EVALUACIÓN DE PRÁCTICAS DISCIPLINARIAS EN DEALFI CONSTRUCCIONES

UNIVERSIDAD CATÓLICA ANDRÉS BELLO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
ESCUELA DE CIENCIAS SOCIALES
TRABAJO DE GRADO
Presentado para optar al título de:
LICENCIADO EN RELACIONES INDUSTRIALES
(Máximo 120 caracteres, incluyendo espacios y signos)
Título: EVALUACIÓN DE LAS PRÁCTICAS
(Máximo 120 caracteres, incluyendo espacios y signos)
Título:
DISCIPLINARIAS EN DEALFI
CONSTRUCCIONES SEGÚN LAS TEORÍAS
DE PRAVIN Y BOHLANDER, ET AL.
Realizado por: Victoria LIZARAZO
Realizado por:
Profesor guía: Mónica DI GIÁCOMO
Profesor guía:
(INDUSTRIÓLOGO)
RESULTADO DEL EXAMEN:
Este Trabajo de Grado ha sido evaluado por el Jurado Examinador y ha
obtenido la calificación de :_______________________________________________( )
puntos.
Nombre:_________________________________Firma:__________________________
Nombre:_________________________________Firma:__________________________

TRABAJO DE GRADO
Presentado para optar al título de:
LICENCIADO EN RELACIONES INDUSTRIALES
(INDUSTRIÓLOGO)
RESULTADO DEL EXAMEN:
Este Trabajo de Grado ha sido evaluado por el Jurado Examinador y ha obtenido la calificación de
:_______________________________________________( ) puntos.
Nombre:_________________________________Firma:__________________________
Nombre:_________________________________Firma:__________________________
Nombre:_________________________________Firma:__________________________
Puerto Ordaz, _____de _____________________de_______

UNIVERSIDAD CATÓLICA ANDRES BELLO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
ESCUELA DE CIENCIAS SOCIALES
CARRERA DE CIENCIAS SOCIALES MENCIÓN RELACIONES INDUSTRIALES
EVALUACIÓN DE LAS PRÁCTICAS
DISCIPLINARIAS EN DEALFI CONSTRUCCIONES
SEGÚN LAS TEORÍAS DE PRAVIN Y
BOHLANDER, ET AL.
Trabajo de grado presentado por:
Victoria LIZARAZO
Prof. Tutor:
Mónica DI GIÁCOMO
Puerto Ordaz, 20 octubre de 2014

FORMATO E:
FICHA RESUMEN DEL TRABAJO DE GRADO
CÓDIGO*(para ser
l lenado por la secretaría de
la escuela)
TÍTULO
(máximo 120
caracteres)
EVALUACIÓN DE LAS PRÁCTICAS DISCIPLINARIAS EN DEALFI
CONSTRUCCIONES SEGÚN LAS TEORÍAS DE PRAVIN Y
BOHLANDER, ET AL.
TUTOR
MÓNICA DI GIÁCOMO
AUTOR(ES)
VICTORIA LIZARAZO FERNÁNDEZ
ÁREA Prácticas disciplinarias
NÚMERO DE
PÁGINAS
192
TEORÍA (S)
EXPLICATIVA(s)
PRAVIN DURAI (2010) Y BOHLANDER, SNELL Y SHERMAN (2001)
TIPO DE
INVESTIGACION
Descriptiva
TIPO DE DISEÑO
Bietápico: Documental y de campo
POBLACIÓN
26 personas
TIPO DE
MUESTREO
No aplica
MUESTRA
La población (26 personas)
UNIDAD DE
ANÁLISIS
Prácticas disciplinarias aplicadas en Dealfi Construcciones, C.A.
VARIABLES
Prácticas disciplinarias, organizaciones, prácticas disciplinarias positivas,
prácticas disciplinarias negativas, prácticas disciplinarias progresivas
INSTRUMENTO
DE
RECOLECCIÓN
DE DATOS
Entrevista estructurada y cuestionario de preguntas cerradas con escala de
Likert y de selección simple
RESUMEN
(Máximo 25 líneas)
Se han desarrollado modelos organizacionales para mejorar la productividad
que, entre otras cosas, incluyen orientaciones para que la disciplina sea
consensuada, establecida, cumplida y para que además, responda a las
necesidades específicas de cada empresa. Esto incluye adecuar cómo se
enseñará e impartirá la aplicación de la norma y las consecuencias del
incumplimiento. Investigaciones consultadas (Dávila & Elvira: 2005)
señalan que las relaciones laborales latinoamericanas se caracterizan por ser

de carácter personal y paternalista benevolentes, lo cual deja en duda cómo
sería el proceso disciplinario en dichos países. En ciudad Guayana, han sido
poco abordadas las prácticas disciplinarias aplicadas en las organizaciones,
de allí este estudio se propone la caracterización de esas prácticas de
acuerdo a sus métodos disciplinarios y las opiniones de los trabajadores de
dichas prácticas, en la empresa Dealfi Construcciones C.A. Se escogió esta
empresa porque varios de sus trabajadores están relacionados por nexos
familiares, sanguíneos y políticos, igualmente por la antigüedad común de
varios empleados; y lo más relevante, se han registrado accidentes en el
trabajo potencialmente mortales. Es una investigación cuantitativa, de
carácter descriptivo, transeccional. Los datos se obtuvieron por medio de
revisión bibliográfica, entrevistas y cuestionarios estructurados, revisados y
validados, la confiabilidad medida con alfa de Cronbach de la entrevista es
de 0,66 y del cuestionario es de 0,766 . El análisis se realizó con el
programa SPSS y la información resultante, fue clasificada de acuerdo a los
tipos Positivo, Negativo y Progresivo de Pravin Durai (2010) y Bohlander,
G. et al (2001). Dentro de los resultados más significativos, se encontró que
la práctica disciplinaria predominante en Dealfi es la progresiva, el miedo
no es el móvil para los empleados obedecer (típico de las prácticas
disciplinarias negativas), y existen prácticas p reestablecidas según el tipo de
falta (dejando a un lado el carácter no punitivo de las prácticas disciplinarias
positivas).

DEDICATORIA
Dedico mi Trabajo de Grado, esfuerzo y motivo de desvelo por un año, principalmente, a
mis padres. Sé que ellos se han privado de gustos y preferencias personales por dármelas
a mí, siendo ellos siempre un ejemplo de abnegación y amor sacrificado.
Esto es por ustedes. Los amo, aunque no se los diga a menudo. Pero imaginar su sonrisa y
agrado al verme graduada de Licenciada, me dio fuerzas en más de una ocasión que quise
“tirar la toalla”. Gracias. De verdad.
AGRADECIMIENTOS
Le doy gracias a Jehová Dios, el Todopoderoso, porque creo las cosas de un modo que
pueden ser estudiadas y analizadas metódicamente, probando que es un Dios de orden y
paz.
A Kariany, amiga, me salvaste el Octubre que empezó todo. Y tú sabes porqué. Eres lo
máximo. Sin ti, nada de esto sería posible.
A mi tutora, Mónica Di Giacomo, quién me hizo pisar la tierra y centrarme en el tema de
estudio y en los métodos más adecuados para trabajar, más de una vez. Su visión y
experiencia, sin duda hicieron de esta investigación lo que es ahora.
A la profe Marianela, quien siempre estuvo dispuesta a leer mis borradores, incluso en los
fines de semana, y encima, invitándome ella el café. Usted sí que ama la educación profe.
A Luis Alejandro Montenegro, por ayudarme tanto con el análisis en SPSS y a lo largo de
todo el estudio. Tremendo investigador y colaborador que no teme enseñar a otros todo lo
que sabe.
A todo el personal de la empresa Dealfi Construcciones, C.A. En especial a Jaime
Andrés y a su papá, el señor Jaime. Gracias a su ayuda, ¡hoy logré terminar la tesis!
A mis padres y otros familiares por motivarme y complacerme.
A mi amado hermanito Miguelito, quien, siempre entraba a mi cuarto a darme un beso y
un abrazo cuando más lo necesitaba.
A mi perrito, Thalos, que siempre me dio envidia por la vida que lleva, cero
preocupaciones, y todas las comodidades.
A los gatos de la profe Mónica, sobretodo Sixto y la Titi. Quienes nos hicieron reír más
de una vez con sus ocurrencias y deseos por llamar la atención.
A mis amigos, quienes por un lado, me dieron tremenda fiesta para celebrar que me
gradué y por otro, me dieron una excelente cena. Puedo nombrar a algunos, como Yesica,
Ale B (quien se desveló una noche por mí conmigo), Lisbeth, Ender, Kariany, Jormaris,
Alejandra Isabel, Mafer, Diego, Mau, el Nené, Marlenis, Rosa Elena, Fernando, Eve,
Pablo, Astrid, Felpa, Shaggie, y tantos otros! Sé que nos esperan grandes cosas adelante
juntos, porque lo que nos une, no es cualquier cosa . . .
A los autores que hicieron esta investigación posible, gracias a sus investigaciones y
análisis previos. Citados todos a lo largo del trabajo y en las referencias.
A todos ustedes y a muchos no nombrados: ¡Gracias, totales!

TABLA DE CONTENIDO
ÍNDICE DE FIGURAS Y TABLAS x
RESUMEN xiii
INTRODUCCIÓN 14
CAPÍTULO I: EL PROBLEMA 17
Planteamiento del Problema 17
Objetivo general 21
Objetivos específicos 21
Justificación 22
Limitaciones 22
Aspectos éticos 23
CAPÍTULO II: MARCO REFERENCIAL 24
Antecedentes históricos de la empresa 24
Infraestructura y ubicación 24
Misión 25
Visión 25
Valores organizacionales 25
Política corporativa de seguridad, higiene y ambiente 26
Personal y remuneración 26
Tecnología y productos 27
CAPÍTULO III: MARCO TEÓRICO 28
Antecedentes de la investigación 28
Bases teóricas 29
Prácticas disciplinarias 30
El proceso de disciplina 32
Elementos del sistema disciplinario 34
Pasos en el establecimiento de un procedimiento disciplinar io 35
Factores disciplinarios 37
Características de las reuniones disciplinarias efectivas 38
Clasificación de las prácticas disciplinarias 39
Disciplina progresiva 39
Disciplina positiva 40
Disciplina negativa 43
CAPÍTULO IV: MARCO METODOLÓGICO 45
Tipo de investigación 45
Diseño de investigación 45
Enfoque 46
Unidad de análisis 46
vii

Población 46
Técnicas e instrumentos para la recolección de datos 47
Procedimiento 48
Confiabilidad 49
Medida de consistencia interna en el Instrumento 1 50
Medida de consistencia interna del Instrumento 2 51
Técnica de análisis de datos 53
Operacionalización de las variables 53
CAPÍTULO V: ANÁLISIS DE RESULTADOS 54
Análisis de contenido 55
Operacionalización de la variable 61
Análisis de resultados por ítem, de la Entrevista para caracterizar el proceso
disciplinario en Dealfi Construcciones, C.A. 71
I. Proceso Disciplinario 71
II. Elementos del Sistema Disciplinario 74
III. Factores Disciplinarios 76
V. Práctica Disciplinaria Progresiva 78
VI. Práctica disciplinaria positiva 80
VII. Práctica disciplinaria negativa 82
Análisis de resultados por ítem, del Cuestionario para identificar la opinión de los
trabajadores sobre las Prácticas Disciplinarias en Dealfi Construcciones, C.A. 83
I. El Proceso Disciplinario 83
II. Práctica Disciplinaria Progresiva 88
III. Práctica Disciplinaria Positiva 90
IV Práctica Disciplinaria Negativa 94
CAPÍTULO VI: CONCLUSIONES 95
Caracterizar el proceso disciplinario que se lleva a cabo en Dealfi Construcciones,
C.A. (análisis de los resultados del Instrumento 1) 95
Identificar la opinión de los trabajadores de la empresa sobre el proceso disciplinario
aplicado en Dealfi Construcciones, C.A. (análisis de los resultados del Instrumento 2)
viii
102
Contrastar la caracterización del proceso disciplinario obtenido desde los supervisores,
con la opinión de los trabajadores sobre el proceso disciplinario en Dealfi
Construcciones, C.A. 105
CAPÍTULO VII: RECOMENDACIONES 108
REFERENCIAS CONSULTADAS 110
Referencias bibliográficas 110
Referencias electrónicas 111
ANEXOS 112
ANEXO A: Organigrama de Dealfi Construcciones, C.A. 113
ANEXO B: Primer borrador del Instrumento 1 (Entrevista) 114
ANEXO C: Primer borrador del Instrumento 2 (Cuestionario) 117
ANEXO D: Carta de validación del Instrumento 1, por parte de la empresa 120
ANEXO E: Carta de validación del Instrumento 2, por parte de la empresa 122

