1. UNIVERSIDAD YACAMBU
VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
DOCTORADO EN GERENCIA
SEMINARIO RESOLUCION DE CONFLICTOS
FACILITADOR: PARTICIPANTE:
DR. MAURICIO VILLABONA Msc. ANA GABRIELA NÚÑEZ
VALENCIA, 14 DE MARZO DE 2013

3. INTRODUCCION
Los conflictos en el mundo globalizado son muestra de lo contrapuesto a
toda lógica, del propio proceso democrático o la democracia instaurada de cada país, y
sobre todo, del discurso público de sus principales agentes ejecutantes y de sus
demandas. En la actualidad observamos situaciones conflictuales violentas tanto verbales
como físicas, hechos reprobables desde cualquier arista en las sociedades del mundo,
desarrolladas y subdesarrolladas, que conducen a la reflexión profunda y con espíritu
universal sobre el porqué de esta carencia del diálogo, que generan en las grandes
organizaciones, situaciones de conflictos.
De allí que la realidad actual es compleja y llena de incertidumbre, los tiempos que vivimos son
difíciles y no podemos cruzarnos de brazos ante resultados de profunda inequidad social, política, económica y
ecológica. El deber obliga a introducir cambios estratégicos gerenciales para encontrar consenso en la
humanización de las relaciones sociales y éstas con la naturaleza. Se necesita sensibilidad profunda y una enorme
creatividad para resolver los conflictos que tienden a agudizarse y que no sólo abarcan relaciones intersubjetivas,
sino que alcanzan a la naturaleza no humana; por ello la solución progresiva de los mismos es el mayor beneficio
que podemos aportar a nuestra organización. Todo esto se logra a través de la identificación de las condicionantes
del conflicto, y de cómo se aborde el mismo, de cómo su desarrollo podrá ser conducido, transformado e incluso
superado por las partes, con ayuda o sin ella, de un mediador. Para ello, el gerente o líder organizacional, debe
hacer uso de enfoques, modelos, estrategias, métodos y técnicas para lograr la solución del conflicto, tal es el caso
del análisis de prioridades; control diagnóstico; diagrama “esqueleto de pez”; diagrama “por qué – por qué”;
describir el problema por escrito; Brainstorming; PDCA, Círculo de Deming; o el Modelo de Toma de decisiones
(Streeten, P; 1999).
En el presente ensayo, se realizara un análisis critico reflexivo con la pretensión de transformar la
cultura de la agudización del conflicto, que ha penetrado todos los rincones del orbe, en una cultura del diálogo, del
consenso de la conciliación, de la mediación, de la negociación y del arbitraje, para lo cual cada ciudadano de la
sociedad civil aporte creativamente de acuerdo a las necesidades de la organización e institución, en la cual labore,
todo ello enmarcado en la fundamentación del Diagrama Ishikawa- Pareto.

4. RESOLUCION DE CONFLICTOS
En todo proceso de resolución de un conflicto, un aspecto o etapa fundamental que
puede facilitar el objetivo común, es una buena Formulación del mismo, lo cual
permite al gerente detectar su magnitud y profundidad, a través de la incorporación
del equipo de trabajo de la organización, quienes realizaran un aporte significativo y
creativo en la proposición de alternativas de solución. Este tipo de personas son
capaces de generar nuevas ideas con gran flexibilidad y continuo cambio en la
manera de percibir los factores conflictivos. Cuando se trabaja en equipo el gerente
tiene la ventaja de poder escuchar la opinión de todos los que participan de la
solución de algún evento que esté afectando el buen desarrollo de la organización;
creando y formulando una visión real del conflicto organizacional. Para acercarse a
los conflictos, es importante tener presentes tres definiciones básicas: resolución,
gestión y transformación.
• Esta conceptualización implica entender donde comienza el conflicto y
dónde termina, y busca una convergencia de intereses en las partes
Resolución de (Capote, I ; 2002).
Conflictos
• Se reconoce que un conflicto no puede resolverse librándose de él, sino que se debe
buscar limitar sus consecuencias destructivas. La gestión nos remite a conceptos técnicos
Gestión de y prácticos del enorme esfuerzo que implica su resolución.
Conflictos
• Acentúa la naturaleza dialéctica del conflicto, esto es, se presenta entre un
desorden-orden u orden-desorden. Mencionamos ya que el conflicto social es un
Transformación fenómeno del ser humano que forma parte natural de las relaciones entre sujetos.
de Conflicto

