SEIS SIGMA es una metodología de mejora de procesos centrada en reducir la variabilidad y los defectos para ofrecer un producto o servicio de alta calidad al cliente. Se basa en identificar oportunidades de mejora en la empresa, proveedores y clientes. Su objetivo es alcanzar 3,4 defectos por millón utilizando estadística y administración. Se aplica en empresas para aumentar la productividad y beneficios.

1. Seis Sigma
Auditoria de
Sistemas Contables
Artículo Científico
Metodología de mejora de procesos, centrada en la
reducción de la variabilidad de los mismos, para reducir o
eliminar los defectos o fallos en la entrega de un producto.
o servicio al cliente
INTEGRANTES
X SEMESTRE-B
LUIS GARAY GUISEL
ORTIZ SOVERO RUBI
OSCANOA SALAZAR ERIKA
TRUCIOS LIMAYMANTA MELISSA
VASQUEZ CUADRADO ALEXANDRA
VICTORIO TELLO DANIELA
HUANCAYO 2018

2. Luis.G, Ortiz.S, Oscanoa.S, Trucios.L, Vasquez.C, Victorio.T.
Auditoria de Sistemas Contables
Facultad de Contabilidad
Universidad Nacional del Centro del Perú
Huancayo - Perú

3. RESUMEN
SEIS SIGMA es un sistema de calidad donde la estadística y la administración crean una
nueva forma de hacer calidad con los datos para llegar al nivel Seis Sigma que significa
3.4 defectos por millón de oportunidades (DPMO) y está basada en la identificación de
las oportunidades de defectos en la empresa, proveedores y clientes.
Seis Sigma es un término acuñado por Motorola para denominar su iniciativa de
reducción radical de defectos en productos. Aunque nació en las empresas del sector
industrial, muchas de sus herramientas se aplican con éxito en el sector servicios en la
actualidad.
Este sistema de calidad viene a ser la implementación de una tecnología para el
mejoramiento de procesos con el objetivo de reducir errores y la satisfacción completa de
los clientes. Se considera el Seis Sigma (6ç) como una medida para determinar el nivel
de calidad, a mayor número de sigmas, mayor es el nivel de calidad.
Se aplica a las empresas para volverlas más productivas y con mayores beneficios, es
aplicable a los procesos técnicos y no técnicos.
Se utiliza como parámetro para comparar los niveles de calidad de procesos, equipos,
productos, servicios, maquinarias, operaciones, características, departamentos, culturas
organizacionales, trabajo en equipos, insumos, proveedores, tiempo de respuesta, etc. Con
este sistema se quiere cumplir las metas de las empresas, como el aumento de la
participación en el mercado, aumento y mejora del margen de ganancia, entre otros.
Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma están: la mejora de la
rentabilidad, productividad y optimización, decrecen los defectos y el tiempo del ciclo,
mejora la satisfacción del cliente, genera crecimiento comercial y mejora la rentabilidad,
mejora la comunicación y el trabajo en equipo a través de ideas, problemas, éxitos, y
fracasos compartidos y desarrolla un juego común de herramientas y técnicas. Así mismo,
una diferencia importante con relación a otras metodologías es la orientación al cliente.
Las etapas para llevar a cabo el Sistema de Calidad Seis Sigma (6ç) se podrían resumir
en: Definir, medir, analizar, mejorar y controlar.
Los principios con los cuales trabaja Seis Sigma son:
1. Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo
2. Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye personal a tiempo
completo
3. Entrenamiento
4. Acreditación orientada al cliente y enfocada a los procesos.
5. Dirigida con datos
6. Se apoya en una metodología robusta
7. Los proyectos generan ahorros o aumento en ventas
8. El trabajo se reconoce
9. La metodología Seis Sigma plantea proyectos largos
10.Seis Sigma se comunica
Palabra clave: Calidad, satisfacción, seis sigma, mejora.