ANEXO F: Carta de revisión del borrador del Instrumento 1, por el Experto 1 124
ANEXO G: Carta de revisión del borrador del Instrumento 2, por el Experto 1 132
ANEXO H: Carta de revisión del borrador del Instrumento 1, por el Experto 2 139
ANEXO I: Carta de revisión del borrador del Instrumento 2, por el Experto 2 147
ANEXO J: Carta de revisión del borrador del Instrumento 1, por el Experto 3 154
ANEXO K: Carta de revisión del borrador del Instrumento 2, por el Experto 3 162
ANEXO L: Carta de revisión del Instrumento 1 Final, por el Experto 4 169
ANEXO M: Carta de revisión del Instrumento 2 Final, por el Experto 4 177
ANEXO N: Instrumento 1 (Definitivo) 184
ANEXO Ñ: Instrumento 2 (Definitivo) 190
ix

ÍNDICE DE FIGURAS Y TABLAS
Figura 1 Modelo disciplinario según Bohlander et. al 34
Figura 2 Los factores disciplinarios según Chiavenato 38
Cuadro 1 Elementos del sistema disciplinario, según las teorías de Pravin (2010) y
Bohlander et al (2001). 35
Tabla 2 Estadísticos de fiabilidad del Instrumento 1 50
Tabla 3 Estadísticos de los elementos del Instrumento 1 50
Tabla 4 Estadísticos total-elemento del Instrumento 1 50
Tabla 5 Estadísticos de fiabilidad del Instrumento 2 51
Tabla 6 Estadísticos de los elementos del Instrumento 2 51
Tabla 7 Estadísticos total-elemento del Instrumento 2 52
Cuadro 8 Análisis de contenido de la Práctica Disciplinaria Progresiva, según la teoría de
Pravin Durain (2010) (Parte 1) 55
Cuadro 9 Análisis de contenido de la Práctica Disciplinaria Progresiva, según la teoría de
Pravin Durai (2010) (Parte 2) 56
Cuadro 10 Análisis de contenido de la Práctica Disciplinaria Progresiva, según la teoría
de Bohlander et al. (2001) 57
Cuadro 11 Análisis De Contenido De La Práctica Disciplinaria Positiva, Según La Teoría
De Pravin Durai (2010) 58
Cuadro 12 análisis de contenido de la Práctica Disciplinaria Positiva, según la teoría de
Bohlander et al. (2001) 59
Cuadro 13 Análisis de contenido de la Práctica Disciplinaria Negativa, según la teoría de
Pravin Durai (2010) 60
Cuadro 14 Operacionalización de la variable. Dimensión: El Proceso Disciplinario 61
Cuadro 15 Operacionalización de la variable. Dimensión: Elementos del Sistema
Disciplinario 62
Cuadro 16 Operacionalización de la variable. Dimensiones: Factores Disciplinarios, Y
Establecimiento Del Proceso Disciplinario 63
Cuadro 17 Operacionalización De La Variable. Dimensión: Reuniones Disciplinarias
Efectivas 64
Cuadro 18 Operacionalización de la variable. Dimensión: Práctica Disciplinaria
Progresiva (Parte 1) 65
Cuadro 19 Operacionalización de la variable. Práctica Disciplinaria Progresiva (Parte 2)
x
66
Cuadro 20 Operacionalización de la variable. Dimensión: Práctica Disciplinaria Positiva
(Parte 1) 67
(Parte 2) 68
(Parte 3) 69
(Parte 4) 70

Cuadro 24 Operacionalización de la variable. Dimensión: Práctica Disciplinaria Negativa
xi
71
Tabla 25 Las normas son de acato obligatorio 71
Tabla 26 Las normas son conocidas por los trabajadores 72
Tabla 27 Se realiza una reunión de retroalimentación con los trabajadores y supervisores,
tras la realización de un proceso disciplinario 72
Tabla 28 Existen sanciones preestablecidas, según las faltas cometidas de igual o similar
naturaleza 73
Tabla 29 las normas se les da a conocer a los trabajadores a través de 73
Tabla 30 ¿Con qué periodicidad se revisan las normas de Dealfi? 74
Tabla 31 Existe una Política Disciplinaria oficial en la empresa 74
Tabla 32 ¿Cuál es el objetivo del sistema disciplinario de la empresa? 75
Tabla 33 ¿Qué elementos son o fueron tomados en cuenta al diseñar la Política
Disciplinaria de la empresa? 75
Tabla 34 En Dealfi existen prácticas disciplinarias preestablecidas 76
Tabla 35 Al momento de iniciar un procedimiento disciplinario con un empleado, se
toman en cuenta 76
Tabla 36 Las prácticas disciplinarias fueron diseñadas tomando en cuenta 77
Tabla 37 Los factores que se toman en cuenta en las reuniones disciplinarias con los
empleados son 77
Tabla 38 El despido es una práctica común en Dealfi Construcciones 78
Tabla 39 Cuando un trabajador comete una falta por primera vez 78
Tabla 40 Cuando un trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, por
segunda vez 79
tercera vez 79
Tabla 42 Cuando un trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, por cuarta
vez 80
Tabla 43 Cuando un trabajador comete una falta, una vez 80
Tabla 44 Cuando el trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, por
segunda vez 81
Tabla 45 Cuando el trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, por tercera
vez 81
vez 82
Tabla 47 Los trabajadores acatan las normas por 82
Tabla 48 Los responsables de la buena conducta de los empleados son 82
Tabla 49 Las normas deben obedecerse 83
Tabla 50 Las normas son conocidas por los trabajadores de la empresa 83
Tabla 51 Retroalimentación tras el procedimiento disciplinario 84
Tabla 52 Existen sanciones preestablecidas 85
Tabla 53 El trabajador es tomado en cuenta al momento de establecer normas de trabajo
85
Tabla 54 El despido es una práctica disciplinaria común en Dealfi 86
Tabla 55 El despido es una forma en que sus supervisores y jefes de Dealfi, les enseñan a
los trabajadores que una conducta está mal 87

Tabla 56 Cuando un trabajador comete una falta por primera vez 88
segunda vez 88
tercera vez 89
vez 89
Tabla 60 Los responsables de la buena conducta de los empleados son 90
Tabla 61 Cuando el trabajador comete una falta, una vez 90
Tabla 62 Cuando el trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, por
segunda vez 91
Tabla 63 Cuando el trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, por tercera
vez 92
vez 93
Tabla 65 Los trabajadores acatan las normas por 94
Cuadro 66 Elementos de los tipos de prácticas disciplinarias, presentes en Dealfi
Construcciones, C.A. 107
xii

RESUMEN
Se han desarrollado modelos organizacionales para mejorar la productividad que, entre
otras cosas, incluyen orientaciones para que la disciplina sea consensuada, establecida,
cumplida y para que además, responda a las necesidades específicas de cada empresa.
Esto incluye adecuar cómo se enseñará e impartirá la aplicación de la norma y las
consecuencias del incumplimiento. Investigaciones consultadas (Dávila & Elvira: 2005)
señalan que las relaciones laborales latinoamer icanas se caracterizan por ser de carácter
personal y paternalista benevolentes, lo cual deja en duda cómo sería el proceso
disciplinario en dichos países. En ciudad Guayana, han sido poco abordadas las prácticas
disciplinarias aplicadas en las organizaciones, de allí este estudio se propone la
caracterización de esas prácticas de acuerdo a sus métodos disciplinarios y las opiniones
de los trabajadores de dichas prácticas, en la empresa Dealfi Construcciones C.A. Se
escogió esta empresa porque varios de sus trabajadores están relacionados por nexos
familiares, sanguíneos y políticos, igualmente por la antigüedad común de varios
empleados; y lo más relevante, se han registrado accidentes en el trabajo potencialmente
mortales. Es una investigación cuantitativa, de carácter descriptivo, transeccional. Los
datos se obtuvieron por medio de revisión bibliográfica, entrevistas y cuestionarios
estructurados, revisados y validados, la confiabilidad medida con alfa de Cronbach de la
entrevista es de 0,66 y del cuestionario es de 0,766 . El análisis se realizó con el programa
SPSS y la información resultante, fue clasificada de acuerdo a los tipos Positivo,
Negativo y Progresivo de Pravin Durai (2010) y Bohlander, G. et al (2001). Dentro de los
resultados más significativos, se encontró que la práctica disciplinaria predominante en
Dealfi es la progresiva, el miedo no es el móvil para los empleados obedecer (típico de
las prácticas disciplinarias negativas), y existen prácticas preestablecidas según el tipo de
falta (dejando a un lado el carácter no punitivo de las prácticas disciplinarias positivas).
Palabras clave: Prácticas Disciplinarias, Pravin, Bohlander, Snell, Sherman
xiii

14
INTRODUCCIÓN
A partir del surgimiento de la Revolución Industrial y el desarrollo conjunto de la
producción en masa, surgen a nivel internacional diversas teorías organizacionales que
plantean diversas formas de estudiar el desarrollo de la organización y la administración
del recurso humano. La aplicación de dichas teorías, ha permitido diferenciar factores que
modifican el enfoque del desarrollo y administración del recurso humano. Entre esos
factores se encuentran los valores de cada sociedad. El modelo de administración de
recursos humanos en Latinoamérica, es considerado en estado de desarrollo.
Dávila & Elvira (2005) en su estudio, llegaron a la conclusión de que algunos de
los factores que se encuentran en el foco de estudio en modelo de administración de
recursos humanos en Latinoamérica, son el liderazgo paternalista y el carácter personal
de las relaciones institucionales.
Estos factores contribuyen al análisis de la aplicación de las prácticas
disciplinarias debido a la influencia directa que ejerce sobre la relación subordinado-supervisor.
Debido al poco conocimiento que en Puerto Ordaz existe sobre las prácticas
disciplinarias, al deseo de hacer un aporte de investigación a una empresa familiar, y a los
años de antigüedad que la empresa tiene en el mercado de servicios en Puerto Ordaz se
tomó como unidad de análisis las prácticas disciplinarias aplicadas en la empresa Dealfi
Construcciones C.A.
Es importante señalar que nueve de los empleados de Dealfi Construcciones,
C.A., tienen nexos familiares sanguíneos directos y/o políticos, así como también, tienen
una antigüedad de mínimo doce años trabajando en proyectos que en ocasiones incluía
viajes a otras ciudades, lo cual exigía tener contacto laboral y doméstico durante varias
semanas. Esta familiaridad ha causado que algunos empleados dejasen de acatar ciertas
normas, debido a la flexibilidad que se muestra a nivel gerencial y patronal. El desacato
de ciertas normas de seguridad, ha causado accidentes laborales importantes en un breve
espacio de tiempo.

