Gc monografia six - sigma

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Dedicamos este trabajo
a nuestros padres por el
apoyo incondicional, y a
los docentes por ser la
guía en nuestro camino
hacia el éxito.

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INTRODUCCIÓN
El método Six Sigma es sin duda la mejor estrategia de gestión de la calidad
que actualmente se desarrolla en muchas organizaciones, se aplica para
obtener de una empresa procesos eficaces y eficientes; el método Six
Sigma es conocido también como la administración gerencial por proceso
y se caracteriza porque su metodología está basada en la información que
se recolecta de cada una de las etapas del proceso. Lo que implica a su
vez que el interesado en desarrollar esta estrategia de calidad debe poseer
los conocimientos suficientes para aplicarlas herramientas estadísticas
adecuadas a la información recolectada, para garantizar un análisis
adecuada de cada una de las causas o factores que estén generando la
alta variabilidad en la unidad o servicio que se ofrece, con el fin de que la
decisión que se tome sea las más acertada.
El contenido de nuestra investigación está dividido en cuatro capítulos que
detallaremos a continuación:
En el Capítulo I, encontraremos una introducción detallada, que nos
menciona que es Six Sigma, la definición según varios autores, y cómo fue
su evolución histórica.
En el Capítulo II, mencionamos los principios de Six Sigma y
establecimiento de técnicas que eviten errores ya que son los que dan
cuerpo a la estrategia empresarial para su aplicación

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En el Capítulo III, detallamos el proceso que conlleva la metodología Six
Sigma, que se basan en Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar
(DMAMC).
En el Capítulo IV, se menciona las herramientas de Six Sigma, y que
relación guardan con cada uno de los procesos.
En la parte de los ANEXOS, se encuentra un caso de la productora de
cemento “ARGOS”, en donde presenta el diseño de un programa usando
la metodología Six Sigma que se aplica a los procesos de Seguridad
Industrial y Salud Ocupacional (SIHSO).
LOS ALUMNOS

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CAPITULO I
“SIX SIGMA”
1.1. SIGNIFICADO DE LA PALABRA SIGMA
El número seis (Six en inglés) y la letra griega (σ). Esta expresión
significa mucho en el ámbito de los negocios, ya que implica tanto
un sistema estadístico como filosofía de gestión.
 “Es una letra del alfabeto griego y se utiliza como símbolo en
notación estadística para representar la desviación típica de una
población”1
.
1 JIJU, Antony (2009)

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 “Sigma es una letra griega usada en modelos matemáticos y
estadísticos para denotar la desviación estándar con respecto
de la media2
”.
 “La letra griega sigma se usa como símbolo de la desviación
estándar, siendo ésta una forma estadística de describir cuánta
variación existe en un conjunto de datos”.
1.2. ¿POR QUÉ SIGMA?
Se trata de un término estadístico que permite calcular en qué grado
un determinado proceso se desvía de la perfección. La idea central
de Six Sigma es que si se puede medir la cantidad de “defectos” del
proceso, también es posible calcular sistemáticamente cómo
eliminarlos y, acercarse lo más posible al nivel “cero defectos”. Para
lograr la Calidad Six Sigma el proceso no debe contener más de 3,4
defectos por millón de oportunidades. Una “oportunidad” es una
posibilidad de no cumplimiento de las especificaciones requeridas.
Esto significa que no debemos presentar prácticamente ningún
defecto en la implementación de los procesos clave.
Los tres elementos clave para obtener calidad son: cliente, proceso
y el recurso humano.
2 PANDE S. Peter y Harry Holpp. (2000)

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 El cliente, sobre el girar toda nuestra atención y trabajo, o bien
como lo dice un dicho en restaurantes “El cliente es el rey”. Es el
quien define la calidad, nuestras metas y estándares
 El proceso, ahora que se conoce el cliente, los procesos que
realice la empresa deberán satisfacer e incluso superar sus
necesidades.
 En una empresa el recurso humano es el recurso más valioso.
Para mantenerse en un alto grado de calidad, es importante
involucrar a todo el personal con los objetivos de calidad de la
empresa, capacitaciones constantes serán necesarias, que
incluyen herramientas de calidad como Six sigma.
1.3. ¿QUÉ ES SIX SIGMA?
SIX SIGMA, es un método de gestión de calidad combinado con
herramientas estadísticas cuyo propósito es mejorar el nivel de
desempeño de un proceso mediante decisiones acertadas, logrando
de esta manera que la organización comprenda las necesidades de
sus clientes3
. Six Sigma también conocido como seis sigma, es un
sistema completo y flexible para conseguir, mantener y maximizar el
3 HERRERA ACOSTA, José. (2011)

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éxito en los negocios. Six Sigma funciona especialmente gracias a
una comprensión total de las necesidades del cliente, del uso
disciplinado del análisis de los hechos y datos, y de la atención
constante a la gestión, mejora y reinvención de los procesos
empresariales.
1.4. DEFINICIÓN DE SIX SIGMA O SEIS SIGMA SEGÚN
VARIOS AUTORES
 Six sigma es una forma inteligente de dirigir un negocio o un
departamento; pone primero al cliente y utiliza hechos y datos
para dar mejores soluciones. Los esfuerzos para su uso se dan
en tres áreas principalmente: Mejorar la satisfacción del cliente,
reducir el tiempo de ciclo y reducir los defectos. Por otro lado, es
importante destacar las diferencias del six sigma con respecto a
los otros sistemas de calidad, como el enfoque al cliente, además
de conseguir ahorros y reducción de costos4
.
 Six sigma es un sistema completo y flexible para conseguir,
mantener y maximizar el éxito en los negocios, trayendo consigo
beneficios en donde se incluyen: reducción de costos, mejora de
la productividad, aumento de la cuota del mercado, fidelización
4 PANDE, S. Peter et al (2000)

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de los clientes, reducción de tiempo de ciclo, reducción de
defectos, cambio de cultura, desarrollo de productos y servicios,
entre otras5
.
 Six sigma o Seis sigma es un proceso de negocio que permite a
las compañías mejorar drásticamente sus resultados finales
mediante el diseño y seguimiento de las actividades diarias de
manera que reduzcan al mínimo los desperdicios y recursos, al
tiempo aumentar la satisfacción del cliente6.
Estas definiciones nos llevan a entender que six sigma es una nueva
manera de hacer negocio, una nueva estrategia en la que a través
de la creación de una nueva cultura de calidad dentro de la
organización que se enfatiza en un enfoque hacia la satisfacción del
cliente utilizando el manejo de datos, metodologías y diseños
robustos con el objetivo de alcanzar un nivel de defectos menos o
igual a 3.4 Defectos por Millón de oportunidades (DPMO).
Además con la implementación de esta técnica se consiguen otras
mejoras en la organización como son: la reducción de los tiempos
de producción, reducción de costos, alta satisfacción de clientes y lo
5 NEUMAN, R & CAVAGH R. (2002)
6 ESCALANTE V. Edgardo (2003)

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que es más importante, una revolución en los resultados económicos
de la organización.
Así tenemos que, de acuerdo a las diferentes fuentes consultadas,
los esfuerzos de Six Sigma se dirigen a tres áreas principales:
 Mejorar la satisfacción del cliente.
 Reducir el tiempo de ciclo.
 Reducir los defectos y errores.
Las mejoras en estas áreas representan importantes ahorros de
costos, oportunidades para retener a los clientes, capturar nuevos
mercados y construirse una reputación de empresa de excelencia.
1.5. EVOLUCIÓN HISTORICA DE LA METODOLOGÍA “SIX
SIGMA”
La metodología de Six Sigma se inicia en los años 80's como una
estrategia de negocios y de mejoramiento de la calidad, introducida
por Motorola7
, cuando el ingeniero Mikel Harry, comenzó a
influenciar a la organización para que se estudiara la variación en los
procesos (enfocado en los conceptos de Deming), como una manera
de mejorar los mismos.
7 http://www.six-sigma.com/generic0.html

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Estas variaciones son lo que estadísticamente se conoce como
desviación estándar (alrededor de la media), la cual se representa
por la letra griega sigma (σ). Esta iniciativa se convirtió en el punto
central del esfuerzo para mejorar la calidad en Motorola, llamando la
atención al director ejecutivo Bob Galvin; con su apoyo, se hizo
énfasis no sólo en el análisis de la variación sino también en la
mejora continua, observó que cuando se realiza el control estadístico
a un proceso se toma como variabilidad natural cuando el valor de
sigma oscila a tres desviaciones del promedio. Criterio que se
modifica con el Método Six Sigma.
Esto implica que una considerable información del proceso debe
estar dentro de este intervalo, lo que estadísticamente implica que
se considera normal que 34 elementos del proceso no cumplan los
criterios de calidad exigidos por el cliente, de cada millón de
oportunidades (1.000.000). Esta es la causa del origen filosófico del
método Six Sigma como medida de desempeño de toda una
organización. Fue así como con el transcurrir del tiempo ha surgido
esta nueva filosofía de calidad como evolución de las normas de
calidad que actualmente muchas empresas aplican.
Esta nueva iniciativa de mejoramiento motivó a Lawrence Bossidy,
quien en 1991 después de su retiro del General Electric, toma la

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dirección del conglomerado Allied Signal para transformarla de una
empresa con dificultades económicas, a una organización exitosa.
Durante los años noventa, Allied Signal amplió sus ventas de manera
sorprendente. Este modelo de calidad fue imitado por Texas
Instruments, alcanzando éxitos similares. Durante 1995 el director
ejecutivo de General Electric, Jack Welch, se entera del éxito de esta
nueva estrategia de mejoramiento gracias a la información
suministrada por Lawrence Bossidy, facilitando así a la más grande
transformación en esta organización.
1.6. ¿QUÉ SE REQUIERE PARA IMPLANTAR SIX SIGMA?
Se requiere de varios factores, los cuales se pasan a detallar a
continuación8
:
 Primero y fundamental una profunda toma de conciencia por
parte de los directivos en primera instancia y con posterioridad
de los niveles medios e inferiores.
 En segundo lugar un apoyo total de la Dirección destinado a
liderar con fuerza, compromiso y entusiasmo los cambios
necesarios.
8
http://www.seis-sigma.org/contenido/componentes.htm

