Estudio sobre Identidad & Imagen

Branding
Ser y representar
El dilema institucional
Enero de 2004
Cristián Saracco
www.allegro234.net

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Ser y representar | El dilema institucional
Por Cristián Saracco*
En un mundo lleno de sobrestímulos verbales, visuales y auditivos, la identidad comienza
nuevamente a mostrar su derecho de precedencia frente a la imagen.
Serie de tres artículos sobre la identidad corporativa en el siglo XXI
 Segmentación por valores
 Las marcas, una imagen que se sostiene si existe identidad
 La función marketing frente a nuevos y crecientes desafíos
Enero de 2004
Tiempo de lectura
aproximado: 60’

Índice de títulos
Índice de títulos.................................................................................................................3
Índice de cuadros .............................................................................................................4
Dos definiciones, la identidad y la imagen............................................................................................5
Segmentación por valores......................................................................................................................7
Los cambios tecnológicos como motor de los cambios de hábitos .............................8
Los efectos sobre las personas y las instituciones ......................................................11
Los efectos sobre los valores y el cambio en sus prioridades ....................................13
Los efectos sobre los negocios .....................................................................................20
Los efectos sobre la identidad y la imagen...................................................................23
Las marcas, una imagen que se sostiene si existe identidad............................................................27
La identidad e imagen en un nuevo modelo de empresa ...........................................28
Entre la imagen y la identidad .......................................................................................31
Modelo iconoclasta...................................................................................33
Modelo personal .......................................................................................34
Entre lo iconoclasta y lo personal............................................................35
Los factores a ser atendidos por la estrategia de marcas...........................................36
Posicionamiento........................................................................................37
Arquitectura de marcas............................................................................39
Identidad antes que imagen, dos caras de una misma moneda ................................41
La función marketing frente a nuevos y crecientes desafíos.............................................................43
Entre el marketing estratégico, el táctico y el operativo..............................................44
Asegurar ingresos en el corto plazo..............................................................................45
Construir valor en el largo plazo....................................................................................50
La nueva agenda de la función marketing....................................................................56
En síntesis..............................................................................................................................................57
Apéndices..............................................................................................................................................59
Historia de la comunicación desde antes de Cristo –AC, hasta 1900.........................59
Historia de la comunicación de 1920 hasta 1980.........................................................59
Historia de la comunicación de 1990 hasta la actualidad............................................60
Bibliografía.............................................................................................................................................61
Segmentación por valores........................................................................61
Las marcas, una imagen que se sostiene si existe identidad ................61
La función marketing frente a nuevos y crecientes desafíos.................61

Índice de cuadros
Cuadro 1 – Evolución 1993/2003 del número de usuarios en el mundo – ITU/UN.............................9
Cuadro 2 – Evolución histórica de las comunicaciones - Hyperhistory.............................................10
Cuadro 3 – La impaciencia como característica de nuestros tiempos..............................................12
Cuadro 4 – Cambios de prioridades en valores y autoridad..............................................................14
Cuadro 5 – Valores – Bienestar subjetivo y tipos de autoridad – Ronald Inglehart ..........................15
Cuadro 6 – Continentes – Bienestar subjetivo y tipos de autoridad – Ronald Inglehart ..................18
Cuadro 7 - Relación bienestar subjetivo / PIB - Ronald Inglehart ......................................................19
Cuadro 8 - Universo simplificado de clientes......................................................................................23
Cuadro 9 – Oportunidades que generan tensión................................................................................24
Cuadro 10 - Sistema y entorno, su evolución .....................................................................................29
Cuadro 11 - La empresa, algo más que un modelo de negocio ........................................................30
Cuadro 12 - Identidad vs. Imagen ........................................................................................................32
Cuadro 13 - Comparación de modelos................................................................................................35
Cuadro 14 - Marco conceptual de la estrategia de marcas...............................................................36
Cuadro 15 - Escalera de definiciones ..................................................................................................37
Cuadro 16 - Modelos de arquitectura de marcas...............................................................................39
Cuadro 17 - Detalles para la construcción de marcas........................................................................41
Cuadro 18 - La marca: desde, entre y para personas ........................................................................42
Cuadro 19 - Definiciones de marketing ...............................................................................................43
Cuadro 20 - Fundamentos para una nueva segmentación................................................................48
Cuadro 21 - Nuevas demandas para la segmentación tradicional....................................................48
Cuadro 22 - Evolución de las componentes de valor.........................................................................50
Cuadro 23 - Las marcas de mayor valor - 2003 ..................................................................................52
Cuadro 24 - Comparación valor absoluto / valor relativo ..................................................................54
Cuadro 25 – Contribución y Fortaleza de marca ................................................................................55
Cuadro 26 – Historia de las comunicaciones hasta 1920...................................................................59
Cuadro 27 – Historia de las comunicaciones hasta 1980...................................................................59
Cuadro 28 – Historia de las comunicaciones hasta la actualidad......................................................60

Dos definiciones, la identidad y la imagen
Antes de entrar en tema, vayamos a dos definiciones que,
directa o indirectamente, serán clave y tendrán un papel
fundamental en los tres artículos; la identidad y la imagen.
 Identidad1
: Del latín “identitas”, de lo mismo. Cualidad de
idéntico. Hecho de ser una persona o cosa la misma que
se dice o se supone que es.
 Imagen: del latín “imago”, espejo. Representación en un
espejo, pantalla o pintura de alguien o algo.
Representación mental de alguien o algo.
Ambas tienen aspectos en común lo que en muchos casos
genera confusiones, incluso en su uso. Posiblemente un ejemplo
sirva para poder entender mejor la diferencia entre una y otra.
 Cuando nos levantamos por la mañana y en el baño nos
miramos en el espejo pensando lo bien que estamos, lo
buenos que somos o las cosas increíbles que seremos
capaces de hacer ese día, lo que estamos reconociendo
es nuestra identidad
 Cuando nuestra pareja nos ve desde la cama reflejados
en el espejo y piensa lo bien que nos vendría una dieta o
que ya son demasiadas las canas, lo que está viendo es
nuestra imagen
Y de esto se trata. ¿A qué le damos mayor importancia y
prioridad en la empresa, al ser o al representar? ¿Qué tiene más
peso en las diferentes audiencias de una empresa, su identidad
o su imagen?
1
Diccionario Esencial Santillana de la lengua española
¿A qué le damos
mayor importancia y
prioridad en la
empresa, al ser o al
representar?
¿Qué tiene más
peso en las
diferentes
audiencias de una
empresa, su
identidad o su
imagen?

Segmentación por valores
El mundo en que vivimos está cambiando más rápido que lo que
posiblemente podamos reconocer y absorber. Nuestras vidas se
desenvuelven a un ritmo vertiginoso.
Con este cuadro de situación, aquellas cosas que demandan
largos periodos para su construcción encuentran la presión de
los tiempos para su consecución.
El resultado de esto, visto desde la institución o empresa en
general y desde sus áreas de marketing en particular, ha sido
que, en muchos casos, se le ha dado mayor importancia a
construir rápidamente imagen, dejando de lado la identidad que
ésta debería representar y finalmente comunicar.
Sin embargo, no todo está perdido. Por el contrario, la sociedad,
en mayor o menor grado, empieza a reconocer la importancia de
la identidad que hace a las instituciones y la comienza a poner a
prueba en cada uno de los negocios que éstas desarrollan. Y
esto, va más allá de la imagen que se construya y comunique.
Lo interesante de este planteamiento es que no todas las
personas entienden, tanto la identidad como la imagen de una
empresa, de la misma manera. El abuelo reconocerá algo,
distinto será lo que vea el padre, y muy diferente lo que pueda
percibir el hijo. Lo mismo se podría decir entre personas del
mismo nivel socio-económico que viven en diferentes ciudades
o entre personas que trabajan en diferentes áreas de la misma
empresa.
Independientemente de la geografía, el status social, el área
funcional en la que trabajamos u otra variable por la que
tradicionalmente segmentamos a nuestras audiencias,
comienzan a aparecer grupos de interés o comunidades cuyo
parecido está en su “agenda de valores”.
En un mundo, que gracias a los avances tecnológicos cada vez
resulta más pequeño, esta situación comienza a generar nuevos
tipos de paradigmas y nuevas necesidades que deben ser
resueltas.
Comenzar a pensar en que la realidad la debemos entender
desde diversos ángulos y que a nuestras audiencias, sean
externas o internas, debemos entenderlas a partir de otros
factores pasa a ser un tema clave.
¡Los segmentos de mercado ya no son lo que eran antes!
No todas las
personas entienden,
tanto la identidad
como la imagen de
una empresa, de la
misma manera

El tema en cuestión puede ser abordado instrumentalmente
desde la función marketing, sin embargo, por su profundidad, se
convierte también en un elemento de reflexión para la alta
dirección de las instituciones.
Lejos se está de querer dar una solución al tema. En todo caso,
lo que se busca es despertar la curiosidad, ayudar a ordenar los
pensamientos y finalmente generar las bases para hacer las
preguntas correctas de cara a un futuro que ya nos pisa los
talones.
Los cambios tecnológicos como motor de los
cambios de hábitos
En los últimos 10 años, la tecnología asociada al sector de las
telecomunicaciones ha generado los fuertes cambios en los
hábitos de las personas. Se podría decir que, fundamentalmente,
la transmisión de datos y la movilidad han sido claves en este
proceso.
La transmisión de datos ha permitido que, masivamente y a
costes permanentemente decrecientes, se pueda intercambiar
información cuando se desea. En este sentido se han
comenzado a utilizar nuevos términos que caracterizan este
evento.
 El concepto de “online” que habla sobre la posibilidad de
generar información en el mismo momento en que los
hechos ocurren
 La “interactividad” entendida como la capacidad de
modificación de la información por todos aquellos que
participan en el proceso de comunicación
 El “asincronismo” que es aquello que permite que,
independientemente de cuándo se ha generado la
información, el receptor decida el momento para verla y
asimilarla
 El concepto de “a la carta” como expresión de la
capacidad de cada persona para decidir que verá y
cómo lo verá, dentro de un menú de opciones
Por su parte, la movilidad ha hecho que el teléfono deje de
pertenecer a los espacios físicos (residencia, empresa) y sea
ahora propiedad de la persona. En este sentido aún queda por
recorrer la última parte del camino y lograr la portabilidad total
del número telefónico, sin embargo esto llevará todavía algún
tiempo.
A tal punto ha llegado la aceptación de estas tecnologías que, a
nivel mundial, los teléfonos móviles ya han superado en número

a los fijos y los usuarios de Internet al número de ordenadores, y
lejos parece estar la meseta de demanda de estas tecnologías.
0
200
400
600
800
1.000
1.200
1.400
1993 2003
Telefonía fija
Telefonía móvil
Ordenadores
Usuarios de Internet
Millonesdeusuarios
0
200
400
600
800
1.000
1.200
1.400
1993 2003
Telefonía fija
Telefonía móvil
Ordenadores
Usuarios de Internet
Millonesdeusuarios
Cuadro 1 – Evolución 1993/2003 del número de usuarios en el
mundo – ITU/UN2
Ambas tecnologías están, a su vez, en proceso de convergencia.
Los datos pueden ser transmitidos desde un teléfono móvil, las
redes Wi-Fi, el acceso a Internet con tecnologías inalámbricas, y
así podemos seguir sin tener límite para lo que actualmente
podamos imaginar.
Si los avances tecnológicos los viésemos con perspectiva
histórica, la situación resulta aún más impactante3
.
Desde el primer correo organizado hasta el E:Mail pasaron 2000
años y desde la imprenta de Gutenberg hasta las impresoras
láser hogareñas son más de 550 años. Lo mismo podemos
observar con la telefonía, la fotografía y el telégrafo, cuyos
orígenes van más allá de los 200 años.
2
Fuente: 2003 - International Communication Union – www.itu.int
3
Ver Apéndices – Historia de detalle de la comunicación
Si los avances
tecnológicos los
viésemos con
perspectiva
histórica, la
situación resulta
aún más impactante
Desde el primer
correo organizado
hasta el E:Mail
pasaron 2000 años