15
En ese sentido, el estudio se convierte en un aporte práctico para la empresa, ya
que generará información que podrá ser utilizada para mejorar y optimizar sus procesos y
las practicas disciplinarias. De igual manera, contribuye con un instrumento
metodológico para recoger información que puede ser mejorado y utilizado en futuras
investigaciones.
Con los resultados de esta investigación, se logró evaluar cómo es el proceso
disciplinario en Dealfi desde el punto de vista de los supervisores y de los trabajadores, y
a partir de ahí, se pudieron hacer las observaciones correspondientes para que mejoren
sus procesos y en consecuencia optimizar las relaciones laborales de dicha empresa.
Este estudio fue de carácter descriptivo, en el cual mediante revisión de fuentes
bibliográficas, obtención de datos de las fuentes primarias a través de entrevistas
estructuradas y el análisis de datos, se procuró obtener mayor conocimiento sobre las
prácticas disciplinarias a través de su caracterización e identificación de las mismas de
acuerdo a los modelos establecidos: Progresivo y Positivo descritos por Pravin Durai
(2010), y Bohlander, G. Snell, S. Sherman, A. (2001).
La investigación es transeccional, ya que los instrumentos y los resultados de su
aplicación son atribuibles a un espacio de tiempo en particular, que duró la investigación,
a saber, desde marzo de 2014 hasta septiembre del mismo año.
Para lograr los objetivos de la investigación se diseñaron dos instrumentos. Los
instrumentos fueron validados por tres expertos en el área de conocimiento de
administración y gestión de personal, así como por investigadores de renombre en la
universidad. El nivel de confiabilidad según el alfa de Cronbach fue de 0,66 para la
entrevista y 0,766 para el cuestionario. Estos valores indican la consistencia interna de los
instrumentos.
Como resultado final se obtuvo que la práctica disciplinaria predominante en
Dealfi Construcciones, C.A., es la progresiva. Debido a que existen prácticas
disciplinarias preestablecidas, los supervisores y la mayoría de los trabajadores
consideran que ambos (tanto los supervisores como los trabajadores) son los responsables

16
de la buena conducta de los empleados, y en líneas generales, se s igue el procedimiento
de la práctica disciplinaria progresiva, cuando un trabajador comete la misma falta o de
naturaleza similar, hasta cuatro veces.
El trabajo de investigación previamente descrito, está estructurado de la siguiente
manera:
CAPÍTULO I: El Problema. Explica los hechos de la organización en relación a las
prácticas disciplinarias, las interrogantes planteadas, los objetivos general y específicos,
la justificación y el alcance de la investigación.
CAPÍTULO II: Marco Referencial. Ofrece al lector ideas más precisas del marco
organizacional en el que se desarrollará la investigación.
CAPÍTULO III: Marco Teórico. Refleja las bases teóricas que fundamentan la
investigación, define sus conceptos base sobre las prácticas disciplinarias, así como s u
clasificación y procesos según cada caso.
CAPÍTULO IV: Marco Metodológico. Indica la población, la muestra, la metodología
para la recolección de datos, la descripción de los instrumentos, así como su validez.
CAPÍTULO V: El Análisis de Resultados. En esta sección se presenta la
operacionalización de la variable y los resultados de la investigación. Refleja la
operacionalización producto de un análisis de contenido que permitió la derivación de las
variables de estudio, además de los resultados obtenidos de la administración de
instrumentos de recolección de información.
CAPÍTULO VI: Conclusiones producto de la investigación realizada previamente
CAPÍTULO VII: Recomendaciones resultantes de la investigación.
Por último se presentan las referencias bibliográficas utilizadas en el desarrollo de
la investigación.

CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
Las mejoras en los procesos productivos ha sido desde el inicio de la Revolución
Industrial una meta para todo empresario. La productividad se ha ido mejorando a través
de la creación de equipos y maquinaria sofisticada, procesos de trabajo más detallados y
por último, se apuntó a la atención en el personal. Para lograr esta meta de mejora
continua, los teóricos han desarrollado modelos organizacionales que buscan mejorar los
resultados en la producción y corregir las deficiencias observadas.
La implementación de dichos modelos organizacionales en Latinoamérica está
influenciada por los diversos rasgos culturales de la región. De acuerdo a la investigación
desarrollada por Dávila y Elvira (2005), el modelo de administración latinoamericano se
encuentra en transición y desarrollo, siendo el impacto de los valores un agente generador
de cambio, transformando la gestión del talento humano dentro los modelos
organizacionales en elementos mixtos y complejos. Los autores determinaron dos
categorías fundamentales dentro de las organizaciones latinoamericanas: las relaciones
sociales y el respeto por la autoridad. Estas categorías están representadas por un lado por
el liderazgo paternalista benevolente –consiste en la continua protección del supervisor
en relación a sus subordinados-, y por otra parte por el carácter personal de las relaciones
institucionales. Ambas plenamente integradas.
Estas características culturales influyen dentro del comportamiento
organizacional; como ejemplo de ello se encuentran las prácticas disciplinarias y el
cumplimiento de las normas dentro de la empresa. Las prácticas disciplinarias
constituyen un constructo de elementos, que abarcan desde el proceso disciplinario, los

18
métodos, hasta las acciones disciplinarias determinadas por cada empresa, según su
política de Recursos Humanos y su filosofía de gestión (Pravin, 2010).
Las instituciones influenciadas por el paternalismo benevolente y el carácter
personal de las relaciones institucionales, presentan conflictos al momento de aplicar
alguna acción disciplinaria. Esto es así porque el supervisor se siente en la obligación
moral de otorgar el bienestar al trabajador; mientras que el trabajador espera un trato
amistoso, cordial y afectivo por parte del supervisor. Esta situación suele resultar a que
cuando se incumple la norma, el supervisor se cuestione si aplicar la acción disciplinaria
correspondiente o, dejar pasar la infracción para no entrar en conflicto con el trabajador
(Dávila & Elvira; 2005).
La decisión por parte del supervisor de aplicar o no la acción disciplinaria,
demuestra el nivel de compromiso con la organización y su percepción en cuanto a las
consecuencias que el incurrir en la falla repetidas veces traerá para la empresa.
Es importante que los supervisores o gerentes comprendan las diversas
definiciones de disciplina, los procesos disciplinarios y los métodos disciplinarios que
posee la organización a la cual pertenecen. Esto les permitirá hacer las correcciones de
comportamiento no deseado desde un punto de vista objetivo e impersonal. Además al
determinar los procesos disciplinarios y los tipos de métodos disciplinarios, se hace
posible caracterizar las prácticas disciplinarias, ya que esos son los principales elementos
que la componen.
En concordancia con este planteamiento, diversos autores describen distintos tipos
de métodos disciplinarios, siendo los más frecuentes los de tipo progresivo, positivo y
negativo.
La disciplina progresiva, es la aplicación gradual de las acciones correctivas al
individuo que ha cometido la falta (Bohlander, Snell & Sherman; 2001). Por otra parte, la
disciplina positiva involucra mayor responsabilidad de parte del empleado, y mayor
colaboración y cambios en el rol del manager, de castigo a coaching (Selden; 2006;

19
p.340/ c.p. Meddles; 2012). Finalmente la disciplina negativa, se caracteriza por el miedo
como clave fundamental en el mantenimiento de la disciplina, asociándose a una gerencia
ortodoxa (Pravin; 2001).
Investigaciones demuestran la relevancia de establecer un sistema disciplinario,
resaltando la importancia de que el empleado conozca su falta y las consecuencias que la
misma deriva en dentro de la empresa.
Ball, Trevino y Sims Jr., 1994, (c.p. Meddles, J. 2012) establecen que la
perspectiva del empleado disciplinado con respecto a la justicia del castigo, es más
importante que el castigo en sí. Por lo tanto la gerencia eficaz (incluyendo la aplicación
de acciones disciplinaras asertivas), se definiría como el arte y la ciencia de tratar con los
empleados de forma proyectada para influenciar positivamente su comportamiento y
forma de pensar, y así alcanzar el nivel deseado de rendimiento, McConell, 2004, pp 273-
274 (c.p. Meddles, J. 2012).
Siendo la ciudad de Puerto Ordaz un importante centro industrial en Venezuela,
es de gran importancia plantearse si se encuentra con la presencia de los valores
estudiados por Dávila & Elvira (2005) antes mencionados, característicos de
Latinoamérica.
En el centro industrial de Puerto Ordaz, el cumplimiento de la norma es esencial
para la seguridad del trabajo y el buen desempeño de la empresa, por lo tanto, es
conveniente conocer qué tipo de prácticas disciplinarias aplican para ayudar a los
trabajadores a corregir una falta y entender las razones de las normas.
Para la gestión de talento humano, las prácticas disciplinarias conforman un reto
que afrontar, debido a que se enfrentan con personas que culturalmente poseen poca
predisposición al cumplimiento de la norma, y una alta tendencia a mantener relaciones
de carácter personal en el trabajo, las cuales como se citó anteriormente, son
características ampliamente influyentes en la decisión de aplicar o no las acciones
disciplinarias.

20
Es importante destacar en este punto que para efectos de la presente investigación,
se entenderá por prácticas disciplinarias como el conjunto de mecanismos o pasos a
seguir, para corregir una conducta no deseada en un empleado.
El complejo industrial de Puerto Ordaz está conformado por empresas grandes,
medianas y pequeñas. Estas empresas, suelen estar interrelacionadas entre sí y pre stan
servicios o hacen productos que satisfacen las necesidades de la población local, regional
e incluso nacional. Al tener Puerto Ordaz uno de los complejos industriales más grandes
de Venezuela, es una ciudad en continuo crecimiento demográfico, lo cual exige que una
serie de servicios sean prestados y mejorados en la localidad. Uno de estos servicios es el
de la construcción. La edificación o mejora de espacios para vivir y/o trabajar, es una
necesidad de toda ciudad en crecimiento.
Desde el año 1978, existe una empresa que ha pasado por una serie de cambios
organizacionales y de clientela, y por ende, en su estructura organizacional. Esta empresa
es Dealfi Construcciones, C.A. (en adelante, Dealfi).
La misión de Dealfi es amplia, ya que está dispuesta a “desarrollar e implementar
proyectos multidisciplinarios” asociados a la construcción. Más adelante, en el Marco
Referencial se observará algunos de esos proyectos. Adicionalmente, la visión de la
compañía complementa la misión, haciendo hincapié en expresiones como “mejora
continua de los procesos y servicios”, “crecimiento continuo” y “aplicación de métodos
de trabajo seguro”.
Sin embargo, en la empresa han ocurrido incidentes que implican el desacato de
las normas de seguridad por parte de los empleados. Dichas situaciones han hecho surgir
la necesidad de aplicar prácticas disciplinarias, procedimientos e instrucciones de trabajo,
que permitan el cumplimiento de las normas y buenas prácticas establecidas por la
organización. Cabe señalar que la aplicación de prácticas disciplinarias ha sido difícil, ya
que casi la mitad de los trabajadores están relacionados por nexos familiares o por
compadraje en el trabajo por años de antigüedad común.