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 Tercer lugar es el cambio cultural, condición a todas luces es
fundamental y no sólo basta con tomar conciencia.
Se requiere de una mentalidad amplia que vaya más allá de las
medidas estadísticas o la visión metodológica, para contemplar
con seriedad todos los aspectos vinculados al comportamiento
organizacional.
1.7. DIFERENCIA DE SIX SIGMA CON LA CALIDAD
TRADICIONAL
La siguiente tabla es la muestra de cómo la calidad tradicional se
diferencia de la metodología Seis Sigma. Para la realización de esta
tabla se tomó como base algunos de los seis principios del Six Sigma
que exponen los autores Peter Pande y Larry Holpp en su libro
“¿Qué es Seis Sigma?” y del libro “Las claves del Seis Sigma: la
implantación con éxito de una cultura que revoluciona el mundo
empresarial9
.”
CALIDAD TRADICIONAL SIX SIGMA
Los esfuerzos de la calidad se
concentraron en los procesos de
producción o fabricación, pero no en
Enfoque genuino en el cliente: Para
el Seis Sigma el enfoque hacia el
cliente es la prioridad principal. Las
9 PANDE, S. Peter; NEUMAN, Robert P. y CAVANAGH, Roland (2002)

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los servicios (logística, Marketing, u
otras áreas) dejando a un lado varios
requerimientos realmente importantes
para el cliente como la puntualidad, el
saberlo escuchar en cuanto a sus
necesidades.
mejoras de Seis Sigma se definen
por su impacto en la satisfacción y
creación de valor para el cliente.
La toma de decisiones se efectúa sobre
base de presentimientos en los cuales
palabras como “creo que” “me parece”
“yo creo”, careciendo de medios
científicos como por ejemplo datos
medibles.
Dirección basada en datos y hechos:
Seis Sigma lleva el concepto de la
“Dirección basada en hechos”, para
esto cuenta con una disciplina la cual
empieza por clasificar qué medidas
son claves para medir cómo va el
negocio y luego pasa a la toma de
datos y el análisis de variables clave.
Era de carácter centralizado, su
estructura es rígida. En esta situación,
los mandos intermedios y el personal
de los departamentos quedaban fuera
del proceso de decisión y la autoridad
para resolver los problemas.
Colaboración sin barreras: El Seis
Sigma busca el trabajar sin “barrera”,
es decir su estructura es
descentralizada y requiere de la
participación de toda la empresa, por
medio del trabajo en equipo dentro y
a través de las áreas funcionales.
No se tiene soporte sobre el uso de las
herramientas de mejora: la calidad
tradicional se centró más en las
herramientas de aprendizaje que en
proporcionar un contexto claro acerca
de cómo hacer que las mejoras
funcionen. Como resultado la gente
conoció las herramientas, pero no
cuándo y cómo es mejor aplicarlas.
Se provee de toda una estructura y
capacitación para empleo de
mejoras: Las empresas que
implantan Seis Sigma definen
estándares muy estrictos de
formación y los respaldan con
inversiones necesarias en tiempo y
dinero para ayudar al personal a
familiarizarse con esta metodología.

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Se enfoca en todo el sistema Se enfoca en el control de variables
claves dentro de un proceso las
cuales fueron la salida o producto
deseado del proceso.
FUENTE: Realizado por los autores de este trabajo, con base en la información del
libro de Peter S. Pande y Larry Holp “¿qué es Six Sigma?” - Pág. 11 y del libro de
Peter Pande S., Robert Neuman y Roland Cavanagh “Las claves del Seis Sigma: La
implantación con éxito de una cultura que revolucionó el mundo empresarial” - Pág.
38.
1.8. COMPONENTES DE INICIATIVA DE CALIDAD SIX
SIGMA
Según Tennant, las partes componentes de una iniciativa de calidad
Six Sigma incluyen todas las materias necesarias para ejecutar con
éxito el verdadero significado de calidad y satisfacción total del
cliente, entre ellas están10
:
 Administración total de la calidad, que aporta técnicas y
herramientas para producir cambios culturales y mejoras del
proceso dentro de una organización.
 Control Estadístico del Proceso, que proporciona mediciones,
herramientas de análisis y mecanismos de control poderosos.
10 TENNANT, Geoff (2002)

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 Un enfoque japonés a la mejora y diseño de procesos,
satisfacción del cliente y análisis de las necesidades de éste,
ayudando a cubrir el espacio entre la calidad como “satisfacción
experimentada” y la realidad práctica.
 Un nuevo concepto de satisfacción total del cliente como
impulsor primario de la iniciativa de calidad.
A diferencia de lo que suele creerse, Six Sigma no se ocupa de la
calidad en el sentido tradicional; en realidad, la redefine como el
valor agregado por un esfuerzo productivo, y se concentra en que la
empresa logre sus objetivos estratégicos.
1.9. LA BASE ESTADÍSTICA DE SIX SIGMA
Six Sigma se basa en la distribución normal11
, en la cual se traza una
“curva de campana” en donde se puede observar el promedio o la
media aritmética, la llamada media se expresa como μ (mu, que
representa la “m” en griego) que es el valor representativo de un
conjunto de datos o promedio de los mismo, esta media se encuentra
representada en la distribución normal como una línea central en la
distribución. En la curva de campana también se puede observar la
11
TENNANT, Geoff (2002)

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medición de la variación en la distribución, la cual se expresa en los
puntos que se encuentran cerca del cero pero que nunca alcanzan
ese valor. La desviación es la parte donde la curva cambia de
convexa a cóncava, se expresa σ (Sigma que representa la letra “s”
en el alfabeto griego) y este punto define la amplitud de la curva, esta
amplitud se utiliza para definir cuánta variación existe en la
distribución, además se utiliza para reconocer el límite superior
aceptable del cliente a los resultados del proceso, la medida que se
encuentra desde este punto hasta la cola de la curva representa los
defectos resultantes del proceso.
Figura N° 1. Los defectos como cola de una distribución normal.
FUENTE: Adquirido del libro de Geoff Tennant: “Six Sigma: control estadístico del
proceso y administración total de la calidad en manufactura y servicio” - Pág. 40.
Six Sigma es el nivel más elevado del sigma en el cual se ha
trabajado, en donde se propone aceptar cero defectos, pero debido
a que la curva de distribución normal nunca llega a cero, se busca
con el nivel six sigma y abarca casi todos los resultados, permitiendo

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un margen de error de solo 3.4 defectos por cada millón de
oportunidades.
Six Sigma se basa en una medición de defecto por millón de
oportunidades, es decir el número de defectos que son captados por
los clientes por cada millón de oportunidades para que ocurra este
defecto; esto se puede obtener por medio de la siguiente ecuación:
Dónde: DPMO = defecto por millón de oportunidades
dt = defectos totales
ot = oportunidades totales
El resultado obtenido en esta ecuación son los defectos por millón
de oportunidades los cuales son convertidos en medidas sigma por
medio de una tabla. En la tabla que encontramos en el
“ANEXO N° 1”12
, se puede observar once columnas y sesenta filas
las cuales se relacionan entre sí con diferentes valores, al obtener el
valor en la ecuación es probable que el resultado no se encuentre
como tal en la tabla, es necesario buscar un valor aproximado al
resultado obtenido, por ejemplo, al realizar la ecuación el resultado
obtenido fue 75.852 defectos por millón de oportunidades, al
12 TENNANT, Geoff (2002)

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observar en la tabla no existe este valor exacto, pero si existe el valor
76.360 que es el que más se aproxima al resultado de la ecuación,
en este valor se cruzan la fila 2.9 con la columna 0.03 lo cual se
relaciona con un sigma de 2.93, lo que significa que por cada millón
de productos o servicios realizados existen aproximadamente
76.000 productos con defectos.
La medida sigma ha evolucionado permitiendo un determinado
número de defectos para cada uno de los sigmas, como se mencionó
anteriormente Six Sigma busca permitir el mínimo de errores en los
procesos, y en el “ANEXO N° 2”13
, se muestran los diferentes
valores para cada uno de los sigmas.
La medida sigma se desarrolló con el fin de satisfacer en su totalidad
las necesidades de los clientes, llevar un control estadístico de los
procesos el cual permita basarse en mejorar la calidad.
13 PANDE S. Peter et al (2003)

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CAPITULO II
“PRINCIPIOS Y ESTABLECIMIENTO DE TÉCNICAS
QUE EVITEN ERRORES”
2. G
2.1. PRINCIPIOS DE SIX SIGMA14
Los principios en que se basa Six Sigma son los que dan cuerpo a
la estrategia empresarial para su aplicación.
2.1.1. Orientación al cliente:
Nadie duda hoy en día que el cliente debe ser el centro de
todos los esfuerzos de una compañía para alcanzar el éxito
14
Chowdhury (2001)

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empresarial. El nivel de mejora alcanzado vendrá definido por
la satisfacción del cliente, es por ello que se debe centrar
todos nuestros esfuerzos en cumplir con sus expectativas.
Históricamente las empresas se han centrado en vender al
cliente el producto o servicio que gestionan, muchas veces sin
ni siquiera ser una necesidad de dicho cliente.
Six Sigma empieza por medir la satisfacción del cliente, para
evaluar la eliminación de errores o defectos, evaluando a su
vez el valor añadido que se le está aportando.
2.1.2. Enfoque basado en datos y hechos:
Six Sigma debe enfocarse en los procedimientos clave que
afecten al rendimiento empresarial, para ello, deben medirse
estos procesos recogiendo todos los datos útiles y
necesarios, posteriormente, su análisis nos permitirá una
mayor comprensión del propio proceso.
Este análisis, a su vez, nos permitirá detectar los problemas,
de modo que sea más fácil su resolución, focalizándonos en
el origen y no en los resultados de los defectos.