Fotografía Web TV
200 añosPelícula TV TV de pago
Telégrafo DVD
200 añosRadio Grabación magnética Disco de vinilo Disquette CDMicrófono
Teléfono
Llamada
intercontinental
Datos Vía
Satélite
Móvil Móvil
Digital
3G
200 años
Fotografía Web TV
200 añosPelícula TV TV de pago
Telégrafo DVD
200 añosRadio Grabación magnética Disco de vinilo Disquette CDMicrófono
Teléfono
Llamada
intercontinental
Datos Vía
Satélite
Móvil Móvil
Digital
3G
200 años
Correo
Romano
E:Mail
2000 años
Imprenta Impresora Láser
550 años
Fax
Fotocopiadora
Código
Postal
Correo
Romano
E:Mail
2000 años
Imprenta Impresora Láser
550 años
Fax
Fotocopiadora
Código
Postal
Ordenador
Pentium I
WWW
Uso público
Venta
comercial
ARPANET
Intel 4004
Visicalc
Apple
Lisa
Windows
Pentium IV
80 años
ADSL
Ordenador
Pentium I
WWW
Uso público
Venta
comercial
ARPANET
Intel 4004
Visicalc
Apple
Lisa
Windows
Pentium IV
80 años
ADSL
Hasta 1900 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000Hasta 1900 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000
Cuadro 2 – Evolución histórica de las comunicaciones -
Hyperhistory4
Todas estos desarrollos han evolucionado, mejorando sus
capacidades individuales, sin embargo, con el desarrollo del
ordenador es donde han encontrado su primer gran punto de
convergencia.
El primer ordenador experimental se construye en los años ’20, o
sea, hace sólo 80 años; su uso público ocurre en los años ’40 y
debido a su gran tamaño, sólo se la utiliza en aplicaciones
simples y dentro del entorno universitario.
La comercialización de ordenadores se inicia en los años ’50; la
primera planilla de cálculos, la “Visicalc” es de los ’70; el primer
ordenador Apple se lanza en 1982; Ms Windows a finales de los
’80 e Internet a principios de los ’90.
¡La Web no ha cumplido aún sus 15 primeros años!
Movilidad y transmisión de datos han cambiado los hábitos de
las personas y las instituciones. La proliferación de los medios de
comunicación, la facilidad de transmisión de contenidos y la
velocidad con que esto se ha dado, genera efectos en las
personas e instituciones, cambia la prioridad en los valores que
ambas reconocen, establece nuevas formas de hacer negocios,
define nuevos segmentos con caracterizaciones diferentes a las
tradicionales, y por tanto, crea nuevas oportunidades.
4
Fuente: 2003 – Hyperhistory – www.hyperhistory.com y Inventors About –
www.inventors.about.com
Movilidad y
transmisión de
datos han cambiado
los hábitos de las
personas y las
instituciones
Cambia la prioridad
en los valores que
ambas reconocen,
establece nuevas
formas de hacer
negocios, define
nuevos segmentos
diferentes a los
tradicionales
Crea nuevas
oportunidades

En último término, afecta la identidad e imagen institucional, y
este no es un tema que se limita a la empresa; es de personas,
entre personas y para personas.
Los efectos sobre las personas y las instituciones
Existe una característica común a personas e instituciones fruto
de los avances tecnológicos que antes hemos mencionado. Se
llama “impaciencia”.
Hasta hace unos años (dentro de un tiempo seguramente
diremos “en el siglo pasado” o “antiguamente”) los tiempos en
las empresas los marcaba el correo postal. Actualmente, sólo las
administraciones centrales y los eventos que merecen y
requieren cierta formalidad siguen ese ritmo. En el resto de los
casos las respuestas son inmediatas o al menos, eso se espera.
Si compra un Volkswagen Phaeton, tras hacer el pedido, puede
saber en que etapa del proceso está, desde la operación de
planta, al transporte y entrega. Desde su ordenador, incluso si se
tiene un acceso rápido, puede ver a los operarios trabajando
sobre su futuro vehículo.
Si la reunión es importante, dónde estemos pasa a ser un tema
menor. Podría mantener una teleconferencia desde la playa
tomando el sol junto a su familia. Incluso podría ser un domingo
por la tarde, si la otra parte estuviera en Hong Kong empezando
su semana laboral.
Hasta no hace mucho, la información de una empresa se
transfería, según el caso, una vez al día, una vez al mes, por
cuatrimestre o por año. Hoy contamos con la posibilidad de ver,
analizar y decidir con información en tiempo real.
Socialmente la impaciencia la podemos observar con claridad en
situaciones de crisis. Antes las guerras eran prolongadas, ahora,
desgraciadamente se han convertido en otro de los “opera
show” que vemos en nuestras pantallas, y como nos horroriza
queremos, por un lado, que se terminen en pocos días, por el
otro, que pase algo.
Esto se puede traducir en que hemos pasado de una situación
de información escasa a una de sobre-información, que incluso
comienza, en muchos casos, a dificultar los procesos de
decisión y generan desconfianzas. Los modelos que aplicamos
contienen cada vez más variables lo que conlleva mayor
complejidad. Ni decir que al encontrarse toda esa información
“online”, dichas variables cambian segundo a segundo.
Existe una
característica
común a personas e
instituciones fruto
de los avances
tecnológicos que
antes hemos
mencionado. Se
llama “impaciencia”

Para las empresas toda esto hace que se comience a trabajar
con opciones estratégicas probables frente a la teoría de los
escenarios posibles. Se cuenta con información suficiente, si se
sabe separar la paja del trigo, como para comenzar a dar
probabilidades a cada uno de los sucesos que podrían ocurrir.
De allí a que además de contar con un camino a seguir,
podamos definir los planes contingentes que debemos aplicar si
las probabilidades cambiasen.
De situaciones en blanco y negro hemos pasado a vivir y
desarrollar nuestras vidas, relaciones y negocios en escalas de
grises.
Inmediatez, infinitud de opciones, sobre-información y límites
difusos en algún punto nos superan y esto hace que
comencemos a buscar ciertas seguridades que faciliten nuestras
vidas
El correo marca los tiempos Respuesta inmediata
Comunicación en “batch” Comunicación “online”
Años de guerra Guerras de días
Pocos escenarios posibles Infinitas opciones probables
Información escasa Sobre-información
Blanco y negro Escala de grises
El correo marca los tiempos Respuesta inmediata
Comunicación en “batch” Comunicación “online”
Años de guerra Guerras de días
Pocos escenarios posibles Infinitas opciones probables
Información escasa Sobre-información
Blanco y negro Escala de grises
Cuadro 3 – La impaciencia como característica de nuestros
tiempos

Los efectos sobre los valores y el cambio en sus
prioridades
Los cambios a los que se hacen mención influyen en nuestras
relaciones, creencias y comportamientos; en nuestros valores.
Esta situación se puede ver a partir de la encuesta de valores5
que se realiza cada diez años en 43 países, que como porcentaje
de la población mundial resulta una muestra representativa
(superan el 70% de la población mundial).
Los resultados se pueden observar considerando en principio
dos variables (luego incluiremos una tercera variable), el nivel de
bienestar subjetivo de las personas6
y el reconocimiento del tipo
de autoridad al que se adscriben. Por un lado, se va desde la
supervivencia al bienestar, por el otro, de la autoridad tradicional
a la autoridad secular.
Las últimas mediciones permiten establecer tres grandes tipos
de comportamientos sociales presentes en la actualidad:
 Tradicional: Personas que crecen con conciencia de
supervivencia precaria. Se identifica con generaciones
de posguerra; dan importancia a las normas y herencias
 Moderna: Personas que se han podido desarrollar
económicamente, industrializadas, urbanas y con
acceso a la educación; dan importancia a la racionalidad
instrumental
 Post-moderna: Personas que dan por supuesta la
supervivencia, ambiguos, menos rígidos frente a normas
sociales; dan importancia a la racionalidad valorativa
En mayor o menor grado, cada uno de estos modelos está
presente en nuestros ámbitos sociales, ya sean continentes,
países, comunidades, empresas o familias.
La diferencia respecto a lo que ocurría hasta hace unos años es
que este tipo de comportamientos sociales evolucionaban con el
tiempo. Ahora, la velocidad del cambio es tal, que los diferentes
modelos conviven en tiempo y espacio, y no se heredan.
5
Fuente: Estudio mundial de valores realizado por Ronald Inglehart –ver
Bibliografía
6
Bienestar subjetivo = (porcentaje de personas que dicen estar muy bien y bien)
– (porcentaje de personas que dicen estar mal o muy mal)
La velocidad del
cambio es tal, que
los diferentes
modelos conviven
en tiempo y
espacio, y no se
heredan

Post-moderna
Se prioriza la calidad de
vida por encima del status
económico
Pérdida de importancia de
la autoridad religiosa y
legal. Maximización del
bienestar individual
Confianza interpersonal.
Cambios por avances
tecnológicos y
especialización profesional
Tradicional Moderna
Valores que exaltan el
deber de compartir
Sistema de valores
materialista donde el
status se logra
Normas religiosas y
comunitarias tradicionales
compensan la falta de
movilidad social
El estado moderno de
bienestar da seguridad
Sociedad de suma cero
El estado de bienestar
toma la responsabilidad
de la supervivencia
Cuadro 4 – Cambios de prioridades en valores y autoridad
Esta situación nos lleva a la primera gran cuestión: ¿Cómo
comunico una identidad, que es única, a audiencias cuyos
sistemas de valores son tan diferentes?
Ronald Inglehart desde el terreno sociológico, Jonas Ridderstråle
y Kjell Nordström desde el de los negocios, y David Aaker y Erich
Joachimsthaler7
desde el de la identidad e imagen de marca,
comienzan a esbozar ciertas ideas que ayudan en la reflexión.
“Los jovenes no adquirirán los valores de los mayores cuando
envejezcan”
Ronald Inglehart – 1998
“Una identidad clara y eficaz, comprendida y aceptada, debe
estar vinculada a la visión empresarial, los valores y cultura
propios de la empresa”
David Aaker y Erich Joachimsthaler – 2000
“Estamos en un mundo lleno de herramientas, pocas reglas y
valores tribales; olvídate del mercado masivo, la
estandarización, la seguridad y la estabilidad. Eso era el
pasado”
Kjell Nordström y Jonas Ridderstråle – 2003
Unir los diferentes ámbitos, el social, el empresarial y el del
marketing, podría servir para repensar nuestros modelos
tradicionales de análisis y permitiría entender mejor a las
diferentes audiencias de una empresa estableciendo nuevas
formas de segmentarlas.
7
Ver Bibliografía