21
Parte del propósito de las prácticas disciplinarias, es mejorar los procesos,
perfeccionar métodos y conductas en el trabajo, y evitar accidentes en el trabajo. Dado
que las prácticas disciplinarias solo pueden darse por bien aplicadas cuando los
trabajadores comprenden el porqué de su falta, es conveniente preguntarse ¿cómo son las
prácticas disciplinarias en Dealfi Construcciones, C.A., y cuál es la percepción de los
trabajadores de dichas prácticas?. Para responder esa pregunta, se deben responder tres
subpreguntas que son: ¿cuáles son las características teóricas según Pravin y Bohlander,
Snell, & Sherman, de los métodos disciplinarios Progresivo, Positivo y Negativo?, ¿cuál
es la práctica disciplinaria predominante en Dealfi Construcciones C.A.?, y ¿cuál es la
opinión de los trabajadores de dichas prácticas, a saber, si les enseñan o no?
Objetivo general
Evaluar las prácticas disciplinarias, según los métodos disciplinarios Positivo,
Negativo y Progresivo planteados por Pravin, D. y Bohlander, G. et al., aplicadas en la
empresa Dealfi Construcciones, C.A., y la opinión de los trabajadores sobre las mismas.
Objetivos específicos
1. Establecer los criterios teóricos propuestos por Pravin y Bohlander, Snell, & Sherman,
sobre los métodos disciplinarios Progresivo, Positivo y Negativo.
2. Caracterizar el proceso disciplinario que se lleva a cabo en Dealfi Construcciones,
C.A., desde el punto de vista de los supervisores.
3. Identificar la opinión de los trabajadores de la empresa sobre el proceso disciplinario
aplicado en Dealfi Construcciones, C.A.
4. Contrastar la caracterización del proceso disciplinario obtenido desde el punto de vista
los supervisores, con la opinión de los trabajadores sobre el proceso disciplinario en
Dealfi Construcciones, C.A., en base a los planteamientos teóricos de Pravin (2010) y
Bohlander, et al (2001) sobre los métodos disciplinarios Positivo, Negativo y Progresivo.

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Justificación
La misión y la visión de Dealfi contemplan expresiones como “mejora continua
de los procesos y servicios”, “crecimiento continuo” y “criterio de excelencia”, y dado
que han ocurrido accidentes laborales y fallas en el proceso productivo, es necesario
evaluar cómo son las prácticas disciplinarias de la empresa desde la óptica de la teoría, de
los jefes y de los empleados.
Esta investigación arrojó datos empíricos de las prácticas disciplinarias a la línea
de investigación de la Escuela de Relaciones Industriales sobre la Cultura del Trabajo.
Esta investigación servirá como base para investigadores futuros, que busquen ampliar el
rango y el enfoque de la temática de las Prácticas Disciplinarias, ya que existen pocas
investigaciones de la temática en la localidad. Además, la presente investigación es de
gran relevancia para la empresa debido que han ocurrido incidentes que implican el
desacato de las normas de conducta e Higiene y Seguridad por parte de los empleados.
De esta manera, se han presentado situaciones que el presidente busca corregir por medio
de las prácticas disciplinarias.
El desarrollo de la presente investigación sirvió para el beneficio de la autora
debido a que amplió y reforzó los conceptos estudiados sobre las prácticas disciplinarias.
Limitaciones
Debido a las características de la temática elegida en la investigación, se
encontraron grandes cantidades de información pertinente, pero que lamentablemente
dicha información se encuentra en revistas científicas y especializadas, la gran mayoría
con un acceso restringido para aquellos que no puedan pagar la adquisición de dicho
artículo. Debido a ello solamente se hicieron referencia a ellos a través de otros trabajos
en los cuales son brevemente descritos.

23
Aspectos éticos
La información a recopilar en esta investigación, fue estrictamente para usos
académicos y no se revelará información confidencial, ni se guardará registro de los
nombres de los entrevistados.
El desarrollo de esta investigación fue realizado según la segunda edición
actualizada de la “Guía para la elaboración formal de reportes de investigación” de
Zuleyma Santalla. Se respetaron las normas de la American Psychological Association
(APA) en la estructura y referencias bibliográficas, respetando los derechos de autor y
evitando los plagios en todo el proceso que la investigación implicó.

CAPÍTULO II
MARCO REFERENCIAL
Todo lo mencionado en el marco referencial es de fuentes propias no publicadas
de la empresa. El Marco referencial está con el propósito de “dar a la investigación un
sistema coordinado… [de información que permita]… integrar el problema dentro de un
ámbito donde este cobre sentido” (Sabino, 2002; p. 47). La información plasmada a
continuación es de fuentes propias.
Antecedentes históricos de la empresa
Los antecedentes de la empresa comienzan el 9 marzo de 1978, cuando fue
fundada en Puerto Ordaz con un capital de Bs. 100.000,00. Los socios eran Yoshihiko
Ywanaga, Jaime Loyola Arancibia y un amigo de Loyola llamado Simón. Empezaron
haciendo puertas de baño, posteriormente hacían puertas, ventanas, curtain wall (muro de
cortina), y también fueron proveedores de vidrio y aluminio.
El nombre “Dealfi” viene de la unión de las dos primeras letras de las tres
actividades principales que la empresa solía tener: decoración, aluminio y fibras.
En Junio de 2001 amplia su objeto mercantil a obras civiles, construcción de
cabinas con blindaje, obras mecánicas, obras eléctricas y de instrumentación con un
capital de BsF 1.000.000,00.
Infraestructura y ubicación
Para el desarrollo de sus actividades, la empresa cuenta con una infraestructura de
2.000 mts2 en total. Con 200 mts2 en oficinas, 800 mts2 en depósito y 1.000 mts2 en
galpón de trabajo.

25
Su ubicación sigue siendo en Puerto Ordaz, en la avenida principal de Castillito,
en el edificio Dealfi. Como punto referencial, el edificio Dealfi queda del lado de la
Redoma del Periodista, a 200 mts. del CTE Cachamay.
Misión
Desarrollar e implementar proyectos multidisciplinarios, contando con un capital
humano altamente capacitado y dedicado íntegramente a la mejora continua de nuestros
procesos y servicios, a través de la aplicación de métodos de trabajo seguro y control de
calidad en todas nuestras actividades.
Visión
Cumplir con nuestras metas de crecimiento continuo y llegar a ser reconocidos a
nivel nacional dentro de las empresas del ramo, basados en la calidad y seguridad
demostrada en la ejecución de nuestras obras, promover la responsabilidad social de la
empresa por medio del estimulo a la integración de sus trabajadores y el criterio de
pertenencia a la institución, propiciar una filosofía de desempeño con criterio de
excelencia que nos lleve a lograr clientes y proveedores satisfechos.
Valores organizacionales
1. Importancia de la familia: Creemos que al impartir valores y brindar un espacio de
apoyo y seguridad emocional, la familia permite a las personas desenvolverse en
metas propuestas dentro de un marco de excelencia.
2. Trabajo en equipo: El compartir valores y normas de conducta genera
compañerismo que propicia el entusiasmo y satisfacción en las tareas confiadas,
fomentando los resultados beneficiosos.
3. Compromiso e integridad: Usamos todas nuestras capacidades y conocimientos al
emprender los proyectos con los que nos hemos comprometido, a la vez que
actuamos bajo principios éticos y morales para el mayor beneficio propio, del
cliente, del proveedor y del medio ambiente.

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4. Confianza y responsabilidad: Generamos confianza en el cliente al cumplir y
responder por nuestras obligaciones.
5. Mística e innovación: Extraemos lo mejor de nuestra organización estando
abiertos al cambio permanente, buscando hacer las cosas bien desde el inicio con
el ideal de mejorarlo. Creamos oportunidades de cambio a mejor, para conseguir
una creciente diversidad de productos y servicios
6. Excelencia: Satisfacemos las expectativas de nuestros clientes anticipándonos a
sus necesidades, buscando cumplir nuestros contratos proyectando desde su
concepción la utilidad, durabilidad y calidad del resultado final.
7. Orientación al cliente: Nuestro objetivo es lograr la satisfacción del cliente por
medio de la transparencia y profesionalidad.
Política corporativa de seguridad, higiene y ambiente
“La Política Corporativa de Seguridad, Higiene y Ambiente (SHA), de
esta empresa, es asegurar la ejecución de todas las actividades en óptimas
condiciones, establecer y aplicar estrategias y métodos de trabajo seguro,
cumplir al pie de la letra con las Leyes, Reglamentos y Normas de
Seguridad, Higiene y Ambiente, impuestas tanto por la República
Bolivariana de Venezuela, como por la misma empresa; así como las
regulaciones y especificaciones particulares que a este respecto sean
exigidas por nuestros clientes. Nuestra política está basada en el
compromiso del tren directivo de la empresa, el personal gerencial,
profesional, técnico, obrero y de nuestras empresas contratistas, y se
orienta a la protección de las personas, de los bienes materiales de la
empresa y del medio ambiente. Por tanto la Política de Seguridad de la
empresa determina que:
‘DEALFI CONSTRUCCIONES C.A; está comprometida a establecer
normas, reglamentos y procedimientos de trabajo seguro, con el propósito
de garantizar el bienestar del personal que en ella labora. Logrando con
esto un entorno de trabajo seguro y confortable y que le lleve a alcanzar su
principal meta: CERO ACCIDENTES Y ENFERMOS
OCUPACIONALES DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN’ ”
Personal y remuneración
La empresa cuenta con un personal contratado fijo de 26 personas en total. Sin
embargo, al ser una empresa mayormente contratista, en función del contrato acordado, la
empresa contrata por tiempo u obra definido(a) a la cantidad de trabajadores necesarios

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para llevar a cabo la obra, y luego se les paga su liquidación, según lo estipulado en el
contrato. Actualmente no tiene personal contratado para ninguna contratación, solamente
tienen 26 empleados.
La remuneración se organizó en función de las divisiones, cargos y gerencias que
se ven en el organigrama (ver Anexo A).
El salario de los empleados en Dealfi sigue las estipulaciones de la ley, y gozan de
los beneficios que estipula la ley. El beneficios de cesta ticket es con un 10% más de lo
que la ley estipula, y no hay límites de salario para dejar de percibir el beneficio. Cabe
destacar que los trabajadores de Dealfi suelen recibir bonos o pagos extras cuando la
empresa cobra por sus contrataciones, o cuando realizan los trabajos superando los
niveles de eficacia esperada. También les dan tres veces más de pago cuando hacen horas
extraordinarias y días extraordinarios (con su respectivo día de descanso cuando
aplicare).
Tecnología y productos
Los productos que Dealfi ofrece son los siguientes:
1. Cabinas de seguridad blindadas de tres tamaños (principalmente, pero si el cliente tiene
otras especificaciones, Dealfi de igual manera las fabrica), con todas las comodidades
pedidas, bien sea de baño, cocina, habitaciones, oficina, entre otros:
1.1. Pequeña: 2,40 mt. x 1,60 mt. x 2,60 mt.
2.1. Mediana: 2,40 mt. x 3,40 mt. x 2,60 mt.
3.1. Grande: 7 mt. x 2,40 mt. x 2,60 mt.
2. Como otra estructura blindada, Dealfi puede realizar las habitaciones de pánico, que
pueden ser explicadas como búnkeres dentro de un hogar.
3. Obras civiles que se realizan a petición del cliente. Galpones es lo que más suelen
pedir.
4. Se realizan muros de cortina o “curtain wa ll”, empleando principalmente aluminio,
vidrio y alucobond.
5. Otro proyecto que Dealfi ha emprendido exitosamente, es el sistema de seguridad
perimetral con fibra óptica. Consiste en la instalación de un software sustentado en una
fibra óptica que detecta intrusos.

CAPÍTULO III
MARCO TEÓRICO
El contenido de este capítulo da un esbozo de la información necesaria para la
comprensión del tema que se desea investigar, puesto que “ningún hecho o fenómeno de
la realidad puede abordarse sin una adecuada conceptualización” (Sabino; 2002; p. 47).
Antecedentes de la investigación
La Gestión de Talento Humano es un proceso complejo, el cual involucra la
interrelación entre los supervisores y sus subordinados, resultando en un proceso
bidireccional característico de la gran mayoría de las relaciones humanas. Dentro de este
proceso, el cual es descrito por Chiavenato (2002) como la función que permite la
colaboración eficaz de las personas (empleados, funcionarios, recursos humanos o
cualquier denominación utilizada), para alcanzar los objetivos organizacionales e
individuales dentro de una empresa.
Este proceso de gestión no se encuentra exenta de retos y desafíos. Entre los
obstáculos más comunes, de acuerdo con la investigación desarrollada por Meddles
(2012), se encuentran la omisión de las prácticas correctivas y la alta rotación de
supervisores o gerentes, lo que impide que las faltas no sean tratadas. Esto involucra
grandes pérdidas de tiempo y dinero para la organización.
Meddles también señala que la mayoría de las investigaciones completadas en el
área de prácticas disciplinarias son revisiones de datos existentes, estudios de casos que
incluyen entrevistas con gerentes, trabajadores, sindicalistas y miembros del
departamento de Recursos Humanos involucrados en el proceso disciplinario. Es
importante destacar que la gran mayoría de estos estudios fueron realizados en Gran
Bretaña.