5. DIAGRAMA DE PARETO PARA LA RESOLUCION DE CONFLICTOS
El Análisis de Pareto, es una comparación cuantitativa y ordenada de elementos o factores
según su contribución a un determinado efecto. El objetivo de esta comparación es
clasificar dichos elementos o factores en dos categorías: las “pocas vitales” (los elementos
muy importantes en su contribución) y los “muchos triviales” ( los elementos poco
importantes en ella). A través de esta información generada, los equipos y la gerencia
pueden decidir cuáles problemas atacará primero y cuáles después (Aiello De Almeida, M;
2001).

6. DIAGRAMA DE PARETO PARA LA RESOLUCION DE CONFLICTOS
1) Determinar qué Establecer un efecto
proceso se requiere
analizar. cuantificado y
medible sobre lo
que se desea
priorizar
7) Construir diagrama
de Pareto y agregar
cualquier información 2) Precisar los datos
importante que se necesitan para Se debe elaborar
elaborar el diagrama: una lista completa
8) Interpretar los hechos, causas.
resultados para fines de de elementos o
mejora. factores que
contribuyen a dicho
efecto
3) Seleccionar Recoger datos
4) Recolectar los
datos. método de objetivos,
recolección de datos consistentes,
5) Procesar los datos.
y elaborar verosímiles, y
6) Realizar los instrumentos representativos del
cálculos necesarios. necesarios. problema

7. SITUACIÓN DE CONFLICTO EN LA UNIVERSIDAD DE CARABOBO
La universidad venezolana, enfrenta dos tipos de situaciones que están íntimamente
relacionadas; en primer lugar, están los problemas internos tradicionales, asociados con
la gobernabilidad institucional, la democratización del acceso a la universidad, el
desempeño del profesorado, la calidad y pertinencia del egresado, el desarrollo de la
investigación, la pertinencia de la extensión y la eficiencia administrativa. En segundo
término, están un conjunto de factores externos que plantean nuevos retos a la
universidad; ellos son: la globalización económica, los factores políticos, la sociedad del
conocimiento y la revolución de la información y la comunicación.
La gobernabilidad en la universidad puede ser entendida como la percepción que tiene el colectivo
sobre la pertinencia y convergencia de las acciones y decisiones instrumentadas por los sectores de poder,
legítimamente constituidos, en dirección al logro de la misión institucional, de acuerdo con las expectativas de la
comunidad interna y de la sociedad en general. La gobernabilidad es una variable discreta que puede ser
expresada en tres niveles o categorías (bajo, moderado y alto).
Un nivel bajo de gobernabilidad se relaciona con una gran anarquía entre los actores institucionales
para la toma de decisiones, desobediencia a la normativa legal vigente, logro parcial de la misión y con bajo nivel
de calidad e insatisfacción de las expectativas por parte de la comunidad. Por el contrario, un alto nivel de
gobernabilidad implicaría consenso entre los actores para instrumentar las acciones y decisiones, respeto a la
normativa vigente, logro de la misión institucional con calidad y alta satisfacción de las expectativas de la
comunidad. Existen tres tipos de factores asociados con los conflictos de gobernabilidad en las universidades
nacionales, a saber: (a) factores intra-universitarios, representados por los grupos de poder, de presión o de
interés interno, redefinición del marco legal de la autonomía y adecuación de la normativa legal a los tiempos
actuales; (b) factores derivados de la relación interinstitucional, tales como los conflictos de carácter sindical de
alcance nacional; y (c) factores externos, como son: los conflictos con el gobierno central, en relación con los
ajustes salariales (Martínez Miguelez, M; 2000)