Caminemos un paso más hacia delante. La relación entre ambas
variables permite reconocer la “agenda de valores” de las
personas según sus niveles de bienestar subjetivo y
reconocimiento de la autoridad.
Supervivencia Bienestar
Autoridad tradicional
Autoridad racional-secular
Logros
Política
Determinación
Gusto por el trabajo
Dinero
Tecnología
Estado
Bien y Mal
Rechazo de lo diferente
Respeto por los padres
Dios
Auto-expresión
Responsabilidad
Divorcio
Confianza
Imaginación
Homosexualidad
Tolerancia
Ecología
Libre elección
Igualdad
Libertad
Ocio
Salud
Muchos hijos
Trabajo
Obediencia
Familia
Logros
Política
Determinación
Gusto por el trabajo
Dinero
Tecnología
Estado
Bien y Mal
Rechazo de lo diferente
Respeto por los padres
Dios
Auto-expresión
Responsabilidad
Divorcio
Confianza
Imaginación
Homosexualidad
Tolerancia
Ecología
Libre elección
Igualdad
Libertad
Ocio
Salud
Muchos hijos
Trabajo
Obediencia
Familia
Cuadro 5 – Valores – Bienestar subjetivo y tipos de autoridad –
Ronald Inglehart8
Cada uno de los cuadrantes del “Cuadro 5 – Valores” tiene su
lectura particular:
 Cuando las personas reconocen que están en niveles
relativos de supervivencia y responden a la autoridad
tradicional (cuadrante inferior izquierdo), sus valores
responden a situaciones de meridiana claridad. Entre
otras cosas, reconocen el bien y el mal “sin grises”; por
necesidad de mayor seguridad rechazan lo diferente,
respetan y no ponen en duda la autoridad patriarcal y las
tradiciones aprendidas; en ese sentido, entienden que el
estado cumple un rol fundamental. El trabajo es por
necesidad. A mayor reconocimiento de la autoridad
racional, comienzan a dar valor a la tecnología por sí
misma e independientemente de los beneficios que ella
les puede generar. En estas personas crece la
conciencia de supervivencia precaria
8
Fuente: Estudio mundial de valores realizado por Ronald Inglehart

 Cuando se empieza a mejorar el nivel subjetivo de
bienestar (cuadrante inferior derecho), comienza a tener
más valor la idea de Dios como autoridad tradicional
base, se piensa más en términos de familia e hijos, y
comienzan a aparecer otro tipos de valores más
asociados con las ideas de libertad, igualdad, libre
elección y ocio creativo. La supervivencia la dan por
supuesta
 Si volvemos a niveles de supervivencia subjetiva pero
esta vez considerando la autoridad racional (cuadrante
superior izquierdo), fundamentalmente, las personas
pierden el sentido de status heredado. El bienestar
económico es alcanzable, el trabajo, por lo tanto, tiene
su recompensa y se disfruta. La auto-determinación y el
reconocer que como individuo puedo alcanzar los
objetivos que me plantee son una realidad. Son valores
sinónimos de urbanización, industrialización, educación
en masa y especialización ocupacional. Nacen con el
desarrollo de las telecomunicaciones
 El último cuadrante que nos queda examinar, el de
mayor bienestar subjetivo y autoridad racional
(cuadrante superior derecho), pone de manifiesto un
nuevo orden en los valores que cada persona reconoce.
Posiblemente los aspectos más destacables de esta
situación son que el logro de objetivos pasa a ser
funcional a la calidad de vida, y el individuo, como tal,
pasa nuevamente a tener un rol principal y protagonista.
De alguna manera, pierden relevancia los valores
asociados a la familia. Para estas personas las normas
sociales son menos rígidas, existe incredulidad
ideológica y religiosa. La tecnología se mide por sus
beneficios, con lo cual y como contrapartida, revalorizan
las tradiciones para todo aquello que, racionalmente, la
modernidad no ha logrado solucionar
En términos de empresa esta lectura nos hace comprender que
en un mismo ámbito geográfico podemos encontrar diferentes
audiencias a quienes dirigirnos. Estas audiencias son
transversales.
Los jóvenes que han nacido en la era de la prosperidad y cuyas
experiencias pre-adultas han sido más seguras, cuando
envejezcan, difícilmente den prioridad a los valores de sus
mayores. Sólo en condiciones de crisis extrema (recesión
económica, guerra, desorden civil) pueden volver a considerar
valores propios de situaciones de supervivencia.
En términos de
empresa esta
lectura nos hace
comprender que en
un mismo ámbito
geográfico podemos
encontrar diferentes
audiencias a
quienes dirigirnos
Estas audiencias
son transversales

Si esto es así, una persona puede compartir valores con otra que
viva a miles de kilómetros. De hecho, veamos lo que ocurre, por
ejemplo, en el mundo de “Harry Potter9
”:
 Se estima que en los diferentes clubes de fans, entre
ellos “Hogwarts” (nombre del colegio en el que estudia
Harry), hay más socios que habitantes en varios países.
 Estas personas comparten ciertos valores y se adscriben
a cierto tipo de ideas. Están en diferentes países, tienen
diferentes edades, comparten, opinan e incluso tienen la
capacidad de influir sobre el futuro de la historia.
Ganan en globalidad y establecen nuevas reglas de juego para
las empresas. Entender correctamente a este segmento
transversal tiene sus beneficios a partir de la necesidad de cubrir
nuevas necesidades, crecer en gama y variedad de productos, y
crear nuevas mezclas de oferta de productos y servicios que
responden a una situación específica de bienestar subjetivo.
Lo que podríamos preguntarnos ahora es ¿hasta qué punto llega
este estado de transversalidad de audiencias?
Posiblemente el límite a esta situación lo dé la forma en que nos
han educado, las actitudes, valores y conocimientos
compartidos, transmitidos de generación en generación. En
síntesis nuestra historia y cultura.
Si en el cuadro anterior de valores, consideráramos la situación
media de cada continente, veríamos algunos detalles de interés
que también afianzan la necesidad de utilizar nuevos modelos de
segmentación de audiencias.
9
Harry Potter ®: Personaje principal de los cuentos escritos por J. K. Rowling

Sur de Asia
África
Sur de Asia
África
Este de AsiaEste de Asia
Sur de Europa
Sur de América
Europa Oriental
Sur de Europa
Sur de América
Europa Oriental
Norte de Europa
Norte de América
Norte de Europa
Norte de América
Cuadro 6 – Continentes – Bienestar subjetivo y tipos de
autoridad – Ronald Inglehart
Nuevamente, estudiando que ocurre en cada cuadrante
observamos que uno de los mayores factores que influyen en las
“agendas de valores” es nuestra creencia religiosa:
 El sur de Asia y África se ubican en condiciones de
supervivencia subjetiva y alto respeto por la autoridad
tradicional. En su mayoría se trata de países
mahometanos.
 Por su parte, los países de historia cristiana –romana y
ortodoxa, se ubican en una condición de mayor
bienestar subjetivo y comienzan a reconocer ciertos
niveles de autoridad racional. Recordemos que en el
catolicismo se valora la obediencia.
 El norte de Europa y de América están en los mayores
niveles de bienestar subjetivo. En general, son países
protestantes y culturalmente valoran la autonomía
individual, la determinación, la frugalidad y el ahorro. El
norte de América posiblemente reconoce mayores
niveles de autoridad tradicional por mezcla religiosa y
cultural en su composición social.
 Finalmente están los países confucionistas, asociados a
creencias milenarias, no teocráticas, los cuales
presentan rasgos de alta racionalidad, devoción por el
trabajo e interés por el logro, aún reconociéndose en
condiciones de alto nivel de supervivencia subjetiva.

Es interesante ver que este ejercicio podríamos hacerlo con las
ciudades de un país, con las áreas funcionales de una empresa e
incluso con las familias.
 Los valores que considerará una persona que vive en
Sevilla son diferentes a los de una que vive en Barcelona
y ambos serán diferentes a los de quien vive en Bilbao.
 Son diferentes los niveles de bienestar subjetivo de las
áreas productivas de una empresa y las de marketing
 Es distinta la escala de valores del abuelo de la de su
nieto
Si por otra parte relacionamos el bienestar subjetivo con el
producto interno bruto “per capita”, nuevamente nos
encontramos ante una situación diferente entre continentes y
países. Si en vez de utilizar producto bruto, utilizáramos nivel de
ingresos, podríamos ver una situación análoga, pero a nivel
región, ciudad, municipio, empresa o familia.
Bienestar Subjetivo
PIB per cápita
Unión Europea
América del Norte
Latino América
Europea del Este
Unión Europea
América del Norte
Latino América
Europea del Este
Beneficio
económico
Estilo de
vida
Beneficio
económico
Estilo de
vida
Cuadro 7 - Relación bienestar subjetivo / PIB - Ronald Inglehart10
El beneficio económico cumple con la ley de los rendimientos
decrecientes. Dicho de forma más simple, se llega a un nivel en
el que mayor riqueza económica no genera mayor nivel de
bienestar subjetivo. Es allí, donde otras cosas empiezan a
importar y ellas se refieren a la mejora de nuestro estilo y calidad
de vida.
Las personas empiezan a relacionarse en su propia comunidad
de intereses. Son más cercanas entre ellas y establecen
10
Polonia es la excepción en Europa del Este. Su comportamiento social es más
parecido al norteamericano que al europeo
El beneficio
económico cumple
con la ley de los
rendimientos
decrecientes

relaciones basadas en la confianza. Fuera de su comunidad
tienden al aislamiento.
El concepto de solidaridad se extiende hacia la comunidad y a
mayores niveles de bienestar subjetivo llega a ser de comunidad
a comunidad. Para la empresa esto significa pasar de vender a
ayudar.
La situación de por sí es compleja. La suerte es que como
dijimos en un principio estamos en un mundo que nos ofrece
soluciones tecnológicas que permiten, si se seleccionan
correctamente las variables y se considera la información
efectivamente relevante, tomar decisiones y crear soluciones
innovadoras y a la medida de cada nuevo segmento transversal.
Sin embargo, esta es una condición necesaria aunque no
suficiente.
Los efectos sobre los negocios
Volviendo a Harry Potter y los habitantes de Hogwarts,
posiblemente lo más importante para las empresas,
independientemente de su tamaño, localización y sector al que
pudieran pertenecer es que las reglas del juego han cambiado y
que, en ese sentido, la oferta y la demanda van más allá de sus
límites tradicionales.
Sin importar si el alcance actual de la empresa es global o no,
existe por un lado una oferta global de productos y servicios
semejantes que sí lo es, y por otro lado, una demanda que ya no
se encuentra a la vuelta de la esquina, de hecho, mi producto
puede ser atractivo para una persona que viva al otro lado del
planeta.
La gama y variedad de productos que por tanto se pueden
ofrecer es creciente y sus mezclas novedosas. Con el desarrollo
de nuevos sistemas de financiación, las empresas de
automoción han dejado de vender automóviles y han pasado a
ofrecer movilidad. Más aún, han dejado de ser empresas a las
que se les compra para pasar a ser empresas que venden.
Sin importar
tamaño, localización
o sector al que
pudieran
pertenecer, a las
empresas les han
cambiado las reglas
del juego