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2.1.3. Fijación en el proceso
Orientación a procesos, gestión por procesos y mejora del
proceso. Six Sigma se centra en el proceso, por tanto, del
conocimiento de estos dependerá en gran medida nuestro
éxito.
Para empezar a conseguir la fidelidad de nuestros clientes
deberemos ser capaces de conseguir realizar la gestión de
los procesos de la forma más eficiente posible a la vez que
vamos mejorándolos cada vez más.
2.1.4. Trabajo proactivo:
Ser proactivo significa lo contrario de reactivo. Debemos
adelantarnos a los problemas y acontecimientos. Nuestra
obligación es establecer hábitos que nos permitan ser
proactivos, incentivar la prevención de problemas, priorizar
los objetivos, definir nuestras metas y revisarlas
continuamente.
No nos servirán las creencias, de que algo que se haya hecho
siempre de un determinado modo no significa que se esté
haciendo correctamente. Debemos cuestionarnos sobre todo

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para encontrar mejores alternativas si existen. No queremos
solucionar los problemas, queremos adelantarnos a ellos.
2.1.5. Trabajo en equipo
“Boundarylessness”, esta es una palabra que aportó Jack
Welch en General Electric, para definir la eliminación de
barreras en la Gestión Empresarial.
Colaborar sin barreras, derribar los obstáculos que impiden el
trabajo en equipo y la colaboración interdepartamental.
Permitir el flujo de conocimientos entre las distintas divisiones
de una organización y conseguir ese anhelado trabajo en
común. Ahorrar los recursos invertidos en burocracia interna
y evitar las luchas para alcanzar un objetivo común.
2.1.6. Búsqueda de la perfección:
Por último, pero no por ello menos importante, el objetivo de
cualquier empresa, sea de producción, servicio o
construcción, debe ser la perfección, Six Sigma pretende
eliminar todos los defectos, alcanzar la mayor calidad posible
y gestionarla a lo largo del tiempo. Para ello, es posible que

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se tengan que retroceder algunos pasos, modificar los
procesos puede dar lugar a equivocaciones que no deben
impedir la búsqueda de la excelencia.
Gestionar el riesgo debe ser un arma para cuando se
encuentren los mencionados retrocesos. El largo plazo dará
la razón a esta gestión, y permitirá alcanzar el nivel de Sigma
deseado.
2.2. ESTABLECIMIENTO DE TÉCNICAS QUE EVITEN
ERRORES15
En muchas organizaciones, cometer errores y luego corregirlos es
parte de sus operaciones diarias. Los empleados anotan
información de forma errónea, usan mal las herramientas,
proporcionan información equivocada, ignoran pasos de un proceso,
cometen errores en mediciones y así sucesivamente. Los errores
son una señal de que los procesos no están bien entendidos y que
la información necesaria no está disponible para los empleados.
Pueden y deben introducirse cambios que ayuden a los empleados
a comprender que los errores no tienen que ser parte de las
15
MIKEL, Harry (2000)

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operaciones, utilizando para ello diversas técnicas entre las cuales
podemos describir:
 Recordatorios: Los recordatorios incluyen listas de verificación,
manuales, gráficas, formas especiales o cualquier instrumento
que ayude a los empleados a recordar lo que deben hacer. Los
pilotos de aviación siempre usan una lista de verificación escrita
de los pasos a seguir antes de despegar y aterrizar, sin importar
cuántas veces lo hayan hecho. El usar recordatorios asegura
que no se ignorará ningún paso de una actividad o proceso
importante.
 Eliminar similitudes que confunden: Cuando se presentan
similitudes entre dos artículos, por ejemplo: formas, colores,
ubicaciones o números de partes, existe la posibilidad de que los
empleados cometan errores. Para evitar este tipo de
equivocaciones, los supervisores y empleados deben revisar,
primero el tipo de errores que se presentan; luego podrán hacer
cambios en formas, colores, ubicaciones o cualquier
característica que esté causando confusión. De esta manera,
pueden reducirse considerablemente la posibilidad de errores
por similitud. Pensemos al respecto en los errores que suelen
tener lugar en los hospitales con los tubos de oxigeno o de otro

- 25 -
tipo de insumos médicos. Colores que identifiquen claramente
su contenido pueden evitar gravísimas consecuencias.
 Establecer restricciones: Otra técnica para reducir la
posibilidad de errores es el desarrollo de restricciones. Las
restricciones son obstáculos físicos que impiden que las
personas realicen mal una tarea. Por ejemplo: una restricción
puede impedir que alguien siga los pasos de un proceso en el
orden equivocado. Considere el uso de restricciones para
impedir que los empleados hagan mal las cosas. Si las
herramientas utilizadas en un quirófano ocupan un lugar
claramente identificado, una vez utilizada la misma dicha
herramienta debe ocupar ese lugar, de quedar vacío el mismo
es porque puede estar en el interior del paciente. Piense
cuantas agujas y otros elementos se olvidan en el interior por no
tomar en cuenta ésta práctica.
 Usar la capacidad de realización: La capacidad de realización
es un entorno o circunstancia que facilita hacer un trabajo como
es debido. La capacidad de realización es el opuesto a las
restricciones.
 Cuestionario o Matriz de Análisis Preventivo: Para cada
operación o proceso los empleados de línea y los supervisores

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y demás personal jerárquico deben cuestionarse que puede salir
mal (haciendo por ejemplo uso de la Tormenta de Ideas) y luego
analizar la forma de evitar de que ello ocurra. Así si un corte de
energía eléctrica puede hacer perder archivos, como así también
dañar los sistemas de cómputos una medida preventiva es
utilizar baterías que permitan cerrar los programas y apagar los
equipos con suficiente tiempo.
 Interruptores de paro: Para detener el equipo cuando una
máquina detecta una condición de error.
 Contadores (monitores): Para garantizar que todas las partes
han sido utilizadas o todas las acciones han sido completadas.
Estos dispositivos mecánicos y de memoria, y muchos más, ayudan
a los empleados a impedir que ocurran errores al ejecutar los
procesos.

- 27 -
CAPITULO III
“PROCESOS DE LA METODOLOGÍA SIX SIGMA16
”
3. K
3.1. DEFINIR:
Debe definirse claramente en que problema se ha de trabajar, ¿Por
qué se trabaja en ese problema en particular?, ¿Quién es el cliente?,
¿Cuáles son los requerimientos del cliente?, ¿Cómo se lleva a cabo
el trabajo en la actualidad?, ¿Cuáles son los beneficios de realizar
una mejora? Siempre debe tenerse en cuenta que definir
correctamente un problema implica tener un 50% de su solución. Un
problema mal definido llevará a desarrollar soluciones para falsos
problemas.
16
NEUMAN, R et al (2002)

- 28 -
3.2. MEDIR
El medir persigue dos objetivos fundamentales:
 Tomar datos para validar y cuantificar el problema o la
oportunidad. Esta es una información crítica para refinar y
completar el desarrollo del plan de mejora.
 Nos permiten y facilitan identificar las causas reales del
problema.
3.3. ANÁLISIS
El análisis nos permite descubrir la causa raíz. Para ello se hará uso
de las distintas herramientas de gestión de la calidad. Las
herramientas de análisis deben emplearse para determinar dónde
estamos, no para justificar los errores.
Al respecto cabe acotar que el Diagrama de Pareto es a los efectos
de darle prioridad a los factores que mayor importancia tienen en la
generación de fallos o errores, pero no debe significar dejar de
atender las demás causas. Al respecto Crosby señala que “a los
numerosos pero triviales ni siguiera les hacen caso; les dejan que
envenenen el producto o servicio para el consumidor. Consideran

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que no vale la pena dedicar tiempo a solucionarlos. En cambio para
un auténtico enfoque de cero defectos, todos los elementos son
importantes”.
3.4. MEJORAR
En esta etapa se decide que cambios (mejoras) implantar y el plan
para hacerlo, el propietario como miembro de la dirección
responsable del proyecto y frecuentemente responsable del área o
proceso en el que se está enmarcando, juega un papel protagonista
tanto en la selección como en la implantación de mejoras.
En esta etapa asume una preponderancia fundamental, la
participación de todos en el proceso, así como también la capacidad
creativa.
3.5. CONTROLAR
Es necesario confirmar los resultados de las mejoras realizadas.
Debe por tanto definirse claramente unos indicadores que permitan
visualizar la evolución del proyecto.
Los indicadores son necesarios pues no podemos basar nuestras
decisiones en la simple intuición. Los indicadores nos mostrarán los

- 30 -
puntos problemáticos de nuestro negocio y nos ayudarán a
caracterizar, comprender y confirmar nuestros procesos. Mediante
el control de resultados lograremos saber si estamos cubriendo las
necesidades y expectativas de nuestros clientes.

- 31 -
CAPITULO IV
“HERRAMIENTAS - SIX SIGMA17
”
4.1. BRAINSTORMING (Tormenta de ideas):
El Brainstorming es una herramienta valiosa que se prueba durante la
fase de Definir, Medir, Analizar y para la generación de ideas durante
la fase de Mejorar. Es un método para generar ideas. Los
participantes se centran en un problema o en una oportunidad y en
obtener tantas ideas e impulsarlas tanto como sea posible.
Durante el brainstorming, no existe la crítica o discusión de las ideas;
el objetivo es generar ideas y expandir el pensamiento acerca de un
17
ESCALANTE V. Edgardo (2003)

- 32 -
problema u oportunidad. A medida que los participantes mencionen
sus ideas, alguien deberá recoger estas ideas en una tabla o en un
block de papel de grandes dimensiones que se monta sobre un
soporte. .
4.2. DIAGRAMA DE AFINIDAD:
Un diagrama de afinidad es una agrupación de ideas u opciones en
categorías. Suele ser la continuación de una tormenta de ideas y
ayuda a sintetizar y evaluar ideas. Por ejemplo, después de listar qué
clientes entrevistar, el equipo puede crear un diagrama de afinidad de
esa lista creando las categorías de clientes nuevos, antiguos y
perdidos. Como la tormenta de ideas, los diagramas de afinidad tienen
diversas variaciones. El mejor método es que la gente esté en silencio
y agrupe las ideas sin hablar entre ellos.
4.3. VOTACIÓN MÚLTIPLE:
Los equipos usan la votación múltiple para reducir el número de ideas
u opciones. Se usa también a continuación de una tormenta de ideas.
Cada participante dispone de un número de votos. Las opciones que
logran el mayor número de votos serán objeto de un análisis o
consideración más profundo.