8. Como se desprende de la evolución histórica de la universidad venezolana, el
énfasis fundamental de la acción universitaria ha estado primordialmente centrado
en la actividad docente orientada hacia la formación de recursos humanos
profesionales, cuyos niveles de calidad y pertinencia social son variables, de
acuerdo con el tipo de universidad y carrera.
A este respecto, en la Universidad de Carabobo, algunos
de los problemas que se observan en el desarrollo de la función
docente, en la mayoría de las universidades públicas, son:
(a) en el ingreso del personal
(b) la falta de programas de formación continua, especialmente en
campo pedagógico, lo que trae como consecuencia un exagerado
énfasis en la enseñanza tradicional, centrada en el profesor
como fuente del conocimiento; también ello se refleja en los
métodos de evaluación
(c) falta de transparencia en el proceso de ascenso del personal
docente
(d) falta de un programa de evaluación, que permita determinar la
calidad del desempeño del profesor, así como sus necesidades
de capacitación. (Esteban Soto, Y.; 2007).
Particularmente se considera que el resultado de la evaluación
docente podría servir como criterio para tomar decisiones sobre la
remuneración diferencial del profesorado, diseñar programas de
capacitación, para el mejoramiento continuo del personal docente o
para excluir de la universidad a aquellos docentes incompetentes.

9. SITUACIÓN DE CONFLICTO EN LA UNIVERSIDAD DE CARABOBO
En el caso del personal docente de la Universidad de Carabobo, y de otras
Universidades Nacionales, su salario real se ha movido, durante los últimos años, en una
relación inversamente proporcional al PIB. Ningún docente, con una dedicación de
tiempo completo, gana lo suficiente como para cubrir la Canasta Básica de Alimentos,
Bienes y Servicios. Éste es el resultado del desconocimiento gubernamental desde 2004,
a las “Normas sobre Homologación de Sueldos y Beneficios Adicionales de los
Miembros del Personal Docente y de Investigación de las Universidades Nacionales”
(NH), las cuales constituyen, desde 1982, el instrumento legal, válido y vigente para el
ajuste salarial del profesorado de las universidades nacionales.
En este sentido, la Universidad de Carabobo, como
todas las instituciones del país, sufre desde hace ya varias
décadas una crisis severa, que tiende a agravarse cada vez más
en todos los órdenes de su actividad; vale decir, tanto en el
aspecto académico, como en el administrativo. Uno de los
ingredientes de más peso en esta situación lo constituyen los
aspectos económicos y financieros, no porque éstos sean la
panacea para la solución de los problemas de estas
organizaciones, sino porque una vez aprobados los recursos en el
presupuesto nacional de cada año, de forma a todas luces
insuficientes para mantener los niveles de funcionamiento, la
Tesorería Nacional no cumple con el cronograma de desembolso,
colocando a la Universidades en situaciones realmente difíciles
para cumplir con sus obligaciones de pago, lo cual desmotiva
cada vez mas a su capital docente y personal administrativo y
obrero.

10. PRIMERA FASE: FORMULACION DEL CONFLICTO
En la Universidad de Carabobo, en cada una de sus siete
Facultades, y en especial en la Facultad de Ciencias de la Salud, un 25%
de los docentes ordinarios a Tiempo Completo y Dedicación Exclusiva
están Renunciando a sus cargos, y un 35% de los profesores contratados a
Medio Tiempo y Tiempo Convencional 11 horas, anulan su contrato y
renuncian a la prestación de la actividad académica, lo cual ha generado a
corto plazo una Deficiencia de profesores en la Universidad. Sumado a
ello, los profesores que tienen su tiempo cumplido en la docencia, se
jubilan y se retiran de la institución de inmediato, y a cambio, no crean
concursos de oposición por deficiencia de presupuesto; se debe esperar
hasta cuatro años para la apertura de un cargo fijo, y en su lugar nos
contratan personal solo por 11 horas de servicio docente.
De esta manera, en los últimos cinco años, por un lado
aumenta la matrícula estudiantil en todas las Facultades, y por el otro han
disminuido las asignaciones presupuestarias de parte de los entes
gubernamentales, por lo tanto no se han tomado las medidas necesarias
con respecto a la contratación de Recursos humanos, ampliación de los
espacios físicos, Infraestructura, insumos y para la remuneración justa del
personal ordinario de la Institución en general.