4. ABSTRACT
The present article presents a system of quality where the statistic and the administration creates
a new form of making quality with the data to arrive at the level Six Sigma (6ç) that means 3.4
defects for millions of opportunities (DPMO) and it is based on identifying the opportunities of
defects in the company, suppliers and clients.
Six Sigma is a term coined by Motorola to denominate its initiative of radical reduction of defects
in products. Although he was born in the companies of the industrial sector, many of his tools are
applied successfully in the service sector at present.
This quality system is the implementation of a technology for the improvement of processes with
the aim of reducing errors and the complete satisfaction of customers. The Six Sigma (6c) is
considered as a measure to determine the level of quality, the greater the number of sigmas, the
higher the level of quality. It is applied to companies to make them more productive and with
greater benefits, it is applicable to technical and non-technical processes. It is used as a parameter
to compare the quality levels of processes, equipment, products, services, machineries,
operations, characteristics, departments, organizational cultures, team work, supplies, suppliers,
response time, etc. With this system it is wanted to fulfill the goals of the companies, like the
increase of the participation in the market, increase and improvement of the margin of profit,
among others.
Among the benefits obtained from the Six Sigma are: the improvement of profitability,
productivity and optimization, decreases defects and cycle time, improves customer satisfaction,
generates business growth and improves profitability, improves communication and Teamwork
through ideas, problems, successes, and shared failures and develops a common set of tools and
techniques. Likewise, an important difference in relation to other methodologies is customer
orientation.
The stages to carry out the Six Sigma Quality System (6c) could be summarized as follows:
Define, measure, analyze, improve and control.
The principles with which Six Sigma works are:
1. Leadership committed from top to bottom
2. Six Sigma is supported by a management structure that includes full-time staff
3. Training
4. Accreditation oriented to the client and focused on the processes.
5. Directed with data
6. It relies on a robust methodology
7. Projects generate savings or increase in sales
8. The work is recognized
9. The Six Sigma methodology proposes long projects
10. Six Sigma communicates
Key Words: Quality, satisfaction, six sigma, improvement.

5. INTRODUCCION
Seis Sigma, es una filosofía de trabajo y una estrategia de negocios, la cual se basa en el
enfoque hacia el cliente, en un manejo eficiente de los datos y metodologías y diseños
robustos, que permite eliminar la variabilidad en los procesos así como alcanzar un nivel
de defectos menor o igual a 3,4 defectos por millón. Adicionalmente, otros efectos
obtenidos son: reducción de los tiempos de ciclo, reducción de los costos, alta satisfacción
de los clientes y más importante aún, efectos dramáticos en el desempeño financiero de
la organización.
Seis sigma utiliza herramientas estadísticas para la caracterización y el estudio de los
procesos, de ahí el nombre de la herramienta, ya que sigma es la tipica que da una idea
de la variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodología seis sigma es reducir ésta
de modo que el proceso se encuentre siempre dentro de los límites establecidos por los
requisitos del cliente.
Obtener 3,4 defectos en un millón de oportunidades es una meta bastante ambiciosa pero
lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso con base en su nivel de sigma:
Porcentajes obtenidos asumiendo una desviación del valor nominal de 1,5 sigma: Por
ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes que deben tener un diámetro de 15 +/-1
mm para que sean buenos para mi cliente, si mi proceso tiene una eficiencia de 3 sigma,
de cada millón de ejes que fabrique, 66.800 tendrán un diámetro inferior a 14 o superior
a 16mm, mientras que si mi proceso tiene una eficiencia de 6 sigma, por cada millón de
ejes que fabrique, tan solo 3,4 tendrán un diámetro inferior a 14 o superior a 16mm.
Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma están: mejora de la rentabilidad y
la productividad. Una diferencia importante con relación a otras metodologías es
la orientación al cliente.

