La relación entre el branding y el arte suele ser compleja de entender y de llevar a la vida, sin embargo necesaria para el crecimiento y permanencia de museos, teatros...

1. www.allegro234.net
Branding
Branding & Arte
La creación de valor
Enero de 2009
Nicholas Ind & Cristián Saracco
Publicado por Harvard-Deusto

2. MÁRKETING & VENTAS
DOSSIER
El ‘branding’ y la creación de valor
‘BRANDING’
Y ARTE
Nicholas Ind
Socio fundador de Equilibrium Consulting.
Cristián Saracco
Director general de Allegro 234.
Para algunas personas, relacionar branding con arte
constituye algo así como un acto criminal; en el mejor
de los casos, una
contradicción. Sin embargo,
se trata de un proceso que
crea valor para sus públicos,
artistas, mecenas y empleados.
Crea claridad, alienta el
compromiso y, finalmente,
contribuye a aumentar
el perfil de las artes.

3. ‘BRANDING’ Y ARTE 47
DOSSIER
Iberia o SAS sintetizan en su página web
lo que implica volar con ellas: servicio de ali-
mentos durante el vuelo, centro de llamadas,
sistema de fidelización y precio. La publici-
dad puede estimular la prueba de algo en un
primer momento, pero la preferencia por de-
cantarse más a menudo por alguna de estas
dos compañías aéreas de manera constante
se refiere a la coherencia de la experiencia
que los consumidores viven con ellas. Las
marcas fuertes no son las que tienen la mejor
publicidad o el mayor presupuesto, sino las
que muestran una mayor claridad.
Cuando las organizaciones comprenden y
asumen su propósito y sus valores, mejoran
su experiencia a partir de la coherencia entre
lo que dicen y lo que hacen. Para los clientes,
esto se traduce en una mejora sostenida de
expectativas y percepciones.
En este sentido, si una persona visita una
exposición en la galería Tate Modern, su com-
prensión de ella como una marca (la imagen
que surge en la mente basada en la comuni-
cación y la experiencia, en relación con otros
museos) se espera algo de estatura interna-
cional, cuidada hasta el más mínimo detalle
y contemporánea. Si, en lugar de esto, la per-
sona se encuentra con una exposición conser-
vadora de arte románico del siglo XII termi-
nará confundida y la esencia de la Tate se
perderá:
• Moderno (Modern) implica que siempre ha-
brá cambios; sin embargo, hay aspectos de
G
eneralmente, el branding suele
ir asociado con bienes de consu-
mo y su manifestación visual. En
muchos casos, esta visión lleva a
suponer manipulación y superfi-
cialidad, lo cual es cierto en algunas ocasiones.
Por su parte, el arte es visto como sinónimo de
autenticidad, creatividad, profundidad e inte-
gridad. Interactúa con sus públicos a través de
organizaciones, donde no se suelen observar
distorsiones o exageraciones como las que pue-
de llegar a alentar el branding.
Sin embargo, la asociación de branding y
arte se está convirtiendo en un espacio co-
mún. No es ni un delito ni una contradicción.
El branding en las organizaciones de arte es
un proceso que potencialmente crea valor pa-
ra sus públicos, artistas, mecenas y emplea-
dos. Crea claridad, alienta el compromiso y,
finalmente, contribuye a aumentar el perfil de
las artes. Y esto puede ser un camino de dos
vías, si desde el branding se aprenden las lec-
ciones que nos deja el mundo del arte.
El ‘branding’: algo más que publicidad
E
l branding tiende a estar estrecha-
mente relacionado con la imagen y
se equipara con la publicidad. Sin
embargo, si se reflexiona un instan-
te sobre cómo las personas se for-
man las imágenes de las marcas que consu-
men, pronto se cae en la cuenta de que la pu-
blicidad es sólo un pequeño elemento.
Espacio común entre ‘branding’ y arte
CUADRO 1
Branding Arte
En ocasiones
es asociado de forma
primaria con bienes
de consumo. Incluso,
queda teñido
de manipulación
y superficialidad.
Reconocido
por la autenticidad,
creatividad,
profundidad
e integridad.
Alejado de una
visión comercial.
Existe un espacio común
para organizaciones artísticas
y branding.
Claridad y fortaleza
de las relaciones.
Eleva el perfil
del arte en sí mismo.