11. En referencia a este conflicto, de Déficit de Profesores Universitarios Ordinarios en
la planta de la Facultad, y muy específicamente en el Departamento de Estudios Clínicos, el
presidente de la Asociación de Profesores de la Universidad Central de Venezuela, Víctor
Márquez, alertó que la carrera docente se erosiona porque "los sueldos no alcanzan ni para
comer". A eso se suma el desinterés de los egresados, concursos de oposición que se declarar
desiertos por falta de inscritos y la renuncia de 700 académicos entre 2009 y 2012. Esto afirma
que el salario es un problema académico, pues una institución que ofrece sueldos miserables
estará incapacitada para captar los mejores talentos, sin embrago la ética y los valores de cada
docente de nuestra Facultad, constituyen unas fuertes bases que impulsan el trabajo diario,
funciones que cada día desgastan mas a la salud física y emocional del docente universitario.
Desmotivación, porque no se valoran positivamente los esfuerzos que el
¿ De que se trata el
docente hace y por el Deficiente salario y beneficios cancelados.
Conflicto generado en la
Facultad de Ciencias de la Ambigüedad de funciones, dado el bajo numero de docentes ordinarios y las
Salud ? múltiples funciones gerenciales, administrativas e investigativas con las cuales
se debe cumplir anualmente.
Puestos de trabajo mal diseñados, incómodos o poco dotados de elementos
necesarios
Conflictos interindividuales e intragrupales por sobrecarga de trabajo y
delimitación deficiente de tareas

12. .
SEGUNDA FASE: SOLUCION DEL CONFLICTO
En las organizaciones educativas, se pueden aplicar los modelos
asociados a la teoría de la Gerencia de la Calidad Total o Total Quality Management
(TQM), cuya esencia consiste en el mejoramiento continuo de estrategias para
resolver las situaciones imprevistas en el desarrollo de los procesos sin que estos
lleguen a convertirse en conflictos. Esta teoría del TQM se asiste de herramientas
que han evolucionado para su perfeccionamiento entre ellas esta el Diagrama de
Pareto.
Construcción de Diagrama de Pareto
1. Proceso: Calidad del proceso enseñanza-aprendizaje en el contexto universitario.
2. Resultado indeseable que afecta la calidad del proceso: Déficit de docentes
universitarios ordinarios.
Asunto a analizar: Por qué se ha generado en los últimos años una situación de
deficiencia en la planta profesoral docente de la Facultad de Ciencias de la
Universidad de Carabobo ¿Cuáles son las causas?
3. Método para recoger datos: Instrumento en forma de tabla para registrar
frecuencia
Para la recolección de los datos se diseño un cuestionario breve, en el cual se señalan diez posibles
causas de generación del conflicto planteado (Ver Anexo 1) el cual fue aplicado en los 22 docentes
adscritos al Departamento de Estudios Clínicos de las Escuela de Bioanálisis, de los cuales 13 son
docentes ordinarios a Dedicación Exclusiva; 8 docentes están contratados a Tiempo Convencional 11
horas, y una docente tiene una contratación medio tiempo. Los resultados obtenidos se observan a
continuación:

13. .
ANEXO 1. CUESTIONARIO
Estimado docente, a continuación se mencionan 10 (diez) posibles causas de generación del
conflicto de Déficit del personal docente ordinario que presenta el Departamento de Estudios
Clínicos, a cada uno de los cuales Usted por favor debe asignarle una ponderación en la
Escala del 1 al 10 en orden de prioridad.
CAUSAS Frecuencia Total
Acumulado
Deficiente Salario Integral del docente . Bono de alimentación en desacuerdo
con la inflación y Deuda de Prestaciones Sociales
Desmotivación e Insatisfacción Laboral
Perdida de Autonomía Universitaria
Sobrecarga de Trabajo
Otras ofertas de Trabajo con mejores condiciones económicas
Incremento de la Matricula Estudiantil. Falta de Interés y hábitos de estudio en
el alumnado
Trastornos de salud
Problemas de Comunicación intraorganizacionales
Participación en Programas de Formación Profesional
Falta de Sentido de pertenencia
TOTAL

14. .
TABLA DE FRECUENCIA DE DATOS RECOGIDOS
CAUSAS CONTEO FRECUENCIA
Deficiente Salario Integral del docente . Bono de alimentación en VI 6
desacuerdo con la inflación y Deuda de Prestaciones Sociales
Desmotivación e Insatisfacción Laboral III 3
Perdida de Autonomía Universitaria III 3
Sobrecarga de Trabajo III 3
Otras ofertas de Trabajo con mejores condiciones económicas II 2
Incremento de la Matricula Estudiantil. Falta de Interés y hábitos de II 2
estudio en el alumnado
Trastornos de salud I 1
Problemas de Comunicación intraorganizacionales I 1
Participación en Programas de Formación Profesional I 1
Falta de Sentido de pertenencia 0 0
TOTAL 22 22

15. .
PROCESAMIENTO DE LOS DATOS RECOGIDOS Y
CALCULOS CORRESPONDIENTES
CAUSAS Frecuencia Total Composición Porcentaje
Acumulado Porcentual Acumulado
Deficiente Salario Integral del docente. 6 6 27,2 27,2
Bono de alimentación en desacuerdo con la
inflación y Deuda de Prestaciones Sociales
Desmotivación e Insatisfacción Laboral 3 9 13,6 40,8
Perdida de Autonomía Universitaria 3 12 13,6 54,4
Sobrecarga de Trabajo 3 15 13,6 68,0
Otras ofertas de Trabajo con mejores condiciones 2 17 9,0 77,09
económicas
Incremento de la Matricula Estudiantil. Falta de 2 19 9,0 86,18
Interés y hábitos de estudio en el alumnado
Trastornos de salud 1 20 4,54 90,72
Problemas de Comunicación intraorganizacionales 1 21 4,54 95,26
Participación en Programas de Formación 1 22 4,54 100
Profesional
Falta de Sentido de pertenencia 0 22 --- 100
TOTAL 22 --- 100,0

16. .
DIAGRAMA DE PARETO
7
6
5
Personal del Departamento de 4
Estudios Clínicos de la Escuela
de Bioanálisis.
3 Frecuencia
Elaborado por: Msc. Ana 2
Nuñez de García.
Tiempo de Observación: 6 1
horas
Periodo: 4 días 0
A B C D E F G H I J
CAUSAS Porcentaje Acumulado
A: Deficiente Salario Integral F: Incremento de la Matricula 120
del docente. Estudiantil.
B: Desmotivación e G: Trastornos de salud 100
Insatisfacción Laboral
C: Perdida de Autonomía H: Problemas de 80
Universitaria Comunicación
intraorganizacionales 60
D: Sobrecarga de Trabajo I: Participación en Programas Porcentaje Acumulado
de Formación Profesional 40
E: Otras ofertas de Trabajo J: Falta de Sentido de
pertenencia 20
0
A B C D E F G H I J