6. HISTORIA DEL SEIS SIGMA
Según (Aguilar, Carlos, 2016) SEIS SIGMA es una evolución de las teorías sobre la
calidad que genera el éxito siendo desarrolladas después de la segunda guerra mundial.
Fue iniciado en Motorola en el año 1988 por el ingeniero Bill Smith, como una estrategia
de negocios y mejora de la calidad, pero posteriormente mejorado y popularizado por
General Electric. Los resultados para Motorola hoy en día son los siguientes: Incremento
de la productividad; reducción de los costos; eliminación del 99,7 % de los defectos en
sus procesos; y un crecimiento anual del 17,0 % compuesto sobre ganancias, ingresos y
valor de sus acciones.
Según (Bhote, Keki R 2002) SEIS SIGMA ha ido evolucionando desde su aplicación
meramente como herramienta de calidad a incluirse dentro de los valores clave de algunas
empresas, como parte de su filosofía de actuación. Aunque nació en las empresas del
sector industrial, muchas de sus herramientas se aplican con éxito en el sector servicios
en la actualidad. Durante la implantación de Seis Sigma en los años 90 (con el empuje
de Bossidy), Allied Signal multiplicó sus ventas y sus ganancias de manera dramática.
Este ejemplo fue seguido por Texas Instruments, logrando el mismo éxito. Durante el
verano de 1995 el CEO de GE, Jack Welch, se entera del éxito de esta nueva estrategia
de boca del mismo Lawrence Bossidy, dando lugar a la mayor transformación iniciada en
esta enorme organización.
El empuje y respaldo de Jack Welch transformaron a GE en una “organización Seis
Sigma”, con resultados impactantes en todas sus divisiones. Por ejemplo: GE Medical
Systems introdujo al mercado un scanner para diagnóstico (con un valor de 1,25 millones
de dólares) desarrollado enteramente bajo los principios de Six Sigma para la época de
lanzamiento hace un poco más de 8 años, el tiempo de escaneo de sólo 17 segundos (lo
normal eran 180 segundos).
En otra de las divisiones: GE Plastics, se mejoró dramáticamente uno de los procesos para
incrementar la producción en casi 500 mil toneladas, logrando no sólo un beneficio
mayor, sino obteniendo también el contrato para la fabricación de las cubiertas de
las computadoras iMac de Apple.
La empresa adoptaba la metodología de Six Sigma en función de tres características:

7.  Se enfoca en el cliente.
 Los proyectos Six Sigma se caracterizan por producir grandes retornos sobre la
inversión.
 Six Sigma impulsa a que gerentes y supervisores aprendan nuevos enfoques en la
forma de resolver problemas y adoptar decisiones.
Seis Sigma se ha visto influida por el éxito de otras herramientas, como Lean
manufacturing, con las que comparte algunos objetivos y que pueden ser
complementarias, lo que ha generado una nueva metodología conocida como Lean Seis
Sigma (LSS).
LOS PRINCIPIOS Y HERRAMIENTAS DE SEIS SIGMA
Según (Lara, 2013) señala que, como la mayoría de los grandes inventos, Seis Sigma no
es “todo nuevo”. Aunque algunos de sus principios surgen de recientes éxitos del
pensamiento empresarial, otros se basan en el sentido común. Desde la perspectiva de una
“herramienta”, Seis Sigma es un universo muy amplio.
Cuanto más hemos aprendido del método Seis Sigma a lo largo de los años, más hemos
llegado a verlo con una forma de enlazar, e incluso de implementar, muchas ideas,
tendencias y herramientas empresariales de hoy que, de otra manera hubieran quedado
sueltas. Algunos de los principales “aspectos” que tienen aplicación directa o pueden
complementar una iniciativa Seis Sigma serían:
Comercio electrónico y Servicios. Planificación de Recursos Empresariales (ERP). ·
Fabricación ágil (Lean manufacturing). · Sistemas de Gestión de Relaciones con Clientes
(CRM). · Alianzas estratégicas. · Gestión del conocimiento · Gestión basada en
actividades · La “organización centrada en el proceso”. · Globalización. ·
Inventario/producción just-in-time.
a. SEIS PRINCIPIOS DE SEIS SIGMA
Los elementos críticos de este sistema son seis “principios”, y le darán una visión
preliminar de cómo le vamos a ayudar a hacer que Seis Sigma funcione en su
empresa.

