Ingeniería industrial y relaciones laborales

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Ingeniería industrial
RELACIONES INDUSTRIALES
Unidad 1, 2, 3, 4 y 5
Catedrático:
Ing. Cenia Edith Hernández San Juan
Alumno:
Tomás Clemente Gutiérrez

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Índice
Índice....................................................................................................................2
UNIDAD I RELACIÓN INDUSTRIALES: DEFINICIÓN, ANTECEDENTES Y
FUNCIONES........................................................................................................4
1.1INTRODUCCIÓN Y ANTECEDENTES..........................................................4
1.1.1 RELACIONES INDUSTRIALES.................................................................4
1.1.2 IMPORTANCIA DE LAS RELACIONES INDUSTRIALES.........................4
1.1.3 ANTECEDENTES.......................................................................................5
1.1.4 LA INFLUENCIA DEL HUMANISMO EN LAS ORGANIZACIONES..........5
1.1.5 EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO “RELACIONES INDUSTRIALES”...........7
............................................................................................................................9
1.1.6 ACTORES INVOLUCRADOS EN LAS RELACIONES INDUSTRIALES...9
1.1.7 OBJETIVOS DE LA GERENCIA DE RELACIONES INDUSTRIALES......9
1.2PROCESO OPERATIVO BAJO EL ENFOQUE DE SISTEMA Y
DIAGNÓSTICO..................................................................................................11
1.2.1TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS..........................................................11
1.2.2¿QUÉ ES EL DIAGNÓSTICO?.................................................................11
1.2.3FUNCIONAMIENTO DEL DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL..............12
1.2.4¿CÓMO SE APLICA UN DIAGNÓSTICO?...............................................12
1.2.5 CLASIFICACIÓN DEL DIAGNOSTICO....................................................13
1.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL...........................................................15
1.3.1 IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN................................................15
1.3.2 EL SISTEMA DE RELACIONES INDUSTRIALES...................................16
1.3.3 ORGANIGRAMAS....................................................................................17
1.3.4 EMPRESAS DE PRODUCCIÓN..............................................................18
UNIDAD II PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS, RECLUTAMIENTO Y
SELECCIÓN DE CANDIDATOS.......................................................................23
2.1. PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS: PROCESO DE
PLANEACIÓN, RELACIÓN ENTRE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y
PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.....................................................23
2.2 RECLUTAMIENTO: PROCESO Y HERRAMIENTA...................................26
2.3. SELECCIÓN: PROCESO Y HERRAMIENTAS..........................................30
UNIDAD III CAPACITACIÓN Y DESARROLLO: PROCESO DE MEJORA
CONTINUA........................................................................................................36
3.1 PROGRAMA DE INDUCCIÓN AL EMPLEADO..........................................36
3.2 DEFINICIÓN DE CAPACITACIÓN ADIESTRAMIENTO Y DESARROLLO.
...........................................................................................................................38
3.3 PROCESO DE CAPACITACIÓN.................................................................38
3.4 TÉCNICAS DE CAPACITACIÓN ADIESTRAMIENTO Y DESARROLLO
TÉCNICAS DE CAPACITACIÓN.......................................................................40
3.5 DESARROLLO DE EJECUTIVOS...............................................................42
UNIDAD IV EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL PERSONAL Y SISTEMA
DE COMPENSACIÓN AL EMPLEADO.............................................................44

1
4.1 ESTRATEGIAS, TÉCNICAS Y HERRAMIENTA PARA EVALUAR EL
DESEMPEÑO DEL PERSONAL: PROPÓSITOS Y REQUISITOS DE UN
SISTEMA DE EVALUACIÓN.............................................................................44
...........................................................................................................................51
4.2 COMPENSACIÓN AL EMPLEADO: FACTORES QUE INTEGRAN LA
COMPENSACIÓN, SISTEMA INTEGRAL DE SUELDOS Y SALARIOS,
EVALUACIÓN DE PUESTOS, MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE PUESTOS,
ESTRUCTURA DE SUELDOS, TABULADORES DE SUELDOS.....................52
4.3 CLASIFICACIÓN DE PRESTACIONES......................................................54
UNIDAD V AUDITORÍA Y CONTROL DE RECURSOS HUMANOS................57
5.1 CONTROL DE RECURSOS HUMANOS....................................................57
5.2AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS: INDICADORES ESENCIALES
PARA LA TOMA DE DECISIONES Y TÉCNICAS DE CONTROL DE
RECURSOS HUMANOS...................................................................................58
BIBLIOGRAFIA..................................................................................................79

1
UNIDAD I RELACIÓN INDUSTRIALES: DEFINICIÓN,
ANTECEDENTES Y FUNCIONES.
1.1 INTRODUCCIÓN Y ANTECEDENTES.
Con los grandes cambios que se ha producido por la globalización de los
negocios y el desarrollo tecnológico se ha producido una gran competitividad
entre las empresas y una clave para alcanzar la ventaja sobre la competencia
reside en las personas que trabajan dentro de la organización. Las relaciones
industriales tienen como objetivo crear un ambiente de armonía entre la
parte administrativa de la empresa y los trabajadores para lograr
los objetivos de alcanzar altos estándares de calidad y productividad.
Este término surge con la necesidad de comprender el factor humano dentro
de una organización, desde la Edad Media, La Revolución Industrial, el
Feudalismo, entre otras, épocas que se caracterizan por la explotación hacia
el trabajador debido al alto poder de las empresas ha impulsado al
desarrollo de nuevas tendencias y pensamientos sobre la importancia que
hay en tener un vínculo con los trabajadores.
En general lo que se pretende mostrar con el termino de relaciones
industriales son las relaciones entre obrero y patrón regido bajo el
cumplimiento de leyes y servicios que la organización ofrece, las
actividades que desempeñaran así como también la intervención de
Recursos Humanos durante la selección del personal y su capacitación.
1.1.1 RELACIONES INDUSTRIALES
“Es un conjunto de normas, procedimientos y recomendaciones que
sirven para alcanzar la más eficiente actuación y función de sus encargados y
lograr al mismo tiempo los objetivos de la empresa, con la máxima satisfacción
y eficiencia posibles”
(Palomino, 1989). “Las Relaciones Industriales estudian los procesos de
control sobre las relaciones de trabajo y entre estos procesos revisten
particular importancia aquellos que se refieren a la organización y acciones
colectivas de los trabajadores” Las relaciones industriales se refieren al
vínculo que se establece entre la parte administrativa de una empresa
y los trabajadores. Muchas veces, la relación se entabla entre los directivos y
el sindicato (en representación de los trabajadores).
Con la globalización de los negocios, el desarrollo tecnológico, el fuerte
impacto del cambio y el intenso movimiento por la calidad y productividad,
surge una elocuente constatación en la mayoría de las organizaciones: la gran
diferencia, la principal ventaja competitiva de las empresas depende de las
personas que en ellas trabajan. Son las personas quienes producen,
venden, sirven al cliente, toman decisiones, lideran, motivan,
comunican, supervisan, gerencial y dirigen a los negocios de las Empresas y
también dirigen a las demás personas, pues no puede haber
organizaciones sin personas.
1.1.2 IMPORTANCIA DE LAS RELACIONES INDUSTRIALES
Es fundamental tener presente que los encargados de manejar las
relaciones industriales son los que forman parte del personal de Recursos

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Humanos, quienes deberán tomar decisiones que sean favorables no sólo
para el trabajo en equipo dentro de la compañía sino también para
mejorar la productividad a través de métodos y técnicas específicos, los
cuales están enfocados a cumplir una serie de objetivos.
Los objetivos pueden ser:
Objetivos en la sociedad:
Incluyen el cumplimiento de las leyes, las relaciones entre obrero y patrón y
organizar los servicios que ofrece la organización.
Objetivos funcionales: Se refieren a la valoración de la empresa, la
ubicación física y el tipo de actividad que desarrollará y la evaluación del
desempeño esperado.
Objetivos Corporativos: Incluyen la planificación de las relaciones
industriales y la selección del personal, capacitación, evaluación y valoración
del mismo.
Objetivos Personales: Aquellos relacionados con lo que se espera
de cada individuo en particular y de la empresa en general.
1.1.3 ANTECEDENTES
A lo largo de la historia, el hombre a pasado por una serie de
periodos y acontecimientos, tales como: Feudalismo, la Revolución
Industrial (que se caracterizaba por la explotación masiva de obreros los
cuales eran las principales fuentes de poder de las empresas), el
Renacimiento y la Edad Moderna; estos al igual que la Industrialización
han afectado el desarrollo de la humanidad, ocasionando cambios,
tanto económicos como políticos y sociales.
Esta cantidad de cambios motivo a algunos teóricos a estudiar el
comportamiento del hombre como individuo único en su entorno o lugar de
trabajo, siendo este último uno de los pilares fundamentales de la sociedad
tanto antigua como moderna, por esta razón la sociología del trabajo se
vincula directamente con las relaciones industriales.
A partir de aquí empiezan a surgir una serie de ramas dentro de la sociología.
Según Muller, el objeto de la sociología de las relaciones industriales es
estudiar todas las normas tanto formales como informales que inspiradas en
una serie de valores regulan la interacción entre los individuos que trabajan en
una organización.
1.1.4 LA INFLUENCIA DEL HUMANISMO EN LAS
ORGANIZACIONES
La influencia de esta visión humanista y holista se ha hecho evidente en la
sociedad en general, y obviamente también en las empresas
contemporáneas. Velázquez (1996), considera que a lo largo de la historia de
las organizaciones, diferentes personajes influyeron en el intento de mejorar la
vida de las personas en los ambiente laborales.
En el siglo XVI Tomás Moro denunció las faltas y errores
cometidos contra los trabajadores por los malos administradores;
Nicolás Machiavelo escribió sobre el principio de la confianza con base en
el consentimiento de las masas y sobre las cualidades de un buen jefe. Ya
en el siglo XIX Robert Owen se preocupó por el adiestramiento de los
trabajadores y la construcción de conjuntos de casas limpias para ellos;