- 33 -
4.4. ESTRUCTURA EN ÁRBOL:
Un árbol de estructura se usa para mostrar los enlaces o jerarquía
entre las ideas resultado de las tormentas de ideas. Se puede usar
esta técnica para ligar las necesidades principales de los clientes,
tales como un valor adecuado o más requerimientos específicos como
bajo costo de instalación, bajo costo de mantenimiento y así
sucesivamente.
4.5. DIAGRAMAS Y GRÁFICOS
4.5.1. HISTOGRAMAS
Si se pudiera recoger datos sobre un proceso en el cual todos
los factores (hombre, máquina, material, método, etc.) fueran
perfectamente constantes, los datos sobre cada uno de estos
factores conservarían su valor. Sin embargo, en la realidad es
imposible mantener todos los factores constantes, no pueden
ser perfectamente constantes. Es inevitable que los valores en
un conjunto de información tengan variaciones. Los valores
que toma un factor a través del tiempo no son siempre los
mismos, pero eso no quiere decir que estén determinados de
una manera desordenada. Aunque los valores cambian todo el

- 34 -
tiempo, están gobernados por cierta regla, y ésta es que los
datos tienen una determinada distribución.
4.5.2. DIAGRAMA DE PARETO
Se sabe que los problemas de calidad se presentan como
pérdidas (productos defectuosos y su costo). Es muy
importante aclarar el patrón de la distribución de la pérdida. La
mayoría de las pérdidas se deberán a unos pocos tipos de
defectos, y estos defectos pueden atribuirse a un número muy
pequeño de causas. Si se identifican las causas de estos pocos
defectos vitales, se podrá eliminar casi todas las pérdidas,
concentrándose en esas causas particulares y dejando de lado
por el momento otros muchos defectos triviales. El uso del
diagrama de Pareto permite solucionar este tipo de problema
con eficiencia.
En el campo del control de calidad, el Dr. J.M. “Juran”18
aplicó
el método del diagrama de Lorenz como fórmula para clasificar
los problemas de calidad en los pocos vitales y los muchos
triviales, y llamó a este método: Análisis de Pareto. Señaló que,
en muchos casos, la mayoría de los defectos y de los costos
se deben a un número relativamente pequeño de causas.
18 Joseph Juran es un gurú americano que aportó enormemente a la Gestión de la Calidad. Su
aporte más importante fue el desarrollo de las “Seis fases para solucionar un problema”.

- 35 -
Es decir, un Diagrama Pareto es un gráfico de barras que
subdivide un grupo en categorías y las compara desde la mayor
a la menor. Se usa para buscar las piezas más importantes de
un problema o de los contribuyentes a una causa. El diagrama
de Pareto le ayuda a descubrir cuáles de las cuestiones o
problemas tiene el mayor impacto, de modo que se pueda
enfocar el proyecto y las soluciones en pocas cuestiones, pero
que sean las de mayor impacto.
4.5.3. DIAGRAMA CAUSA - EFECTO:
Es una técnica muy popular o también llamada espina de
pescado o Ishikawa. Este diagrama se usa en sesiones de
tormentas de ideas para determinar posibles causas de un
problema (o efecto), y coloca las posibles causas en grupos o
afinidades; las causas que llevan a otras causas se unen como
en una estructura de árbol. El valor del diagrama de causa -
efecto es ayudar a reunir las ideas colectivas de un equipo
sobre qué puede ocasionar un problema y ayudar a los
miembros del equipo a pensar en todas las causas posibles
mediante clarificar las categorías principales.
Se sabe que el resultado de un proceso puede atribuirse a una
multitud de factores, y es posible encontrar la relación causa y

- 36 -
efecto de estos factores. Se puede determinar la estructura o
una relación múltiple de causa - efecto observándola
sistemáticamente.
Los diagramas de causa - efecto no dirán la causa concreta.
Más bien, ayudarán a desarrollar hipótesis adecuadas sobre
dónde enfocar la medida y hacer un análisis más profundo
sobre la causa raíz.
4.5.4. DIAGRAMA DE DISPERSIÓN O CORRELACIÓN:
Un diagrama de dispersión busca la relación directa entre dos
factores de un proceso, normalmente para ver si están
correlacionados, es decir, que un cambio en uno ocasione un
cambio en el otro. Si dos medidas muestran una relación, una
puede ser causa de la otra. Sin embargo, eso puede que no
sea cierto, de modo que tiene que ser prudente en sus
conclusiones.
La correlación es una palabra muy utilizada e incorrectamente
empleada en el ámbito empresarial. La correlación como
concepto estadístico es el grado de relación entre variables.
Para que los factores estén correlacionados deberá existir una
relación causa - efecto, no simplemente una coincidencia. La

- 37 -
entrada debe afectar a la salida, la ya explicada ecuación
Y= f (X).
Un estudio de correlación se utiliza para cuantificar la relación,
si es que existe, entre dos series de puntos de datos. La gráfica
típica utilizada en el estudio de correlación es un diagrama de
dispersión. Un gráfico de dispersión de puntos proporciona una
buena disposición visual de la relación entre dos series de
puntos de datos. Para crear un diagrama de dispersión, los
valores de una serie de datos se representan a lo largo de un
eje y los valores de la otra serie de datos se representan en el
otro eje.
4.6. MAPA DE PROCESO
Herramienta utilizada con mayor frecuencia durante la fase de Medir
(y también durante la fase de Definir), el mapa del proceso es una
importante herramienta que ayuda a comprender cada aspecto de
cada entrada o salida. Ayuda a documentar el proceso para que
pueda mantener el control y reducir la variación debida a los cambios
con el tiempo.
Las etapas para elaborar el mapa del proceso son muy sencillas pero
extensas: se deberá listar todas las entradas y las salidas y (todos los

- 38 -
pasos, todos los tiempos de ciclo, etc.). Es justo decir que, por lo
general todo tiene asociado un proceso, existen entradas y salidas,
con una distribución y una variación que tiene lugar en cualquier
escenario que pueda imaginar. Al avanzar con el mapa del proceso,
se podrá identificar los factores que proporcionan un valor añadido y
los que carecen de dicho valor en sus procesos. Se hará una lista y
se clasificará cada paso en este contexto, indagando más y más
profundamente para asegurarse que se ha documentado por
completo cada factor que afecta a cada paso en ese proceso. Una vez
se conozcan todas entradas y los factores se podrán designarlos
como externos e internos y determinar si su efecto es beneficioso o
perjudicial. Entonces, se podrá definir las especificaciones operativas
y preguntar acerca de las expectativas a lograr para este proceso en
particular.
La clave fundamental para elaborar un mapa del proceso es
desarrollar una imagen exacta y global del sistema del proceso
completo. La herramienta estándar es el diagrama de flujo, un
esquema para mostrar operaciones, puntos de decisión, retrasos,
movimientos, traspasos, bucles de proceso y controles de
inspecciones. Al dividir el proceso en pasos, el diagrama de flujo
simplifica el análisis del proceso. Al elaborar un mapa de sus
procesos, es igualmente importante plantear dos preguntas clave:

- 39 -
para cada paso, se deberá preguntar por qué se hace y cómo se sabe
que es beneficioso.
4.7. ANÁLISIS DEL SISTEMA DE MEDIDA (MSA)
El objetivo de esta herramienta clave es asegurar que el sistema de
medida sea estadísticamente confiable, que sea tan exacto como
preciso cada vez que se utiliza. Realizado durante la fase de Medir,
el análisis de sistema de medida (MSA - Measure System Analysis)
determina si puede o no realizar una cierta medida, repetirla o
reproducirla, usando distintas personas para que realicen la misma
medida. Lo ideal es asegurarse de que todos los sistemas de medida
funcionen independientemente y correctamente al 100% de las
veces; si no, se arriesga a que los datos sean erróneos.
4.8. LA CASA DE LA CALIDAD - MATRIZ XY
Para la aplicación de esta herramienta, es necesario que se hayan
definido quiénes son los clientes externos e internos, que se haya
evaluado, la calidad que desean y que se haya analizado el
mercado, quedando por abordar la manera de establecer las
especificaciones de diseño y de fabricación. Esta herramienta reúne
las habilidades de marketing, diseño técnico y fabricación desde el
primer momento en que se concibe el proyecto, y asegura que se

- 40 -
diseñen productos que reflejen las necesidades y los deseos de los
clientes.
Utilizando esta herramienta, las empresas pueden reconciliar las
necesidades de los clientes con las limitaciones de diseño y de
fabricación. El modelo es muy flexible, y permite a la empresa
registrar la importancia que tiene para el cliente cada característica,
y la relativa de modificarla. Esto permite realizar compensaciones
entre características basándose en criterios objetivos.
Es decir, se puede afirmar que esta herramienta se usa para
relacionar los requisitos críticos para la calidad de los clientes con
las entradas de su proceso, para estar seguro de que se dispone del
conjunto de prioridades correctas en sus actividades de mejora del
proceso. Esto se logra realizando un enfoque altamente estructurado
hacia el brainstorming (tormenta de ideas).
4.9. CAPACIDAD DEL PROCESO
Llegando al final de la fase de Medir, la capacidad del proceso es
una herramienta a utilizar de vital importancia. La capacidad del
proceso, definición explicada detalladamente en el Capítulo 2, es la
medida de que un proceso sea capaz de cumplir con las
especificaciones requeridas y completar las necesidades CTQ de los

- 41 -
clientes en una base a largo plazo. Es fantástico poder identificar,
medir y arreglar algo de forma inmediata, pero para cosechar
realmente los beneficios se deberán conseguir que los arreglos
perduren.
Una vez más, a través de una serie de pasos, el análisis de
capacidad del proceso establece patrones de desviación a corto y
largo plazo y líneas de referencia en el rendimiento para cada uno
de los procesos. Esta herramienta determina si el proceso trabaja o
no dentro de las especificaciones, muestran cómo disminuir la
variación y le ayuda a planificar la dirección necesaria para alcanzar
una capacidad óptima y estadísticamente probada.
4.10. ESTUDIO DE MÚLTIPLES VARIABLES
Al iniciar la fase de Análisis, puede que se utilice los estudios para
identificar las entradas significativas y caracterizar los procesos. Se
deberá saber cómo las entradas afectan las capacidades de las
salidas de un proceso. Los estudios de múltiples variables estudian
las fuentes de variación dentro de una pieza o de un lote, las
variaciones de pieza a pieza y las variaciones relacionadas con el
tiempo para discernir cuál contribuye en mayor medida a la
variación.