17. DIAGRAMA DE PARETO PARA LA RESOLUCION DE CONFLICTOS
El presente Diagrama de Análisis de
Pareto, nos permite visualizar de manera comparativa los
principales factores o causas que generan el Déficit de
docentes universitarios ordinarios en el Departamento de
Estudios Clínicos de la Universidad de Carabobo. En este
sentido se puede visualizar que la categoría designada con
la letra A, referente al Salario y Remuneracion deficiente
constituye la causa principal con mayor puntaje obtenido
en la consulta. De igual manera, la categoría B y
C, referente a la Desmotivación laboral y perdida de la
autonomía universitaria, respectivamente, se ubican como
las causas “pocas vitales” (los elementos muy importantes
en su contribución) y los elementos poco importantes en la
generación del conflicto, son la Participación en Programas
de Formación Profesional y la falta de sentido de
pertenencia, visualizados en la grafica como la categoría J
e I. En base a la grafica de Pareto construida es posible
identificar los elementos o causas de mayor peso en el
conflicto universitaria planteado, lo cual permite orientar
la creación y diseño de estrategias o de un Plan de
Mejoramiento enfocado hacia un objetivo prioritario
común.

18. .
CONSTRUCCION DE LA ESPINA DE PESCADO
ANALISIS DE CAUSA-EFECTO
Salario Integral del Perdida de Autonomía Desmotivación e
Docente Deficiente Universitaria Insatisfacción Laboral
Factores Políticos Problemas de
Ambigüedad de
Bono alimentario comunicación
funciones
deficiente Deuda de
Prestaciones Incumplimiento Trastornos de
Factores De leyes Salud
Sociales Sobrecarga de
Deficiente sistema
Trabajo DEFICIT DE
de seguro de salud
DOCENTES
Creación irregular e Mayor
UNIVERSITARIOS
inconstante de Remuneracion en Deseos de
concursos otros campos superación
Ausencia de Becas
Contratación otorgadas por la
Desinterés y falta de
deficiente de Migración a otros Universidad
hábitos de estudio en el
docentes países
alumnado
Participación en
Incremento de la Ofertas de trabajo con
Programas de
Matricula Estudiantil mejores salarios
Formación Profesional

19. .
PLAN DE MEJORA SEGÚN EL ANALISIS DE
CAUSA-EFECTO
En cualquier organización privada o pública quien o quienes deciden sobre: ¿qué se
va a producir?, ¿por qué?, ¿para qué?, ¿cómo se va a producir?, ¿con qué se va a
producir?, ¿cuándo se va a producir?, y además poseen los recursos y medios
necesarios para ejecutar lo planificado, son los que detentan el poder y en
consecuencia son los que tienen la posibilidad de tomar las decisiones. La decisión
entonces consiste en definir qué hacer, cómo, cuándo, etc., ante alternativas.
Implica disponer de información, evaluar las posibles acciones y escoger la que se
considere más conveniente (Ruiz Luquez, J ; 2013).
Para ello, en el presente ensayo, se selecciono una causa principal considerada relevante
para plantear la posible solución del conflicto, mediante el desarrollo de un plan de mejora
solucionaría otras causas, conocido como “regla 80/20”. Esta regla establece que la
mayoría de las causas de una mala calidad y sus costos (muchos triviales) 80%, se deben a
un número relativamente pequeño de causas (pocos vitales) 20%.
¿ Cual es la Renuncia del Personal Docente universitario
causa principal Ordinario por Deficiente Salario Integral,
seleccionada ? Bono de alimentación en desacuerdo con la
inflación y Deuda de Prestaciones Sociales

20. .
PLAN DE MEJORA SEGÚN EL ANALISIS DE
CAUSA-EFECTO
¿Qué?
Evitar la Renuncia y por ¿Quién?
ende el déficit de nuestros Msc. Ana Nuñez
docentes universitarios
Las autoridades de cada Facultad de la
Universidad de Carabobo, deben proponer un ¿Cuándo? ¿Cómo?
Plan de Mejora, diseñado por la Periodo de Abril-Junio Aplicación de un Plan de
facilitadora, con el objetivo de analizar la idea 2013. mejora
de convocar a los representante de todas las
partes involucradas, y negociar un programa de
transformación abierto a la participación de ¿Por qué?
toda la comunidad universitaria a fin de iniciar Para mejorar la Remuneración y
un proceso de diagnóstico, recolección de beneficios del docente
expectativas, ideas, proyectos y sobre
todo, lograr el compromiso de parte de los
grupos y redes de poder para formular, con las
técnicas de planificación participativa, un Por otra parte, las universidades deben flexibilizar la
programa general flexible , así como también producción de sus servicios de docencia, investigación y
diseñar programas de motivación y extensión, ya que deben asimilar los cambios producidos
entrenamiento al personal que tendrá a su en el entorno para poder analizarlos, proponer los nuevos
cargo la puesta en marcha del proceso de ajustes de horario y delimitación de roles, para evitar una
transformación. sobrecarga laboral