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Frederick Halsey estableció premios sobre los salarios pagados a
los trabajadores.
Para Velázquez (1996) incluso Frederick Taylor hace grandes
aportaciones “humanistas” al procurar mejores condiciones de vida para
los trabajadores como salarios más elevados, cooperación entre
trabajo y administración, organización funcional, entre otros; Henry L. Gantt
establece un sistema de tarea y bonificación y el adiestramiento de los
trabajadores; Hugo Munsterberg aplica la psicología a los gerentes y
trabajadores para lograr mejor comunicación, motivación y eficiencia general
de la organización. E igualmente se citan aportaciones de Henry Fayol, Oliver
Sheldon, Elton Mayo, Mary P. Follett , Chester Barnard, Max Weber, Herbert
Simon y muchos más hasta llegar a W. Edwards Demming y Kaoru Ishikawa
de las últimas décadas del siglo XX, como personajes que, al promover sus
planteamientos de administración y mejoramiento de la organización, en algún
sentido aportaron elementos que mejoraron las condiciones de vida de los
trabajadores, aportaciones que podrían considerarse como esquemas de
humanización de la vida en las organizaciones.
También, en las últimas décadas destacan aportaciones humanistas
fundamentales, relacionadas particularmente con el aprendizaje organizacional
y la moderna gestión del conocimiento. Por un lado está la obra de Chris
Argyris (1999), relacionada con los tipos de aprendizaje organizacional y por
el otro, los estudios de IkujiroNonaka y HirotakaTakeuchi (1999) sobre el
aprendizaje y la generación del conocimiento. Este tipo de estudios, si
bien están más enfocados a los aspectos cognitivos de las
personas, hacen una importante alusión a los ambientes positivos para
propiciar el conocimiento y que éste sea compartido por los miembros de la
organización.
Chiavenato (2005), sintetiza en tres eras evolutivas la concepción del factor
humano en las organizaciones:
Primera: Era de la Industrialización Clásica, aproximadamente de 1900 a 1950,
con predominio de un enfoque organizacional burocrático, funcional, piramidal,
centralista y rígido. En esta era se acuño el término “Relaciones Industriales”
para referirse a la función administrativa del personal, bajo un concepto
metodológico de normas y controles reguladores más bien estáticos.
Segunda: Era de la Industrialización Neoclásica, de 1950 a 1990, con
una visión organizacional basada en la departamentalización por
productos y servicios, o unidades estratégicas de negocios. Aparece y
predomina el término “Administración de Recursos Humanos”, precisamente
bajo el concepto de que las personas son un recurso organizacional y
por ello deben ser “administradas”. También se enfatizan los objetivos
organizacionales para dirigir a las personas.
Tercera: Era de la Información, de 1990 a la actualidad. El concepto de
organización tiende hacia la fluidez, agilidad y flexibilidad, enfatizando
las redes de equipos multifuncionales. Se populariza el término “Gestión
del Talento Humano” (o para otros autores, Capital Humano), entendiendo a
las personas como seres humanos preactivos e inteligentes que deben ser
impulsados. Énfasis en la libertad y en el compromiso para motivar a las
personas.
Personal y relaciones industriales En la industrialización clásica surgen
los antiguos departamentos de personal y, posteriormente, los

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departamentos de relaciones industriales. Los primeros eran órganos
destinados a hacer cumplir las exigencias legales respecto al
empleo: admisión a través de contrato individual, inscripción en la nómina,
contabilidad de las horas trabajadas para el pago, llamadas de atención y
medidas disciplinarias por el incumplimiento del contrato, contabilización
de días festivos, etc. Más tarde, los departamentos de relaciones
industriales asumen el mismo papel y agregan otras tareas, como la
relación de la organización con los sindicatos y la coordinación interna con los
demás departamentos para enfrentar exigencias sindicales reivindicatorias.
Los departamentos de relaciones industriales se restringen a actividades
operacionales y burocráticas, y reciben instrucciones de la cúpula sobre cómo
proceder.
Las personas son consideradas apéndices de las máquinas y meras
proveedoras de esfuerzo físico y muscular; predomina el concepto de mano de
obra.
1.1.5 EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO “RELACIONES
INDUSTRIALES”
El término "industrial relations", se expande en la literatura del Reino Unido y
luego se extiende rápidamente a los Estados Unidos de Norteamérica. Las
características fundamentales del término relaciones industriales en esta
primera etapa pueden resumirse en las siguientes:
Origen y ámbito de difusión: El análisis cronológico de la literatura
especializada
en relaciones industriales es contundente: la totalidad de los textos de la época
sonescritos en lengua inglesa.
Origen estrechamente ligado al estudio del movimiento sindical: Se detecta
una voluntad reformista de parte de la mayoría de los autores que se
esforzaba en legitimar el sindicalismo como actor social, y que proponía
reformas sociales. Fuerte acento en lo colectivo: Lo que importa en esta época
son los aspectos colectivos del trabajo, fundamentalmente las formas
asociativas de los trabajadores y sus medios de acción. Esta primera época de
la evolución de las relaciones industriales se extiende hasta los años 40,
desarrollándose entonces, en los contextos de industrialización de
Gran Bretaña y de los Estados Unidos. Luego de la Segunda Guerra Mundial,
las relaciones industriales se consolidan comoámbito de reflexión e
investigación, configurándose una segunda etapa en la evoluciónde las
mismas.
Esta segunda etapa es caracterizada por los siguientes aspectos:
Se registra una expansión del término y del debate concerniente a las
relacionesindustriales, primero a otros países anglófonos pero luego muy
fuertemente a países noanglófonos.
Esta segunda etapa es claramente marcada por una influencia muy
grande del enfoque sistémico postulado por John Dunlop en suobra
"Industrial Relations Systems".
En esta obra Dunlop intenta ordenar el ámbito de los trabajos existentes
hasta el momento, dotarlos de un cuadro teórico adecuado, y conformar
a partir de este cuadro teórico una disciplina científica, alrededor del
concepto de sistema de relaciones industriales. Los trabajos de
Dunlop y fundamentalmente su enfoque sistémico producen grandes

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críticas, pero al mismo tiempo grandes seguidores que rediscuten, corrigen, y
modifican el modelo inicial Dunlopiano, pero sin apartarse de un enfoque
sistémico.
A fines de los años 60, comienzos de los 70, el término relaciones industriales
empieza a verse como inconveniente cuestionándosele su restrictivita
al trabajo industrial.
Algunos autores de expresión francesa comienzan a utilizar la expresión
"relationsprofessionnelles", pretendiendo poner el acento en lo corporativo-
profesional, parasuperar el carácter restrictivo del calificativo industrial.
Se comienza el debate acerca de si las Relaciones Industriales configuran una
ciencia o solamente un campo de investigación científica. La evolución de los
trabajos teóricos y de las investigaciones empíricas, y la consiguiente
consolidación de las relaciones industriales como ámbito de reflexión,
provocan la necesidad de definir los límites académicos de estos estudios.
Así entonces, comienza una fuerte discusión entre aquellos que ven en las
relaciones industriales la configuración de una nueva ciencia al interior de las
ciencias sociales, y aquellos que solamente las consideran como un campo de
investigación científica, pero no susceptible de conformar una ciencia.
A comienzos de los años 80 se abre una tercera etapa de la evolución de las
relaciones industriales.
Los aspectos colectivos presentaban un predominio total en cuantos
sujetos de estudios. En esta etapa entonces se verifican sujetos de estudio
referente al individuo en tanto que el trabajador. Entre otros pueden plantearse
los siguientes: la satisfacción en el trabajo, la motivación, el ausentismo, la
rotación individual y la polivalencia del trabajador.
Aparecen nuevos enfoques y modelos, muchos de los cuales tienen que ver
con la importancia que la gestión de los recursos humanos adquiere entre las
actividades gerenciales.
Relaciones Industriales es el conjunto de relaciones sociales y económicas,
que nacen en ocasión de la producción de bienes económicos y que son a la
vez individuales y colectivas. Tal conjunto de relaciones sociales y
económicas, presenta una importancia suficiente en toda sociedad, como para
ser motivo de preocupación académica.

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1.1.6 ACTORES INVOLUCRADOS EN LAS RELACIONES
INDUSTRIALES
Tres partes principales están directamente involucrados en las relaciones
laborales:
Los patrones: Los patrones tienen ciertos derechos labores, tienen el
derecho de contratar y despedir a los empleados. La administración también
puede afectar a los intereses de los trabajadores por ejercer su derecho a
trasladarse, cerrar o fusionar la fábrica o de introducir cambios tecnológicos.
Empleados: Los trabajadores tratan de mejorar los términos y
condiciones de su empleo. Que el intercambio de puntos de vista con la
administración y expresar sus quejas. También quieren compartir los poderes
de toma de decisiones gerenciales. Los trabajadores en general se unen
para formar sindicatos en contra de la gestión y obtener el apoyo de estos
sindicatos.
Gobierno: El gobierno central y estatal influye y regula las relaciones de trabajo
a través de leyes, reglamentos, acuerdos. También incluye los
terceros y los tribunales laborales y tribunal.
1.1.7 OBJETIVOS DE LA GERENCIA DE RELACIONES
INDUSTRIALES.
Promover el desarrollo de la empresa y fomentar las relaciones
cordiales empresa – trabajador.
Apoyar y fomentar las acciones dirigidas al desarrollo de técnicas y sistemas
encaminadas a proporcionar el personal idóneo a cada una de las
funciones y actividades que se ejecutan dentro de la empresa. Programar y
desarrollar acciones tendientes a proporcionar capacitación y
adiestramiento al personal empleado en la empresa. Fomentar las actividades
físicas y mentales de los trabajadores y consolidar la formación de su
conciencia crítica.
Investigar la problemática de los trabajadores con respecto a su desempeño y
su familia a fin de proponer una solución adecuada obteniendo así un mayor
rendimiento en el trabajo de los mismos.

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Agrupar los esfuerzos tendientes a lograr una mejoría cualitativa de
las actividades de los trabajadores evitando al máximo los accidentes
laborales y las horas- hombre perdidas a causa de los mismos.
Capacitar a los trabajadores para promoverlos a niveles superiores al suyo.
Fomentar la integración empresa – trabajadores para lograr los objetivos que
ésta se ha propuesto. Estimular la convivencia y desarrollo de los trabajadores
a través de actividades deportivas y culturales. Fomentar y proporcionar
servicios y prestaciones sociales entre los trabajadores.

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1.2 PROCESO OPERATIVO BAJO EL ENFOQUE
DE SISTEMA Y DIAGNÓSTICO
Para que la función de un departamento de relaciones industriales sea
comprendida y ejecutada de manera óptima deberá estar siempre
contemplado bajo dos enfoques fundamentales de operación:
El enfoque de sistemas:
La teoría de sistemas presenta un modelo conceptual que permite
efectuar simultáneamente el análisis y la síntesis de la organización en un
ambiente (medio) complejo y dinámico. Supone que todas las organizaciones
son sistemas abiertos.
El enfoque de diagnóstico: Para revisar la operatividad y eficiencia del
departamento de relaciones industriales en una organización. Por medio de
la identificación de determinados
síntomas, nos permitirá definir los
cursos de acción a tomar para la
solución de problemas que presenten.
1.2.1 TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS
La teoría de sistemas o teoría general de sistemas surgió debido a la
necesidad de abordar científicamente la comprensión de los sistemas
concretos que forman la realidad, generalmente complejos y únicos,
resultantes de una historia particular, en lugar de sistemas abstractos como los
que estudia la física.
Se atribuye al biólogo Ludwig von Bertalanffy quien la desarrolló entre las
décadas de los años 40 y 50 del siglo XX (Teoría General de Sistemas, 1967).
Su objetivo era encontrar las estructuras de los sistemas de la
realidad, para poder unificar los conceptos aplicados a distintos sistemas
y generar así leyes universales. No importa el área de conocimiento a que se
refiera el sistema, ya que la teoría general de sistemas busca encontrar reglas
de carácter general.
La teoría de sistemas puede aplicarse al estudio de las organizaciones
permitiendo identificar y comprender con mayor claridad y profundidad
los problemas organizacionales, sus múltiples causas y consecuencias.
1.2.2 ¿QUÉ ES EL DIAGNÓSTICO?
El Diagnóstico es una actividad vivencial que involucra a un grupo de personas
de una empresa o institución interesadas en plantear soluciones a situaciones
problemáticas o conflictivas, sometiéndose a un auto-análisis que debe
conducir a un plan de acción concreto que permita solucionar la situación
problemática.