Siguiendo con el sector de la automoción, si segmentásemos a
las audiencias por sus valores, descubriríamos que Mercedes-
Benz es una marca para personas que “han llegado” y BMW es
una marca para aquellos que están “en el camino”. En ambos
casos, el bienestar subjetivo (y en este caso también el real) de
las personas es alto, sin embargo su relación con la autoridad es
diferente. En el caso de Mercedes-Benz pesan más aspectos
atados a las tradiciones, mientras que en BMW es alcanzar un
objetivo (económico) lo que interesa.
Por su parte, los límites tradicionales de la oferta y la demanda
están desdibujados. Las relaciones han dejado de ser lineales
desde el productor hasta el consumidor final. Si el producto debe
reflejar cierto nivel de auto-expresión, difícilmente se llegue a
eso si el consumidor no está involucrado en la producción.
En casos límite y eso se ha observado en algunos sitios de
Internet, se le paga al cliente por participar en el desarrollo de un
nuevo servicio, con lo cual, el cliente pasa a ser proveedor, la
empresa pasa a ser cliente y todos asumen múltiples roles de
forma simultánea.
Segmentar por valores también es importante en este punto. Si
la persona no reconoce autoridad racional en el oferente de un
producto o servicio, poco queda por hacer para generar una
relación circular entre empresa, canal y cliente. Como dijimos
antes, si bien la segmentación por valores se puede hacer por
continentes, también podemos hacerla por país, región, ciudad,
empresa o familia. En este sentido, reconocer la “agenda” de
valores de las personas permite enfocar los esfuerzos de
marketing y generar este tipo de nueva relación, con aquellos
que le reconocen un beneficio cierto. Es en todo caso, una forma
de darle mayor efectividad a las inversiones en marketing y
aplicar correctamente recursos que suelen ser escasos.
Detrás de una empresa como IKEA, existe una gran idea puesta
en acción, “democratizar el diseño”. Ellos han establecido una
relación de tipo circular con sus clientes:
 El cliente selecciona en el área de exposición de
productos lo que desea comprar y toma nota de dónde
lo encontrará en los almacenes
 El cliente, ahora convertido en operario de almacenes,
busca el producto, lo saca de las estanterías, lo carga en
un carro y se dirige a la caja

 En la caja el cliente es “cliente y proveedor”. Paga por el
producto un precio que indirectamente descuenta lo
que IKEA le ha pagado por su labor de operario, y lo que
le pagará por los trabajos de transporte y armado del
producto final
 La empresa, en las cajas establece el punto de contacto
“empresa-cliente” y también, establece la relación
“empleado/cliente-departamento de recursos
Humanos”, aunque de esto último no tengamos plena
conciencia
 Ya en su casa, el cliente nuevamente se transforma en
operario y, tornillos más, tornillos menos, realiza las
operaciones de terminado y obtiene el producto final
 La empresa feliz, el cliente también; valoran sus tiempos
De esta forma, IKEA ha democratizado la oferta de diseño. Sin
embargo, IKEA no es una empresa para todas las personas. El
nivel de bienestar subjetivo de sus clientes objetivo es menor,
aunque no llega a la condición de supervivencia y se tiene
fuertes componentes de post-modernidad. Son personas cuya
“agenda de valores” incluye: la libre elección, la gestión del ocio,
la libertad, la tolerancia y la imaginación, entre otros.
Como contrapartida, entender el tipo de valores y los aspectos
culturales de las audiencias con las cuales se relaciona la
empresa también puede servir para entender el éxito o fracaso
de un determinado producto o servicio. Si vemos por ejemplo el
negocio del UMTS o 3ª Generación de móviles, observamos que
ésta es exitosa en países de Asia-Pacífico, mientras que en
Europa aún persisten ciertas dudas. Una razón que podría
explicar esta situación es que en los mercados asiáticos, las
personas por nivel de bienestar subjetivo y racionalidad
consideran a la tecnología un fin en sí misma, mientras que en
Europa, la tecnología es buena si me genera un beneficio cierto.
Por otra parte, la empresa es un grupo de personas con un
propósito en común. Tal como mencionamos antes, las
prioridades en valores que tiene un área del negocio puede ser
diferente a la de otra. Además, si el producto o servicio que
ofrece la empresa es bueno y accesible para sus empleados,
también son clientes. Entender el tipo de mensaje y la necesidad
de consistencia y coherencia entre mensajes internos y externos
es clave.
De hecho, al final del día, todos somos clientes.
De hecho, al final
del día, todos somos
clientes

Universo
de clientes
Empleados
Accionistas
Dirección
Proveedores
Empresa Gobierno
Universo
de clientes
Empleados
Accionistas
Dirección
Proveedores
Empresa Gobierno
Cuadro 8 - Universo simplificado de clientes
Segmentar por valores puede generar nuevas oportunidades.
Negocios basados en el bienestar subjetivo de las personas
puede ser una alternativa. Para ello se deben entender los
“mercados transversales” a los cuales se dirigirá la oferta.
También es ser conciente que a mayor estado de bienestar,
menos fe en la ciencia, la tecnología y la racionalidad, y una
revalorización de aquellas tradiciones que demuestran mayores
beneficios que todo lo nuevo que se nos pueda presentar.
Los efectos sobre la identidad y la imagen
¿Qué ocurre en cuanto a la identidad y la imagen?
Así como la prioridad en los valores de las personas cambia, lo
mismo se puede decir que ocurre con las empresas. De ahí que
la relación entre personas y empresas esté cambiando.
Al existir transversalidad de mercados, la competencia puede
provenir de cualquier parte. Esto, intuitivamente nos hace
pensar en cuál será nuestro próximo competidor recién llegado
de China. El tema es más serio; cualquier parte es cualquier
parte, en todas sus acepciones.
La empresa Gas Natural en España ha comenzado a ofrecer
electricidad, pese a su nombre. Para un inglés esto no sería raro
dado que el mayor oferente de electricidad y gas combinado en
el Reino Unido es British Gas, otra empresa a la que el nombre
parece quedarle pequeño. Sin embargo, esto parece en algún
punto razonable, son “Utilities” (empresas de servicios).

Mucho más raro sería que El Corte Inglés, también en España,
ofreciera gas y electricidad, sin embargo, ya ha anunciado que lo
hará. Y lo más interesante es que hay personas que reconocen
este hecho como una buena alternativa.
Los mercados son crecientes. Aún en tiempos de crisis, la
expansión de los mercados se mantiene. La parte técnico-
racional de los productos y servicios es fácilmente imitable, lo
que lleva a que haya mayor uniformidad de oferta. La capacidad
productiva se puede obtener con cierta facilidad, especialmente
después de la era de la re-ingeniería en procesos operativos y
logísticos. La información para saber qué hay de nuevo en el
mundo y dónde se puede obtener se ha abaratado a niveles en
los cuales buena parte de dicha información es gratis. Estamos
en un mundo de competencia perfecta.
Las personas, por su parte, también están mejor informadas y
también tienen acceso a información barata. Sin embargo,
buscan productos únicos, no uniformes. Si antes las empresas
trabajaban en programas para “fidelizar” clientes, ahora
empiezan a ver que tienen que ir más allá y convertirlos en
creyentes. La ecuación precio/valor se ha exacerbado. Los
clientes también se rigen por criterios de competencia perfecta.
Las oportunidades de negocio que pueden florecer frente a un
mejor entendimiento de la “agenda de valores” de las personas
genera tensión. La clave está en gestionar de forma creativa e
intencionada dicha tensión para crear las condiciones propicias
que requiere una empresa con un modelo de negocio sostenible
en el tiempo.
Uniformidad –Baja
diferenciación aparente
Unicidad –Creciente importancia
de la auto-expresión
Valores y normas culturales
Valores emocionales,
sociales y epistemológicos
Alcance global
Comunidades transversales –de
interés
Bienestar económico Calidad de vida
Status heredado Auto-expresión
Uniformidad –Baja
diferenciación aparente
Unicidad –Creciente importancia
de la auto-expresión
Valores y normas culturales
Valores emocionales,
sociales y epistemológicos
Alcance global
Comunidades transversales –de
interés
Bienestar económico Calidad de vida
Status heredado Auto-expresión
Cuadro 9 – Oportunidades que generan tensión
Entender la “agenda de valores” de las personas nos permite ver
que la relación entre oferta y demanda, de la que ya hemos
dicho, tiene límites difusos, excede a la imagen que comunica
una empresa.

Si El Corte Inglés puede ofrecer electricidad y gas, no es porque
su imagen de gran tienda de departamentos se lo permita. Más
bien es porque se reconoce una idea puesta en acción como
parte de su ecuación de negocio. “El Corte Inglés es servicio”.
Si “Virgin” tiene una línea aérea, no es porque lo haya hecho
bien vendiendo “compact disks”, sino porque se asocia con
valores de una comunidad específica de personas que
reconocen en ella una identidad que va más allá de sus orígenes
y le permite expandirse con su misma marca a territorios que
poco tienen que ver con su foco de negocio, aunque mucho con
la idea que lo sostiene. “Virgin es desenfado”.
Segmentar por valores permite tener más claridad sobre aquello
que las personas reconocen en las empresas. Cuanto más
evoluciona el nivel de bienestar subjetivo, más atención se
presta a la identidad. La imagen se convertirá en elemento
funcional a la identidad, o sea, estará más lejos o más cerca de
representar lo que la empresa es, pero no reemplazará a la idea
que, conjugada con el modelo de negocios, constituyen las
bases de dicha institución.
Segmentar por valores permite tener más claridad
sobre aquello que las personas reconocen en las
empresas
Cuanto más evoluciona el nivel de bienestar
subjetivo, más atención se presta a la identidad
La imagen se convertirá en elemento funcional a la
identidad, o sea, estará más lejos o más cerca de
representar lo que la empresa es, pero no
reemplazará a la idea que, conjugada con el modelo
de negocios, constituyen las bases de dicha
institución