- 42 -
4.11. ANÁLISIS DEL FLUJO DEL PROCESO
Equipado con un mapa o diagrama de flujo del proceso, un equipo
DMAMC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar) puede
empezar a someter a escrutinio el proceso, buscando redundancias,
traspasos pocos claros, puntos de decisión innecesarios y cosas por
el estilo. Si se añade datos sobre el proceso, otros problemas
pueden aflorar (retrasos, cuellos de botella, defectos y reprocesos).
El análisis del proceso puede ser una de las formas más rápidas de
hallar claves sobre cuáles son las causas raíz de los procesos.
4.12. ANÁLISIS DE MODO DE FALLAS Y EFECTOS (AMFE)
El Análisis de Modo de Fallos y Efectos (AMFE) es una metodología
que permite analizar la calidad, seguridad y/o fiabilidad del
funcionamiento de un sistema, tratando de identificar los fallos
potenciales que presenta el diseño, y por tanto tratando de prevenir
problemas futuros de calidad. Se aplica por medio del estudio
sistemático de los fallos (que se denominan modos de fallos) y sus
causas, partiendo de sus efectos. El estudio tendrá como objetivo la
corrección de los diseños para evitar la aparición de los fallos,
estableciendo en lo necesario un plan de control dimensional, como

- 43 -
resultado del estudio de los fallos y su corrección, en lo que sea
necesario para evitar la aparición de los mencionados fallos.
De la propia definición del AMFE se deduce que se trata de una
herramienta de predicción y prevención. La aplicación de este
método se puede enmarcar en primer lugar dentro del proceso de
diseño de nuevos productos, para los que se aplicará con el fin de
validar los diseños desde el punto de vista funcional.
EL AMFE también es aplicable a la mejora de productos ya
existentes, y por otro lado, a los procesos de fabricación, pero
extendiéndose a cualquier tipo de proceso, de ahí que sea realmente
una herramienta poderosa.
Esta técnica es un método de análisis de fiabilidad cualitativo dirigido
a identificar los modos de fallo cuyas consecuencias afectan de
forma significativa el funcionamiento del producto en una aplicación
determinada. Ese método es muy recomendado para su uso durante
las revisiones de diseño del producto y del proceso de producción
que efectúa el equipo del proyecto Six Sigma.
El análisis debe efectuarse durante el diseño del producto y durante
el diseño del proceso productivo, identificado mediante dos

- 44 -
documentos, separando los potenciales modos de fallo, tanto del
producto como del proceso productivo.
4.13. PLAN DE CONTROL
Esta clase de herramienta se utiliza en la fase final del DMAMC, la
fase de Controlar. Proporciona una descripción escrita del sistema
para controlar las partes y los procesos. Pero un plan de control es
mucho más que recitar hechos y pasos.
Mejora la calidad al realizar una evaluación minuciosa de las
características del proceso y las fuentes de variación. También
ayuda a incrementar la satisfacción del cliente, al enfocar los
recursos en las características del proceso y producto importantes
para el cliente. Mejora la comunicación al identificar y comunicar los
cambios en las características de los procesos, el método de control
y en la medida de las características.
Un plan de control es una evaluación detallada y una guía para el
mantenimiento de todos los cambios positivos que el equipo de
proyecto ha evaluado. Un punto importante a recordar es el
siguiente: para que Six Sigma funcione, el proceso debe estar bajo

- 45 -
control. Si el proceso está fuera de control, medidas como la media
y la capacidad del proceso tiene poco significado.
4.14. GRÁFICO DE CONTROL
Es una herramienta fundamental en el control estadístico de un
proceso: indica el rango de variabilidad incorporado en el proceso
(conocido como la variación de causa común). Por tanto, ayuda a
determinar si un proceso opera de forma consistente o si una causa
especial ha provocado el cambio en la media o la varianza.
Se considera que un proceso está bajo control si toda la variación es
aleatoria y si se ajusta a las tres reglas básicas siguientes:
 No hay ningún punto de dato fuera de los límites de control.
 No hay ninguna secuencia de 7 puntos de datos ascendiendo ni
descendiendo (evidencia de que se está produciendo un
movimiento en el proceso).

- 46 -
CONCLUSIONES
1. Con la información presentada en el Primer Capítulo, llegamos a la
conclusión de que Six Sigma proporciona herramientas que mejoran
la capacidad de sus procesos de negocio, incrementando su nivel de
funcionamiento y disminuyendo la variabilidad de los mismos. De este
modo se reduce los defectos y se mejora el beneficio, la moral de los
empleados y la calidad de los productos.
2. En el segundo capítulo se presentó diversos principios y
establecimientos de técnicas que evitan errores, esto nos permite
saber como el cliente debe ser atendido ya que toda empresa se
enfoca en la satisfacción y la fidelidad de sus clientes.
Six Sigma empieza por medir la satisfacción del cliente, para evaluar
la eliminación de errores o defectos, evaluando a su vez el valor
añadido que se le está aportando.
3. En el tercer capítulo nos da a entender que toda metodología o
implantación de una, necesita de un proceso, para disminuir poco a
poco sus errores, por que nada tiene solución de la noche a la
mañana; en el caso de Six Sigma, necesita de cinco pasos que son
Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar, todo la aplicación de este

- 47 -
proceso nos llevara a la mejora de nuestra calidad y por ende la
productividad.
4. En el cuarto capítulo, se comprende que el proceso antes mencionado
necesita de la implantación de herramientas para facilitar su aplicación
en las empresas u organizaciones, ya que dichas herramientas nos
ayudaran a reducir la variabilidad.

- 48 -
RECOMENDACIONES
1. Es recomendable la aplicación de Six Sigma para búsqueda de la
mejora continua, ya que dicho proceso nos ayuda a la disminución de
errores que toda empresa comete.
2. Si una empresa decide aplicar la Metodología Six Sigma,
necesariamente debe de implantar también su proceso ya que le
ayudará a la reducción de los errores, y que la variabilidad disminuya.
3. Haciendo uso de las herramientas, podemos implantar mucho mejor
el proceso, ya que son de gran ayuda por que facilitan su aplicación
en todo tipo de organización.
4. Cuando existe errores surge la necesidad de crear soluciones eficaces
y efectivas que mitiguen el efecto de la presencia de tantas
condiciones inseguras dentro de cualquier entorno laboral, y que
mejor el hecho de aplicar la Metodología Six Sigma, que nos ayudará
a identificar en qué nivel se sigma se encuentra una empresa u
organización, identificando la cantidad de defectos, incidentes, errores
y demás condiciones desfavorables

- 49 -
REFERENCIAS BIBLIOGRAFÍCAS
TEXTOS:
1. JIJU, Antony. (2009). Six Sigma for Service Processes - Business
Process Management Journal.
2. PANDE S. Peter y HOLPP, Harry. (2000). ¿Qué es six sigma?. Madrid:
Editorial. Mc Graw - Hill.
3. HERRERA ACOSTA, José. (2011). Seis Sigma como Herramienta de
Gestión.
4. NEUMAN, R & CAVAGH R. (2002). Las claves del seis sigma: La
implantación de una cultura que revoluciona el mundo empresarial.
Madrid: Editorial. Mc Graw Hill.
5. ESCALANTE V. Edgardo. (2003). Seis Sigma, Metodología y Técnicas.
México: Editorial Limusa.
6. TENNANT, Geoff. (2002). Six Sigma: Control estadístico del proceso y
administración total de la calidad en manufactura y servicio. México:
Editorial Panorama.

- 50 -
7. Chowdhury, S. (2001). El Poder de Seis Sigma. México: Editorial.
Prentice Hall.
8. MIKEL, Harry. (2000). Six Sigma, case Studies and applications
Australia: Editorial: Publishing Company.
VIRTUAL:
1. http://www.six-sigma.com/generic0.html
2. http://www.seis-sigma.org/contenido/componentes.htm

- 52 -
ANEXO N° 1
Tabla de conversión de defectos por millón de oportunidades (DPMO) a Sigma
del proceso
FUENTE: Tennant “Six Sigma: Control Estadístico del Proceso y Administración Total de
la Calidad en Manufactura y servicio” Pág. 229.

- 53 -
ANEXO N° 2
NIVELES DE DESEMPEÑO SIGMA
FUENTE: Peter S. Pande y Harry Holp, “¿Qué es Seis Sigma?” Pág. 8.
ANEXOS
HERRAMIENTAS - SIX SIGMA
HISTOGRAMA
Se observa la forma de las barras o la curva (en este caso sigue la
distribución normal), la anchura o rango (del mayor a menor) de la muestra
o el número de sucesos de barras. Si se coloca los requerimientos del
cliente en un histograma, se podrá fácilmente ver si se está satisfaciendo o
no las necesidades de los clientes.

- 54 -
DIAGRAMA DE PARETO
DIAGRAMA CAUSA - EFECTO

- 55 -
DIAGRAMA DE DISPERSIÓN
1. Si las dos variables tienen una perfecta relación lineal con pendiente
positiva, el coeficiente de correlación es +1; si existe correlación positiva,
siempre que una variable tenga un valor elevado o un valor bajo, también
lo tendrá la otra.
2. Si dos variables tienen una perfecta relación lineal con pendiente
negativa, el coeficiente de correlación es -1; si existe correlación
negativa, siempre que una variable tenga un valor elevado, la otra tendrá
un valor bajo.

- 56 -
MAPA DE PROCESO
1. Símbolos de un Mapa de Proceso
2. Mapa de Proceso
c

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CAPACIDAD DE PROCESO
Después de que el histograma muestra que se sigue una distribución
normal, se inicia un proceso de la capacidad del proceso. El índice de
capacidad de proceso (Cp) tiene que ser mayor a 1 para que demuestre
ser un proceso capaz.
GRÁFICO DE CONTROL
1. En un proceso bajo control 2. En un proceso fuera de control

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APLICACIÓN DE SIX SIGMA EN LA PLANTA DE LA
EMPRESA PRODUCTORA DE CEMENTO “ARGOS”19
1. INTRODUCCIÓN
En este artículo se presenta la conceptualización y las herramientas
que permiten la realización de la evaluación de las no conformidades
en el proceso de seguridad industrial y la salud ocupacional (SIHSO),
en una empresa Productora de Cemento.
Para el desarrollo de esta investigación se recopilo información de los
sistemas de seguridad industrial, salud ocupacional y la metodología
six sigma.
2. MARCO TEÓRICO
2.1. Sistema de seguridad industrial y salud ocupacional y la
metodología six sigma
La metodología six sigma se aplicó a los procesos de Seguridad
Industrial y Salud Ocupacional (SIHSO) en una empresa
Productora de Cemento.
Six Sigma ha sido aplicado regularmente a la mejora de procesos
productivos u otros procesos misionales, lo que hace innovador
19 Elaborado por FONTALVO HERRERA, Tomás, docente en la Universidad de Cartagena (2011)