4. MÁRKETING & VENTAS48
DOSSIER
ra, atajar el problema mediante el branding
y las comunicaciones:
• La ROH tenía en ese momento un nuevo
director que era criticado tanto por la pren-
sa como por los miembros del Parlamento
debido a su comportamiento elitista.
• Los empleados estaban francamente des-
motivados.
• Había una guerra declarada entre artis-
tas, intérpretes, ejecutantes y administra-
dores.
• Incluso la BBC se puso en su contra.
Todo lo anterior llevó a la creación de una
nueva identidad visual como forma de moder-
nizar la ROH; sin embargo, sus efectos se
desvanecieron rápidamente. La marca pare-
cía mejor en apariencia, pero todo lo demás
permaneció inalterado. No fue sino hasta una
década más tarde cuando los problemas fun-
damentales se abordaron con seriedad desde
el punto de vista de la mejora de la experien-
cia de marca como un todo.
Si el esfuerzo de branding está divorciado
de la realidad, existe la posibilidad de que se
produzcan disonancias: los medios de comu-
nicación transmiten una cosa, mientras que
la realidad es otra. Esto sugiere que los res-
ponsables en el mundo de las artes deben mi-
rar tanto hacia el interior, para ayudar a ge-
nerar cohesión, como hacia el exterior, para
conectarse con su público y otras audiencias.
‘Branding’ y arte
L
os principios del branding son tan
válidos para Disney como para el
Museo Guggenheim de Bilbao. Am-
bos tienen como objetivo maximizar
el acceso de público e incrementar
la participación de las audiencias. Esto lo
consiguen siendo innovadores y cuidando de
sus fuentes de financiación. Además, están
comprometidos con la construcción de valor
de sus marcas, lo que los lleva a lograr la fi-
delidad de sus públicos, precisamente porque
cumplen su promesa.
Sin embargo, también es importante pres-
tar atención a sutilezas que influyen tanto en
la teoría como en la práctica del branding:
• En primer lugar, el mundo de las artes se
enfrenta continuamente al desafío del in-
dividualismo:
– Por supuesto, todas las organizaciones
son en definitiva un conjunto de indivi-
la experiencia con los que se puede identi-
ficar sistemáticamente este museo:
– Un fuerte énfasis en las artes y los ar-
tistas.
– La profunda y arraigada ética de servi-
cio que crea una idea puesta en acción:
la de hacer las cosas de manera dife-
rente.
• Esto no es una idea efímera de márketing,
sino, más bien, la relación entre historia y
futuro de la Tate como organización.
Cuando se observa de cerca una organiza-
ción, siempre se hallan singularidades: una
identidad nacida de un propósito, una histo-
ria, una filosofía, un conjunto de valores y
una cierta forma de hacer las cosas. Cuando
el fundador está presente en la organización,
la marca se crea a partir de sus principios e
ideas originales. Por ejemplo, John Christie,
fundador del renombrado Festival Internacio-
nal de la Glyndebourne Opera, construyó un
teatro de ópera en 1934 para que su esposa
pudiera cantar. Éste afirmó que el objetivo
era “hacer lo mejor que se pueda, lo mejor que
se pueda hacer en cualquier lugar”. Hoy día,
su actual director, David Pickard, mantiene
viva esta idea puesta en acción.
El Festival de Glyndebourne es un ejemplo
de autenticidad en la construcción de una ex-
periencia de marca, porque lo que se ve, se
oye y se siente es coherente y está profunda-
mente arraigado. Cuando esta marca se co-
munica, tiene credibilidad dado que está ali-
neada con la experiencia.
Comparemos esto con la Royal Opera Hou-
se (ROH) de Londres. Esta organización es de
nuevo un gran éxito, pero hace veinte años
era objeto de todas las críticas y tuvo la erró-
nea idea de creer que podía, de alguna mane-
Cuando las organizaciones
comprenden y asumen
su propósito y sus valores,
mejoran su experiencia
a partir de la coherencia
entre lo que dicen y lo que hacen