Las marcas, una imagen que se sostiene si
existe identidad
Considerando a las marcas como una experiencia y concepto
que transmite la identidad, reputación y relación de la empresa y
sus audiencias, nos encontramos ante una realidad en la cual
dichos elementos tendrán mayor o menor peso según los
intereses y necesidades de cada audiencia en particular:
 Si se trata de clientes y consumidores, se dará más peso
a la identidad a través de la comunicación de la imagen
 Si se trata de los accionistas, la reputación tendrá más
peso a partir de presentar tanto la propuesta de valor
del negocio como indicadores de desempeño del mismo
 Si se trata de la dirección y los empleados de la
empresa, primará la relación entre ambas audiencias
por encima de la identidad y reputación
En todos los casos, la marca está presente, sólo cambia el peso
con que se comunican estos elementos que la empresa desea
transmitir. Ahora bien, la identidad y la reputación son únicas,
cambian las formas con que se comunica, no los contenidos.
La situación es aún más interesante cuando comenzamos a ver
que los límites entre la empresa y su entorno comienzan a ser
difusos. Es así como la marca gana un nuevo espacio
representando más que la empresa en sí misma y
convirtiéndose en un elemento aglutinador de valores
compartidos, siempre que, claro está, ponga por delante
identidad.
Esto que podría resultar casi una obviedad, finalmente ni es tan
obvio, ni es tan simple. Los modelos que se han utilizado en los
últimos años para la creación de marcas responden a una
realidad “industrial” que hoy resulta lejana, lineal e incluso, en
algunos casos, limitada.
La marca nace desde las personas, es para las personas y
termina en las personas. Se asocia a valores, a una idea puesta
en acción, a un modelo de negocio. Es más que un logotipo; es
experiencia, propuesta de valor; se traduce en procesos de
negocio, toma rasgos culturales de la organización. Es una idea
que genera admiración.
Los modelos que se
han utilizado en los
últimos años para la
creación de marcas
responden a una
realidad “industrial”
que hoy resulta
lejana, lineal e
incluso, en algunos
casos, limitada

En términos de negocio, la marca es una herramienta, por lo que
puede ser considerada dentro de los activos de la empresa. Es
un activo intangible, aporta al valor del negocio, admite medida y
por lo tanto, su desempeño y la gestión de quienes tienen
responsabilidad sobre la misma, pueden ser medidos con
indicadores objetivos.
La identidad e imagen en un nuevo modelo de
empresa
Como ya hemos visto, las relaciones empresa, canal, cliente
comienzan a ser circulares.
Hasta no hace mucho, la empresa por sí constituía un sistema
que se relacionaba, a veces en formas bastante precarias, con
su entorno, y admitía que existía algo más lejano y sin relación
directa, el universo.
Actualmente, empresa y sistema no es lo mismo. IKEA es la
empresa, el sistema involucra a sus proveedores y a sus
clientes.
El entorno es una parte apetecible para el sistema por lo que se
lo trata de atraer. Nuevamente, en el caso de IKEA, el entorno
está constituido por potenciales clientes, nuevos diseñadores u
otras empresas cuya oferta es complementaria a la de IKEA.
El universo es todo aquello que hoy está más allá del entorno y
no influye sobre el sistema y la empresa. Sin embargo, tanto las
empresas como el universo, gracias a la información con que
disponen, no resultan mutuamente desconocidos.
Dentro del universo, también existen segmentos atractivos para
la empresa. Ellos cumplen con compartir valores, poseer
conocimientos comunes y vivir experiencias semejantes. Falta
que sean “adecuadamente presentados”, o sea, se establezca
comunicación.
Actualmente,
empresa y sistema
no son lo mismo

Universo
Antes
Entorno
Sistema =
Empresa
Ahora
Universo
Entorno
Sistema
Empresa
Cuadro 10 - Sistema y entorno, su evolución
La identidad si bien es de la empresa, comienza a ser
compartida por el sistema. La marca de la empresa comienza a
endosar a otras marcas del sistema. Como siempre, riesgos
muchos, oportunidades, muchas más.
Los Antiguos alumnos de una escuela de negocio pueden ser un
buen ejemplo. Los nombres y apellidos de las personas son
representativos de su identidad. Sumarle al nombre y apellido de
una persona el endoso de la marca de una escuela de negocios
trasmite algo más de esa persona. “Manuel Fernández” significa
para quienes le conocen algo específico, “Manuel Fernández,
antiguo del IESE” significa otra cosa tanto para quienes le
conocen como para aquellos que no. Ni mejor, ni peor; distinto.
Profesionalmente la marca se convierte en un sello de garantía
para su entorno. En la comunidad de Antiguos, sirve como
referencia a valores y rasgos de identidad compartidos.
Volviendo al tema de empresa /institución y sistema, los
Antiguos también son un buen ejemplo. Algunas escuelas de
negocios les están pidiendo a sus Antiguos que formen parte en
el proceso de admisión de nuevos alumnos. ¿Son empleados de
la institución? Pues no, pero sí son parte del sistema.
La empresa, en cuanto a la construcción de su identidad es un
sistema multidimensional. Se presenta a nivel de negocio y de
sus productos y servicios; se gestiona según el comportamiento
deseado de variables estratégicas, internas y externas a la
empresa, aunque bajo el control de la misma, y toma vida a
partir de elementos funcionales y emocionales que hacen a su
propuesta de valor.
La empresa, en
cuanto a la
construcción de su
identidad es un
sistema
multidimensional

De alguna forma, la empresa es más que su modelo de negocio,
es también una idea en acción. La identidad de la empresa se
construye a partir de valores compartidos y dicha idea, es a largo
plazo, se desarrolla en el tiempo, requiere disciplina.
Internamente, una identidad compartida es práctica y
emocionalmente valorada, hace a la organización diferente y
sirve para crear sentido de pertenencia.
Hacia las audiencias externas, da credibilidad institucional y es lo
que emocionalmente diferencia.
Variables
Internas Externas
Modelo
de
negocio
IncumbenciaNegocio
Producto
Razón
FuncionalEmocional
Variables
Internas Externas
Modelo
de
negocio
IncumbenciaNegocio
Producto
Razón
FuncionalEmocional
Cuadro 11 - La empresa, algo más que un modelo de negocio
Las empresas, siendo más que su modelo de negocio, buscan no
sólo resultados, sino también una profunda unidad de
sentimientos. Es, además de ganar dinero, generar emociones,
ser éticas, transmitir una personalidad propia; es tener actitud.
Este modelo de empresa requiere de una identidad fuerte para
luego generar una imagen creíble y relevante hacia sus
diferentes audiencias, para con su actitud trascender a las
personas que las crean y las dirigen.
La empresa es más
que su modelo de
negocio, es también
una idea en acción

Entre la imagen y la identidad
Al estudiarse la situación de cada empresa respecto a su
identidad e imagen se reconocen cinco situaciones en las que se
puede encontrar (ver Cuadro 12). Esto incluso, podría hacerse a
nivel sectorial.
 Si la identidad e imagen aparente son altas (1), nos
encontramos frente a una institución que tras haber
generado una identidad consistente ha logrado construir
una imagen alineada con su idea en acción. Se trata de
una empresa que comparte valores con sus audiencias y
los comunica correctamente. Podrían ser casos que
pueden ir desde el consumo masivo como “Zara” hasta
una institución como el “Karolinska Institutet”
 Si la empresa tiene una identidad fuerte que no se
termina por traducir en una imagen acorde (2), la
empresa tiene una gran oportunidad que aún no ha
sabido aprovechar. Se la reconoce, se la respeta, se la
entiende, genera afinidad sin embargo no alcanza a
crear una relación íntima con sus audiencias. Podría ser
el caso de algunas marcas de Europa del Este
 Si tanto la identidad como la imagen son bajas (3),
estamos frente o bien a un negocio poco confiable o nos
encontramos frente a algún organismo estatal
(especialmente en países en crisis)
 Si la imagen es alta y la identidad no (4), estamos frente
a la estatua de Nabuco Donosor, un gigante con pies de
barro. En los últimos tiempos nos hemos enfrentado a
este tipo de gigantes y los efectos han sido
devastadores. Hablamos de los Enron y Worldcom de
este mundo donde se construyó rápidamente una
imagen sin asegurar si detrás había una identidad cierta
que respaldase

 Finalmente, si tanto la imagen como la identidad son
medias (5) se está en el “limbo”. Lo cierto es, que para
salir de esta situación los movimientos son dos, primero
terminar de construir una identidad fuerte, después
actuar sobre la imagen. Aquí se encuentran muchas
empresas y son dos las razones para permanecer:
o Es una posición de confort. En el presente es
poco lo que puede pasar. Ahora, si
consideramos velocidad de cambio,
competencia perfecta y mayores demandas de
nuestras audiencias (que al final se convierten
todas en clientes), podemos empezar a
vislumbrar un problema
o Renunciamiento: Hemos vivido y crecido con el
paradigma de ser el mejor. Ser el segundo no
vale. Esta afirmación es engañosa; puedo ser el
mejor del mundo en algo, el mejor de la región
en otra cosa y los clientes pueden terminar
adquiriendo productos y servicios al mejor del
barrio, porque con él es con quien
verdaderamente comparten valores
Identidadaparente
Imagen aparente
Alta Reputación
Alta Imagen
Baja Reputación
Baja Imagen
Área de
conflicto
Área de
oportunidad
Limbo
2
3
5
4
1
Cuadro 12 - Identidad vs. Imagen11
Identidad e imagen son conceptos diferentes, sin embargo, al
momento de construir marca, en muchos casos se ha atendido
más a la imagen que a la identidad.
Ambas, identidad e imagen son necesarias. El éxito reside en
que ambas caminen en paralelo, que lo que una es, sea lo que la
otra realmente transmite.
11
Indicador Allegro 234 de Identidad vs. Imagen aparente ®
Al momento de
construir marca, en
muchos casos se ha
atendido más a la
imagen que a la
identidad

Modelo iconoclasta
Los primeros modelos formales que se utilizaron para la
construcción de estrategias de marcas fueron creados en la era
industrial y se asociaron a procesos productivos. Son los más
conocidos, han evolucionado en el tiempo, sin embargo,
mantienen sus características originales.
Estos modelos, en su mayoría, fueron desarrollados en los
Estados Unidos de Norteamérica, lo cual no es un tema menor.
El continente Americano es joven, lo cual se ha traducido, en
términos de marca, en un esquema de pensamiento de
características iconoclastas, con base en el presente y
proyectados hacia el futuro. Construye por aspiraciones y
deseos futuros, y considera poco aspectos tales como historia,
tradiciones y cultura.
Son modelos lineales que establecen programas con pasos que
se deben seguir, uno detrás del otro. Es una gran maquinaria
donde el acento está en el proceso.
El centro es la marca, vista como producto, como organización,
como persona y como símbolo.
Para ciertos tipos de negocios, estos modelos son los adecuados
para la construcción de su estrategia de marketing. Ejemplos de
ello pueden ser McDonald’s o Virgin12
. Priorizan la imagen.
12
McDonald’s y Virgin son marcas registradas
En el modelo
iconoclasta el
centro es la marca,
vista como
producto, como
organización, como
persona y como
símbolo

Modelo personal
El modelo personal es histórico y su origen está en Europa,
posiblemente junto a los primeros esbozos del marketing13
tal
cual lo conocemos hoy.
Estos modelos construyen desde los valores, por lo que
consideran historia, tradiciones y cultura, y poniendo el acento
en las personas, evolucionan con ellas.
Reconocen la multi-dimensionalidad de las empresas y su
entorno. Su estandarización (cada estrategia de marca es única)
es difícil, de hecho, se habla más de marcos conceptuales que
de metodologías estándares.
Su acento está en los resultados, su centro son las personas.
Busca transmitir valores, toma a la organización como un rasgo
cultural, desarrolla sentido de pertenencia y es la “idea puesta
en acción” la que genera admiración. Ejemplo de esto pueden
ser Vodafone o Mercedes-Benz14
. Priorizan la identidad.
13
Las primeras ideas sobre marketing se desarrollaron en el siglo XVI en
Alemania y Reino Unido. El marketing moderno tiene sus representantes en la
Universidad de Berlín, Alemania de la mano del profesor Gustav von Schmoller –
1838-1917, si bien se considera como primer profesor de marketing a Edward
David Jones
14
Vodafone y Mercedes-Benz son marcas registradas
En el modelo
personal el centro
son las personas
Busca transmitir
valores, toma a la
organización como
un rasgo cultural,
desarrolla sentido
de pertenencia y es
la “idea puesta en
acción” la que
genera admiración