- 59 -
esta investigación orientada a la aplicación de esta metodología
a procesos del SIHSO, sin embargo se reitera la importancia de
este artículo en que el área de SIHSO presenta falencias en la
empresa en estudio, al igual que otros procesos que se han
estudiado con Six Sigma, entonces es así como es viable la
aplicación de esta metodología.
Los procesos SIHSO también se pueden medir, se pueden
analizar, mejorar y controlar. Así que a partir de este apartado se
definieron variables y como se diseñó el programa de Seis
Sigma.
2.2. Salud ocupacional y seguridad industrial
La seguridad industrial y salud ocupacional son condiciones y
factores que afectan el bienestar de los empleados, trabajadores
temporales, contratistas, visitantes y cualquier otra persona en el
sitio de trabajo. Se trata de dos aspectos que adquieren
importancia de primer nivel ante la integridad de todos y cada uno
de los trabajadores de cualquier empresa ya sea en su lugar de
trabajo, de descanso, y en todas las áreas de la compañía.
En este orden de ideas la seguridad ejerce influencia benéfica
sobre el personal, y los elementos físicos, en consecuencia

- 60 -
también sobre los resultados humanos y rentables que produce
su aplicación. Sin embargo, sus objetivos básicos y elementales
son:
 Evitar la lesión y muerte por accidente. Cuando ocurren
accidente hay una pérdida de potencial humano y con ello una
disminución de la productividad.
 Reducción de los costos operativos de producción. De esta
manera se incide en la minimización de costos y la
maximización de beneficios.
 Mejorar la imagen de la empresa y, por ende, la seguridad el
trabajador que así da un mayor rendimiento en el trabajo.
 Contar con un sistema estadístico que permita detectar el
avance o disminución de los accidentes, y las causas de los
mismos.
 Contar con los medios necesarios para montar un plan de
seguridad que permita la empresa desarrollar las medidas
básicas de seguridad e higiene, contar con sus propios
índices de frecuencia y de gravedad, determinar los costos e
inversiones.

- 61 -
Todos estos aspectos inciden en la productividad de la
organización, llegando así a definir que, para cualquier acto
productivo elemental se realice con la máxima productividad es
necesario que el sistema de trabajo empleado tienda a estas
condiciones: ser el más sencillo y rápido, el menos fatigoso y
costoso y el más seguro. Es así como las compañías desde la
más pequeña hasta la más grande deben promover al buen
estado de salud e integridad de sus trabajadores, creando un
mejor ambiente de trabajo, adecuando el lugar de trabajo a cada
persona, con buenas y claras señalizaciones que eviten
accidentes, capacitaciones en manejo de riesgos y trabajo
seguro, entre otras herramientas.
Para efectos de esta investigación se necesita tener una visión
de los procesos de Seguridad Industrial y Salud Ocupacional que
se desarrollan en una empresa.
Figura 1. Variables de Seguridad Industrial y Salud Ocupacional

- 62 -
Este cuadro ilustra la situación que se vive en las empresas hoy
en día; que los ambientes confinados, materiales tóxicos entre
otros generan un peligro que a su vez representan un riesgo en
la empresa que si se materializan en el proceso traen
consecuencias graves.
Las definiciones de estos términos ayudarán a entender y
comprender mejor el tema de Seguridad Industrial Y Salud
ocupacional:
 Riesgo: Probabilidad de ocurrencia de un evento de
características negativas. Introducción
 Factor de riesgo: Es todo elemento cuya presencia o
modificación, aumenta la probabilidad de producir una daño a
quien está expuesto a él.
 Accidente: Evento no deseado que da lugar a muerte,
enfermedad, lesión, daño u otra pérdida.
 Enfermedad profesional: Identificación de una condición
física o mental adversa actual y/o empeorada por una
actividad del trabajo y/o una situación relacionada.

- 63 -
 Incidente: Evento que generó un accidente o que tuvo el
potencial para llegar a ser un accidente.
 Peligro: Es la expresión de la materialización construida de
la observación directa de los riesgos.
Ahora bien, se tiene claro los conceptos de Seguridad Industrial
y Salud Ocupacional, pero que significa Six Sigma, ¿En qué
consiste la metodología?, a continuación la explicación clara y
breve de la metodología que se usó en este caso.
2.3. SIX SIGMA (6S)
El término Six Sigma hace referencia al objetivo de reducir los
defectos hasta casi cero. Sigma es la letra griega que los
estadísticos utilizan para representar la desviación estándar de
una población.
La desviación estándar nos muestra cuanta variabilidad hay en
un grupo de elementos. El propósito de Six sigma es reducir la
variación para conseguir desviaciones estándar muy pequeñas,
de manera que prácticamente la totalidad de sus productos o
servicios cumplan, o excedan, las expectativas de los clientes; es
llevar los procesos a un rendimiento eficiente en un 99.99966%
con solo 3.4 posibles defectos entre mil posibilidades.

- 64 -
Una de las ventajas del Six Sigma es que convierte la confusión
típica de la desviación en una clara medida del éxito. Un producto
o servicio cumple o no cumple con los requisitos del cliente, y
cualquier cosa que no cumpla los requisitos del cliente se
denomina defecto. Se puede definir y medir los requisitos del
cliente, entonces puede calcular tanto el número de defectos en
su proceso y en el resultado como el rendimiento del proceso.
2.4. METODOLOGÍA SIX SIGMA
Six Sigma es una metodología de mejora que permite incorporar
un enfoque sistemático de reducción de defectos en los procesos
SIHSO, para lo cual se hizo uso de un amplio conjunto de
herramientas tanto gráficas como estadísticas para determinar y
analizar los posibles problemas que afectan a los procesos en
estudio y cuya variabilidad se requiere reducir. Dichas
herramientas son utilizadas para alcanzar el objetivo Six Sigma,
el cual es alcanzar un proceso con una tasa de fallos mínima (3,4
defectos por millón de oportunidades), lo cual significa querer
llegar a un grado de perfección.
Esta meta se alcanza aplicando el ciclo DMAMC (definir, medir,
analizar, mejorar y controlar), etapas de un programa de Six
Sigma y que han sido aplicadas en este caso:

- 65 -
Proceso “DMAMC”
Bi
FUENTE: Las claves prácticas de Seis Sigma, 2ª edición, P.
Pande, R. Neuman, y R. Cavanagh.
 Definir: En esta etapa se definió en detalle cuales son los
elementos que conforman el artículo, es decir un diagnóstico
de la situación actual del área SIHSO y esto nos ayudó a
definir el problema y el objetivo a alcanzar, identificar a los
clientes del proceso que se está estudiando, definir los
requisitos de esos clientes y redactar un plan sobre cómo se
completará el artículo.
 Medir: En esta etapa se identificaron las variables que
regulan el proceso. A partir de esta caracterización, se define
el método para recoger datos sobre el funcionamiento actual
del proceso, y a si mismo determinar las métricas que serán
utilizadas para medir su funcionamiento. Las métricas
utilizadas fueron el DPMO (defectos por millón de

- 66 -
oportunidades), y evaluación del desempeño, cuyas fórmulas
son las siguientes:
DPMO: Cantidad de defectos por millón de oportunidades
U: Cantidad de unidades críticas revisadas de calidad de la
organización
O: Oportunidad de error por unidad
n: Número de no conformidades o fallas presentes en el
proceso
Luego, se calculó la fórmula de rendimiento, que en el caso
de esta investigación se aplicó por año:
 Analizar: Esta es una etapa crítica en el desarrollo del artículo
Six Sigma en los procesos SIHSO, ya que se identificaron las
causas vitales de variación de este proceso. Esto a través del
análisis primero de los datos y luego de los procesos, para así
encontrar patrones y tendencias que puedan rechazar o
aceptar teorías. Por tanto se acudió a herramientas

- 67 -
estadísticas avanzadas como lo son gráficos de tendencia y
de frecuencia y diagrama de causa y efecto conocida como
espina de pescado o diagrama de Ishikawa.
 Mejorar: En este paso se requirieron un gran número de ideas
de solución, ideas creativas, a través de lluvia de ideas que
nos permitieron ver el problema de SIHSO de forma diferente
y que puede tener no solo una sino varias soluciones. Para
esto se utilizó técnicas de creatividad avanzada y técnicas
“rompe - reglas” para desarrollar ideas que incluyan cambios
en los procesos. Algunas de estas herramientas utilizadas
son: matriz de impacto esfuerzo, matriz de criterios.
 Controlar: Cuando hablamos de controlar nos referimos
mantener el proceso SIHSO para que funcione de forma
estable, predecible y que cumple los requisitos de cliente. En
esta etapa se diseñan cuadros de gestión por procesos
críticos para monitorizar el proceso SIHSO en la organización
y su objetivo es mantener el proceso en continuo
funcionamiento.
Es así como la metodología Six Sigma se convierte en un método
eficaz, eficiente y efectivo para la mejora de procesos. Este
sistema posee una serie de características las cuales se hacen

- 68 -
necesarias al momento de pensar en alcanzar el nivel Six Sigma
en los procesos de Seguridad Industrial y Salud Ocupacional.
Estas son llamadas los principios básicos del Six Sigma, enfoque
genuino en el cliente, dirección basada en datos y hechos,
orientación a procesos, gestión por procesos y mejora por
procesos, dirección proactiva, colaboración sin barreras,
búsqueda de la perfección.
Por consiguiente, la consecución de estos principios en el estudio
Six Sigma de uno de los procesos claves en la empresa
productora de Cemento “ARGOS” es realmente importante.
En este estudio se especificó este proceso desde principio a fin,
pasando por cada etapa, los materiales utilizados.
Además fue necesario también conocer que actividades acerca
de Seguridad Industrial y Salud Ocupacional relacionan en la
caracterización de sus procesos.
3. METODOLOGÍA
Este es un estudio de tipo descriptivo, de esta forma la investigación
contiene la descripción, registro, análisis e interpretación de la
naturaleza actual de los procesos SIHSO en una empresa Productora
de Cemento, y la composición de los fenómenos dados. El enfoque se

- 69 -
hace sobre los comportamientos de estos fenómenos en su realidad
actual.
En este estudio se mide y evalúa diversos aspectos, dimensiones o
componentes del fenómeno SIHSO. Como desde el punto de vista
científico, describir es medir por ello se selecciona una serie de
cuestiones y se mide cada una de ellas independientemente para así
describir lo que se investiga.
Este estudio es de igual forma explicativo; los estudios explicativos
van más allá de la descripción de conceptos o fenómenos o del
establecimiento de relaciones entre conceptos; están dirigidos a
responder a las causas de los eventos físicos o sociales.
Se utilizó este tipo de investigación puesto que se descubrió,
estableció y explicó las relaciones causalmente funcionales que
existen entre las variables SIHSO estudiadas, y cómo, cuándo, dónde
y por qué ocurre el fenómeno en estudio. A través de esta metodología
se logró establecer las razones por las cuales se están diagnosticando
no conformidades dentro del sistema SIHSO en una empresa
Productora de Cemento; es decir que situaciones se están dando que
impiden que el sistema de Gestión Integrado se implemente de la
mejor forma.