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Las bases del Diagnóstico Organizacional es que al igual que las
personas, las empresas o instituciones deben someterse a exámenes
periódicos para identificar posibles problemas antes de que éstos se tornen
graves.
Las áreas que se evalúan en una organización son:
 Administración
 Manuales y documentos
 Producción
 Buenas prácticas de manufactura
 Seguridad Industrial
 Logística
 Recursos Humanos
 Sistemas
 Finanzas
 Comercialización
1.2.3 FUNCIONAMIENTO DEL DIAGNÓSTICO
ORGANIZACIONAL
Una de las ideas fundamentales en que se basa el Diagnóstico Organizacional
es que en una organización es frecuente que sus integrantes sean
conscientes de las manifestaciones parciales de un problema
(síntomas) y de que es necesario un proceso de síntesis (diagnóstico)
para identificar el problema de una manera clara, que permita proponer
soluciones (terapia).
Existen 3 Factores en un Diagnóstico Organizacional que son importantes
tanto para determinar la problemática como para dar soluciones:
La situación de la empresa dentro del contexto de su rama industrial.
La posición de las empresas en el ciclo de vida de las organizaciones.
El estilo organizacional que prevalece en el sistema social de la empresa.
1.2.4 ¿CÓMO SE APLICA UN DIAGNÓSTICO?
Como en todo Sistema Participativo el proceso es tan importante como el
resultado ya que el espíritu de grupo generado y el conocimiento de las
opiniones y problemas de otros componentes de la organización son
beneficios casi tan importantes como el de identificar y resolver problemas.
El procedimiento general de Diagnóstico Organizacional consta de
los siguientes pasos:
1. Selección del Grupo de Trabajo.
2. Entrenamiento del Grupo de Trabajo.
3. Generación de Síntomas Individuales.
4. Generación de la Lista Colectiva.
5. Proceso de Síntesis y Generación de Problemas.
6. Clasificación de Problemas.

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7. Planteamiento de Soluciones.
8. Generación de Plan de Acción.
1.2.5 CLASIFICACIÓN DEL DIAGNOSTICO
Cada organización tiene requerimientos distintos de diagnóstico debido a que
cada problema depende de diferentes variables que varían de acuerdo al tipo,
tamaño y funciones de cada organización, por esta razón se hace
mención de tres tipos o módulos de diagnóstico que serán aplicados de
acuerdos a los requerimientos de cada empresa, estos son:
Módulo de diagnóstico general.
Se determina en forma macro los puntos débiles del aparato
financiero de la organización y de los procesos operativos que requieren
una inmediata atención.
El primer aspecto que se debe tomar en cuenta para aplicar este tipo de
diagnóstico es informar y capacitar a los directivos y ejecutivos de la empresa
respecto al plan de diagnóstico, luego se estructura un grupo de trabajo en el
que participan empleados claves de las áreas de la empresa dirigidos o
coordinados por asesoría externa.
De manera general se puede definir con un simple esquema los pasos que se
deben seguir para aplicar el Diagnóstico General a una organización:
1. Obtención de datos.
2. Depuración de datos.
3. Jerarquización de problemas.
4. Priorización de problemas jerarquizados.
5. Peso total del problema.
6. Determinación de áreas críticas.
7. Secuencia para reingeniería.
Módulo de diagnóstico específico (diagnostico operativo).
Es la implementación de tableros de indicadores de productividad en las áreas
de la administración empresarial de:
 Control de Gestión.
 Gerencia de Producción.
 Administración de
Operaciones, etc.
Basándose en la comparación de indicadores se puede evidenciar la situación
productiva de la empresa y determinar de forma rápida y efectiva
una planeación adecuada para alcanzar los estándares de producción

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que beneficien a la organización, los pasos a seguir para realizar el
diagnóstico operativo son:
1. Los directivos de la empresa seleccionan los procesos prioritarios para
el diagnóstico.
2. Se difunde y capacita al personal con respecto a los objetivos y
pasos del diagnóstico operativo.
3. Se estructura un grupo de trabajo para elaborar el diagnóstico.
4. Se ejecuta el método de diagnóstico utilizando las herramientas
necesarias de acuerdo con la información con la que cuenta la
empresa.
5. Se seleccionan y se aplican los indicadores necesarios para elaborar el
diagnóstico específico, así como para medir los resultados y
compararlos con lo buscado.
6. Se elabora y presentan en forma permanente ante los directivos el
reporte periódico de evaluación de los resultados de la empresa para
tomar decisiones, controlar sus avances y cumplir con los cronogramas
establecidos.
7. Se evalúan los avances de los cambios de acuerdo con los estándares
establecidos para retroalimentar el diagnóstico.
Módulo de diagnóstico operativo.
En momentos de crisis se debe trabajar más y los temas son más urgentes.
Esto puede hacer perder la perspectiva sobre el estado del conjunto de la
empresa. El actuar exclusivamente sobre los problemas del día, provoca
trabajar sin visión de futuro. Se dejan de hacer planes y aparece el desaliento.
En los momentos difíciles es cuando es más necesario observar las fortalezas
y debilidades de la situación para fijar objetivos claros donde concentrar todos
los esfuerzos posibles.
Características
El trabajo se realiza en un plazo máximo de 20/25 días corridos.
El método incluye entrevistas personales, cuestionarios y análisis de
documentación formal de la organización.
El objetivo es determinar en qué áreas o sectores se deben concentrar sus
recursos para mejorar su eficiencia y competitividad.
Definiendo el estado actual y los objetivos en el corto y mediano plazo,
lo ayudaremos a fijar las estrategias a seguir.

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1.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
1.3.1 IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN
La organización, por ser el elemento final del aspecto teórico: recoge,
complementa y lleva hasta sus últimos detalles todo lo que la previsión y la
planeación han señalado con respecto a cómo debe ser una empresa.
El proceso administrativo, según Agustín Reyes Ponce (1982; tomo II), está
formado por las siguientes etapas:
1. Previsión: En donde nos planteamos la pregunta “¿Qué puede hacerse?”;
aquí básicamente se lleva a cabo la fijación de objetivos, así como la
investigación y fijación de cursos alternativos de acción.
2. Planeación: Con la pregunta “¿Qué se va hacer?”; la que será contestada
con base a la selección de objetivos y políticas, además de la definición de
procedimientos y programas.
3. Organización: En donde nos preguntamos “¿Cómo se va hacer?”
aquí se determinarán actividades, autoridad, responsabilidad, jerarquías,
funciones y obligaciones.
4. Integración: Con la pregunta “¿Con que se va hacer?”; es decir, qué
recursos humanos, económicos, materiales y técnicos tenemos a nuestra
disposición.
5. Dirección: Verificar que se haga; es decir, comprende la supervisión,
mando, autoridad y dirección, así como la comunicación en la empresa.
6. Control: Donde se determina cómo se ha realizado; mide la ejecución.
Corrige desviaciones, establece normas de operación y control.
También tiene una gran importancia por construir el punto de enlace entre los
aspectos teóricos, que Urwick llama “mecánica administrativa” y los aspectos
prácticos, que el mismo autor conoce bajo la denominación dinámica entre “lo
que debe ser” y “lo que es”, tal y como lo refiere en su libro La
historia del management (Oikos- Tau; Barcelona, 1970).
Unidades de organización
Se forman, como se ha explicado, agrupando las funciones en cada línea
básica, de acuerdo con 3 criterios básicos principales:

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1. El trabajo que debe hacerse.
2. Las personas concretas de que se puede disponer.
3. Los lugares en que dicho trabajo se debe realizar.
Aun cuando la nomenclatura no suele ser uniforme en las distintas empresas,
quizá la más general es la que considera estos grupos del siguiente modo:
1. Gerencia, en el primer nivel jerárquico.
2. Departamento en el segundo.
3. Oficina en el tercero.
4. Sección en el 4to.
5. Grupo y subgrupos, en el quinto.
6. Unidad y subunidades, en el sexto.
1.3.2 EL SISTEMA DE RELACIONES INDUSTRIALES
El orden, y aun las denominaciones, cambian de una empresa a otra. La más
usual es la denominación de departamentos que se divide en secciones.
Los elementos de un sistema de relaciones industriales actúan en un
escenario que comporta tres tipos de datos.
Los importantes aspectos del entorno en donde actúan los elementos son:
Las características tecnológicas del lugar de trabajo y la comunidad laboral.
Los imperativos del mercado y del presupuesto que afectan los actores.
La situación y distribución de poder en el conjunto de la sociedad.
Las características tecnológicas del lugar de trabajo tienen
consecuencia de gran alcance para un sistema de relaciones
industriales. Influye en la forma de las organizaciones de
empresarios y empleados, los problemas planteados para la
supervisión, varios rasgos de la fuerza de trabajo requerida, y las
potencialidades de regulación pública.
Las características tecnológicas del lugar de trabajo, incluyendo el tipo de
producto o servicio creado, determinan en gran medida la dimensión, la
duración del empleo, la estabilidad del grupo de trabajadores, el aislamiento
del lugar de trabajo con respecto a las áreas urbanas, la proximidad del
trabajo y las viviendas, el contacto con los consumidores, la
importancia del producto para la salud y seguridad o para el
desarrollo económico de la comunidad, el manejo del dinero, las
posibilidades de accidentes, los niveles requeridos de especialización y de
educación, las proporciones de diversos especialistas en el lugar de trabajo,
y las posibilidades de empleo de mujeres y niños.
El producto en el mercado o el presupuesto, son unos factores en la definición
de las reglas establecidas por un sistema de relaciones industriales.
La interdependencia de la fijación de salarios y precios en las empresas de
servicios públicos da rango característico a dichos sistemas de
relaciones industriales. El mercado y el contexto presupuestario también
influencian indirectamente la tecnología y en otras características del
lugar de trabajo: la escala y la dimensión de las operaciones y las
fluctuaciones estaciónales y cíclicas de la demanda y del empleo.
La distribución del poder entre los elementos del conjunto de la sociedad
tiende hasta cierto punto a reflejarse en el seno del sistema de relaciones
industriales; su prestigio, posición y acceso a los más altos escalafones de la
autoridad dentro del conjunto de la sociedad modela y condiciona a un sistema
de relaciones industriales.

1
El que esto no tenga que ser así, es claramente visible en numerosos
ejemplos de conflicto entre el poder económico dentro de un sistema de
relaciones industriales y el poder político dentro de la sociedad, o por la
tendencia que tiene un actor a tratar de transferir un conflicto al terreno político
o económico en donde piensa que su control sobre la situación es bastante
mayor. La distribución de poder en el conjunto de la sociedad no determina
directamente la interacción de los elementos en el sistema de relaciones
industriales.
1.3.3 ORGANIGRAMAS
Los sistemas de organización se presentan de manera intuitiva y con
objetividad en los llamados organigramas, conocidos también como cartas o
graficas de organización.