Entre lo iconoclasta y lo personal
Ambos modelos tienen validez. Cada uno de ellos tiene su
utilidad y cubre cierto tipo de necesidades específicas en
negocios específicos. Posiblemente, el mayor desafío en este
tema es evitar equivocarse de modelo cuando se ha decidido
trabajar sobre la estrategia de marcas de la empresa.
Iconoclasta
• Base en la imagen
• Parte desde el presente y se proyecta
hacia adelante
• Se construye por aspiraciones
• Es lineal
• Nace en la era industrial
• Es novedoso
• Esta normalizado
• Se retro-alimenta
Personal
• Base en la identidad
• Considera historia, tradiciones y cultura
• Se construye a partir de valores
• Es multi-dimensional
• Nace en la historia del continente
• Es evolutivo
• Se hace a medida
• Toma lo mejor de otros modelos
• Marca como producto
• Marca como organización
• Marca como persona
• Marca como símbolo
• Valores transmitidos por la marca
• Organización como rasgo cultural
• Personas con sentido de pertenencia
• Idea que genera admiración
Iconoclasta
• Base en la imagen
• Parte desde el presente y se proyecta
hacia adelante
• Se construye por aspiraciones
• Es lineal
• Nace en la era industrial
• Es novedoso
• Esta normalizado
• Se retro-alimenta
Personal
• Base en la identidad
• Considera historia, tradiciones y cultura
• Se construye a partir de valores
• Es multi-dimensional
• Nace en la historia del continente
• Es evolutivo
• Se hace a medida
• Toma lo mejor de otros modelos
• Marca como producto
• Marca como organización
• Marca como persona
• Marca como símbolo
• Valores transmitidos por la marca
• Organización como rasgo cultural
• Personas con sentido de pertenencia
• Idea que genera admiración
Cuadro 13 - Comparación de modelos
Es importante resaltar que estos modelos de aproximación a la
estrategia de marcas pueden ser utilizados por una empresa
según la marca que se trate. Por ejemplo:
 Para construir sus marcas, intuitivamente podríamos
decir que para la marca corporativa Inditex se utiliza el
modelo personal, mientras que para su marca Zara
utilizan el iconoclasta. La explicación de esta situación
estaría en las audiencias clave a las que se dirige cada
una de las marcas, la “idea en acción” detrás de cada
una de ellas, y la propuesta de valor que promueven
 Lo mismo podríamos decir de las marcas Telefónica
(como marca corporativa) y Terra
Ambos modelos responden indistintamente a situaciones en las
que hay que construir identidad corporativa o posicionamiento
de una marca de consumo. La elección de un modelo u otro,
depende de cada situación en particular, aspectos culturales de
la empresa, negocios que desarrolla y audiencias a las que se
dirige.

Los factores a ser atendidos por la estrategia de
marcas
La estrategia de marcas identifica, protege y potencia los valores
de las personas y las empresas. Considera aspectos
permanentes de la institución, considera la “idea en acción”, y
atiende a todos los puntos de contacto entre la empresa y sus
audiencias.
También, como parte de la estrategia, define los indicadores de
éxito y su medida, y establece los sistemas de control que
aseguren tanto la validez de las premisas (la “idea” definida es la
correcta) como los posibles desvíos en la implantación y gestión
de la marca (cobertura, reconocimiento, etc.).
Valores
ImplantaciónIdeas
Institución
Valores
ImplantaciónIdeas
Institución
Valores
ImplantaciónIdeas
Institución
Cuadro 14 - Marco conceptual de la estrategia de marcas
Por su parte, los resultados de una estrategia de marcas se
abren en dos grandes capítulos:
 Posicionamiento
 Arquitectura de marcas

Posicionamiento
El posicionamiento de la marca es la descripción a largo plazo de
las intenciones estratégicas, estilo, personalidad y competencias
de la empresa.
Como tal, expresa tanto características funcionales como
emocionales de la propuesta de valor del negocio. Responde a
quién es la empresa, a quién se dirige, por qué lo hace, qué
ofrece y qué la diferencia.
La construcción del posicionamiento es un evento creativo, sin
embargo, requiere un proceso racional anterior que genera el
marco de referencia para su definición.
No es un sueño o fantasía, tampoco la visión y misión del
negocio; es el reconocimiento de una escalera de conceptos
(con diferentes niveles de abstracción) que parte de los valores
permanentes de la institución y llega con consistencia a los
planes estratégicos del negocio. Es el concepto que representa a
la identidad de la empresa y desde el que luego se establecerá la
comunicación de la imagen.
Identidad e imagen estarán presentes a nivel corporativo, en los
productos y servicios, se comunicará interna y externamente a
las diferentes audiencias, crearán una experiencia consistente
en cada punto de contacto entre empresa y audiencias.
Propuesta de valor
ValoresValores
Objetivos a largo plazoObjetivos a largo plazo
IdeaIdea
EstrategiaEstrategia
Medición, acción y control
Identidad e
imagen
corporativa
Marketing de
productos y
servicios
Comunicaciones
externas e
internas
Aplicaciones en
entornos físicos y
“online”
Medición, acción y control
Identidad e
imagen
corporativa
Marketing de
productos y
servicios
Comunicaciones
externas e
internas
Aplicaciones en
entornos físicos y
“online”
Cuadro 15 - Escalera de definiciones

Es importante tener presente que el posicionamiento debe
expresar, fundamentalmente, una ventaja competitiva
emocionalmente relevante. Esto es así por una serie de razones:
 Las ventajas funcionales son rápidamente imitables
 La oferta racional tiende a generar bajo valor agregado
 Nuestros procesos de decisión dan derecho de
precedencia a las emociones sobre la razón (incluso
cuando compramos un producto de “marca blanca”
existe una componente emocional en el proceso de
decisión)15
Instrumentalmente, el posicionamiento deberá pasar por varios
filtros antes de ser definitivo. Dichos filtros consideran tanto su
nivel de consistencia como su respuesta a aspectos
discrecionales propios de la cultura institucional que lo contiene.
Asimismo, considerará aspectos organizacionales que servirán
para generar una personalidad, establecer tonos y maneras, y
generar las bases para aspectos tales como el diseño de la
marca, el diseño de los ambientes o la creación de expresiones
verbales que resalten los valores de la institución.
Apple es un ordenador. Sin embargo, su creador, Steve Jobs,
dice que sus botones son tan atractivos que tientan a
saborearlos como si se tratase de caramelos. Funcionalmente
sigue siendo un ordenador, emocionalmente genera una ventaja
competitiva que difícilmente sea replicable por otro competidor.
El posicionamiento es necesario pero no suficiente. Una
institución puede tener el posicionamiento “más bonito que
podamos imaginar”, sin embargo, si ello no se traduce en
acciones concretas, si el producto o servicio no cumple con lo
que promete, si la atención deja que desear, si los mensajes son
contradictorios entre clientes y empleados, si la operación no
responde a las exigencias del sistema, mucho se podrá decir y
poco será lo que se pueda creer.
15
Investigaciones neurocientíficas han demostrado que el sistema límbico que
gobierna los sentimientos es más poderoso que la neo-corteza que controla al
intelecto
Si el
posicionamiento no
se traduce en
acciones concretas,
si el producto o
servicio no cumple
con lo que promete,
si la atención deja
que desear, si los
mensajes son
contradictorios
entre clientes y
empleados, si la
operación no
responde a las
exigencias del
sistema, mucho se
podrá decir y poco
será lo que se
pueda creer

Arquitectura de marcas
Una vez establecido el posicionamiento, le toca el turno a las
marcas con que la empresa se dirige a sus diferentes audiencias.
La arquitectura de marcas establece el tipo, número, relación,
orden, dependencia y propósito de cada una de las marcas de la
empresa. Su importancia reside en que si dicha arquitectura es
consistente y coherente con la “idea en acción” y el modelo de
negocio de la empresa, crea mayor valor.
Para el diseño de una arquitectura de marcas se siguen ciertos
principios rectores. Algunos suelen parecer obvios, sin embargo,
la experiencia indica que no es así.
Para trabajar sobre las marcas de una empresa se deben
entender aspectos tales como la propiedad de las marcas,
cuáles crecen, cómo es el entorno competitivo en el que se
desenvuelven, a qué audiencias están dirigidas, cómo son los
criterios de compra de los clientes, cuál es el desempeño
objetivo de la marca en el mercado, qué permisos tiene la marca
para estar o ingresar en nuevos mercados o representar la oferta
de nuevos productos o servicios, cómo es la estructura de los
canales de distribución, y qué estructura organizacional está
detrás de cada una de ellas.
Unitario
puro
Unitario
Modificado
Sub
marcas
Soluciones de arquitectura
Multi-marca Corporativa
Invisible
Consistente Diferente
Principios rectores
Endoso
Propiedad Fuentes de
crecimiento
Entorno de la
marca
Diversidad de
audiencias
Criterios de
compra, etc.
Unitario
puro
Unitario
Modificado
Sub
marcas
Soluciones de arquitectura
Multi-marca Corporativa
Invisible
Consistente Diferente
Principios rectores
Endoso
Propiedad Fuentes de
crecimiento
Entorno de la
marca
Diversidad de
audiencias
Criterios de
compra, etc.
Cuadro 16 - Modelos de arquitectura de marcas

El análisis de dichos principios rectores nos llevará a la definición
del tipo de arquitectura que se debe desarrollar. Existen al
menos seis soluciones posibles:
 Unitario puro: la identidad e imagen comunicadas es
entendido por todas las audiencias de forma adecuada.
Ejemplo: Central Lechera Asturiana, Loewe
 Unitario modificado: se necesita clarificar cada negocio
en el mercado. Se suelen utilizar expresiones verbales
tales como el “tagline, el byline o ambos”16
. Ejemplo:
Rolls-Royce, Philips
 Sub-marcas: Las marcas tienen propuestas de valor
suficientemente diferenciadas, sin embargo, mantienen
un alto nivel de asociación. Ejemplo: Microsoft, Microsoft
Windows y Microsoft Office
 Endoso: Marcas diferentes para diferentes mercados o
audiencias cuyo vínculo está dado por la marca
corporativa. Ejemplo: Marriot con Marriot Hotels &
Resorts, Renaissance by Marriot, Courtyard by Marriot,
entre otras
 Multi-marca: Las marcas llegan a audiencias
determinadas. Posiblemente la situación que requiere
mayor control por peligro de daño o contaminación de
una marca sobre otra. Ejemplo: Disney con Disney,
Miramax, ABC, ESPN o The History Channel
 Corporativa invisible: Generalmente en productos de
consumo masivo donde lo que se busca es aumentar la
participación de mercados en cada categoría a partir de
diferentes productos con atributos funcionales y
emocionales diferentes. Ejemplo: Unilever, Procter &
Gamble
La arquitectura de marcas es un tema clave para transmitir
identidad e imagen. Como tal, debe estar guiada por las
audiencias a las cuales se dirige cada marca y no convertirse en
una descripción de las áreas de negocio de la empresa; a las
audiencias externas, especialmente a los clientes y
consumidores les interesa la oferta funcional y emocional de la
empresa, y no cómo ésta se organiza para brindarla.
16
Tagline: Expresión que acompaña a la marca y sintéticamente expresa la
propuesta de valor del negocio –Philips “Let’s make things better”. Byline:
Expresión que establece el área de incumbencia de la marca –Philips “Sound and
vision”.