- 70 -
3.1. Los métodos de investigación utilizados en este estudio
fueron:
El método analítico, porque se tomó partes del sistema SIHSO
de la empresa productora de Cemento “ARGOS”, para
estudiarlas y examinarlas juntas y por separado y así establecer
qué tanto se cumplen las normas establecidas en estos
manuales de la compañía, y encontrar las posibles causas a los
problemas.
El método inductivo, porque a través de la identificación individual
de las realidades de los trabajadores, se llegó a una conclusión
general del clima organizacional en cada dependencia y a nivel
general.
4. ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS:
4.1. Medición de variables asociadas a los procesos SIHSO de la
empresa productora de Cemento “ARGOS”:
En esta etapa de medición se clarificó el problema a través de
herramientas de medición, las cuales ayudaron a conocer
detalladamente la situación y a buscar las causas raíces del
problema.

- 71 -
Estas herramientas de medición fueron aplicadas a los puntos
críticos del proceso los cuales son las métricas del Six Sigma,
entre estas se calcularon los defectos en partes por millón de
oportunidades del proceso (DPMO), y el rendimiento del proceso.
4.2. Métrica Six Sigma (DPMO):
Definición de variables:
n: Accidentes e Incidentes por año.
U: Grado de exposición al riesgo (Nº de trabajadores*días
trabajados al mes*meses trabajados al año).
O: Condiciones inseguras de trabajo por parte críticas del
proceso identificadas.
Esta es la ecuación que se utilizó para calcular los defectos en
un millón de oportunidades de la planta de Cemento exactamente
en las partes críticas del proceso. Luego a partir de estos datos
se buscó el valor del nivel sigma para cada año.
Para el desarrollo de esta ecuación fue necesario saber cuántos
y cuáles fueron los accidentes e incidentes que se dieron en el
transcurso de los años 2008, 2009 y 2010; información

- 72 -
suministrada por la administración de la Empresa productora de
Cemento.
No obstante, para remplazar el valor de “n” en la fórmula, para
lo cual solo se tomó del siguiente listado los accidentes e
incidentes ocurridos en las partes críticas del proceso, los cuales
están resaltados en la tabla:
Tabla 1. Accidentes e incidentes 2008 - 2010
N° LUGAR I A DESCRIPCIÓN
2
0
0
8
1 Trituradora x
Atasco de mano y fractura de dedo al
tratar de desatascar una piedra en la
trituradora.
2 Planta x
Caída en las instalaciones de la planta
al resbalarse causando dolor fuerte en
espalda.
TOTAL 02
2
0
0
9
1 Trituradora x
Golpe en costilla y brazo al resbalarse
durante la reparación de la trituradora.
2 Tolva de Trituradora x
Fractura en dedo de la mano derecha
durante la remoción de piedras en la
tolva.
3 Báscula x
Golpe al caer en báscula luego de ir a
buscar unas llaves en el despacho de la
báscula.
4 Trituradora x
Lesión en codo, al tratar de desatorar la
trituradora, la piedra atascada salió y
repicó en el codo del trabajador.
TOTAL 04
2
0
1
0
1 Almacén x
Herida en dedo, almacenando tierra y
otros elementos se encontró con un
obstáculo afilado el cual le causo el
pinchazo.
2
Caldera x
Quemaduras en rostro causadas
durante una explosión provocada por
una fuga de gas durante la instalación
de la caldera.
3 Planta x
Lesión en rodilla causada durante un
recorrido por la planta; el trabajador no
pisó bien y se resbaló.
4 Trituradora x
Fractura en brazo de trabajador al
tropezar con unas piedras atascadas
en esta máquina, causando su caída y
el doblez del brazo, fracturándolo.

- 73 -
5 Planta x
Irritación de ojos causada por una
cantidad de polvo presentada en el
área durante las labores en la planta.
TOTAL 5
FUENTE: Producción del autor
De acuerdo a lo anterior, de 2008 a 2010 se generaron accidentes
solo en 2 de los 5 puntos críticos; la trituradora y el almacén; es
decir, en estos dos puntos es donde se desarrollarán las
ecuaciones de las métricas.
Tabla 2. Condiciones inseguras de trabajo
PARTES
CRÍTICAS DEL
PROCESO
N° CONDICIÓN INSEGURA
 Almacén
1
Mal uso de los EPP (Elementos de protección
personal)
2 Presencia de polvos
3 No hay señalización de lugares peligrosos
4 Mal distribución de espacios
 Trituradora
1
No hay señalización en zonas de riesgo de la
máquina y
sus alrededores
2 Pisos en mal estado
4 Ruido
5 Vibraciones
6 Máquinas oxidadas
7
Mal uso de los EPP (Elementos de protección
personal)
8 Aguas estancadas (Humedad relativa)
9 Presencia de microorganismos
 Zaranda
1 Pisos en mal estado
3
No hay señalización en zonas de riesgo de la
máquina y
sus alrededores
4 No uso de los EPP

- 74 -
 Banda
transportad
ora
2
Estado de la banda (por atascamientos hay
posibilidades
de golpes al momento de la reparación)
3 No uso de los EPP
 Mixer
Droom
1 No uso de los EPP
2 Cambios bruscos temperatura
3
Herramientas inadecuadas (al encender la mecha
del Mixer)
FUENTE: Producción del autor
De igual forma, para el desarrollo de la fórmula se hizo necesario
saber cuáles son las condiciones inseguras de trabajo, para lo
cual, durante visitas a las instalaciones de la planta de Cemento
y por observación directa se identificaron tales condiciones por
partes críticas del proceso, las cuales son (Tabla 2):
Las celdas que están resaltadas son las condiciones inseguras de
la trituradora y almacén, las cuales fueron utilizadas para el
desarrollo de las fórmulas. Las otras condiciones inseguras de
igual forma son de los puntos críticos identificados, pero como en
los años en estudio no se dieron accidentes e incidentes en estos
puntos, no son tomados en cuenta.
Es así como, los datos utilizados en el desarrollo de la fórmula
fueron tomados de los años estudiados. En el caso de “n”
(accidentes e incidentes) y “O” (condiciones inseguras de
trabajo), solo se tomaron aquellos que se dieron en las partes

- 75 -
críticas identificadas del proceso, a las cuales se les aplicó la
fórmula, es decir, a la trituradora y el almacén. Para el cálculo de
“U”, se tomaron 7 de los trabajadores de la planta, ya que es este
número el que está expuesto a los dos puntos críticos en estudio;
todos siete trabajadores en algún momento de sus labores
requieren usar estos dos puntos. Por esto se toma este número
de trabajadores para el desarrollo de la fórmula Defectos Por
Millón de Oportunidades, así como también los 24 días hábiles del
mes y los 12 meses del año, que trabaja la planta.
En efecto, la aplicación de la fórmula da como resultado el valor
del defecto por millón de oportunidades, con este resultado se
halló la equivalencia en niveles sigma y a su vez el rendimiento
en función del nivel sigma correspondiente.
A continuación el desarrollo de la fórmula para la trituradora y para
el almacén, en ambos puntos, se realiza el cálculo para cada
punto en los años 2008, 2009 y 2010:
 “DEFECTO POR MILLÓN DE OPORTUNIDADES” EN
TRITURADORA
AÑO 2008: En el año 2008, se presentaron 2 eventos; un
incidente en planta y un accidente en la trituradora, solo se

- 76 -
tomó el de la trituradora, ya que esta es la identificada como
punto crítico del proceso.
Datos:
n = 1 (número de accidentes en la trituradora en el año
2008).
U = 7 operarios * 24 días/mes * 12 meses = 2016 (grado de
exposición anual)
O = 9 (número total de condiciones inseguras de trabajo en
la trituradora.
Este resultado indica que para el 2008 existió la probabilidad
que dentro de un millón de oportunidades de error o de
accidentes e incidentes fueran efectivos 55.1146 en la

- 77 -
trituradora. Con este resultado también se concluye que el
nivel sigma para el año 2008 fue de 3.1 sigma.
AÑO 2009: En el año 2009, se presentaron 4 eventos, 2
accidentes en la trituradora y 2 incidentes; uno en la
trituradora y otro en la báscula. Para la aplicación de la
fórmula se tomaron los 2 accidentes y el incidente de la
trituradora, es decir, n=3.
Datos:
n = 3 (número de accidentes e incidentes en la trituradora en
el año 2009.
exposición anual).
la trituradora.

- 78 -
Este resultado indica que dentro de un millón de
oportunidades de error, 165.3439 fueron potencialmente los
que pudieron suceder durante el 2009 en la trituradora.
Efectivamente se dieron 2 accidentes y 1 incidente de
trabajo en este punto, pero las oportunidades para que se
dieran siguen siendo altas. El nivel sigma para 2009 fue de
2.5 sigma, lo que quiere decir que el nivel de sigma
disminuyó en 0.6.
AÑO 2010: En el año 2010, se presentaron 5 eventos; 1
accidente. Pero como se está analizando el punto crítico de
la trituradora, solo se tomaron los presentados allí, es decir,
1 accidente.
Datos:
n = 1 (número de accidentes en la trituradora en el año
2010.
U = 7 operarios * 24 días/mes * 12 meses = 2016 (grado
de exposición anual)

- 79 -
O = 9 (número total de condiciones inseguras de trabajo
en la trituradora.
Durante 2010 se generó solo un 1 accidente en trituradora,
pero la probabilidad de suceso de accidentes dentro de un
millón de oportunidades fue de 55.1146, lo que lleva a decir
que se tuvo un nivel sigma de 3.1.
Lo que indica que la probabilidad de ocurrencia de
accidentes e incidentes disminuyó volviendo al estado que
se encontraba en 2008; en cierto modo mejoró, pero siguen
ocurriendo accidentes y la probabilidad de ocurrencia sigue
siendo alta.