8.  Principio uno: auténtica orientación al cliente
Durante el gran impulso de la Calidad Total en los ochenta y en los noventa,
docenas de empresas redactaron políticas y misiones encaminadas a “satisfacer
o sobrepasar las expectativas y necesidades de los clientes”. Sin embargo, por
desgracia, pocas empresas hicieron verdaderos esfuerzos para mejorar su
comprensión de las necesidades o expectativas de los clientes. Incluso cuando lo
hicieron, la recogida de datos de clientes fue generalmente una iniciativa aislada
o de corta duración, que ignoró la naturaleza dinámica de las necesidades del
cliente. (¿Cuántos de sus clientes quieren lo mismo que hace cinco años? ¿O que
hace dos? ¿O que el mes pasado?).
En Seis Sigma, la orientación al cliente se convierte en prioridad número uno.
Por ejemplo, las medidas de rendimiento Seis Sigma empiezan con el cliente.
Las mejoras Seis Sigma se definen por su impacto en la satisfacción del cliente
y por su valor. Veremos por qué y cómo su empresa puede definir las
necesidades del cliente, medir el rendimiento frente a ellas y mantenerse en la
cumbre de los nuevos desarrollos y de la atención de necesidades insatisfechas.
 Principio dos: gestión orientada a datos y hechos
Seis Sigma lleva el concepto de “dirección por hechos” a un nivel nuevo y más
potente. A pesar de la atención prestada en los últimos años a las medidas, a los
sistemas mejorados de información, a la gestión del conocimiento, etc., no debe
sorprenderle saber que muchas decisiones empresariales todavía se basan en
opiniones y suposiciones. La disciplina Seis Sigma empieza por esclarecer qué
medidas son las fundamentales para valorar el rendimiento del negocio; luego
aplica los datos y el análisis para comprender las variables clave y optimizar los
resultados.
En un nivel más bajo, Seis Sigma ayuda a los directivos a responder a dos
preguntas esenciales que apoyan las decisiones y soluciones basadas en hechos:
1. ¿Qué datos/información necesito realmente? 2. ¿Cómo debo utilizar esos
datos/información para obtener el máximo beneficio?
 Principio tres: orientación a procesos, gestión por procesos y mejora de
procesos

9. En Seis Sigma, la acción está en los procesos. Ya se trate del diseño de productos
y servicios, de medir el rendimiento, de mejorar la eficacia y la satisfacción del
cliente, o incluso de hacer que la empresa funcione, Seis Sigma sitúa al proceso
como vehículo clave del éxito.
Uno de los logros más notables de los esfuerzos Seis Sigma hasta la fecha ha
sido convencer a los líderes y a los directivos, especialmente en las actividades
y mercados basados en servicios, de que dominar los procesos no es un mal
necesario, sino realmente una forma de construir ventajas competitivas en la
entrega de valor a los clientes. Hay mucha más gente que convencer, con
enormes oportunidades económicas unidas a tales actividades.
 Principio cuatro: gestión proactiva
Por decirlo de una forma sencilla, ser “proactivo” significa anticiparse a los
acontecimientos, lo opuesto a ser “reactivo”. En la vida real, la gestión proactiva
significa hacer un hábito de una serie de prácticas empresariales que, muy a
menudo, son ignoradas: definir objetivos ambiciosos y revisarlos
frecuentemente; establecer las prioridades de forma clara; centrarse en la
prevención de problemas en vez de en apagar fuegos; plantearse por qué
hacemos cosas en vez de defenderlas ciegamente con un “aquí las cosas se hacen
así”.
Ser realmente proactivo, lejos de ser aburrido o excesivamente analítico, es
realmente un punto de partida para la creatividad y el cambio efectivo. La
actuación reactiva de saltar de una crisis a otra da mucho trabajo y la falsa
impresión de que uno está por encima de las cosas. En realidad, es una señal de
que la dirección o la organización han perdido el control.
Seis Sigma abarca herramientas y prácticas que reemplazan los hábitos reactivos
por un estilo de gestión dinámico, sensible y proactivo. Considerando el entorno
competitivo actual, con escasos márgenes para el error, ser proactivo es (como
dice el anuncio de unas líneas aéreas) “la única forma de volar”.
 Principio cinco: colaboración sin fronteras