Identidad antes que imagen, dos caras de una
misma moneda
La identidad es anterior a la imagen, es parte intrínseca de la
institución, se construye con la historia, las tradiciones, el
presente y el futuro aspirado.
Participan personas, externas e internas; se presenta en la
corporación, en sus productos y en sus servicios.
La imagen representa y comunica esa identidad. Su mayor
desafío es que los conceptos que transmite sean consistentes
con el modelo de negocios y la “idea en acción” que hacen a la
institución.
Lleva tiempo y esfuerzo construir una identidad e imagen
consistentes, se ve la luz al final del túnel, aunque nunca se llega
a destino. Construye una reputación que se traduce en mayores
ingresos y en generación de valor sostenible.
Tiempo
Esfuerzo
Identidad
e Imagen
Estado
Gobierno
Instituciones
Personas
Corporaciones
Negocios
Productos
Información
Tecnología
Conocimiento
Historia Estereotipos Eventos
Cultura
Cuadro 17 - Detalles para la construcción de marcas
La marca va más allá de una cuestión estética, de una suma de
eventos puntuales. Nace con las personas que crean la
institución, y está entre personas que comparten valores y una
idea.
Se traduce en estrategia, alimentando la propuesta de valor del
negocio. Genera una experiencia única, emocionalmente
relevante, funcionalmente apetecible.
La marca va más
allá de una cuestión
estética, de una
suma de eventos
puntuales
Nace con las
personas que crean
la institución, y está
entre personas que
comparten valores y
una idea

Las marcas son para personas que interactúan con la empresa,
son parte de sus procesos, hacen a su organización y gestionan
recursos. Son relevantes para el entorno, únicas para el sistema;
son objeto de admiración.
De las personas a los orígenes de la empresa
Valores Objetivos a largo plazo
De las personas a los orígenes de la empresa
Valores Objetivos a largo plazoPersonas
Competencia
De la empresa a la propuesta de valor del negocio
Idea
Estrategia
Experiencia
Propuesta
Competencia
Idea
Estrategia
Experiencia
Propuesta
Idea
Estrategia
Experiencia
Propuesta
Personas
De la propuesta a la ejecución
Procesos
Organización
Recursos
De la propuesta a la ejecución
Procesos
Organización
Recursos
Cuadro 18 - La marca: desde, entre y para personas
Una marca poderosa es sinónimo de confianza. No se es leal a la
marca y lo que representa, se cree en ella.
Las marcas son para personas que interactúan con la
empresa, son parte de sus procesos, hacen a su
organización y gestionan recursos. Son relevantes
para el entorno, únicas para el sistema; son objeto
de admiración
Una marca poderosa es sinónimo de confianza
No se es leal a la marca y lo que representa, se cree
en ella
La marca, finalmente, reduce incertidumbre

La función marketing frente a nuevos y
crecientes desafíos
El marketing es posiblemente una de las disciplinas que más
definiciones tiene. He decidido tomar tres de ellas, no porque
tengan mayores méritos que otras, sino porque cada una
expresa al marketing desde diferentes perspectivas.
“Marketing es una función clave del negocio. Se paga por crear
un nuevo cliente”
Peter Drucker
“Proceso por el cual productos y servicios son introducidos en
el mercado”
Loan Marketing Association
“Descubrir lo que desean tus clientes y dárselo”
Tim Cohn
Cuadro 19 - Definiciones de marketing
Mientras Peter Druker ve al marketing desde el negocio, la Loan
Marketing Association lo ve desde la oferta y Tim Cohn desde la
demanda. Todas son ciertas y posiblemente habrá otros cientos
de definiciones que también lo serán.
Asimismo, cada organización, internamente, define a la función
marketing de diferente forma. Algunas empresas tienen un
departamento comercial, otras tienen marketing por un lado y
“trade-marketing” junto a las ventas; otras tienen ventas,
marketing, marcas y publicidad por separado. Por ello, cuando
hablemos de marketing estaremos hablando de la función que
traduce el plan estratégico de la empresa y lo hace caminar por
su plan comercial.
En cualquier caso, y cualquiera que sea la definición que
usemos, la función marketing tiene dos grandes objetivos:
 A corto plazo es responsable directo de la primera línea
del cuadro de resultados del negocio, o sea, sus
ingresos
 A largo plazo, es co-responsable de la creación de valor
para el negocio, a partir de cuidar y gestionar
correctamente un activo intangible llamado “marca”

Este tipo de objetivos genera cierta tensión que bien
administrada puede resultar sumamente creativa. La estrategia
de marketing tiene que responder a ambas demandas. Táctica y
operación deberán alinearse para lograr mayores ingresos y
construir valor simultáneamente, o al menos, mejorar los
ingresos sin destruir valor.
A corto plazo y antes de entrar en la gestión de las variables de
marketing, uno de los mayores desafíos será definir segmentos
de clientes objetivos para luego ajustar los planes y la gestión de
marketing según las demandas de cada uno de dichos
segmentos en particular.
A largo plazo el desafío será cómo generar mayor valor del
negocio a partir de una correcta gestión, en el día-a-día, de su
activo “marca”.
Entre el marketing estratégico, el táctico y el
operativo
El marketing es estratégico cuando toma como suyo la
construcción del camino más apropiado para recorrer el mapa
con los grandes hitos elegido por la institución, su estrategia de
empresa. Esta función, dentro de la organización y en algunos
casos, está en manos de la alta dirección, dejando a sus
departamentos comerciales las responsabilidades tácticas y
operativas.
Si lo vemos desde la óptica del negocio:
 Frente a la definición del mercado, marketing establece
los segmentos de clientes y consumidores objetivos
 Frente a la definición de productos y servicios,
marketing desarrolla la oferta y fija el “marketing mix” de
la misma
 Frente al proceso de acumular conocimiento, marketing
debe entender y aprender del sistema y el entorno. Para
ello tiene que establecer el método y definir los
contenidos de la información que obtendrá en cada
punto de contacto con las audiencias de la empresa, la
investigación y la inteligencia de mercado
Considerando lo anterior, la segmentación de mercado parecería
ser la puerta de entrada tras la cual se desarrollará la oferta y
dará origen a los procesos de gestión del conocimiento que
están bajo la tutela de marketing.
La segmentación de
mercado parecería
ser la puerta de
entrada tras la cual
se desarrollará la
oferta y dará origen
a los procesos de
gestión del
conocimiento que
están bajo la tutela
de marketing

Difícilmente se pueda tener la oferta adecuada, si no se sabe a
quién estará dirigida. La inversión en herramientas de gestión de
la información se convierte en costes si no se reconoce
correctamente el objeto de estudio y lo que le afecta (cliente
objetivo y entorno competitivo cercano).
Segmentar por valores, permite establecer las bases de la futura
comunicación entre partes del sistema y su entorno:
 Reconoce valores compartidos
 Sienta las bases para establecer un marco de
conocimiento común
 Propone experiencias relevantes a ser compartidas
 Genera datos decodificados y los convierte en
información específica
 Se retroalimenta
A largo plazo, la comunicación de la empresa debe transmitir
una imagen asentada en su propia identidad. De ahí que la
identidad corporativa, vista de forma amplia (tanto a nivel
negocio como al de los productos y servicios), sea de notoria
importancia en la agenda estratégica de la función marketing.
La estrategia de marketing atiende entonces a reconocer
clientes y consumidores, canal, competencia y a la misma
compañía, y definir en cada una de estas áreas los objetivos a
largo plazo que responden a la estrategia del negocio. El tema
como tal, supera a la misma función dado que involucra a toda la
organización.
Responde a demandas financieras y operativas. Necesita del
soporte Humano y de la tecnología de la información. Precisa,
sobre todas las cosas, establecer vínculos de cooperación y
coordinación dentro del sistema y con su entorno; en ese orden.
El marketing táctico y operativo establece los planes de
implantación y gestión, y las acciones específicas que aseguran
los resultados esperados a corto plazo.
De la estrategia a la táctica y de ésta a la operación se forma una
red de causas y efectos, que en cascada exponen finalmente, en
todos los puntos de contacto de la empresa con sus audiencias,
tanto el modelo de negocio como la “idea en acción” de la
institución.
Asegurar ingresos en el corto plazo
Asegurar los resultados a corto plazo no es una tarea simple.
Podríamos vernos tentados a bajar precios para obtener una
El marketing
estratégico precisa,
sobre todas las
cosas, establecer
vínculos de
cooperación y
coordinación dentro
del sistema y con su
entorno; en ese
orden

mayor cuota de mercado, claro que ello podría repercutir en el
largo plazo porque se podría estar destruyendo valor. De la
misma forma, podríamos modificar otras variables que al final de
la historia terminasen por afectar la identidad y reputación de la
empresa.
¿Alguien se acuerda de Branif? Pues bien, Branif era una línea
aérea que en su momento se la reconocía por el color de sus
aviones, naranja. Su servicio era bueno, nada excepcional, pero
bueno. Un año se pusieron como meta ganar una porción
sustancial de mercado, para ello bajaron los precios. Para bajar
los precios tomaron dos decisiones, cambiar algunos destinos y
utilizar aeropuertos más baratos y reducir costes de su
operación. El plan cerraba, la porción de mercado aumentaba y
tras un año así, quebraron.
¿Acaso las personas no entendieron la oportunidad que les
brindaba Branif? No, no la entendieron, y ello ocurrió porque la
identidad e imagen que daba Branif distaba de lo que estaba
haciendo. Los valores de las personas que utilizaban sus
servicios quedaron lejos de esa nueva propuesta; sus clientes
estaban dispuestos a pagar algo más con tal de mantener cierto
nivel de servicio al que estaban acostumbrados; optaron por
viajar con otra línea.
Este ejemplo no quiere decir que los vuelos baratos no sean una
alternativa válida. Si vemos empresas como easyJet
encontramos que tiene un modelo de negocio atractivo. En
realidad, no es tan diferente al que se había planteado Branif, sin
embargo, les va bien. En cinco años han crecido en ventas a una
tasa interanual del 64%, llegando a tener ingresos del orden de
los £ 552 millones y resultados de £ 72 millones.