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Estos instrumentos de organización revelan:
 La división de funciones.
 Los niveles jerárquicos.
 Las líneas de autoridad y responsabilidad.
 Los canales formales de comunicación.
 La naturaleza lineal o staff del departamento.
Esto suele indicarse marcando la autoridad lineal con la línea continua y la
staff con línea punteada.
1. Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
2. Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la
empresa y en cada departamento o sección.
Se puede afirmar, para concluir, que una empresa es una
organización. Las organizaciones se clasifican de la siguiente manera:
1. Iniciativa privada
2. Empresas de producción.
3. Empresas de servicio.
4. Empresas comerciales.
Sector publico
1) Sector central: Secretarias de Estado y Procuraduría General de la
Republica.
2) Gobierno de la Ciudad de México, aunque está incluido en el sector
público, a partir del 22 de noviembre de 1996 dispone de la elección libre
de su jefe de gobierno con autonomía del Poder Ejecutivo.
3) Sector paraestatal.
4) Los organismos descentralizados, las empresas de participación
estatal, las instituciones nacionales de crédito, las organizaciones
auxiliares nacionales de crédito, las instituciones de seguros y de fianzas y
los fideicomisos.
1.3.4 EMPRESAS DE PRODUCCIÓN
La empresa de producción o transformación es la que recibe materias primas y
las transforma en producto terminado; por ejemplo, productos
químicos, muebles, automóviles, encendedores, cigarros, etc. Es decir,
empresas que mediante un proceso productivo agregan un valor económico a
los productos que elaboran con el fin de obtener utilidades por las operaciones
o inversiones efectuadas.
Asamblea de accionistas

1
La asamblea de accionistas es el órgano máximo de una empresa y está
constituido por las personas poseedoras de las acciones integrantes del capital
social o por sus representantes legales. Esta asamblea a su vez, delega la
autoridad en un consejo de administración, en un administrador único o en un
gerente general, quien adquiere una serie de responsabilidades de las que
deberá informar a los accionistas.
La cantidad de niveles jerárquicos que tenga la organización, así como el
perfil de las personas que la integran, dependerá del giro y tamaño de la
empresa.
Área de producción
Esta área será la que caracterice a la empresa. Es la más importante, ya que
de ella depende que el producto se transforme de materia prima en un
producto de trabajo.
Dentro de esta nos encontramos una serie de puestos que se enuncian a
continuación:
 Director de producción.
 Gerente de producción.
 Superintendente.
 Jefes de producción.
 Supervisor de producción.
 Oficiales de producción.

1
 Obreros especializados.
 Obreros generales.
Los departamentos de servicio a la producción como son: aseguramiento y
control de calidad, almacenes, investigación y desarrollo, proyección y
planeación de producción, y mantenimiento, estarán manejados por personas
que dependerán, en la mayor parte de los casos, del responsable del área de
producción.
Área administrativa
El puesto que controla esta área se llama gerencia o dirección administrativa,
esto depende del tamaño de la empresa. Básicamente esta área se ocupa, en
la mayor parte de las empresas, de la administrativa de recursos humanos, de
la organización, desde su captación (reclutamiento), selección,
contratación, registros de atención, calificación de méritos, sueldos y
salarios, hasta el desarrollo de los mismos recursos dentro de la empresa, por
medio de la capacitación y la planeación de la carrera.
Área de ventas
Es el área responsable de la venta y distribución del producto. La
conformación de esta la determina el tipo de producto que se vende; si es de
consumo popular, la distribución puede diseñarse a nivel nacional, a nivel
internacional o ambos.
EMPRESAS DE SERVICIOS
Este tipo de organización se dedica a la venta de intangibles o a la prestación
de servicios.

1
Entre ellas se encuentran agencias de viajes, la Banca, empresas
de seguros, consultorios médicos o psicológicos, despachos de
contadores o de auditores, radiografías industriales, etc.
El área de mayor relevancia en las empresas de servicios son los recursos
humanos, ya que de la inteligencia, la experiencia laboral y la creatividad de
estos, dependerá la fuerza de la empresa.
EMPRESAS COMERCIALES
Son empresas que se dedican a la exposición y distribución del producto, por
lo que son un intermediario entre el fabricante y el consumidor. Por ejemplo,
una empresa comercial puede abarcar tiendas de abarrotes, de autoservicio y
departamentales.
Estas empresas tienen transacciones con el fabricante (proveedor) a
través del departamento de compras, el cual, por el volumen de compra,
condiciones de pago, solvencia, etc., puede llegar a acuerdos ventajosos con
los proveedores y lograr con esto una mejor utilización de los recursos de la
empresa.

1
Dentro de estas empresas comerciales, las de autoservicio tienen
características muy particulares:
El área de ventas desaparece como tal, y compras es la que tendrá mayor
importancia.
I. Se controla a una serie de tiendas, según la cantidad y por
medio de distritos con sus respectivos supervisores.

1
UNIDAD II PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS,
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE CANDIDATOS
2.1. PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS: PROCESO DE
PLANEACIÓN, RELACIÓN ENTRE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y
PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.
Es una técnica para determinar en forma
sistemática la provisión y demanda de
empleados que tendrá una organización.
La planeación estratégica antecede a la
planeación de recursos humanos, y es el
proceso por el cual la alta dirección determina
los propósitos y objetivos globales y la forma en
que deben alcanzarse. La planeación de
recursos humanos tiene una importancia vital
porque los principales desafíos para implantar
estrategias se relacionan con los aspectos de recursos humanos, y de manera
más precisa con la estabilización de la fuerza de trabajo para facilitar la
implantación de las estrategias corporativas. La planeación de recursos
humanos significa acoplar la oferta interna y externa de gente con las vacantes
que se anticipan en la organización en un período específico de tiempo. Esta
permite al departamento de personal suministrar a la organización el personal
adecuado en el momento adecuado. Por ello se convierte en una actividad
altamente prioritaria.
Al determinar el número y el tipo de empleados que serian necesarios, el
departamento de personal puede planear sus labores de reclutamiento,
selección, capacitación y otras más. (Werther, William B. Jr., 2000). Determina
las exigencias de trabajo y los medios para satisfacer éstas, con objeto de
llevar a cabo los planes integrales de la organización. "La planeación de
recursos humanos se describe mejor como un procedimiento sistemático que
forma una secuencia planeada de eventos o una serie de pasos cronológicos".
Como anteriormente se expuso, la planeación de recursos humanos es una
técnica para determinar en forma sistemática la provisión y demanda de
empleados que serían necesarios, el departamento de personal puede planear
sus labores de reclutamiento, selección, capacitación, entre otras. Todas las
organizaciones deberían identificar sus necesidades de personal a corto y
largo plazos. A corto plazo se determinan las necesidades de personal a 1
año; a largo plazo se estiman las condiciones del personal en lapsos de por lo
menos 5 años. El costo de la planeación es elevado, por lo que se ha difundido
entre las empresas grandes.
La planeación trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa
que la planeación de recursos humanos observa la cadena de consecuencias
de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisión real o
intencionada que tomará el director. Si a este último no le agrada la
perspectiva futura, la decisión puede cambiarse fácilmente.

1
La planeación de recursos humanos también observa las posibles alternativas
de los cursos de acción en el futuro, y al escoger unas alternativas, éstas se
convierten en la base para tomar decisiones presentes.
La planeación de recursos humanos es un proceso que se inicia con el
establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para
lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la
implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados. También es
un proceso para decidir de antemano qué tipo de esfuerzos de planeación
debe hacerse, cuándo y cómo debe realizarse, quién lo llevará a cabo, y qué
se hará con los resultados.
La planeación de recursos humanos representa un proceso mental, un
ejercicio intelectual, más que una serie de procesos, procedimientos,
estructuras o técnicas prescritos. Para lograr mejores resultados los directivos
y el personal de una organización deben creer en el valor de la planeación de
recursos humanos y deben tratar de desempeñar sus actividades lo mejor
posible. Ackoff dice: "El no hacerlo bien no es pecado, pero el no hacerlo lo
mejor posible, sí lo es".
Planificar el personal o los recursos humanos significa hacer previsiones sobre
el número de personas que se necesitarán y/o tendrán en la empresa dentro
de uno, dos o tres años, etc., y tomar las medidas oportunas para que los
hechos correspondan a las necesidades y no a tendencias incontroladas e
imprevistas.
Esto supone, por una parte, atender a las necesidades de mano de obra que
tiene la empresa y que se manifiestan en los puestos de trabajo que exigen
unas ciertas cualidades en las personas que los han de ocupar y, por otra
parte, se toma también en consideración la capacidad de las personas porque,
cuanto más se acierte en encontrar la persona que más se adapte a las
exigencias del puesto de trabajo, más satisfacción encontrará en el trabajo y
mejor se realizará en su actividad.
OBJETIVOS DE LA PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Los objetivos que persigue la planeación de recursos humanos son los
siguientes:
 Satisfacer las necesidades individuales, organizacionales y nacionales.
 Relacionar los recursos humanos con las necesidades futuras de la
empresa, con el fin de recuperar al máximo la inversión en recursos
humanos.
 Acoplar o ajustar las habilidades de los empleados a las necesidades
de la empresa subrayando el futuro en vez del presente.

1
 Prever la demanda de mano de obra, o cuántos trabajadores necesitará
la empresa en el futuro.
Prever la oferta de mano de obra, o la disponibilidad de trabajadores con las
capacidades requeridas para satisfacer la demanda de mano de obra de la
empresa. Efectuar una planeación en forma continua y ser apoyada por
acciones apropiadas cuando sea necesario, ya que los cambios en el
ambiente de los recursos humanos son continuos. Realizar una planeación de
recursos humanos sistemática en el sentido de que sea organizada y
conducida con base en una realidad entendida. Identificar las oportunidades y
peligros que surjan en el futuro, los cuales combinados con otros datos
importantes proporcionan la base para que una empresa tome mejores
decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros.
Diseñar un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.
PROPÓSITOS:
Utilizar todos estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y
cuando se necesiten, l fin de alcanzar las metas de la organización. Anticipar
periodos de escasez y de sobre oferta de mano de obra.
*Proporcionar mayores oportunidades de empleo a las mujeres, a las minorías
y a los discapacitados.
Organizar los programas de capacitación de empleados.
VENTAJAS:
 Mejorar la utilización de recursos humanos
 Permitir la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con
los objetivos globales de la organización
 Economizar en las contrataciones
 Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros campos.
Coadyuvar a la coordinación de varios programas, como la obtención de
mejores niveles de productividad mediante la aportación de personal mas
capacitado.
Una organización de tamaño reducido también puede lograr estas ventajas,
pero su mejoría en efectividad puede resultar considerablemente menor
debido a la escala más reducida de sus operaciones. De hecho, las ventajas
de la Planeación de Recursos Humanos. Formas de solicitud de empleo
Cumplen la función de presentar información comparable de los diferentes
candidatos. Esto tiene gran interés, ya que sólo así se podrá tomar una
decisión objetiva. Datos personales
El deber ético de mantener privada la información disponible es evidente. El
reclutador debe mantener la atención en las características que realmente son
operativas para el puesto. Preparación académica