29
Liao et al. (c.p. Meddles; 2012) estudiaron la Teoría de la Disuasión y cómo se
relaciona con el uso indebido del Internet y las políticas de uso de Internet determinada
por la compañía. Como resultado, los investigadores descubrieron que los empleados se
preocupaban más por la severidad de la sanción por el uso indebido, que el ser acusados
por utilizar de forma incorrecta el Internet. Esto puede señalar que los empleados no se
encuentran necesariamente disuadidos de cometer la infracción a menos que puedan
percibir la severidad de la sanción la cual sea significativamente suficiente para
detenerlos.
De igual forma, la cultura del país en la que se encuentre la organización influirá
en la administración de recursos humanos. No solo como contexto externo de la misma,
sino como factor determinante en las relaciones interpersonales de sus miembros y las
percepciones de la disciplina (Dávila & Elvira; 2005).
Bases teóricas
La disciplina se encuentra estrechamente vinculada con el alcance de objetivos
dentro de una organización. De acuerdo a Chiavenato (2002), la disciplina se refiere a la
actuación de las personas frente a las reglas y procedimientos de comportamiento
aceptable para la organización: “Las personas ajustan su comportamiento a las reglas
organizacionales, mientras la organización monitorea las metas y el alcance de los
objetivos” (p.130).
Igualmente Wayne & Robert (2011), definen la disciplina como “el estado de
autocontrol y de conducta ordenada de los empleados, e indica el grado real de trabajo
en equipo en una organización”
Spriegel & Schultz (c.p. Pravin; 2010; p. 479) establecen que “Discipline is a
force that prompts an individual or a group to observe the rules, regulations, and
procedures, which are deemed to be necessary to the attainment of an objective”.
(Traducción de la autora: la disciplina es una fuerza que induce a un individuo o grupo a

30
cumplir las reglas, regulaciones y procedimientos que son considerados como necesarios
para el logro de un objetivo).
Dessler (2001; p. 375) plantea que la disciplina es como un “procedimiento que
corrige o sanciona a un subordinado que ha violado una regla o un procedimiento”, y
que el propósito de la disciplina es “estimular a los empleados para sensibilizarse sobre
su comportamiento en el trabajo”.
Por lo que se puede concluir, la disciplina implica un proceso bidireccional entre
la empresa y el empleado. La empresa a través del establecimiento de las reglas, y el
empleado a través del compromiso a seguir la norma. En una organización, tanto las
reglas como las regulaciones sirven con el mismo objetivo que las leyes en la sociedad, y
la disciplina es necesaria cuando una de estas reglas o reglamentaciones es violada.
Prácticas disciplinarias
Las prácticas disciplinarias constituyen un constructo de elementos, los cuales
abarcan desde el proceso disciplinario, los factores de disciplina, los métodos y las
acciones disciplinarias. Las prácticas disciplinarias son determinadas por cada empresa
según su política de Recursos Humanos y su filosofía de gestión (Pravin; 2010).
Las acciones disciplinarias suelen ser asociadas al acto de “castigar a los
empleados que fallan en el alcance de los estándares de conducta” estipulados por la
organización (Pravin; 2010; pág. 479).
En muchas organizaciones, los procesos disciplinarios son unos de los más
sensibles y evitados por los supervisores y gerentes de Recursos Humanos. “Muchos
gerentes evitan, en medida de lo posible, verse envueltos en los procedimientos
disciplinarios por miedo a futuras consecuencias” (Pravin; 2010; pág. 492). Y no es para
menos, ya que corregir conductas indeseadas en los trabajadores de una empresa, es una
de las asignaciones más difíciles que los supervisores tienen bajo su responsabilidad. Una
práctica disciplinaria mal ejecutada puede resultar en una disminución en la
productividad del empleado en cuestión y en algunos casos, incluso en el desarrollo del
departamento o empresa (Pravin, 2010).

31
Una vez establecido lo delicado de las prácticas disciplinarias, es comprensible
imaginar que hay empresas que entrenan a sus supervisores y gerentes en cuanto a cómo
debe llevarse a cabo el proceso disciplinario. Ayudándoles a entender las tácticas más
efectivas para cada situación, asegurándose así de que cuando se lleve a cabo un proceso
disciplinario, se haga de manera justa y equilibrada.
En estos entrenamientos, se enseña que una práctica disciplinaria no se establece
para castigar a un empleado, sino para evitar conductas indeseables en dicho empleado y
en sus compañeros de trabajo, así como también, para desarrollar y mantener una fuerza
laboral productiva y fuerte (Pravin, 2010).
Adicionalmente, es importante señalar que en los procedimientos disciplinarios se
pueden ver envueltas las emociones del supervisor y del empleado, así que es esencial
que los procedimientos en el proceso disciplinario sean claros y sin ambigüedades o
arbitrariedades, estableciéndose los pasos y acciones a tomar desde el inicio hasta el fin.
Si los empleados tienen la sensación de que la política disciplinaria es injusta o
débil, es probable que intenten encontrar otro empleo o que se cobijen bajo el refugio del
sindicato, causando esto en su debido momento, una pérdida de atención en sus
actividades laborales. Lo cual nos lleva a una caída en la productividad, moral y
motivación del empleado (Pravin, 2010).
“En circunstancias normales, los empleados se comportan voluntariamente de
una manera agradable a la gerencia” (Pravin; 2010; p. 479). Normalmente, cuando un
empleado comete una falta, su supervisor le comunica de forma gentil e informal, que
evite dicha conducta. Esto puede suceder incluso una segunda vez. Sin embargo, si estas
conversaciones informales no rinden el fruto debido, es necesario iniciar un proceso
disciplinario.
Se asumirá que concepto el concepto de prácticas disciplinarias, son todos los
procedimientos que se realizan o bien con el fin de evitar y/o corregir una conducta o un
desempeño contraproducente para los fines de la empresa, o para el bienestar de las
personas dentro e incluso fuera de la organización.

32
El proceso de disciplina
Basándose en lo planteado por Ivancevich (2005; p. 535), “la empresa establece
las metas y reglas y las comunica a los empleados. A continuación se evalúa el
comportamiento y se ve si hay que modificarlo. Este proceso es un intento por evitar las
dificultades y es de naturaleza positiva”. En otras palabras, el proceso disciplinario tiene
como objetivo principal ayudar a los empleados a tener éxito dentro de la organización.
El Proceso de disciplina consta de:
1. Establecer reglas de trabajo y conducta: Determinar las reglas y normas de trabajo
como elementos que conforman la evaluación de desempeño. Luego, a través de la
realización de un estudio (estudio de tiempo y movimiento, administración por
objetivos, etc.), se establecen un conjunto mínimo de reglas laborales aceptables
que regulen el comportamiento en el trabajo buscando abarcar las muchas facetas
del trabajo. Estas reglas se clasificarán de acuerdo a su relación directa o indirecta
con la productividad.
2. Comunicación de las reglas a todos los empleados: Si los empleados no conocen
las reglas, difícilmente puede esperarse que las sigan. Muy relacionada con este
elemento, está la disposición de los trabajadores a aceptar las reglas y los métodos
de ponerlas en vigor. Si los empleados o sus participantes toman parte en la
elaboración de las reglas, es muy probable que cooperen. Hay que convencer a los
empleados de que una regla es justa y de que se relaciona con la eficacia del
trabajo.
Es útil que la dirección solicite la opinión de los empleados sobre la revisión
periódica de las reglas. El objetivo es reducir las reglas al menor número y poner en vigor
las importantes. Los usos y las condiciones cambian. Las reglas, como las leyes, tienen
que analizarse regularmente para que sean respetadas y aceptadas, de modo que haya
orden en el centro de trabajo.
3. Mecanismo de evaluación: En la mayor parte de las organizaciones, la evaluación
del desempeño es el medio para determinar las deficiencias en el comportamiento
en el trabajo. Un comportamiento que consiste en romper las reglas llama la

33
atención de la dirección cuando es observado, o cuando surgen dificultades y en
una investigación se revela qué conducta es la causa.
4. Sistema de aplicación de castigos o estimulación de cambios: El sistema varía de
la aplicación del castigo por parte del supervisor a los sistemas formales
semejantes a los tribunales o los procedimientos de quejas.
Pravin (2010) también establece características propias de un sistema disciplinario:
1. Conducta estandarizada: es importante establecer un código de conducta
estandarizado que los empleados deben seguir.
2. “Fuerza motriz”: la disciplina es comparada por Pravin (2010, p. 480) con una
“fuerza que conduce a los empleados de una organización a seguir el código de
conducta de la organización”.
3. Naturaleza positiva o negativa: la fuerza para guiar dicha conducta deseable puede
ser negativa o positiva. Similar a los conceptos de reforzamiento positivo y
negativo en psicología, la fuerza disciplinaria positiva recompensa a los
empleados que siguen las normas; mientras que la fuerza disciplinaria negativa
castiga a quienes cometen faltas.
4. Voluntaria o impuesta: la disciplina voluntaria representa la idea de que un
empleado será auto-disciplinado. Por otra parte, la disciplina impuesta representa
un acato de normas por temor a represalias o posibles amenazas.
5. Un derecho de la administración: establecer normas de conducta y actuación, es un
derecho innegable de la administración. Los sindicatos u organizaciones de
empleados pueden quejarse contra los resultados de este derecho, cuando las
normas establecidas son injustas, irrazonables o inconsistentes.
6. Un elemento de control de procesos: “la disciplina es un elemento administrativo
del control de procesos” (Pravin; 2010; p. 480). Las conductas y desempeño
esperados por empleado, forman parte de la planificación para el alcance de las
metas de producción.
El proceso disciplinario será considerado en adelante como la serie de pasos y
elementos que conforman la corrección de conductas y desempeño indeseados de los

34
empleados de una empresa. En síntesis, se considerará que el proceso disciplinario consta
de establecer reglas de trabajo y conducta, comunicación de las reglas a todos los
empleados, establecimiento de un mecanismo de evaluación de dichas reglas y un sistema
de aplicación de sanciones para quienes se rehúsen a seguir las recomendaciones
normativas de la administración.
Elementos del sistema disciplinario
Bohlander et al. establecen un modelo disciplinario a modo de proceso, que será
plasmado a modo de gráfico en la Figura 1.
Durante este proceso es esencial la participación del empleado. El conocimiento de
las reglas y la comprensión de las consecuencias que su violación conlleva, determina la
efectividad del sistema disciplinario. Además al estar establecido como un proceso oficial
y objetivo, permite a los gerentes o jefes de departamento aplicar los métodos
disciplinarios al momento de ser requeridos, sin temer a la desviación del objetivo.
Figura 1 Modelo disciplinario según Bohlander et. al
Por su parte, Pravin (2010; pp. 495, 496) expone que los elementos del “buen
sistema disciplinario” son: claridad en las metas del proceso disciplinario, equilibrio en el
procedimiento, transparencia, advertencia previa, privacidad y respuesta inmediata.
La claridad en las metas del proceso disciplinario dará a conocer qué tipo de
proceso disciplinario regirá en la compañía. Si por ejemplo, la meta es castigar a los