¿Dónde radica el éxito de easyJet? Posiblemente en el modelo
de negocio e “idea en acción” que los define, emocionalmente
los diferencia y que mantienen desde sus orígenes. La empresa
se define a partir de:
 Tarifas insuperables por mantener sus costes al menor
nivel posible
 Rutas atractivas, aún utilizando aeropuertos de menos
tráfico
 Modernos y seguros por poseer una flota de aviones
moderna
 Trayectos individuales
 Tarifas flexibles
 Libre elección del asiento
Estos atributos que describen a la compañía hablan de los
valores que ella posee y desea compartir. Algunas personas
comparten esos valores y aceptan a la oferta que se les hace.
Quienes son clientes de easyJet, además reconocen que oferta,
operación y mensaje son consistentes con lo cual, identidad e
imagen parecen ir de la mano. Los clientes son parte del
sistema.
Si vemos en detalle el perfil de los clientes de easyJet nos
encontramos con personas que, incluso entre ellas, comparten
ciertos valores, reconocen a la empresa racionalmente, y toman
sus decisiones como el resto de seres Humanos, en base a
emociones.
¿Son muchos los clientes de easyJet? Los suficientes como para
permitirles el crecimiento asombroso que han tenido, pero sólo
esos; el resto seguirá utilizando otras líneas aéreas.
Todo este ejemplo nos habla de lo importante que es ser
consistentes entre largo y corto plazo. También señala la
importancia de reconocer los valores de nuestros segmentos de
clientes (y esto lo podemos generalizar a empleados, directivos,
y otras audiencias clave) y trabajar sobre ello atendiendo a
demandas de corto plazo, especialmente, mejorar los ingresos.

Post-moderna
Maximización del
bienestar subjetivo
Valores
post-materialistas
Pérdida de
importancia de la
autoridad religiosa y
legal
Tradicional Moderna
Supervivencia en
economía estacionaria
Maximización del
crecimiento
económico
Normas religiosas y
comunitarias
tradicionales
Motivación por
el logro
Autoridad
racional-legal
Responsabilidad SocialResponsabilidad por objetivos
Post-moderna
Maximización del
bienestar subjetivo
Valores
post-materialistas
Pérdida de
importancia de la
autoridad religiosa y
legal
Tradicional Moderna
Supervivencia en
economía estacionaria
Maximización del
crecimiento
económico
Normas religiosas y
comunitarias
tradicionales
Motivación por
el logro
Autoridad
racional-legal
Responsabilidad SocialResponsabilidad por objetivos
Cuadro 20 - Fundamentos para una nueva segmentación
Seguramente, los clientes de easyJet son modernos, lejos de lo
tradicional, más cerca de personas post-modernas.
Atender en el corto plazo a los problemas de segmentación, es
actuar y medir en detalle aspectos relacionados con la afinidad
de nuestras audiencias con la empresa.
Los criterios tradicionales de segmentación incluyen factores
asociados al sector, entorno competitivo y atractivo de la
demanda, y otros asociados al mercado, psicografía de los
clientes y niveles de afinidad.
Competencia
Demanda
Afinidad
Psicografía
Competencia
Demanda
Afinidad
Psicografía
Industria
Mercado
Industria
Mercado
Cuadro 21 - Nuevas demandas para la segmentación tradicional

Estudiar a la industria por sus niveles de competencia y
demanda, permite establecer el tipo de barreras y alturas a las
que están, tanto para la entrada como la salida de un negocio
determinado. Sus cambios son lentos.
Estudiar al mercado por la psicografía de las personas y los
niveles de afinidad con la oferta tiene sus complejidades. La
psicografía es un tema difícil de estudiar, sin embargo, una vez
que se conoce el tema pasa a segundo plano. La afinidad es la
variable que otorga complejidad no sólo al análisis sino también
a las decisiones que se tomen a partir de éste.
Se puede tener afinidad con un país (de allí la importancia
creciente de la marca país), con la industria, con el producto, con
la empresa y/o con quien brinda el servicio. Es aquí donde
entran en juego los valores de las personas. Si las personas
comparten valores con la empresa, por la razón que sea, su nivel
de afinidad con la oferta será alto.
 Durante la guerra con Irak, los ingresos de McDonald’s
en Francia se vieron afectados por la pérdida de afinidad
de sus clientes con Estados Unidos de Norteamérica.
Lo cierto es que actualmente, vivimos en un mundo cuyos
mercados son transversales a la geografía, con lo cual
encontraremos segmentos de clientes que comparten ciertos
tipos de valores, no heredados y que pueden resultar más
acordes con los de personas a miles de kilómetros.
Independientemente del tamaño de la empresa, esta situación
es la que posiblemente merezca la mayor atención si se quiere
tener un buen desempeño en el corto plazo. Si el segmento de
clientes al que me dirijo está suficientemente bien informado,
puede optar por comprar un producto similar funcionalmente a
miles de kilómetros y para que se lo envíen por correo, sólo por
el hecho que emocionalmente se ve mejor reflejado en esa
oferta que en el negocio de la esquina.
Lo cierto es que
actualmente,
vivimos en un
mundo cuyos
mercados son
transversales a la
geografía, con lo
cual encontraremos
segmentos de
clientes que
comparten ciertos
tipos de valores, no
heredados y que
pueden resultar más
acordes con los de
personas a miles de
kilómetros

Construir valor en el largo plazo
Si vemos lo que ha ocurrido con la forma en que se compone el
valor de las empresas observamos que su componente
intangible ha crecido y crece estimándose que para el año 2005
represente, en promedio, el 85% del valor de la empresa.
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1929 1999 2005 E
Tangibles Intangibles
Cuadro 22 - Evolución de las componentes de valor17
En la actualidad ya podemos encontrar empresas que han
llegado a esa relación entre activos tangibles e intangibles. Por
ejemplo, se estima que el 70% del valor de BMW es intangible y
que 85% del valor de Microsoft también lo es.
17
The treatement of intangible resources as capital – Jonathan Kendrick

Dichos intangibles tienen tres grandes vertientes:
 El conocimiento acumulado por la empresa y la forma
en que lo gestiona (se le reconoce un alto valor al
conocimiento y experiencia adquirido por Mercedes-
Benz y a la forma en que dicho conocimiento es
gestionado a nivel mundial)
 El equipo directivo (recordemos como bajaron las
acciones de Coca-Cola cuando, por temas de salud, se
retiró el señor Roberto Goizueta18
y luego como
volvieron a subir cuando se reconocieron las cualidades
y capacidades del nuevo CEO)
 El portafolio de marcas (el concepto incluye, el valor
intrínseco de cada marca, el valor de licencias y
contratos, franquicias, etc.)
Marketing aporta a los tres componentes de valor intangible, sin
embargo; tiene co-responsabilidad junto a la alta dirección en la
generación de valor a partir del activo “marca”.
A tal punto ha llegado la importancia del valor de la marca que
incluso se comienza a aceptar que ella forme parte de los
activos declarados de la empresa. Si ha habido una transacción
que lo justifique, la marca figura en el balance, si no, se la
comienza a incluir como uno de los indicadores de la gestión de
marketing.
En el “Cuadro 23 – Las marcas de mayor valor” vemos algunos
de los mayores valores de marca calculados por Interbrand y
JP Morgan, y publicados por Business Week. Existen otras
marcas que tienen mayor valor que varias de las que figuran en
este “ranking”, sin embargo, por falta de información, por no
haber seguido su historia o por no ser relevantes en los Estados
Unidos de Norte América, no figuran. Es el caso, por ejemplo, del
valor del portafolio de marcas de Telefónica, que en el 2002, fue
de € 16.600 millones19
.
18
Roberto Goizueta: CEO y Chairman de Coca-Cola entre 1980 y 1997. Fallecido
por cáncer de pulmón
19
Fuente: Telefónica – Memorias y Balances 2002

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Coca-Cola
Microsoft
IBM
GE
Intel
Nokia
Disney
McDonald
Marlboro
MercedesBenz
Toyota
HewllettPackard
Citibank
Ford
AmericanExpress
Gillete
Cisco
Honda
BMW
Sony
Nescafé
Milesdemillonesde€
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Marlboro
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Toyota
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Citibank
Ford
AmericanExpress
Gillete
Cisco
Honda
BMW
Sony
Nescafé
Milesdemillonesde€
Cuadro 23 - Las marcas de mayor valor - 200320
Como señalamos antes, marketing es co-responsable en la
generación de valor de marca. Esto se debe a las variables que
entran en juego para su cálculo. Básicamente, el cálculo del
valor de una marca considera:
 Proyecciones económico-financieras del negocio:
Generalmente se utilizan las proyecciones que surgen
del plan estratégico de la empresa21
 Contribución de la marca en la generación de demanda:
Porcentaje que mide el peso de la marca en la decisión
de compra de un producto o servicio
 Fortaleza de marca respecto de los competidores:
Indicador que mide la posición relativa de una marca
respecto a las de los competidores a partir de medidas
objetivas tales como cobertura, recuerdo espontáneo,
recuerdo asistido, niveles de inversión en marketing y
elasticidad de precios entre otras
La base de cálculo utilizada guarda semejanzas con los modelos
de valoración de negocios basados en flujos de fondos
descontados de las proyecciones de valor económico agregado
de la empresa.
20
The 100 top brands – Newsweek / Interbrand & JP Morgan – Agosto 2003
21
La valoración puede también considerar valores de mercado, capitalización u
otros métodos de cálculo del valor

La co-responsabilidad surge de reconocer que la función
marketing no tiene control de todas las variables que hacen al
cálculo del valor económico agregado del negocio. Si las
proyecciones económico-financieras cambian, el valor de la
marca también.
 Si los propietarios o la alta dirección decide vender parte
de su operación reduciendo, de esa forma, sus ingresos
futuros, el valor de la marca será menor
 Si los propietarios o la alta dirección deciden iniciar un
proceso de internacionalización agresivo de su oferta y
así duplican los ingresos de la empresa, el valor de la
marca será mayor
Indudablemente, en los ejemplos anteriores el responsable de
marketing puede tomar decisiones que contribuyan al valor de la
marca. Si en el primer caso, comunica correctamente las
intenciones de la empresa, estará defendiendo el valor relativo
de la marca. Si en el segundo caso, ejecuta un plan de entrada a
los nuevos mercados exitoso, dará mayor valor a la marca, no
tanto por los resultados, si no, por el rol que la marca tenga en la
generación de nueva demanda.
Viéndolo de este modo, Marketing es co-responsable de la
generación del valor absoluto de la marca, sin embargo, no
ocurre lo mismo, si lo que se considera es su valor como
porcentaje del valor del negocio.
O sea, no puede hacer nada con las proyecciones económico-
financieras, sin embargo, tiene completa potestad sobre la
contribución de la marca en la generación de demanda y sobre
la fortaleza de marca respecto a los competidores.
En principio esto se puede explicar a partir de reconocer que
para una empresa es más importante el valor relativo de su
marca que el valor absoluto. En el “Cuadro 24 - Comparación
valor absoluto / valor relativo”, se observa que el valor absoluto
de la marca de la empresa #1 es superior al de la empresa #2.
Sin embargo, cuando lo vemos como valores relativos, en el
caso de la empresa #1 la marca representa el 30% de su valor
total, mientras que en la empresa #2 es el 50%. Marketing tendrá
más trabajo y su éxito será más importante en el caso de la
segunda empresa que en el de la primera. El valor que tiene que
proteger es relativamente más importante.
Marketing es co-
responsable de la
generación del valor
absoluto de la
marca, sin embargo,
no ocurre lo mismo,
si lo que se
considera es su
valor como
porcentaje del valor
del negocio

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