1
La educación recibida constituye un indicador decisivo para la evaluación de
los candidatos. Un reclutador debe procurar identificar candidatos con
formación académica que se relacione con el puesto en forma operativa. Los
grados académicos no garantizan eficiencia en el desempeño de ciertas
funciones.
Antecedentes Laborales
Los empleos anteriores permiten saber si el solicitante es una persona estable
o si cambia de una ocupación a otra con frecuencia. Tener un antecedente
sobre el desempeño laboral proporciona datos sobre las responsabilidades y
experiencias del candidato. Referencias
Aunque es un elemento subjetivo, las referencias revelan aspectos
importantes del candidato.
Autenticidad:
Es común solicitar al candidato que firme la solicitud de su puño y letra. Bajo la
rúbrica aparece una leyenda que advierte al solicitante que cualquier
inexactitud, ocultamiento o tergiversación deliberada hará nulo su contrato de
trabajo. Esta cláusula no tiene vigencia indefinida, normalmente el plazo
máximo es el período de prueba.
2.2 RECLUTAMIENTO: PROCESO Y HERRAMIENTA
RECLUTAMIENTO: Es el proceso de identificar e interesar a candidatos
capacitados para llenar las vacantes. Se inicia con la búsqueda y termina
cuando se reciben las solicitudes de empleo. Se obtiene así un conjunto de
solicitantes, del cual saldrán posteriormente los nuevos empleados. El proceso
de selección se considera independientemente del reclutamiento.
Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales,
proporcionan la información básica sobre las funciones y responsabilidades
que incluye cada vacante.
Los recursos humanos adecuados para realizar ciertas labores no abundan en
ninguna sociedad.
El reclutamiento es un conjunto de técnicas y procedimientos orientados a
atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos
dentro de la organización. El reclutamiento también debe suministrar la
selección de materia prima básica (candidatos) para el funcionamiento de la
organización. Consiste en realizar actividades relacionadas con la
investigación intervención en las fuentes capaces de proveer a la organización
el número suficiente de personas para conseguir los objetivos.
El reclutamiento exige una planeación rigurosa constituida por una secuencia
de tres fases: personas que la organización requiere, lo que el mercado de
RRHH puede ofrecerle y técnicas de reclutamiento por aplicar.
EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO:

1
Es un proceso que varía según la organización. Dado que el reclutamiento es
una función de staff, sus actos dependen de una decisión de la línea, que se
oficializa mediante una especie de orden de servicio, generalmente
denominada solicitud de empleado o solicitud de personal.
MEDIOS DE RECLUTAMIENTO:
El mercado de RRHH está conformado por un conjunto de candidatos que
pueden estar empleados (trabajando en alguna empresa) o disponibles
(desempleados). Los candidatos empleados o disponibles pueden ser reales
(los que están buscando empleado o pretenden cambiar el que tienen) o
potenciales (los que no están interesados en buscar empleos).
Esto explica los dos medios de reclutamiento: el interno y el externo.
Reclutamiento Interno.
Se produce cuando se presenta una determinada vacante en la empresa, la
cual intenta llenarla mediante la reubicación de sus empleados, los cuales
pueden ser ascendidos, trasladados o transferidos como ascenso.
El reclutamiento interno puede implicar:
 Transferencia de personal
 Ascensos de personal
 Transferencias con ascensos de personal
 Programas de desarrollo de personal
 Planes de profesionalización de personal (carrera).
Ventajas del Reclutamiento Interno:
Las principales que pueden derivarse de este reclutamiento son:
Es más económico para la empresa, pues evita gastos de anuncios, de prensa
u honorarios de empresas de reclutamiento, costos de recepción de
candidatos, costos de admisión, costos de integración del nuevo empleado,
etc.
Es más rápido, evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo.
Presenta mayor índices de validez y seguridad, puesto que ya se conoce al
candidato, se le evalúa durante cierto período y fue sometido al concepto de
sus jefes y no necesita período experimental, integración ni inducción en la
organización.
Es una poderosa fuente de motivación para los empleados, pues estos
vislumbran la posibilidad de progreso en la organización, gracias a las
oportunidades ofrecidas para quienes presentan las condiciones para un futuro
ascenso. Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de
personal. Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal,

1
teniendo presente que las oportunidades se ofrecen a quienes demuestran
condiciones para merecerlo.
Desventajas de Reclutamiento Interno.
El reclutamiento interno presenta algunas desventajas:
Exige que los empleados nuevos tengan potencial de desarrollo para ascender
y motivación suficiente para llegar ahí. Si la organización no ofrece
oportunidades de crecimiento en los momentos adecuados corre el riesgo de
frustrar a sus empleados.
Puede generar conflictos de intereses, ya que al ofrecer oportunidades de
crecimiento en la organización, tiende a crear una actitud negativa en los
empleados que no muestran condiciones o no logran esas oportunidades.
Para premiar el desempeño y aprovechar su capacidad, a medida que un
empleado muestra alguna competencia en algún cargo, la organización lo
asciende sucesivamente hasta el cargo en que el empleado, por ser
incompetente, se estancará.
Para no perjudicar el patrimonio humano, el reclutamiento interno solo puede
efectuarse cuando los candidatos internos igualan en condiciones a los
candidatos externos.
Reclutamiento Externo:
El reclutamiento externo opera con candidatos que no pertenecen a la
organización, e incide sobre candidatos reales o potenciales, disponibles o
empleados en otras organizaciones, y puede implicar una o más técnicas de
reclutamiento.
Las principales son:
Consulta de los archivos de candidato: candidatos que se presentan de
manera espontánea o que no fueron escogidos en reclutamientos anteriores,
han de tener un currículo o una solicitud de empleo debidamente archivada en
el órgano de reclutamiento. Lo fundamental es que la empresa siempre tengan
puertas abiertas para recibir candidatos, aunque no tenga vacantes. Además,
la organización debe estipular la llegada espontánea de los candidatos,
recibirlos y si es posible mantener contactos eventuales con ellos, para no
perder el interés. Este es el sistema de reclutamiento de menor costo, y que
cuando funciona, no requiere de demasiado tiempo.
Candidatos presentados por empleados de la empresa: Es de bajo costo, alto
rendimiento y bajo índice de tiempo. La organización que estimula a sus
empleados a presentar candidatos está utilizando uno de los vehículos más
eficientes y de menor cobertura. Esta presentación de candidatos refuerza la

1
organización informal y crea condiciones de colaboración con la organización
formal.
Carteles o anuncios en la puerta de la empresa: Es de bajo costo, aunque su
rendimiento y rapidez de resultados depende de otros factores. A menudo es
utilizado para cargos de niveles inferiores.
Contactos con sindicatos y organizaciones gremiales: Sirve más como
estrategia de apoyo que como estrategia principal.
Contactos con universidades y escuelas, entidades estatales, directorios
académicos, centros de integración empresa-escuela, para divulgar las
oportunidades ofrecidas por la empresa: Este sistema sirve como publicidad
institucional para intensificar la presentación de candidatos.
Conferencias y charlas en universidades y escuelas: Destinadas a promover la
empresa y crear una actitud describiendo la organización y las oportunidades
de trabajo que ofrece. Contactos con otras empresas que actúan en el mismo
mercado en términos de cooperación mutua.
Viajes de reclutamiento a otras localidades: Cuando el mercado local de
RRHH está bastante explorado. Anuncios en radios y revistas: Es una de las
técnicas más eficaces para atraer candidatos.
Agencias de reclutamiento.
La mayor parte de las veces estas técnicas de reclutamiento se utilizan en
conjunto, considerando los factores de costo y tiempo.
Ventajas del Reclutamiento externo:
Las principales que pueden derivarse de este reclutamiento son:
Trae nuevas experiencias a la organización, actualizando a la organización
como sistema con respecto al ambiente externo.
Renueva y enriquece los RRHH de la organización, sobre todo cuando la
política de recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor a la gente
existente en la empresa.
Aprovecha las inversiones en capacitación y desarrollo de personal efectuadas
por otras empresas o por los propios candidatos.
Desventajas de Reclutamiento Externo:
El reclutamiento interno representa externo presenta algunas desventajas:
Tarda más que el reclutamiento interno. Cuanto más elevado es el nivel del
cargo, mayor es ese período.

1
Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos en gastos de prensa,
honorarios de agencias, gastos operacionales, etc.
En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los
candidatos externos son desconocidos y la empresa no está en condiciones de
verificar con exactitud sus origines y trayectorias profesionales.
Cuando monopoliza las vacantes y las oportunidades que se presentan en la
empresa puede frustrar al personal, ya que este percibe barreras imprevistas
en su desarrollo profesional.
Por lo general, afecta la política salarial de la empresa, al actuar sobre su
régimen interno de salarios.
2.3. SELECCIÓN: PROCESO Y HERRAMIENTAS
El Objetivo específico de la selección es escoger y clasificar los candidatos
más adecuados para satisfacer las necesidades de la empresa. Se define
como la escogencia del individuo adecuado para el cargo adecuado, o en un
sentido más amplio, escoger entre los candidatos reclutados a los más
adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de
mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal.
La selección busca solucionar dos problemas fundamentales:
• Adecuación del hombre al cargo
• Eficiencia del hombre en el cargo
Si todos los individuos fueran iguales y reunieran las mismas condiciones para
aprender a trabajar, la selección no sería necesaria; pero hay una enorme
gama de diferencias individuales, tanto físicas como psicológicas, que hacen
que las personas se comporten y perciban las situaciones de manera
diferente, y a que logren mayor o menor éxito en el desempeño de sus
funciones.
Las personas difieren tanto en la capacidad para aprender a realizar una tarea
como en la ejecución de ella, una vez aprendida.
Calcular a priori el tiempo de aprendizaje y el rendimiento en la ejecución es
tarea de la selección. Una vez que se dispone de un grupo idóneo de
solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de
selección, que implica una serie de pasos que consumen cierto tiempo.
El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se
emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se
inicia en el que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la
decisión de contratar a uno de los solicitantes.
En muchos departamentos de personal se integran las funciones de

1
reclutamiento y selección en una sola función que puede recibir el nombre de
contratación.
La función de contratar se asocia íntimamente con el departamento de
personal y constituye con frecuencia la razón esencial de la existencia del
mismo. Cuando la selección no se efectúa adecuadamente, el departamento
de personal no logra los objetivos, ni cumple los desafíos. Una selección
desafortunada puede impedir el ingreso a la organización de una persona con
gran potencial o franquear el ingreso a alguien con influencia negativa.
El proceso de selección consta de pasos específicos que se siguen para
decidir cuál solicitante cubrirá el puesto vacante. La función del administrador
de recursos humanos consiste en ayudar a la organización a identificar el
candidato que mejor se adecue a las necesidades generales de la
organización.
Selección interna:
En la mayor parte de los casos, los gerentes tienden a esperar que se
produzca una vacante para proceder a llenar una solicitud de personal nuevo.
Es probable que la política interna de la compañía determine que el puesto se
debe ofrecer al personal interno por un mínimo de dos semanas antes de
ofrecerlo al mercado externo. La evaluación de los candidatos internos puede
requerir días de labor. Y es probable que transcurran varias semanas
adicionales antes de que ese segundo puesto pueda ser desempeñado por
alguien más. El proceso externo de reclutamiento y selección puede añadir
semanas al objetivo de llenar una vacante.
Razón de selección:
Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las
vacantes disponibles constituye la situación ideal del proceso de selección.
Cuando un puesto es difícil de llenar, se habla de baja razón de selección.
Cuando es sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razón de
selección.
La razón de selección es la relación que existe entre el número de candidatos
finalmente contratados y el número total desolicitantes.
Cuando en una organización se presentan con frecuencia razones de
selección bajas, se puede inferir que el nivel de adecuación al puesto de los
solicitantes y de las personas contratadas será bajo.
El aspecto ético:
Los favores especiales concedidos a los "recomendados", las gratificaciones y
los obsequios, el intercambio de servicios y toda otra práctica similar resultan
no sólo éticamente condenables, sino también de alto riesgo. Una contratación
obtenida mediante un soborno introduce a la organización a una persona que
no solamente no será idónea y que se mostrará refractaria a todas las políticas
de personal, sino que también se referirá al administrador con el desprecio que
merece un funcionario corrupto.