35
empleados por haber hecho algo en el pasado, lo más probable es que el método
disciplinario sea negativo; mientras que si se busca evitar conductas o desempeños
indeseados, entonces el método disciplinario será progresivo o positivo.
Por otra parte, se considera que “un buen sistema disciplinario se enfoca en el
problema no la persona” (Pravin; 2010; p. 495). Esto se logra considerando preguntas
cómo qué se hizo y por qué se hizo, en vez de quién lo hizo.
La filosofía de gestión, sus valores y visión del recurso humano, influyen y guían
en la elaboración de las políticas de conducta y disciplina.
A modo resumen, se presentarán los elementos del sistema disciplinario de ambos
autores en un cuadro (Cuadro 1), en el cual se contemplarán los elementos considerados
pertinentes para la investigación.
Cuadro 1 Elementos del sistema disciplinario, según las teorías de Pravin (2010) y
Bohlander et al (2001).
Bohlander et al. (2001) Pravin (2010)
1. Política disciplinaria de la
organización
2. Definición de “disciplina”
3. Violación de las reglas
organizacionales
4. Investigación de la ofensa cometida
por el empleado
5. Entrevista disciplinaria
6. Sanciones progresivas
7. Proceso debido
1. Claridad en las metas del proceso
disciplinario
2. Equilibrio en los procedimientos
3. Transparencia previa
4. Privacidad
5. Respuesta inmediata
Los últimos elementos del sistema disciplinario según Bohlander et al. (2001)
fueron omitidos por considerarse incluidos dentro del elemento “Proceso debido”.
Pasos en el establecimiento de un procedimiento disciplinario
Como se había mencionado anteriormente, un proceso disciplinario es importante
para reforzar una fuerza laboral productiva y responsable. Esto se lleva a cabo creando y
estableciendo una eficiente, publicitada y legal procedimiento disciplinario, el cual
protege a supervisores y empleados de acoso o intimidaciones de ambos lados. El

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profesor indio Pravin Durai (2010) establece cuatro pasos para desarrollar un
procedimientos disciplinario efectivo: establecer un código de conducta, establecer metas
y un sistema disciplinario, diseminación de la información sobre estas metas y los
posibles resultados de los procedimientos disciplinarios, asegurarse de la consistencia en
las acciones disciplinarias (con posibilidad de apelación) y, retroalimentación y revisión.
1. Establecer un código de conducta: debe ser estable y coherente, explícito y
bien definido. Tener un código de conducta oficial y establecido, ayuda a tener
un proceso disciplinario más transparente y consistente. Ayuda al empleado a
conocer cuáles son las expectativas de la administración, sobre su conducta y
rendimiento.
2. Establecer metas y un sistema disciplinario: esto es lo que se espera como
resultado del proceso disciplinario. Si el objetivo es castigar a quienes
incumplen con el código de conducta, entonces lo más probable es que se trate
de un sistema disciplinario negativo. Por otra parte, si el objetivo es alentar a
los empleados a seguir las normas, entonces lo más probable es que se trate de
un proceso disciplinario positivo o progresivo.
3. Diseminación de la información sobre estas metas y los posibles resultados de
los procedimientos disciplinarios: sea cual sea el objetivo del proceso
disciplinario, lo que se busca es que no se manifiesten ciertas conductas que
perjudicarán el ambiente organizacional o la consecución de las metas
organizacionales. Para que esto sea posible, es necesario que las normas y las
expectativas de la administración sean conocidas por los empleados. Es lógico
pensar que los empleados no pueden cumplir lo que desconocen.
4. Asegurarse de la consistencia en las acciones disciplinarias : “los desacatos de
igual naturaleza deben tener castigos similares, independientemente de las
personas y antigüedad o cargo” (Pravin; 2010; p. 493). Si las acciones o
políticas disciplinarias de una empresa no son consistentes y por el contrario
son arbitrarias, su credibilidad moral y legal no es reconocida por los
empleados..
Cabe señalar que las acciones disciplinarias deben tener un apartado de posibilidad de
apelación, que permita al empleado expresarse sobre la forma en como está siendo

37
tratado o sobre la forma en que su desacato está siendo usado o criticado. Sin embargo,
este apartado de apelación no implica la posibilidad de retirar de la administración el
derecho a mantener una política de disciplina y normas. Este apartado forma parte del
siguiente paso de retroalimentación y revisión.
5. Retroalimentación y revisión: el cambio es una característica del ambiente
externo de las empresas. Cambios en la ley, tecnología, costumbres y
condiciones, también deben incidir en las políticas y procedimientos
disciplinarios. La disciplina es un proceso continuo, y es necesario tomar en
cuenta la retroalimentación de los supervisores y empleados, sobre el proceso
y resultados. Y así ir poco a poco mejorando la eficacia del sistema
disciplinario.
Factores disciplinarios
Los factores disciplinarios son todos aquellos elementos que deben o que pueden
ser tomados en cuenta al momento de llevar a cabo un proceso disciplinario, o de diseñar
una política disciplinaria. Chiavenato (2002) lo resume como los factores que conforman
la disciplina. Los factores disciplinarios son:
1. Gravedad del problema: seriedad o severidad del problema, entre los que se puede
encontrar deshonestidad, agresión física o verbal, acoso sexual, entre otros.
2. Duración del problema: tiempo de permanencia de la ofensa o violación.
3. Frecuencia y naturaleza del problema: un patrón nuevo o la continuidad de alguna
infracción disciplinaria. Una infracción frecuente y continuada requiere una acción
disciplinaria más severa que una infracción aislada no continua.
4. Factores condicionantes: condiciones o circunstancias relacionadas con el
problema.
5. Grado de socialización: grado de conocimiento que el infractor tiene con respecto
a las reglas y procedimientos de la organización, el grado de formalización de las
reglas y procedimientos escritos y divulgados.
6. Historia de las prácticas disciplinarias de la organización: historial de infracciones
semejantes que la organización castigó en el pasado, y el tratamiento equitativo
que se debe dar.

38
7. Apoyo gerencial: los gerentes deben apoyar completamente la acción disciplinaria
y aplicarla en la administración de sus subordinados.
Gravedad del
problema
Factores
disciplinarios
Factores
condicionantes
Apoyo
gerencial
Historial de las
prácticas
disciplinarias en la
organización
Grado de
socialización
Figura 2 Los factores disciplinarios según Chiavenato
Duración del
problema
Características de las reuniones disciplinarias efectivas
Duración del
problema
Frecuencia y
naturaleza del
problema
Dado que la corrección de conductas indeseadas en los trabajadores es una de las
labores más difíciles en una organización, especialmente cuando se trata de casos
extremos, es una ayuda importante para el supervisor si el procedimiento disciplinario
está establecido automática y sistemáticamente.
El gerente debe evitar a toda costa hacer las reuniones con injusticia, arbitrariedad
e inconsistencia. El profesor Pravin (2010) enseña que esto se logra siguiendo consejos
como:
1. Recolectar información suficiente y relevante sobre el caso reportado como falta
de disciplina
2. Evaluar la naturaleza y gravedad de la mala conducta y su importancia en el
desempeño del trabajador
3. Clasificar la información relevante sobre la indisciplina del trabajador. La
información debe incluir información como antigüedad del trabajador en la

39
compañía, conductas pasadas, antecedentes y condiciones de la conducta
indeseable, y la severidad del incidente.
4. Convocar a una reunión con el director, supervisor y/ o gerente para discutir todos
los aspectos del problema, y desarrollar el plan de acción para prevenir la
ocurrencia de este tipo de incidentes en el futuro
5. Registrar los resultados y acuerdos de la reunión en un escrito firmado por ambos,
supervisor y empleado
6. Verificar la conformidad del empleado, con los acuerdos hechos en la reunión
Clasificación de las prácticas disciplinarias
El propósito general de la disciplina es generar cambios positivos en el
desempeño, asistencia y comportamiento de los empleados. Dependiendo de la filosofía
de gestión, la estructura organizacional, políticas de Recursos Humanos y otras
características, una organización decidirá por un tipo de disciplina en particular. (Pravin;
2010).
Disciplina progresiva
Por lo general, la disciplina se impone en forma progresiva. Por definición, la
disciplina progresiva es la aplicación en grado creciente de medidas correctivas. Está
diseñada para motivar al individuo a corregir voluntariamente su conducta. Esta técnica
propone eliminar el problema desde el principio, utilizando sólo las acciones correctivas
necesarias para remediar el problema. Sin embargo, la secuencia y severidad de la acción
disciplinaria varían con el tipo de infracción y las circunstancias que la rodean. Cómo
cada situación es única, es preciso considerar varios factores para determinar la severidad
de la acción disciplinaria (Bohlander et al.; 2001; pp. 535-538).
El procedimiento característico de la disciplina progresiva incluye cuatro pasos.
1. Desde la advertencia (o asesoría) oral, en la cual se señala que no se
tolerará una conducta o desempeño insatisfactorio subsecuentes
2. Advertencia escrita
3. Suspensión sin goce de sueldo

40
4. El despido.
Por lo general, las organizaciones usan de acciones disciplinarias más leves para
problemas menos severos y el despido como último recurso. Es importante que los
gerentes recuerden que ocurren tres cosas importantes cuando se aplica de forma
adecuada la acción disciplinaria progresiva, el personal conoce su posición con respecto a
las infracciones, conoce la mejora que se espera de ellos y comprende que ocurrirá a
continuación si no se logra la mejora.
Este tipo de método disciplinario permite abordar las faltas en la organización de
acuerdo a la magnitud de la misma, igualmente contribuye a ejecutar las acciones
disciplinarias de menor a mayor grado, tomando en cuenta al individuo que cometió la
falta, la frecuencia de la misma, los antecedentes y el desempeño del empleado. Es
importante destacar la importancia de identificar el origen de la falta, e indicar al
empleado las consecuencias que la misma acarreará dentro de la organización.
Si bien la disciplina progresiva es el enfoque más popular para corregir la
conducta deficiente, en épocas recientes algunos gerentes cuestionaron su lógica. Han
observado que tiene ciertos defectos, incluyendo su naturaleza adversa e intimidatoria,
que le impide alcanzar el propósito pretendido. Por estas razones, muchas compañías
utilizan un enfoque llamado disciplina positiva o no punitiva.
Disciplina positiva
La disciplina positiva se basa en el concepto de que los empleados deben
responsabilizarse de su conducta personal y su desempeño en el puesto. La disciplina
positiva requiere un entorno de cooperación en que subordinado y supervisor analizan y
resuelven los problemas entre ambos, para solucionar incidentes e irresponsabilidades por
parte del primero.
La disciplina positiva es también llamada auto-disciplina. Ya que busca la
cooperación de los empleados en seguir las expectativas de desempeño y código de
conducta.