10. “Sin fronteras” es uno de los mantras de Jack Welch para el éxito empresarial.
Años antes de poner en marcha Seis Sigma, el presidente de GE trabajaba para
romper las barreras y mejorar el trabajo en equipo, hacia arriba, hacia abajo y a
través de las líneas de la organización. Las oportunidades disponibles a través de
una mejor colaboración dentro de las empresas y con sus distribuidores y clientes
son enormes. Cada día quedan sobre la mesa (o en el suelo) miles de millones
de dólares, debido a la desconexión y a la competencia entre grupos que deberían
trabajar para una causa común: proporcionar valor a los clientes.
Como hemos indicado anteriormente. Seis Sigma amplía las oportunidades de
colaboración a medida que el personal aprende cómo encajan sus roles en la
“imagen global” y puede reconocer y medir la interdependencia de las
actividades en todas las partes de un proceso. La colaboración sin fronteras en
Seis Sigma no significa un sacrificio desinteresado, pero requiere una
comprensión tanto de las necesidades reales de los usuarios finales como del
flujo del trabajo en un proceso o en una cadena de suministro. Además, requiere
una actitud que impulse a utilizar el conocimiento de los clientes y procesos para
beneficiar a todas las partes. Por tanto, el sistema Seis Sigma puede crear un
entorno y unas estructuras de gestión que den soporte a un verdadero trabajo en
equipo.
 Principio seis: búsqueda de la perfección; tolerancia a los errores
Este último principio puede parecer contradictorio. ¿Cómo es posible
encaminarse hacia la perfección y al mismo tiempo tolerar los errores? Es
esencia, sin embargo, ambas ideas son complementarias. Ninguna empresa
llegará cerca de Seis Sigma sin lanzar nuevas ideas y métodos, que siempre
suponen un riesgo. Si la gente que ve una posible vía hacia un mejor servicio,
costos más bajos, nuevas capacidades, etc. (es decir, formas de acercarse a la
perfección), tiene demasiado temor a las consecuencias de sus errores, nunca lo
intentará. El resultado será: estancamiento, putrefacción y muerte. (Bastante
desagradable, ¿verdad?)

11. b. HERRAMIENTAS DE SEIS SIGMA
Las herramientas para mejorar el rendimiento comprenden una dosis significativa de
gestión del riesgo (si va a equivocarse, cometa fallos seguros). La idea fundamental,
sin embargo, es que cualquier empresa que haga de Seis Sigma su objetivo tendrá
que impulsarse constantemente para ser cada vez más perfecta (puesto que la
definición de “perfecto” para el cliente estará en constante cambio), al mismo tiempo
que estar dispuesta a aceptar y gestionar errores ocasionales.
 Dónde se encuentra
Nos sorprendería si no se estuviera diciendo ahora mismo: “Ya estamos haciendo
algunas de esas cosas”. Pero recuerde que ya hemos señalado que una gran parte
de Seis Sigma no es nueva. Lo que es nuevo es su capacidad para reunir todos
estos principios en un proceso coherente de gestión.
Le animamos a tomar nota de lo que ya está haciendo y que coincide con los
principios y herramientas Seis Sigma y a que continúe haciéndolo. Mientras
tanto, sea honrado con los puntos fuertes y débiles de su empresa. Una cosa que
hemos comprobado en Seis Sigma es que los resultados llegan mucho más rápido
cuando la empresa está dispuesta a admitir sus fallas, a aprender de ellos y a
empezar a definir prioridades para corregirlos.
Las empresas o los directivos que hinchan su pecho y proclaman tener todas las
respuestas son invariablemente los que corren más peligro; dejan de aprender,
pierden su posición y terminan por tener que escalar para recuperarla, si es que
no es ya demasiado tarde.
PROCESO
Según (Reyes Aguilar, 2006) El proceso Seis Sigma (six sigma) está conformado por 5 fases
concretas DMAIC (Por sus siglas en inglés: Define - Measure - Analyze - Improve -
Control), lo que significa: Definición, Medición, Análisis, Mejora y Control.
Otras metodologías derivadas de ésta son:
 DMADOV = (Definir, Medir, Analizar, Diseñar, Optimizar y Verificar)