- 80 -
 DEFECTO POR MILLÓN DE OPORTUNIDADES EN
ALMACÉN
Año 2008: En el año 2008, se presentaron 2 eventos, pero
ninguno de estos fue en el área de almacén, por lo tanto en
este caso “n” es igual a cero.
Datos:
n = 0 (número de accidentes e incidentes en el almacén en
el año 2008.
exposición anual)
el almacén.

- 81 -
En realidad, este resultado es muy bueno, debido a que no se
presentaron incidentes ni accidentes en el área de almacén
durante el 2008, lo que indica que la probabilidad de
ocurrencia de accidentes e incidentes para ese año fue cero,
con un nivel sigma de 6 y el rendimiento casi al 100%, lo que
es casi perfecto en términos sigma. Ahora bien, seguramente
en este año los controles en esta área fueron muy bien
aplicados y más efectivos.
Año 2009: En el año 2009, se presentaron 4 eventos, pero al
igual que el año 2008 ninguno de estos fue en el área de
almacén, por lo tanto la “n” sigue siendo igual a cero.
Datos:
el año 2009.
exposición anual)
el almacén.

- 82 -
Es evidente, que durante 2008 y 2009 el área de almacén tuvo
probabilidades nulas de existencia o presencia de accidentes
e incidentes de trabajo, se mantiene en nivel sigma 6 y con un
excelente rendimiento.
Seguramente la gestión de la administración fue mejor, o las
acciones de los trabajadores estuvieron encaminadas a evitar
estos eventos, o usaron bien los elementos de protección
personal, entre otras causas que pudieron llevar a estos
buenos resultados.
Año 2010: En el 2010, se presentaron 5 eventos,
de los cuales 1 fue en el almacén. Lo que quiere decir que a
diferencia de 2008 y 2009 el valor de la variable
“n” es de 1.

- 83 -
Datos:
el año 2010.
exposición anual)
el almacén.
Indudablemente, el resultado que arrojó la fórmula para el
2010 sorprende en comparación para los dos años anteriores,
donde la probabilidad de ocurrencia era igual a cero, para este
año la probabilidad de que algún evento desfavorable se
llevase a cabo fue de 124.0079, es decir, que dentro de un
1
1
1
0.0001240079
124.0079

- 84 -
millón de oportunidades de error (accidentes e incidentes),
pudieron efectuarse 124.0079.
Es así como, el nivel sigma pasó de 6 en 2008 y 2009 a 2.7
en 2010. El rendimiento disminuyo en 3.3 sigmas.
Estos resultados mostraron las cifras de accidentes e
incidentes en partes por millón de oportunidades en 2008,
2009 y 2010 para la trituradora y para el almacén. Por otro
lado, se calcularon también los rendimientos en función de las
unidades de salida defectuosas.
4.3. Rendimiento por año en función de unidades de salida
En este caso se midió el rendimiento en función de las partes
que entran al proceso y que salen defectuosas del mismo,
mientras que en el rendimiento calculado en el apartado anterior,
se halló el rendimiento pero en función del nivel sigma.
De igual forma, este rendimiento es calculado para los dos
puntos críticos del proceso; trituradora y almacén. Y fueron
usadas las mismas cifras de accidentes e incidentes
identificadas en los cálculos anteriores para los tres años en
estudio.

- 85 -
Ecuación de Rendimiento:
Remplazando las Variables:
 RENDIMIENTO EN TRITURADORA:
 Año 2008:
Durante el 2008 se dio 1 accidente y 1 incidente de
trabajo. Uno de ellos fue en la trituradora, identificada
como parte crítica del proceso. Esto nos indica que el
rendimiento del proceso en términos de SIHSO fue de
un 99.95%.

- 86 -
 Año 2009:
Durante el 2009 se dieron 2 accidentes y 2 incidentes
de trabajo. Tres de ellos fueron en la trituradora,
identificada como parte crítica del proceso. Esto nos
indica que el rendimiento del proceso en términos de
SIHSO fue de un 99.85%, en la transición de 2008 a
2009, el rendimiento disminuyó levemente en 0,1%,
una disminución no muy representativa.
 Año 2010:

- 87 -
Este resultado muestra que el rendimiento después
de haber disminuido el año pasado; 2009, volvió a
ocupar en lugar en el que estaba en el 2008, al
aumentar en 0,1%.
 RENDIMIENTO EN EL ALMACÉN:
 Año 2008:
Este resultado es un reflejo de la cifra de accidentes e
incidentes para este año en el almacén, la cual es cero.
Por tanto el rendimiento en función de las unidades de
salida es igual al rendimiento en relación al nivel sigma,
es decir, cero.

- 88 -
 Año 2009:
Al igual que el año anterior, el rendimiento se mantiene
en un 100%, las unidades defectuosas que salen de este
punto del proceso siguen siendo cero, como se dijo en
el punto anterior, en el cálculo del DPMO, esta racha de
buenos resultados en el almacén para 2008 y 2009, muy
seguramente es debido a las buenas prácticas de la
administración. Pero al parecer solo fueron efectivas
esas prácticas para esos dos años.
 Año 2010:
1
0.0004960317

- 89 -
Sin duda alguna, hubo un cambio un tanto brusco en las
cifras, los accidentes e incidentes subieron
inesperadamente de 0 a 1 por año.
Estos datos sorprenden en el sentido de que se venía
pensando que el almacén estaba señalado como punto
crítico pero no tenía cifras de accidentes e incidentes,
pero aquí a través de estos resultados se concluye que
al igual que en la trituradora ha mermado el interés hacia
el cuidado de estas áreas en la empresa.
5. CONCLUSIÓN
En suma, los resultados arrojados por las mediciones en esta
Investigación muestran que dentro de los cuatro puntos críticos
identificados, la trituradora es la más riesgosa. Si se calcula un
promedio de niveles sigma de los tres año por punto crítico, el
almacén tiene el promedio de 4,6 sigmas, mientras que la trituradora
tienen un promedio de 2,9 sigmas, es decir un nivel sigma muchísimo
menor, y esto es evidente en los resultados arrojados por año. Lo
0.9995039683
99.95%

- 90 -
ideal es mantenerse en 6 sigmas, como lo logró el área de almacén
para los años 2008 y 2009. Pero un punto que hay que tener en cuenta
son las condiciones inseguras de trabajo, para la trituradora son 9,
una cifra alta en comparación con los otros puntos critico los cuales
varían entre 3 y 4, es decir, las posibilidades de ocurrencia de
accidentes e incidentes aumenta al existir tantas circunstancias e el
ambiente propensas a causar un daño o evento no deseable en el
trabajador.

- 91 -
Este CD, contiene toda la información de la MONOGRAFIA de
Investigación “SIX SIGMA”

- 92 -
ÍNDICE
DEDICATORIA
INTRODUCCIÓN
1. CAPITULO I: SIX SIGMA..................................................................................... 04
1.1. SIGNIFICADO DE LA PALABRA SIGMA...................................................... 04
1.2. ¿PORQUÉ SIX SIGMA?………………………………….……………………... 05
1.3. ¿QUÉ ES SIX SIGMA?........................................................…………………. 06
1.4. DEFINICIÓN DE SIX SIGMA O SEIS SIGMA SEGÚN VARIOS AUTORES. 07
1.5. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA METODOLOGÍA SIX SIGMA……………. 09
1.6. ¿QUÉ SE REQUIRE PARA IMPLANTAR SIX SIGMA?................................ 11
1.7. DIFERENCIA DE SIX SIGMA Y CALIDAD TRACIONAL……………………. 12
1.8. COMPONENTES DE INICIATIVA DE CALIDAD SIX SIGMA………………. 14
1.9. LA BASE ESTADÍSTICA DE SIX SIGMA……………………………………… 15
2. CAPITULO II: PRINCIPIOS Y ESTABLECIMIENTOS DE TÉCNICAS QUE
EVITEN ERRORES………………………………………………………………….… 19
2.1. PRINCIPIOS DEL SIX SIGMA………..………………………………………… 19
2.1.1. Orientación al cliente…………………………..……………………… 19
2.1.2. Enfoque basado en datos…………………………………..………… 20
2.1.3. Fijación en el proceso y hechos………………….…………………... 21
2.1.4. Trabajo Proactivo………………………………………………………. 21
2.1.5. Trabajo en Equipo……………………………………………………… 22
2.1.6. Búsqueda de la Perfección………………………………………….... 22
2.2. ESTABLECIMIENTO DE TÉCNICAS QUE EVITEN ERRORES…………… 23
3. CAPITULO III: PROCESOS DE LA METODOLOGÍA SIX SIGMA……………… 27
3.1. DEFINIR………………………………………………………………………….... 27
3.2. MEDIR……………………………………………………………………………... 28
3.3. ANALIZAR………………………………………………………………………… 28

- 93 -
3.4. MEJORAR………………………………………………………………………… 29
3.5. CONTROLAR……………………………………………………………………... 29
4. CAPITULO IV: HERRAMIENTAS - SIX SIGMA…………………………………… 31
4.1. BRAINSTORMING (TORMENTA DE IDEAS)…………….…………………... 31
4.2. DIAGRAMA DE AFINIDAD……………..……………………………………….. 32
4.3. VOTACIÓN MÚLTIPLE………………………………………..………………… 32
4.4. ESTRUCTURA EN ÁRBOL……………………………………………………… 33
4.5. DIAGRAMA Y GRÁFICOS…………………………………...………………….. 33
4.5.1. Histogramas. …………………………………………………………… 33
4.5.2. Diagrama de Pareto…………………………………………………… 34
4.5.3. Diagrama Causa - Efecto……………………………………………... 35
4.5.4. Diagrama de Dispersión o Correlación……………………………… 36
4.6. MAPA DE PROCESO……………………………………………………………. 37
4.7. ANÁLISIS DE SISTEMA DE MEDIDA (MSA)…………………………………. 39
4.8. LA CASA DE CALIDA - MATRIZ XY…………………………………………… 39
4.9. CAPACIDAD DE PROCESO……………………………………………………. 40
4.10. ESTUDIO DE MÚLTIPLES VARIABLES……………………………………. 41
4.11. ANÁLISIS DEL FLUJO DEL PROCESO……………………………………. 42
4.12. ANÁLISIS DE MODO DE FALLOS Y EFECTOS (AMFE)………………… 42
4.13. PLAN DE CONTROL………………………………………………………….. 44
4.14. GRÁFICO DE CONTROL………………………………………………………. 45
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ANEXOS
INDICE

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