puesto, la inducción incluye orientación general a todo el ambiente de trabajo, Se recomienda lo siguiente: <br />o Que el nuevo trabajador sea personalmente llevado y presentado con el que habrá de ser su jefe inmediato. o El jefe inmediato a su vez debe presentarlo con sus compañeros de trabajo. o El jefe debe explicar en que consistir el trabajo, para ello se auxilia de la descripción del puesto, entregándole una copia para que la lea con detalle. o Debe mostrarle los sitios generales como son: lugar de cobro, de abastecimiento de material, cafetería, etc. <br />La inducción es importante considerarla ya que cuando se selecciona y contrata a uno de los aspirantes a ocupar un puesto dentro de la empresa es necesario no perder de vista el hecho de que una nueva personalidad va a agregarse a ella. El nuevo trabajador va a encontrarse de pronto inmerso en un medio desconocido, con normas, políticas, procedimientos y costumbres extraños para él. El desconocimiento de todo ello puede afectar en forma negativa su eficiencia así como su satisfacción. Entonces, la propia institución debe preocuparse por informar al respecto a todos los nuevos elementos, y establecer planes y programas cuyo objeto será acelerar la integración del individuo, en el menor tiempo posible, al puesto, al jefe, al grupo de trabajo y a la universidad en general. <br />• OBJETIVOS DE LA INDUCCIÓN. <br />Con el proceso de inducción se busca: <br />o Ayudar a los nuevos empleados de la institución, a conocerse y auxiliarlos para tener un comienzo productivo. o Establecer actitudes favorables de los nuevos empleados hacia la institución, sus políticas y su personal. o Ayudar a los nuevos empleados a introducir un sentimiento de pertenencia y aceptación para generar entusiasmo y una alta moral. <br />El proceso de inducción se hace necesario porque el trabajador debe ser adaptado lo más rápido posible al nuevo ambiente de trabajo. <br />