12.  PDCA-SDVA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-(Estandarizar,
Ejecutar, Verificar y Actuar)
a) Definir (D): Consiste en concretar el objetivo del problema o defecto y validarlo,
a la vez que se definen los participantes del programa.
En la fase de definición se identifican los posibles proyectos Seis Sigma que deben
ser evaluados por la dirección para evitar la inadecuada utilización de recursos.
Una vez seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el equipo más
adecuado para ejecutarlo, asignándole la prioridad necesaria.
En esta fase deben responderse las siguientes preguntas:
 ¿Qué procesos existen en su área?
 ¿De qué actividades (procesos) es usted el responsable?
 ¿Quién o quiénes son los dueños de estos procesos?
 ¿Qué personas interactúan en el proceso, directa e indirectamente?
 ¿Quiénes podrían ser parte de un equipo para cambiar el proceso?
 ¿Tiene actualmente información del proceso?
 ¿Qué tipo de información tiene?
 ¿Qué procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?
b) Medir (M): consiste en entender el funcionamiento actual del problema o defecto.
La fase de medición consiste en la caracterización del proceso identificando los
requisitos clave de los clientes, las características clave del producto (o variables
del resultado) y los parámetros (variables de entrada) que afectan al
funcionamiento del proceso y a las características o variables clave. A partir de
esta caracterización se define el sistema de medida y se mide la capacidad del
proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes preguntas:
 ¿Sabe quiénes son sus clientes?
 ¿Conoce las necesidades de sus clientes?
 ¿Sabe qué es crítico para su cliente, derivado de su proceso?
 ¿Cómo se desarrolla el proceso?

13.  ¿Cuáles son sus pasos?
 ¿Qué tipo de pasos compone el proceso?
 ¿Cuáles son los parámetros de medición del proceso y cómo se relacionan
con las necesidades del cliente?
 ¿Por qué son esos los parámetros?
 ¿Cómo obtiene la información?
 ¿Qué exactitud o precisión tiene su sistema de medición?
c) Analizar (A): Pretende averiguar las causas reales del problema o defecto.
En la fase de análisis, el equipo evalúa los datos de resultados actuales e históricos.
Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto
utilizando las herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo
confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o
"pocos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
 ¿Cuáles son las especificaciones del cliente para sus parámetros de
medición?
 ¿Cómo se desempeña el proceso actual con respecto a esos parámetros?
Muestre los datos.
 ¿Cuáles son los objetivos de mejora del proceso?
 ¿Cómo los definió?
 ¿Cuáles son las posibles fuentes de variación del proceso? Muestre
cuáles y qué son.
 ¿Cuáles de esas fuentes de variación controla y cuáles no?
 De las fuentes de variación que controla, ¿cómo las controla y cuál es el
método para documentarlas?
 ¿Monitoriza las fuentes de variación que no controla?
d) Mejorar (I): Permite determinar las mejoras procurando minimizar la inversión
a realizar.
En la fase de mejora (Improve en inglés) el equipo trata de determinar la relación
causa-efecto (relación matemática entre las variables de entrada y la variable de

14. respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del
proceso. Por último se determina el rango operacional de los parámetros o
variables de entrada del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
 ¿Las fuentes de variación dependen de un proveedor?. Si es así, ¿cuáles
son?
 ¿Quién es el proveedor?
 ¿Qué está haciendo para monitorearlas y/o controlarlas?
 ¿Qué relación hay entre los parámetros de medición y las variables
críticas?
 ¿Interactúan las variables críticas?
 ¿Cómo lo definió? Muestre los datos.
 ¿Qué ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso?
 ¿Cómo los definió? Muestre los datos.
e) Controlar (C): Se basa en tomar medidas con el fin de garantizar la continuidad
de la mejora y valorarla en términos económicos y de satisfacción del cliente.
La fase "control" consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para
asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez
que se hayan implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y
la misión se dé por finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las variables
ajustadas
 ¿Qué exactitud o precisión tiene su sistema de medición?
 ¿Cómo lo definió? Muestre los datos.
 ¿Cuánto se ha mejorado el proceso después de perro?
 ¿Cómo lo define? Muestre los datos.
 ¿Cómo mantiene los cambios?
 ¿Cómo monitoriza los procesos?
 ¿Cuánto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?
 ¿Cómo lo está documentando? Muestre los datos.

15. METODO ESTADISTICO
Definir significa enmarcar el contexto en el cual ha de desarrollarse un proceso en general.
En esta parte la correcta elección del proyecto, el enfoque hacia los objetivos y los
diferentes indicadores que intervienen en el transcurso de la ejecución, garantiza un buen
comienzo para poder brindar una adecuada dirección a la metodología empleada. A modo
de resumen, estos propósitos son eficientes a medida que se trabaje en equipo y la
información sea abierta ya que de esta manera los objetivos se hacen alcanzables.
Definir los problemas a los cuales queremos brindar solución siempre es la correcta forma
de empezar. Escuchar, observar, sentir, es lo que se hace desde que nacemos. A medida
que cada acción se realice de manera profesional, es decir, con objetividad y comprensión,
va a generar los correctos indicadores a los cuales debemos de enfocarnos. En temas
administrativos los clientes siempre son fuente para encontrar deficiencias en los
diferentes procesos gestionables. Se puede actuar de manera favorable a ellos o llegar a
un acuerdo, todo es negociable cuando se comprende la problemática que expongan.
FASES DE DEFINICION-PROPOSITOS, Según (Reyes Aguilar, 2006)
 Lección inicial del proyecto
 Identificar a los clientes del proceso o producto afectados
 Definir las CTQs (características críticas para la calidad) desde la
perspectiva del cliente
 Definir el alcance del proyecto en un nivel específico manejable (Team
Charter)
 Desarrollar una Declaración Refinada del Problema
 Documentar las actividades en programa del Proyecto
ESCUCHAR LA VOZ DEL CLIENTE DE FORMA REACTIVA
 La información llega a la empresa se tome o no acción
 Quejas, devoluciones, garantías, descuentos
 Con este se inicia
ESCUCHAR LA VOZ DEL CLIENTE DE FORMA PROACTIVA
 Se busca la información con el cliente
 Investigación de mercados, entrevistas a clientes, encuestas

16.  Identificar las características importantes para el cliente
METODOLOGIAS
Luego de tener claro la definición de los problemas viene la fase de medición. Todo se
puede medir excepto los sentimientos. Los datos se van recopilando para ser estudiados.
Es la forma en la que se hacen los negocios y se dan soluciones a corto y largo plazo.
Determinar la información necesaria para cada proyecto siempre va a jugar a favor de la
obtención de resultados. En efecto, mientras más conocimiento se tenga de un tema
mejores resultados se van a obtener. Catalogar cada información es la disciplina que tiene
que tener cada proyecto. Identificar cómo se originan, cómo se modifican y cómo
evolucionan a futuro es el correcto camino a seguir para garantizar una adecuada solución
a los diferentes problemas. Recopilar datos es el siguiente paso en la búsqueda de
soluciones.
Empaparse de todo lo concerniente al proyecto en el cual estamos inmersos interactúa
con los objetivos propuestos, en el camino para la finalización del proyecto. Si bien es
cierto que la información puede obtenerse de la realidad, también puede obtenerse
mediante simulaciones. Esto no pierde la generalidad de la metodología, por otra parte,
puede ser beneficioso para probar diferentes escenarios o contextos en el cual ha de hacer
variaciones a los indicadores a los cuales hemos dado por definidos.
Fase de medición, según (Reyes Aguilar, 2006)
 Propósitos
 Determinar requerimientos de información para el proyecto
 Definir las métricas de los indicadores del Proceso
 Identificar los tipos, fuentes y causas de la variación en el proceso
 Desarrollar un plan de recolección de datos
 Realizar un análisis del sistema de medición (MSA)
 Llevar a cabo la recolección de datos
 Salidas
 Diagnóstico de la situación actual del problema

17. FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
SEIS SIGMA nos presenta Funciones y responsabilidades que tiene para una exitosa
implementación se deben seguir las siguientes prácticas de personal:
A. Líderes ejecutivos comprometidos con Seis Sigma y que promuevan en toda la
organización sus actividades. Líderes que se apropien de los procesos que
deben mejorarse.
B. Capacitación corporativa en los conceptos y herramientas de Six Sigma.
C. Determinación de la dificultad de los objetivos de mejoramiento.
D. Refuerzo continuo y estímulos
ESTRUCTURA HUMANA DEL SEIS SIGMA
Según (Hoyos, 2016) expresa que, La estructura humana del Seis Sigma se compone de:
 Director Six Sigma: Define los objetivos estratégicos del programa, las
responsabilidades, selecciona el proyecto y los equipos que formarán parte de él
de acuerdo con el objetivo. También comunica y difunde el programa.
 Altos directivos (Champions): Son los directores de área quienes proveen la
dirección estratégica y recursos para apoyar a los proyectos por realizar.
 Cinturones Negros Maestros (Máster black belts): No siempre existen. Personal
seleccionado y capacitado, que ha desarrollado actividades de cinturón negro y
coordinan, capacitan y dirigen a los expertos cinturones negros en su desarrollo
como expertos Six Sigma. Por lo tanto, son buenos conocedores de la metodología
con amplia experiencia en el campo.
 Cinturones Negros (Black belts): Expertos técnicos que generalmente se dedican
a tiempo completo a la metodología Six Sigma. Son los que asesoran, lideran
proyectos y apoyan en mantener una cultura de mejora de procesos. Se encargan
de capacitar a los cinturones verdes. También tienen la obligación de encontrar y
proponer mejoras.

18.  Cinturones Verdes (Green belts): Expertos técnicos que se dedican en forma
parcial a actividades de Six Sigma. Se enfocan en actividades cotidianas diferentes
de Six Sigma pero participan o lideran proyectos para atacar problemas de sus
áreas.
CONCLUSIONES
Se podría concluir que el Sistema Seis Sigma (6ç) después de implementado permite la
mejora de procesos, mejora de productos y solución de problemas.
El sistema Seis Sigma (6ç) promueve un cambio cultural en la organización, mediante
una preparación cuyo resultado es la percepción por todos de la posibilidad de mejorar la
calidad.
Es aplicable tanto a procesos técnicos como a no técnicos. En un proceso técnico existen
oportunidades para recolectar datos y tomar decisiones; en cambio en un proceso no
técnico es muy difícil de visualizarlos, porque carece de procesos administrativos, más
aún estos procesos requieren ser tratados como sistemas para entenderlos mejor y así
discernir los errores y fallas.
La aplicación de este sistema de calidad hace más eficiente a las empresas, tienen menos
errores y mayor fidelidad de los clientes hacia esta misma, lo que genera mayor
satisfacción.
REFERENCIAS
 Reyes Aguilar. (2006), Curso de Seis Sigma Primitivo.
 Hoyos, C. (2016). Estructura Humana de seis sigma. Usmp, 4, Perú.
 Lara P. (2016). Los principios y Herramientas de Seig Sigma. Los principios y
herramientas de Seis Sigma, 3, Perú.