1
Desafíos de la organización:
El proceso de selección no es un fin en sí mismo, es un medio para que la
organización logre sus objetivos. La empresa impondrá límites, como sus
presupuestos y políticas que influyen en el proceso. Las metas de la empresa
se alcanzarán mejor cuando se impongan pautas claras, propias de la
circunstancia específica en que se desempeña.
Es en el mejor interés de la empresa planear políticas flexibles, modernas e
inteligentes que contemplen factores diferentes al lucro a corto plazo.
SISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS
Los cimientos de la gestión total de calidad se construyen con una
administración de personal avanzada, que promueva la creación de
condiciones laborales que apunten hacia el mejoramiento continuo de
motivación y entrenamiento de los trabajadores, es decir, de la calidad humana
de la empresa.
La calidad humana como ventaja competitiva, no se importa, sino que se hace
en la misma empresa, mediante la modernización de la gestión humana. La
reconversión de las organizaciones no puede darse exclusivamente
comprando maquinaria, equipo sofisticado en administración y producción,
sino adquiriendo también nuevas formas de considerar al ser humano.
La administración debe coordinar los recursos humanos y los recursos
materiales para conseguir los objetivos. Partiendo de esto se toman en cuenta
Cuatro elementos básicos:
 Logro de objetivos
 Por medio de personas
 Utilizando tecnología
 En una organización
La tarea de la administración consiste básicamente en integrar y coordinar los
recursos organizacionales unas veces cooperativos, otras veces conflictivos,
tales como personas, materiales, dinero, tiempo, espacio, etc.
¿Qué debemos considerar dentro del Sistema de Administración de Recursos
Humanos?
Por la naturaleza compleja y amplia de la administración de Recursos
Humanos, que tiene como propósito garantizar la eficiencia y la eficacia de la
participación del personal en el éxito empresarial, se requiere considerar por
los menos los siguientes elementos:

1
 Reclutamiento de personal
 Selección de personal
 Descripción y análisis de puestos
 Evaluación del desempeño de personal
 Sistemas de compensación
 Plan de Beneficio Social
 Higiene y Seguridad en el Trabajo
 Capacitación y Desarrollo de personal
EVALUACIÓN DEL POTENCIAL INDIVIDUAL
El Potencial Individual es el nivel de trabajo más alto que un individuo está en
condiciones de realizar satisfactoriamente en el momento actual de su carrera,
bajo las condiciones de contar con los conocimientos y habilidades necesarias
y un alto compromiso personal con sus tareas. El nivel de trabajo está
determinado por la complejidad relativa de los problemas propios de los
puestos de trabajo.
El potencial individual es la variable de predicción más importante del éxito de
un individuo en un puesto dado.
Esto deriva del hecho que el potencial individual, a diferencia de otras
competencias requeridas, es un hecho dado para toda persona en el momento
presente.
Un individuo cuyo potencial actual esté por debajo de la complejidad de su
puesto no podrá ejercerlo satisfactoriamente, cualesquiera sean las destrezas
que ponga en juego y sus esfuerzos personales. A la inversa, si su potencial
excede las demandas del puesto tenderá a buscar otras oportunidades en las
que pueda aplicar su capacidad a pleno.
EL PLANEAMIENTO DE LA DOTACIÓN ACTUAL Y FUTURA
Dotación de Personal:
El proceso de dotación de personal ha cambiado mucho en los últimos diez a
quince años. En lugar de limitarse a la búsqueda de candidatos para llenar una
vacante o posición, los departamentos de Recursos Humanos están ahora en
la tarea de usar buenas prácticas para la dotación de personal para mantener
la empresa competitiva y en funcionamiento arriba. Las cifras de personal,
también hacen referencia a las cifras en materia de recursos humanos como la
medición de recursos humanos, cualitativos y cuantitativos son medidas que
ayudan a los departamentos de recursos humanos para determinar la eficacia
global y el progreso de su departamento de la entidad en su conjunto.
Cuando la función Recursos Humanos tiene un sentido proactivo en la
organización, una de sus principales funciones es prever la adecuada

1
cobertura de todos los puestos de la estructura, tanto en el presente como en
el futuro. Este es un aspecto estratégico crucial de la función.
Esta planificación requiere dos insumos de información:
La estructura de puestos presente y prevista para el futuro. Refleja las
expansiones, reducciones, cambios de mercados o de políticas comerciales,
cambios de productos, etc.
La reserva de talento existente en la organización. Comprende el potencial de
los miembros de la dotación actual, su proyección futura y los perfiles de
formación profesional.
Esta acción está fuertemente imbricada con la planificación de carreras. Cubrir
un puesto en el futuro significa tomar acciones de desarrollo hoy para que los
candidatos estén en condiciones de ocupar los puestos adecuados en el
futuro.
El análisis de la dotación actual a la luz de las necesidades previstas, además
de dar bases a la planificación de carreras, permite anticipar las necesidades
de reclutamiento y de selección externos.
El sistema de planificación de la dotación futura debe ser capaz de producir en
todo momento información completa y actualizada para la toma de decisiones
estratégicas de recursos humanos los responsables ejecutivos de la
organización.
EL PLANEAMIENTO DE CARRERAS
La planificación de carreras responde tanto a necesidades de la organización
como de las personas que la integran.
Desde el punto de vista de la organización, tiene la función de asegurar la
adecuada cobertura de puestos a partir del tercer nivel orgánico desde la base
en el futuro previsible. Es frecuente trabajar con previsiones de 10 o hasta 15
años.
Desde el punto de vista de las personas, ofrece a los candidatos con potencial
de desarrollo un plan de la continuación de su carrera dentro de la
organización. Esto los ayuda a centrar sus esfuerzos en el aprendizaje y la
experiencia que deben adquirir. Además, al pronosticar un futuro deseado
dentro de la organización, constituye un elemento de integración a la misma.
La planificación de carreras exige una acción coordinada de la unidad de
Recursos Humanos y de la línea gerencial. La primera debe manejar un plan
centralizado, y la línea debe acordar los planes y ejecutarlos.
La evaluación del potencial actual y futuro tiene una función primaria en la
planificación de carreras. Conociendo el potencial actual y la edad del
candidato, es posible hacer un pronóstico firme de su nivel de trabajo futuro.
Esto permite hacer planes sólidos sobre información válida.

1
UNIDAD III CAPACITACIÓN Y DESARROLLO:
PROCESO DE MEJORA CONTINUA
3.1 PROGRAMA DE INDUCCIÓN AL EMPLEADO.
Es importante saber que una vez que se ha reclutado y seleccionado al
colaborador deseado, es necesario orientarlo y capacitarlo.
Se le proporcionara la información y los conocimientos necesarios para que
tenga éxito en su nueva posición, aun cuando ya cuente con
experiencia en el puesto.
Por definición la socialización laboral es : “un proceso mediante el cual
el individuo alcanza a apreciar los valores, las competencias, los
comportamientos esperables, los conocimientos sociales que son
esenciales para asumir un determinado rol laboral, y las actitudes precisas
para participar como miembro en las actividades de una organización”.
A través de este proceso el empleado comprende y acepta los valores y las
normas que se postulan en una organización.
Tiene que haber una coincidencia de los valores de la compañía y del
individuo.
La persona busca aceptación, intenta adoptar las pautas de conducta que
rigen en la empresa y trata de tener actitudes favorables hacia las políticas y
los niveles de relación entre los jefes y sus equipos de trabajo.
BENEFICIOS QUE OBTENEMOS AL IMPLEMENTAR UN PROCESO DE
INDUCCIÓN:
 Cuanta más información previa tengan los nuevos colaboradores
en relación con la organización, tanto más fácil será el proceso de
socialización.
 Cuanto más se involucre a los nuevos colaboradores en las
actividades que van a realizar en la organización, más fácil será su
integración y mayores serán su compromiso y su rendimiento.
 Construir un sentimiento de pertenencia y permanencia en la
organización.
 Reforzar el contrato psicológico permitiendo que el empleado forme y
tenga parte tanto de la tarea como del logro de resultados.
 Reducir la rotación.
 Ahorrar tiempo a los jefes y compañeros.
 Mejorar el compromiso del colaborador.


1
BENEFICIOS QUE OBTENEMOS AL IMPLEMENTAR UN PROCESO DE
INDUCCIÓN:
 Costos más bajos de reclutamiento y capacitación.
 Facilitar el aprendizaje.
 Reducir el estrés y la ansiedad en los nuevos empleados.
 Reducir los costos de la puesta en marcha.
LAS FASES DEL DISEÑO DEL PROGRAMA DE INDUCCIÓN SON:
Objetivo
Contenidos referidos a la organización, evaluación y seguimiento. Es
importante también que el supervisor tenga una entrevista con el nuevo
empleado, verificando la comprensión de la inducción y aclarando los puntos
que quedaron poco claros.
Responsabilidad del programa de inducción.
1. Del departamento de personal
 Elaborar el programa
 Elaborar el manual de bienvenida
 Impartir los aspectos generales de la inducción
 Bienvenida
 La empresa
 Productos de la empresa
 Proceso
 Relaciones de trabajo
 Seguridad e higiene industrial
 Rutina diaria del empleado
 Recorrido por las instalaciones
 Presentación entre el supervisor
 Efectuar las entrevistas evaluativas
• Coordinar todo el programa2. Del supervisor supervisor
• Presentarlo con el personal de su departamento
• Descripción del trabajo, deberes y normas
• Uso de equipo y herramientas
• Seguridad industrial en su puesto
• Normas de grupo

1
3. Del empleado
 Asistir con puntualidad y disponibilidad
 Preguntar dudas
 Responder con sinceridad
BENEFICIOS DE LOS PROGRAMAS DE INDUCCIÓN
Uno de los principales beneficios es que reduce el nivel de ansiedad del nuevo
empleado. Al reducir la ansiedad, es más probable que se
desempeñen bien las nuevas responsabilidades, al sentirse mejor
ubicados, el empleado requerirá menos atención por parte del supervisor.
Así mismo, es menos probable una renuncia temprana.
3.2 DEFINICIÓN DE CAPACITACIÓN ADIESTRAMIENTO Y
DESARROLLO.
CAPACITACIÓN.
Desarrollo de habilidades técnicas, operativas y administrativas de todos los
niveles del personal.
Auxilia a los miembros de la organización a desempeñar su trabajo actual.
Se obtiene beneficios para toda su vida laboral.
ADIESTRAMIENTO.
Proceso que permite desarrollar en el individuo los conocimientos, habilidades
y destrezas requeridas para desempeñar eficientemente el puesto de trabajo.
DESARROLLO.
Programas dirigidos en especial a empleados de niveles medios y superiores,
a corto, mediano y largo plazo a los cuales se les da una preparación que les
servirá en el futuro.
PROCESO DE CAPACITACION Y ADIESTRAMIENTO
Los empleados y trabajadores son el recurso más valioso de todo programa,
por esto la necesidad de invertir en ellos al proporcionarles
continuamente oportunidades para mejorar sus habilidades.
Esto constituye el desarrollo del personal, que incluye aquellas actividades
designadas a capacitar, adiestrar y motivar al empleado, con el
propósito de ampliar sus responsabilidades dentro de la organización.
3.3 PROCESO DE CAPACITACIÓN
El proceso de capacitación se puede dar de dos modos:
Primero: el que se produce por y dentro del mismo grupo de trabajo; se da un
intercambio que fomenta el aprendizaje a través de experiencias compartidas.