41
Este método se centra en la corrección temprana de las conductas erróneas y el
empleado asume la responsabilidad absoluta por resolver el problema. La gerencia no
impone nada, todas las resoluciones y afirmaciones se alcanzan de forma conjunta. En
otras palabras, la disciplina positiva se puede describir como una disciplina no punitiva
que reemplaza las amenazas y el castigo con exhortos.
Dos aspectos inherentes a este tipo de disciplina son la responsabilidad personal
de cada empleado sobre su propia conducta y el derecho de tomar decisiones
independientes para eliminar su conducta o desempeño inadecuado.
En este método, la única responsabilidad exclusiva de la organización, es el
establecimiento de normas y de un código de conducta que guíe a los empleados hacia la
conducta deseada. Este código de conducta debe buscar crear un ambiente positivo en las
relaciones internas de la organización y que motive a los empleados a querer seguir el
código de conducta, por verlo justo y necesario.
Pravin (2010; p. 482) expone que para implementar esta técnica, es necesario que
existan ciertos requisitos como “una excelente red de comunicación, una línea de
autoridad bien definida, condiciones de trabajo apropiadas y entrenamiento en los
procesos disciplinarios”.
La disciplina positiva prefiere dar recordatorios en vez de reprimendas como una
forma de mejorar el desempeño. La técnica se instrumenta en tres pasos:
1. Diálogo o charla entre el subordinado y el supervisor: el propósito es encontrar
una solución al problema mediante el análisis, con un acuerdo oral por parte del
primero para mejorar el desempeño. El supervisor se abstiene de regañarlo o
amenazarlo con acciones disciplinarias ulteriores. Los supervisores pueden
documentar esta conferencia, pero no se anexa al expediente del empleado una
constancia por escrito de la reunión, a menos que la conducta ocurra de nuevo.
2. Segunda entrevista: Si después de ese primer paso no hay mejora, el supervisor
sostiene una segunda entrevista con el empleado para determinar por qué no
funcionó la solución conveniente. En esta etapa, el subordinado recibe un

42
recordatorio por escrito. Este documento afirma la solución nueva o repetida del
problema, con una afirmación de que la mejora es responsabilidad del empleado y
una condición para continuar en el empleo.
3. Día de permiso: En caso que ambas conferencias no den los resultados deseados,
el tercer paso es dar al empleado un día de permiso para tomar decisiones (con
goce de sueldo). El propósito de este permiso es que el individuo decida si desea
continuar trabajando para la organización. La organización paga este permiso para
demostrarle el deseo de conservarlo. A su vez, pagar por el permiso elimina los
efectos negativos para el empleado que supone perder un día de retribución.
Los empleados con permiso para tomar decisiones, reciben instrucciones de
regresar el día siguiente con la decisión de asumir el compromiso total de mejorar el
desempeño o de salir de la organización. Si no asume el compromiso, el empleado es
despedido con base en la falta de responsabilidad hacia la organización (Bohlander et al.;
2001; pp. 535-538).
Como se puede observar, hay unas similitudes entre la práctica disciplinaria
progresiva y positiva. Ambas comienzan con una charla entre el supervisor y el
empleado, dándole oportunidad al empleado de exponer su caso, sus razones o
condiciones. Sin embargo, es a partir del segundo caso que se empieza a distinguir una
práctica de la otra. Como segundo paso positivo, se puede observar que sigue una
segunda entrevista, en cambio, en el paso progresivo se cambia dicha entrevista por una
carta donde se le vuelve a amonestar al empleado.
El tercer paso es también una diferencia importante entre una concepción y otra.
Mientras el progresivo deja que el trabajador se sienta con la falta de un día de salario, la
positiva busca demostrar el interés de la organización en conservar a la persona dándole
un día libre pago, para reflexionar en su deseo de continuar o no en la organización.
Finalmente, el cuarto paso es una similitud entre ambos ya que si tras tres pasos
previos el empleado vuelve a cometer por cuarta vez el error, el mismo será despedido.

43
Cabe destacar, que una empresa que prefiera poner en práctica el método
disciplinario positivo, seguramente no pasaría por ese proceso cuando se trate de un caso
extremo, como el de un trabajador que atente contra la seguridad de los demás
empleados.
De igual manera, la teoría (Pravin; 2010; p. 482) expone que para implementar
este tipo de disciplina en una organización, se requiere de la inversión de recursos
tangibles (dinero) e intangibles (tiempo) para su implementación. Sin embargo, una vez
establecido el sistema disciplinario positivo, se observarán “relaciones cordiales entre los
supervisores y los empleados, mejora en la motivación y moral de los empleados,
minimización del uso de la autoridad, efectivo alcance de los objetivos organizacionales
y una imagen positiva de la organización en el mercado laboral”.
Disciplina negativa
De acuerdo con Pravin (2010; pp. 482, 483) la disciplina negativa es aquella
acompañada de una gerencia ortodoxa, en la cual el miedo es la clave para el
mantenimiento del orden dentro de la organización. Este tipo de disciplina también es
conocida como disciplina punitiva o forzada. Es una disciplina que no busca la
cooperación entre empleado y empleador, al contrario, los trabajadores ven la disciplina
como una restricción de su libertad. Lo que causa que el empleado busque escapar o
evitar el castigo, mas no cooperar con la organización. Las consecuencias de la disciplina
negativa son:
1. Desconfianza en las relaciones laborales y mutuo antagonismo
2. Baja motivación y moral
3. Alta rotación laboral
4. Falta de auto confianza
Este método de disciplina suele asociarse a las primeras teorías de administración
empresarial, relacionadas con la época feudal y las relaciones antagónicas entre jefes y
empleados. Se le llama negativo, porque es un tipo de metodología que no debería
utilizarse, las consecuencias y registro histórico del mismo prueban que ya debería estar

44
obsoleto. Sin embargo, en algunas zonas rurales o en países con muy bajo nivel de
desarrollo, estas relaciones de tipo propietario-sirviente suelen continuar.

CAPÍTULO IV
MARCO METODOLÓGICO
En la siguiente etapa de la investigación, se exponen los aspectos relacionados
con las diversas técnicas instrumentales, metodologías y/o procedimientos que se
siguieron para la obtención de los resultados pertinentes que dieron respuesta a las
preguntas de investigación. Los siguientes pasos fueron necesarios para garantizar la
efectividad y confiabilidad de los resultados obtenidos.
Tipo de investigación
Se realizó una investigación de tipo descriptiva ya que, según lo descrito por
Hernández et al. (2010), se describen “fenómenos, situaciones, contextos y eventos…
detallando cómo son y cómo se manifiestan” (p. 80). Estas características coinciden con
el objetivo principal de la investigación, ya que es una descripción de las prácticas
disciplinarias presentes en Dealfi Construcciones, C.A. (en adelante, Dealfi), así como la
opinión de los empleados de dicha empresa, sobre las prácticas disciplinarias manejadas.
Diseño de investigación
La estrategia que se adoptó para responder al problema de investigación fue
bietápica. En la primera etapa de la investigación, para determinar los criterios que
conforman teóricamente los métodos disciplinarios, se buscaron y analizaron datos
necesarios para clasificar la práctica disciplinaria en progresiva, positiva o negativa según
la teoría de Pravin (2010) y Bohlander et al (2001). En otras palabras, la primera etapa de
la investigación tuvo un diseño documental, mediante el análisis de la información
bibliográfica sobre las prácticas disciplinarias (Arias, 2006, p. 27).

46
En la segunda etapa se buscó precisar el método disciplinario a través de quienes
apliquen el proceso disciplinario, y la identificación de la opinión de los empleados del
mismo. Para lograr esto, la investigación fue de campo, ya que se hizo una “recolección
de datos directamente de los sujetos investigados, o la realidad donde ocurren los
hechos, sin manipular variable alguna” obteniendo la información sin alterar las
condiciones en donde se desenvuelve el fenómeno (Arias; 2006; p. 31).
Enfoque
Dado que las etapas necesarias para evaluar las prácticas disciplinarias en Dealfi y
para identificar la opinión de los trabajadores de las mismas, son secuenciales y no
eludibles, este estudio contempla un enfoque cuantitativo que de acuerdo a Hernández et
al. (2010, p. 4). Este enfoque cuantitativo se caracteriza por recolectar datos para
responder la pregunta de investigación “con base en la medición numérica y el análisis
estadístico, [y] establecer patrones”.
Unidad de análisis
Dado que la unidad de análisis son los participantes o sucesos de los cuales
depende el planteamiento de la investigación (Hernández et al.; 2010), la unidad de
análisis de esta investigación avista a las prácticas disciplinarias aplicadas en Dealfi.
Población
Para desarrollar esta investigación, se definirá como población a todas las
personas que trabajen en Dealfi, tanto el personal directivo como el obrero. Esto es
porque la población “es el conjunto de todos los casos que concuerden con una serie de
especificaciones” (Hernández, et al.; 2010; p. 174).
En tal sentido, para precisar el método disciplinario usado en Dealfi, la población
estudiada fueron las 4 personas responsables de las prácticas disciplinarias de la empresa.
Por otra parte, para identificar la opinión de los trabajadores sobre las prácticas
disciplinarias de Dealfi, se estudió una población de 22 trabajadores.

47
Arias (2006, p. 82) establece que si la población total es de carácter finito y es
posible estudiarla por completo, “no será necesario extraer una muestra [y]… en el
marco metodológico… se obviará la sección relativa a la selección de muestra ”. Por lo
tanto a efectos de esta investigación la población es igual a la muestra.
Técnicas e instrumentos para la recolección de datos
La recolección de información para describir los elementos que conforman los
métodos disciplinarios progresivo, positivo y negativo, fue la revisión bibliográfica. La
cual es definida por Hernández et al. (2010, p. 53) como el proceso para “detectar,
consultar y obtener la bibliografía y otros materiales útiles para los propósitos del
estudio”. Para el proceso de revisión se utilizó el análisis de contenido que permitió
derivar los criterios de cada método disciplinario.
La técnica de recolección de datos para precisar el proceso disciplinario que se
lleva a cabo en Dealfi, fue la entrevista estructurada porque la información se obtendrá “a
partir de una guía prediseñada que contiene las preguntas que serán formuladas al
entrevistado” (Arias, 2006, p. 73). Dichas entrevistas, fueron realizadas por separado y en
privado.
Finalmente, para identificar la opinión de los trabajadores en Dealfi sobre las
prácticas disciplinarias aplicadas en la empresa, se utilizó un cuestionario de preguntas
cerradas con selección simple y escala de Likert, ya que se establecieron “previamente
las opciones de respuesta que puede elegir el encuestado”, y se ofrecieron varias
opciones, pero solo podían contestar solo con una (Arias, 2006, p. 74). Tomando en
cuenta la recomendación de los expertos en este instrumento, en el cuestionario para
identificar la opinión de los trabajadores, los ítems están redactados con un lenguaje más
sencillo, para una mejor comprensión de la población.
Tanto en la entrevista como en el cuestionario, se codificaron los datos para
asignarles un valor numérico. El nivel de medición fue de razón, ya que se mantuvo un
orden de mayor a menor en los valores de cada respuesta posible, y existe la posibilidad
en donde haya “un punto en la escala donde… no existe la propiedad medida”
(Hernández et. al; 2010; p. 216).

48
Procedimiento
A continuación, se muestra detalladamente las actividades correspondientes a
cada etapa de los procedimientos utilizados para alcanzar los objetivos específicos
contenidos en el planteamiento del problema que orientan esta investigación, para dar una
respuesta efectiva al objetivo general de la misma. Para su mejor entendimiento, se divide
en 2 etapas:
Etapa I: Se determinaron los parámetros y variables que se utilizaron para caracterizar
teóricamente en una matriz de análisis, los métodos disciplinarios progresivos, positivos
y negativos según los teóricos Pravin (2010) y Bohlander et al.(2001):
1. Recolección de información documental, como libros, Internet y publicaciones,
para reunir las teorías de Pravin (2010) y Bohlander et al.(2001), que sirvieron de
soporte para el cumplimiento de los objetivos de investigación.
2. Elaboración de la matriz de análisis tras la selección y análisis de la información
que constituya los elementos que conforma cada práctica disciplinaria. En dicha
matriz de análisis, la primera columna indica el autor, en la segunda columna se
clasifica qué práctica disciplinaria será analizada, para posteriormente en la tercera
columna, realizar la cita textual de la cual se extrajeron las ideas principales para
plasmar las características en la cuarta columna.
3. Tras hacer el análisis de contenido de las tres prácticas disciplinarias según los
teóricos, se procedió a hacer la operacionalización de la variable. Dicha
operacionalización, está ubicada en el quinto capítulo de la investigación, debido a
que es producto de un análisis bibliográfico.
Etapa II: Se corresponde con la construcción, formulación, diseño y validación de los
instrumentos utilizados para la recolección de los datos necesarios para describir las
prácticas disciplinarias empleado en Dealfi, a través de una entrevista a quienes llevan a
cabo el proceso disciplinario, así como la identificación de la opinión de los trabajadores
de la empresa sobre el mismo.
1. Estructuración, formulación y diseño de los dos instrumentos para la recolección
de datos.