21. .
PLAN DE MEJORA SEGÚN EL ANALISIS DE
CAUSA-EFECTO
Finalmente, se considera pertinente que nuestra Universidad de Carabobo, se someta a
un proceso de cambio planeado, con una visión de largo aliento, pero con objetivos y metas de corto
y mediano plazo. Esto supone poner en marcha un verdadero proceso de reingeniería, enfocado a:
(a) Transformar su cultura organizacional (valores, creencias, actitudes, comportamientos);
(b) Incorporar progresivamente el recurso de las NTIC a las diferentes actividades de la universidad
(docencia de pre y postgrado, investigación, extensión y educación continua, gestión
administrativa);
(c) Adoptar enfoques instruccionales novedosos, con énfasis en el desarrollo de competencias
profesionales, habilidades para la resolución de problemas y para el aprendizaje permanente;
(d) Utilizar el enfoque de programas y proyectos, como estrategia de desarrollo organizacional;
(e) Mantener un programa de mejoramiento permanente de la calidad del personal académico;
(f) Implantar un sistema de evaluación institucional que permita monitorear y controlar la calidad
de los procesos académico-administrativos a fin de tomar decisiones pertinentes y oportunas.

22. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
-Aiello De Almeida, M(2001). Mediación: Formación y Algunos Aspectos Claves. Porrúa. México.
-Capote, I (2002). La evolución de la teoría del conflicto y sus manifestaciones contemporáneas. En: Los Desafíos de la Ciencia
Política en el Siglo XXI. CNCPAP,IAPEM, y UH. México.
-Contreras, J ; Crespo, M (2005). Hacia un Nuevo sentido de la Gerencia. Revista Venezolana de Gerencia. Año 10. N°32, 2005, 583-
604. Universidad del Zulia (LUZ). ISSN 1315-9884.
-Esteban Soto, Y. (2007). La comunicación: su utilidad y poder en el proceso de Mediación. En Sotelo Muñoz, Helena, Otero Parga,
Milagros (Coordinadoras). Capitulo 5. Mediación y Solución de Conflictos: Habilidades para una Necesidad Emergente. Tecnos.
Madrid.
-García García, L (2003). Mediación familiar: prevención y alternativa al litigio en los conflictos familiares. Editorial Dykinson.
Madrid.
-Martínez Miguelez, M. (2000). El proceso de nuestro conocer postula un nuevo paradigma epistémico. Revista Relea. Ediciones
CIPOST. Centro de Investigaciones Postdoctorales. FACES. UCV. Caracas.
-Moigne y Morín (2000). Inteligencia de la Complejidad. Bases para una Reforma Educativa. Buenos Aires: (Ediciones Nueva Visión).
-Rodríguez Estrada, M (2006). Manejo de Conflictos. Serie de Capacitación Integral. El Manual Moderno, S.A. de C.V. México.
-Ruiz Lúquez, J (2009). La dialógica y recursividad. Consultor en Psicología de las Organizaciones
-Ruiz Luquez, J (2013). Proceso de solución de conflictos en organizaciones Empresariales o Educacionales. Seminario avanzado de
resolución de conflictos organizacionales. Consultor en Psicología de las Organizaciones. Universidad Yacambu.
-Streeten, P. (1999). Futuro estratégico para el desarrollo humano. Revista Finanzas y Desarrollo. Publicación del Fondo Monetario
Internacional. Diciembre.