1
En este aspecto, la capacitación de saberes es inherente al oficio específico
de cada trabajador.
Segundo: la que es acometida por una persona ajena al ámbito de la
organización. Por ejemplo, facilitadores externos de empresas especializadas
en el área. Se capacita al personal de una empresa para alcanzar la
satisfacción por el trabajo que realiza; pues si un empleado no está satisfecho
con la labor que lleva a cabo no podrá efectuar un trabajo eficiente.
El proceso de capacitación es un proceso continuo. El mismo está constituido
de cinco pasos, a que continuación mencionamos:
1. Analizar las necesidades. Identifica habilidades y necesidades de los
conocimientos y desempeño.
2. Diseñar la forma de enseñanza: Se elabora el contenido del programa,
folletos, libros, actividades...
3. Validación: Se eliminan los defectos del programa y se hace
una presentación restringida a un grupo pequeño de personas.
4. Aplicación: Se dicta el programa de capacitación.
5. Evaluación: Se determina el éxito o fracaso del programa.
PROCESO DE ADIESTRAMIENTO
Los programas de adiestramiento constituyen una herramienta para lograr que
el personal adquiera los conocimientos necesarios, que le permitan ampliar y
desarrollar las aptitudes para ejecutar el trabajo en forma eficiente. El
adiestramiento constituye un factor relevante en el mejoramiento de los niveles
de productividad. Lo cual implica la puesta en práctica de un conjunto de
elementos que favorecen el desenvolvimiento laboral de los
trabajadores.
En los programas de adiestramiento existen varias técnicas, una que se
aplica es el método de los cuatro pasos:
 Prepare al trabajador.
 Muéstrele el trabajo.
 Póngalo a prueba.
 Sígalo en la práctica.
Un método alternativo es el siguiente:
 El instructor dice y hace.
 El instructor dice y el alumno hace.
 El alumno dice y el instructor hace.
 El alumno hace y dice.
TIPOS DE ADIESTRAMIENTO

1
Inducción: Es la orientación general que se le da al empleado para adecuarlo
al puesto, al grupo y a la institución. Este tipo de formación tiene la
meta de crear una actitud favorable del empleado y facilitar su proceso de
integración.
Adiestramiento a través de la experiencia: Consiste en reunir un grupo de
personas en base a tareas o áreas similares para intercambiar experiencias,
métodos y recursos.
Adiestramiento "en" y "para" la organización: Consiste en desarrollar
al máximo el potencial humano de la institución, por vía de la
implementación de un sistema de educación permanente que abarque las
siguientes etapas:
 Preparación y actualización para el mejor desempeño del cargo.
 Preparación para otros cargos que pudiera ocupar el empleado.
 Preparación para el desarrollo general integral.
OBJETIVOS DEL ADIESTRAMIENTO
 Incrementar la productividad.
 Promover la eficiencia del trabajador, sea obrero, empleado o
funcionario.
 Proporcionar al trabajador una preparación que le permita desempeñar
su puesto con mayor responsabilidad.
 Promover un ambiente de mayor seguridad.
 Ayudar a desarrollar condiciones de trabajo más satisfactorias
 Promover el mejoramiento de los sistemas y procedimientos.
 • Contribuir a reducir los movimientos de personal, tales como
renuncias y destituciones.
 Contribuir a reducir las quejas de empleados proporcionando una ética
de trabajo más elevada.
 Facilitar la supervisión de personal.
 Promover los ascensos sobre la base del mérito personal.
 Contribuir a la reducción de los accidentes de trabajo.
 Reducir el costo de operación.
3.4 TÉCNICAS DE CAPACITACIÓN ADIESTRAMIENTO Y
DESARROLLO TÉCNICAS DE CAPACITACIÓN
Existe una amplia variedad de métodos o técnicas para capacitar al personal
que ocupa puestos no ejecutivos. Ninguna técnica es siempre la mejor, el
mejor método depende de:
 La efectividad respecto al costo

1
 El contenido deseado del programa
 Las preferencias y la capacidad de las personas
 Las preferencias y la capacidad del capacitador
 Los principios de aprendizaje a emplear
Técnicas de capacitación más comunes:
Capacitación en el puesto: en este método la persona aprende una tarea o una
destreza mediante su desempeño real.
Instrucción directa en el puesto: en la que el trabajador recibe la capacitación
en el puesto de parte de un trabajador experimentado o el supervisor mismo.
Rotación de puesto: en la que el empleado pasa de un puesto a
otro en periodos programados para conocer las diferentes actividades que se
desarrollan en el proceso general.
Conferencias: las conferencias o exposiciones constituyen métodos practicos y
fáciles de ejecutar, es una manera rapidad y sencilla de proporcionar
conocimientos a grupos grandes de personas.
Técnicas audiovisuales: la presentación de información a los
empleados mediante técnicas audiovisuales como películas, circuito cerrado
de televisión, cintas de audio o de video. Simulaciones: es una técnica en la
que los empleados aprenden en el equipo real o en equipos de simulación la
ejecución de sus tareas.
TÉCNICAS DE ADIESTRAMIENTO
Técnicas de adiestramiento orientadas al contenido: diseñadas para la
transmisión de conocimientos o de información.
Técnicas de adiestramiento orientadas al proceso: diseñadas para cambiar
actitudes, desarrollar conciencia acerca de si mismo y de los demás.
Técnicas mixtas de adiestramiento: no solo emplean para transmitir
información, sino también para cambiar actitudes y comportamientos
Técnicas de entrenamiento en cuanto al tiempo
se clasifican en dos tipos:
Entrenamiento de inducción o de integración a la empresa: busca
la adaptación y ambientación inicial del nuevo empleado a la empresa y al
ambiente social y físico donde va a trabajar.
Entrenamiento después del ingreso al trabajo: después del ingreso a ejercer el
cargo, el entrenamiento podrá llevarse a cabo:
1.- En el lugar o sitio de trabajo
2.- Fuera del lugar de trabajo
En el lugar de aplicación

1
Entrenamiento en el lugar de trabajo: pueden administrarlo empleados,
supervisores o especialistas en staff.
Entrenamiento fuera del lugar de trabajo: la mayor parte de los
programas de entrenamiento llevados a cabo fuera del servicio no están
relacionados directamente con el trabajo.
TÉCNICAS DE DESARROLLO DE PERSONAL
Los administradores tienen un gran numero de oportunidades para mejorar el
desempeño, motivación y habilidad del personal mediante técnicas de
desarrollo dentro y fuera del trabajo.
Estas técnicas incluyen:
 Incrementar la participación de los empleados en la toma de decisiones
 Alentar a las iniciativas y sugerencias individuales
 Proporcionar retroalimentación frecuente y positiva
 Organizar intercambios internos
3.5 DESARROLLO DE EJECUTIVOS
Existen muchas razones para instruir, capacitar y desarrollar ejecutivos
metódicamente. En condiciones de expansión acelerada, el número
de empleados sin preparación aumenta más rápidamente que el
número de personas que están capacitadas para colocarse en puestos
de gerencia media y alta.
El porcentaje de empleados con mucha experiencia disminuye
desproporcionadamente; de ésta forma resulta evidente que el
desarrollo de ejecutivos deba acelerarse; y encontrar un sustituto de
la experiencia.
Un buen programa de desarrollo de ejecutivos tiene que estar construido sobre
una base sólida.
Lo mejor que puede hacer una compañía por sus empleados, es darle la
oportunidad de aprender, exponerlo al curso y animarlo a que utilice el
programa. La administración tiene que proporcionar capacitación en el trabajo,
hábilmente dirigida. Pero a fin de cuentas, la compañía no puede hacer
que el individuo crezca.
Se reconoce que la mayor parte del desarrollo se realiza en el
trabajo. Existen métodos para desarrollar ejecutivos:
 Actividades en el trabajo
 Entrenamiento
 Rotación de puestos

1
 Asignación bajo estudio
 Promociones laterales
Por último:
Los administradores deben considerar a los empleados como el recurso más
valioso del programa e invertir en ellos, proporcionándoles
continuamente oportunidades para mejorar sus habilidades.
Esto se conoce como desarrollo de personal e incluye aquellas actividades
designadas a capacitar y motivar al empleado para ampliar sus
responsabilidades dentro de la organización. Desarrollar las capacidades
del trabajador, proporciona beneficios para los empleados y para la
organización. Ayuda a los trabajadores aumentando sus habilidades y
cualidades y beneficia a la organización incrementando las habilidades del
personal de una manera costo-efectivo

1
UNIDAD IV EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL
PERSONAL Y SISTEMA DE COMPENSACIÓN AL
EMPLEADO
4.1 ESTRATEGIAS, TÉCNICAS Y HERRAMIENTA PARA EVALUAR EL
DESEMPEÑO DEL PERSONAL: PROPÓSITOS Y REQUISITOS DE UN
SISTEMA DE EVALUACIÓN
Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado.
La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentación sobre la
manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo
la dirección de otros empleados deben evaluar el desempeño individual para
decidir las acciones que deben tomar.
Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero
insuficientes. Contando con un sistema formal y sistemático de
retroalimentación, el departamento de personal puede identificar a los
empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen.
Asimismo, ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento, selección
y orientación.
Incluso las decisiones sobre promociones internas, compensaciones y otras
más del área del departamento de personal dependen de la información
sistemática y bien documentada disponible sobre el empleado
Además de mejorar el desempeño, muchas compañías utilizan esta
información para determinar las compensaciones que otorgan. Un buen
sistema de evaluación puede también identificar problemas en el sistema de
información sobre recursos humanos. Las personas que se desempeñan de
manera insuficiente pueden poner en evidencia procesos equivocados de
selección, orientación y capacitación, o puede indicar que el diseño del puesto
o los desafíos externos no han sido considerados en todas sus facetas.
Una organización no puede adoptar cualquier sistema de evaluación del
desempeño. El sistema debe ser válido y confiable, efectivo y aceptado. El
enfoque debe identificar los elementos relacionados con el desempeño,
medirlos y proporcionar retroalimentación a los empleados y al departamento
de personal. Por norma general, el departamento de recursos humanos
desarrolla evaluaciones del desempeño para los empleados
de todos los departamentos. Esta centralización obedece a la necesidad de
dar uniformidad al procedimiento. Aunque el departamento de personal puede
desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel, profesionales,
gerentes, supervisores, empleados y obreros, necesitan uniformidad dentro de
cada categoría para obtener resultados utilizables. Aunque es el departamento
de personal el que diseña el sistema de evaluación, en pocas ocasiones lleva
a cabo la evaluación misma, que en la mayoría de los casos es tarea del
supervisor del empleado.