49
2. Validación de los instrumentos para la recolección de datos. Se consultó con
metodólogos y expertos en el área de conocimiento estudiado, para su aprobación
y posterior validación. Los instrumentos fueron revisados y corregidos según el
criterio de tres expertos, cuyas observaciones serán tomadas en cuenta para se
cerciorarse sobre la pertinencia, redacción y claridad de los ítems.
3. Aplicación de la medida de consistencia interna alfa de Cronbach para estimar la
confiabilidad del instrumento
4. Aplicación de una prueba piloto del instrumento para comprobar su grado de
confiabilidad. Enfocándose en la comprensión de los ítems y claridad de las
preguntas del cuestionario.
5. Realización de los ajustes necesarios a los instrumentos
6. Aplicación de los instrumentos a la población
ETAPA III: Elaboración y presentación de conclusiones y recomendaciones, a partir de
los resultados alcanzados, haciendo énfasis en generar respuestas a las interrogantes
planteadas y en base a las teorías estudiadas de Pravin (2010) y Bohlander et al.(2001).
Como resultado principal, se obtuvo que la práctica disciplinaria predominante en Dealfi
Construcciones, C.A., es la progresiva.
Confiabilidad
Las preguntas o ítems que los instrumentos contemplan, fueron revisados y
validados por metodólogos y expertos en el área a estudiar. De igual manera, se aplicó
una prueba piloto a la tercera parte de la población a estudiar para conocer y subsanar
deficiencias en el primer modelo del instrumento. Posteriormente, se le aplicó la medida
de consistencia interna alfa de Cronbach a cada instrumento para estimar la confiabilidad
en los instrumentos.
Se hicieron dos cálculos del alfa de Cronbach, uno para cada instrumento. El alfa
de Cronbach resultante para el Instrumento 1 (la entrevista), fue de 0,66. Por otro lado, la
misma medida de consistencia interna resultó para el Instrumento 2 (el cuestionario) de
0,766. Ambos valores son apropiados para la investigación.

50
Medida de consistencia interna en el Instrumento 1
Tabla 2 Estadísticos de fiabilidad del Instrumento 1
Alfa de Cronbach N de elementos
,666 8
La tabla 2 refleja que el número de elementos analizados para calcular el alfa de
Cronbach en el Instrumento 1 (la entrevista), fue de 8 elementos. Ya que, fueron los ítems
que contaban como ordinales.
Tabla 3 Estadísticos de los elementos del Instrumento 1
Media
Desviación
típica
N
Las normas son de acato obligatorio 2,00 ,816 4
Las normas son conocidas por los trabajadores 1,25 ,500 4
Existen mecanismos de revisión de las normas 2,25 1,500 4
Se realiza una reunión de retroalimentación con los trabajadores y
2,75 1,708 4
supervisores, tras la realización de un proceso disciplinario
Existen sanciones preestablecidas, según las faltas cometidas de igual o
similar naturaleza
2,75 2,062 4
Existe una política disciplinaria oficial en la empresa 3,50 1,915 4
En Dealfi existen prácticas disciplinarias preestablecidas 1,25 ,500 4
El despido es una práctica común en Dealfi 4,50 ,577 4
Como demuestra la tabla 3, hubo ítems cuyas respuestas mostraban una
desviación típica considerable. Evidenciando la necesidad de hacer énfasis en el análisis
de dichos ítems.
Tabla 4 Estadísticos total-elemento del Instrumento 1
Alfa de Cronbach
si se elimina el
elemento
Las normas son de acato obligatorio ,563
Las normas son conocidas por los trabajadores ,655
Existen mecanismos de revisión de las normas ,532
Se realiza una reunión de retroalimentación con los trabajadores y supervisores, tras la
,636
realización de un proceso disciplinario
Existen sanciones preestablecidas, según las faltas cometidas de igual o similar naturaleza ,794
Existe una política disciplinaria oficial en la empresa ,383
En Dealfi existen prácticas disciplinarias preestablecidas ,693

51
Alfa de Cronbach
si se elimina el
elemento
Las normas son de acato obligatorio ,563
Existen mecanismos de revisión de las normas ,532
Se realiza una reunión de retroalimentación con los trabajadores y supervisores, tras la
,636
realización de un proceso disciplinario
Existen sanciones preestablecidas, según las faltas cometidas de igual o similar naturaleza ,794
Existe una política disciplinaria oficial en la empresa ,383
En Dealfi existen prácticas disciplinarias preestablecidas ,693
El despido es una práctica común en Dealfi ,651
Como se puede apreciar en la tabla 4, de eliminarse algunos ítems del
instrumento, el indicador de medida de consistencia interna subiría (en algunos casos,
considerablemente). Estos factores, fueron tomados en cuenta en el análisis de los
resultados.
Medida de consistencia interna del Instrumento 2
Tabla 5 Estadísticos de fiabilidad del instrumento 2
Alfa de Cronbach N de elementos
,766 17
El número de elementos tomados en cuenta (número de personas a quienes se les
aplicó el instrumento) fue de 17. Su alfa de Cronbach resultante, fue de 0,766.
Tabla 6 Estadísticos de los elementos del Instrumento 2
Media
Desviación
típica N
Las normas deben obedecerse 1,35 ,606 17
Las normas son conocidas por los trabajadores 1,65 ,606 17
Luego de llamar la atención se requiere opinión sobre acuerdos y normas 2,47 ,943 17
Existen sanciones preestablecidas 3,53 1,875 17
El trabajador es tomado en cuenta al establecer normas y sanciones 2,88 1,409 17
El despido es una práctica disciplinaria común 4,59 ,939 17
El despido se utiliza para demostrar que una conducta está mal 4,41 1,278 17
Cuando un trabajador comete falta por primera vez 1,41 ,507 17
Cuando un trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, segunda vez 1,76 ,752 17
Cuando un trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, tercera vez 2,88 1,269 17
Cuando un trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, cuarta vez 2,94 1,478 17
Los responsables de la buena conducta de los empleados son 2,47 ,800 17
Cuando el trabajador comete una falta, una vez 1,94 ,966 17

52
Cuando el trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar por segunda
vez
2,35 1,169 17
Cuando el trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar por tercera vez 3,29 2,024 17
Cuando el trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar por cuarta vez 3,88 2,421 17
Los trabajadores acatan las normas por 2,59 ,712 17
La tabla 6 refleja la desviación típica de cada ítem, así como la cantidad de
personas que efectivamente respondieron dicho ítem. Como puede apreciarse en la
columna N, todos los trabajadores llenaron todos los ítems del cuestionario que les fue
entregado. Es de notar que, nuevamente, el ítem que trata sobre la existencia de
“sanciones preestablecidas” arroja respuestas que tienen casi 2 puntos de separación. Es
decir, los resultados en este ítem no arrojan resultados contundentes sobre si hay o no hay
sanciones preestablecidas. Tal situación fue analizada a mayor profundidad en el capítulo
de Conclusiones y Recomendaciones.
Tabla 7 Estadísticos total-elemento del instrumento 2
Alfa de Cronbach
si se elimina el
elemento
Las normas deben obedecerse ,754
Luego de llamar la atención se requiere opinión sobre acuerdos y normas ,775
Existen sanciones preestablecidas ,831
El trabajador es tomado en cuenta al establecer normas y sanciones ,765
El despido es una práctica disciplinaria común ,750
El despido se utiliza para demostrar que una conducta está mal ,752
Cuando un trabajador comete falta por primera vez ,766
Cuando un trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, segunda vez ,749
Cuando un trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, tercera vez ,726
Cuando un trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, cuarta vez ,719
Los responsables de la buena conducta de los empleados son ,781
Cuando el trabajador comete una falta, una vez ,772
Cuando el trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar por segunda vez ,716
Cuando el trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar por tercera vez ,689
Cuando el trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar por cuarta vez ,687
Los trabajadores acatan las normas por ,777
La tabla 7 refleja cómo quedaría el alfa de Cronbach del instrumento, de
eliminarse un ítem. Nuevamente, se ve reflejada la necesidad de analizar con
detenimiento lo que sucede con las sanciones preestablecidas.

53
Técnica de análisis de datos
Según Hernández Piña et al., (2011; p. 5) las técnicas de recolección de datos
“implican un conjunto de manipulaciones, reflexiones y comprobaciones realizadas a
partir de los datos con el fin de extraer un significado relevante para un problema de
investigación”. El análisis de datos encierra dos procedimientos: La organización de los
datos y la descripción y análisis de los datos.
Hernández et al. (2010) recomiendan 6 fases para analizar cuantitativamente los
datos. La primera fase consiste en seleccionar un programa estadístico para analizar los
datos, la segunda fase es ejecutar el programa en cuestión, la tercera fase implica analizar
los datos descriptivamente por variable, la cuarta fase contempla la evaluación de la
confiabilidad y validez logradas por los instrumentos de medición, la quinta fase será
para analizar mediante pruebas estadísticas la respuesta a la evaluación que se realizará a
las prácticas disciplinarias empleadas en Dealfi, así como la opinión que tienen los
trabajadores de las mismas; finalmente la sexta fase consiste en realizar análisis
adicionales que se perciban con los datos obtenidos.
El programa estadístico a emplear, será el Statistical Package for the Social
Sciences, o mejor conocido como SPSS Statistics 17.0.
Operacionalización de las variables
A objeto de evaluar las prácticas disciplinarias aplicadas en Dealfi Construcciones
en base a los tipos de métodos disciplinarios Positivo, Negativo y Progresivo planteado
por Pravin, D. (2010) y Bohlander, G. et al. (2001), se consideró como variable el
proceso disciplinario en Dealfi. Sus dimensiones son: el proceso disciplinario, los
elementos del sistema disciplinario, los pasos en el establecimiento del procedimiento
disciplinario, los factores disciplinarios, las reuniones disciplinarias efectivas, el método
disciplinario progresivo, método disciplinario positivo y método disciplinario negativo.
Los indicadores de cada método, son los pasos que caracterizan cada uno, por lo tanto,
los indicadores del método disciplinario progresivo son: advertencia o asesoría oral,
advertencia escrita, suspensión de un día sin goce de sueldo y despido.
Se busca evaluar las prácticas disciplinarias de Dealfi desde el punto de vista
teórico, desde el punto de vista de los supervisores y desde la opinión de los trabajadores.

54
CAPÍTULO V
ANÁLISIS DE RESULTADOS
En este quinto capítulo, se presentarán las respuestas para el logro de los objetivos
de la investigación, planteados en El problema, para así proceder a la evaluación de las
prácticas disciplinarias en Dealfi Construcciones, C.A. según los métodos disciplinarios
positivo, progresivo y negativo, planteados por Pravin (2010) y Bohlander et al. (2001)
Como lo plantea el Objetivo Específico número 1, se necesita establecer cuáles
son los criterios teóricos propuestos por Pravin (2010) y Bohlander, Snell, & Sherman
(2001), sobre los métodos disciplinarios Progresivo, Positivo y Negativo. Para ello, se
realizará una matriz de análisis o de contenido con los elementos determinantes de la
clasificación de las prácticas disciplinarias según las teorías de Pravin Durai, y Bohlander
et al.
En dicha matriz de análisis, se partirá con el concepto textual de cada autor, para
de ahí extraer palabras y elementos claves que ayuden a observar los factores
conductuales que llevarán a clasificar y evaluar las prácticas disciplinarias de la empresa
Dealfi.

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