1
Ventajas de la evaluación del desempeño.
Mejora el desempeño, mediante la retroalimentación.
Políticas de compensación: puede ayudar a determinar quiénes merecen
recibir aumentos.
Decisiones de ubicación: las promociones, transferencias y separaciones se
basan en el desempeño anterior o en el previsto.
Necesidades de capacitación y desarrollo: el desempeño insuficiente puede
indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.
Planeación y desarrollo de la carrera profesional: guía las decisiones sobre
posibilidades profesionales específicas.
Imprecisión de la información: el desempeño insuficiente puede indicar errores
en la información sobre el análisis de puesto, los planes de recursos humanos
o cualquier otro aspecto del sistema de información del departamento de
personal.
Errores en el diseño del puesto: el desempeño insuficiente puede indicar
errores en la concepción del puesto. Desafíos externos: en ocasiones, el
desempeño se ve influido por factores externos como la familia, salud,
finanzas, etc., que pueden ser identificados en las evaluaciones.
Preparación de las evaluaciones del desempeño.
El objetivo de la evaluación es proporcionar una descripción exacta y confiable
de la manera en que el empleado lleva a cabo el puesto. Los sistemas de
evaluación deben estar directamente relacionados con el puesto y ser
prácticos y confiables.
Es necesario que tengan niveles de medición o estándares completamente
verificables. Por directamente relacionados con el puesto se entiende que el
sistema califica únicamente elementos de importancia vital para obtener éxito
en el puesto. Si la evaluación no se relaciona con el puesto, carece de validez.
Se entiende que la evaluación es práctica cuando es comprendida por
evaluadores y evaluados.
Un sistema complicado puede conducir a confusión o generar suspicacia y
conflicto. Un sistema estandarizado para toda la organización es muy útil,
porque permite prácticas iguales y comparables. En determinados países de
alto nivel de industrialización, se ha llegado incluso a la estandarización de
evaluaciones del desempeño entre diversas industrias del mismo ramo.
Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluación del
desempeño:
Estándares de desempeño: la evaluación requiere de estándares del
desempeño, que constituyen los parámetros que permiten mediciones más
objetivas. Se desprenden en forma directa del análisis de puestos, que pone
de relieve las normas específicas de desempeño mediante el análisis de las
labores. Basándose en las responsabilidades y labores en la descripción del
puesto, el analista puede decidir qué elementos son esenciales y deben ser
evaluados en todos los casos. Cuando se carece de esta información, los
estándares pueden desarrollarse a partir de observaciones directas sobre el

1
puesto o conversaciones directas con el supervisor
inmediato.
Mediciones del desempeño:
son los sistemas de calificación de cada labor. Deben ser de uso fácil, ser
confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeño.
Las observaciones del desempeño pueden llevarse a cabo en forma directa o
indirecta. En general, las observaciones indirectas (exámenes escritos,
simulaciones) son menos confiables porque evalúan situaciones hipotéticas.
Las mediciones objetivas del desempeño son las que resultan verificables por
otras personas. Por norma general, las mediciones objetivas tienden a ser de
índole cuantitativa. Se basan en aspectos como el número de unidades
producidas, el número
de unidades defectuosas, tasa de ahorro de materiales, cantidad vendida en
términos financieros o cualquier otro aspecto que pueda expresarse en forma
matemáticamente precisa. Las mediciones subjetivas son las calificaciones no
verificables, que pueden considerarse opiniones del evaluador. Cuando las
mediciones
subjetivas son también indirectas, el grado de precisión baja aún más.
Elementos subjetivos del calificador: las mediciones subjetivas del desempeño
pueden conducir a distorsiones de la calificación. Estas distorsiones pueden
ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su
imparcialidad en varios aspectos:
Los prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene a priori una opinión
personal anterior a la evaluación, basada en estereotipos, el resultado puede
ser gravemente distorsionado.
Efecto de acontecimientos recientes: las calificaciones pueden verse afectadas
en gran medida por las acciones más recientes del empleado. Es más
probable que estas acciones (buenas o malas) estén presentes en la mente
del evaluador. Un registro cuidadoso de las actividades del empleado puede
servir para disminuir este efecto.
Tendencia a la medición central: algunos evaluadores tienden a evitar las
calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus
mediciones para que se acerquen al promedio.
Efecto de halo o aureola: ocurre cuando el evaluador califica al empleado
predispuesto a asignarle una calificación aún antes de llevar a cabo la
observación de su desempeño, basado en la simpatía o antipatía que el
empleado le produce.
Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo inconsciente
de agradar y conquistar popularidad, muchos evaluadores pueden adoptar
actitudes sistemáticamente benévolas o sistemáticamente estrictas.
Métodos para reducir las distorsiones: cuando es necesario el empleo de
métodos subjetivos para la medición del desempeño, los especialistas en
personal pueden reducir las posibilidades de distorsión mediante capacitación,
retroalimentación y una selección adecuada de técnicas de evaluación. Las
técnicas de evaluación pueden dividirse entre técnicas basadas en el
desempeño durante el pasado y las que se apoyan en el desempeño a futuro.

1
Elementos interculturales:
El miembro de determinado grupo tiende a pensar que las prácticas,
creencias, tradiciones, etc., de su propio grupo son las mejores, y que las
prácticas y creencias de otros grupos son "atrasadas", "excesivamente
ruidosas" o "peligrosas". Este fenómeno recibe el nombre de
ETNOCENTRISMO, y se puede definir como la tendencia a considerar que los
propios valores son siempre los mejores. Todo evaluador del desempeño tiene
determinadas expectativas sobre la conducta del personal que debe evaluar.
Gran parte de esas expectativas se basan en elementos culturales. Métodos
de evaluación basados en el desempeño durante el pasado. Los métodos de
evaluación basados en el desempeño pasado tienen la ventaja de versar sobre
algo que ya ocurrió y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Su
desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ocurrió.
Las técnicas de evaluación más comunes son:
Escalas de puntuación: el evaluador debe conceder una evaluación subjetiva
del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto. La
evaluación se basa únicamente en las opiniones de la
persona que confiere la calificación. Se acostumbra conceder valores
numéricos a cada punto, a fin de permitir la obtención de varios cómputos.
Algunas empresas acostumbran vincular la puntuación obtenida a los
incrementos salariales. Sus ventajas son la facilidad de su desarrollo y la
sencillez de impartirlo, los evaluadores requieren poca capacitación y se puede
aplicar a grupos grandes de empleados. Las desventajas son numerosas: es
muy probable que surjan distorsiones involuntarias en un instrumento subjetivo
de este tipo; se eliminan aspectos específicos de desempeño de puesto a fin
de poder evaluar puestos diversos. La retroalimentación también se ve
menoscabada, porque el empleado tiene escasa oportunidad de mejorar
aspectos deficientes o reforzar los adecuados cuando se administra una
evaluación de carácter tan general.
Lista de verificación: requiere que la persona que otorga la calificación
seleccione oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y sus
características. El evaluador suele ser el supervisor inmediato.
Independientemente de la opinión del supervisor, el departamento de personal
asigna puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de verificación, de
acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado recibe el nombre de lista
de verificación con valores. Estos valores permiten la cuantificación. Si en la
lista se incluyen puntos suficientes, puede llegar a proporcionar una
descripción precisa del desempeño del empleado. A pesar de que este método
es práctico y estandarizado, el uso de afirmaciones de carácter general reduce
el grado de
relación que guarda con el puesto específico. Las ventajas son la economía, la
facilidad de administración, la escasa capacitación que requieren los
evaluadores y su estandarización. Las desventajas son la posibilidad de
distorsiones, interpretación equivocada de algunos puntos y la asignación
inadecuada de valores por parte del departamento de personal, además de la
imposibilidad de conceder puntuaciones relativas.

1
Método de selección forzada: obliga al evaluador a seleccionar la frase más
descriptiva del desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que
encuentra. Con frecuencia, ambas expresiones son de carácter positivo o
negativo. En ocasiones, el evaluador debe seleccionar la afirmación más
descriptiva a partir de grupos de 3 o 4 frases. Independientemente de las
variantes, los especialistas agrupan los puntos en categorías determinadas de
antemano, como la habilidad de aprendizaje, el desempeño, las relaciones
interpersonales. El grado de efectividad del trabajador en cada uno de estos
aspectos se puede computar sumando el número de veces que cada aspecto
resulta seleccionado por el evaluador. Los resultados pueden mostrar las
áreas que necesitan mejoramiento. Tiene la ventaja de reducir las distorsiones
introducidas por el evaluador, es fácil de aplicar y se adapta a una gran
variedad de puestos. Aunque es práctico y se estandariza con facilidad, las
afirmaciones de carácter general en que se basa pueden no estar
específicamente relacionadas con el puesto. Ello puede limitar su utilidad para
ayudar a los empleados a mejorar su desempeño. Un empleado puede percibir
como muy injusta la selección de una frase sobre otra.
Método de registro de acontecimientos críticos: requiere que el evaluador lleve
una bitácora diaria (o un archivo en computadora), el evaluador consigna las
acciones más destacadas (positivas o negativas) que lleva a cabo el evaluado.
Estas acciones o acontecimientos tienen dos características: se refiere
exclusivamente al período relevante a la evaluación, y se registran solamente
las acciones directamente imputables al empleado, las acciones que escapan
a su control sólo se registran para explicar las acciones que lleva a cabo el
evaluado. Es útil para proporcionar retroalimentación al empleado. Reduce el
efecto de distorsión por acontecimientos recientes. Gran parte de su
efectividad depende de los registros que lleve el evaluador. Algunos
supervisores
empiezan registrando algunos incidentes con lujo de detalles, pero
posteriormente decae el nivel de registro, hasta que al acercarse la fecha de
evaluación añaden nuevas observaciones. Cuando esto ocurre, se presenta el
efecto distorsión que ejercen los acontecimientos recientes. Incluso cuando el
supervisor va registrando todos
los acontecimientos, el empleado puede considerar que el efecto negativo de
una acción equivocada se prolonga demasiado.
Escalas de calificación conductual: utilizan el sistema de comparación el
desempeño del empleado con determinados parámetros conductuales
específicos. El objetivo es la reducción de los elementos de distorsión y
subjetividad. A partir de descripciones de desempeño aceptable y desempeño
inaceptable obtenidas de diseñadores del puesto, otros empleados y el
supervisor, se determinan parámetros objetivos que permiten medir el
desempeño. Una seria limitación del método radica en que el método sólo
puede contemplar un número ilimitado de elementos conductuales para ser
efectivo y de administración práctica. La mayor parte de los supervisores no
mantiene actualizados los registros, debido a lo cual se reduce la efectividad
de este enfoque.
Método de verificación de campo: un representante calificado del personal
participa en la puntuación que conceden los supervisores a cada empleado. El
representante del departamento de personal solicita información sobre el
desempeño del empleado al supervisor inmediato. A continuación, el experto

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