5. ‘BRANDING’ Y ARTE 49
DOSSIER
• Por último, las artes necesitan organiza-
ciones constantemente innovadoras:
– Las organizaciones de arte tienen que
seguir empujando sus límites, ya sea
por mantener su pertinencia o para
atraer a nuevos públicos. Éste es siem-
pre un acto de equilibrio, porque las
nuevas obras tienden a ser más arries-
gadas y, por consiguiente, financiera-
mente más inciertas.
– En el mundo de los negocios, a menudo
las empresas realizan amplias investi-
gaciones sobre un nuevo producto para
tranquilizarse a sí mismas. Sin embar-
go, las organizaciones de arte no tienen
esta opción: no les queda más remedio
que probar directamente con su público.
La marca establece el contexto en términos
de estímulo a la creatividad y permite a la
gente juzgar la pertinencia de nuevas ideas.
El ‘branding’ como un marco: el ejemplo
del Moderna Museet
P
ara hablar de branding se puede
usar la metáfora de una imagen en
particular: la pintura Dinner at
Smith Square, de Howard Hodgkin.
Lo importante de este cuadro es que
fue pintado a lo largo de un período de cuatro
años durante el cual el artista iba modifican-
do su obra en función de sus recuerdos y de
los cambios de su punto de vista. La pintura
es una evolución, un proceso. Esto es válido
para el branding: si bien tiene un núcleo, la
expresión de la marca se modifica y se adapta
a los nuevos escenarios.
El marco de la imagen en sí constituye la
definición de marca. Las personas deben te-
ner libertad para explorar el sentido de la
marca dentro de este espacio. Hodgkin reco-
noce problemas con las fronteras de la ima-
gen y amplía el espacio de la pintura, en la
que incluye el marco. Esto significa que, en
ocasiones, es valioso desafiar los límites y ex-
plorar el espacio más allá de las fronteras
tradicionales.
Para que las marcas sigan siendo perti-
nentes, las empresas y sus audiencias necesi-
tan cierto grado de tolerancia para aceptar
desvíos e incoherencias. Si la pureza se con-
vierte en una fijación, las marcas pueden per-
der el vigor que las empresas y las personas
exigen.
duos unidos detrás de una causa común.
Sin embargo, en la mayoría de las orga-
nizaciones comerciales hay un mayor
contrato psicológico que anima a una
mayor homogeneidad, en comparación
con la que se observa en este ámbito.
– Existe un acuerdo de sentido de colecti-
vidad en una orquesta, pero el contrato
entre el individuo y la organización
tiende a ser más flexible debido a la ne-
cesidad de expresar su creatividad indi-
vidual.
– Este individualismo tiende a trabajar
en contra del objetivo de coherencia.
Las organizaciones de arte tienen que
aceptar esta heterogeneidad y utilizar-
la como ventaja para fomentar la di-
versidad en torno a algunos temas bá-
sicos.
• Asimismo, los conflictos entre los adminis-
tradores y los artistas no son un caso ais-
lado como el mencionado sobre la ROH:
– No en vano, el núcleo dentro de una or-
ganización de arte tiene diversos oríge-
nes y no se habla el mismo lenguaje.
– El desempeño estará asociado, por su
parte, con la excelencia artística, mien-
tras que, en términos operativos, el pun-
to de mira está en los costes de esta ex-
celencia. Por ejemplo, y sin tratarse de
una organización artística, Nike sufre
tensión entre un núcleo duro de atletis-
mo y la gente de negocios.
• Suele existir un espíritu antibranding en
las organizaciones de arte, similar al que
tienen muchas universidades, hospitales o
despachos de abogados.
• Las organizaciones de arte se enfrentan a
intereses contrapuestos. De hecho, en la
tensión y la exploración de las diferentes
necesidades es donde se descubre el verda-
dero significado de la marca:
– Los organismos de financiación, que
quieren asegurarse de que el dinero se
invierte a conciencia.
– Los ministros del gobierno y los medios
de comunicación, que quieren garanti-
zar el acceso generalizado.
– Los artistas, intérpretes o ejecutantes,
que quieren la libertad de expresar su
creatividad.
– El público, que quiere una experiencia
gratificante.

6. MÁRKETING & VENTAS50
DOSSIER
La clave para que una
experiencia de marca resulte
exitosa es la construcción
de una idea que sea
representativa de la organización
y posea la aspiración
de empujarla hacia el futuro
En el momento en el que el museo reabrió
su emblemático edificio, la cultura interna ya
había evolucionado hacia un nuevo estadio.
De hecho, el edificio pasó a tener una dimen-
sión real y a ocupar un segundo plano, en be-
neficio del pensamiento y la obra. Lars Nittve
dijo a sus directivos y empleados: “Creo que
estamos apasionados por el museo y el arte, y
creo que ustedes están cada vez más apasio-
nados por nuestras audiencias. [...] Hemos
realizado un claro proceso de definición de
nuestra visión”.
Su visión es, en cierto sentido, un cuento
corto centrado en tres temas:
• Una paradoja entre el museo y su papel de
espacio contemporáneo.
• Una razón interna, como un mantra en el
que la excelencia y el acceso son los prota-
gonistas y que podría resumirse en la si-
guiente afirmación: “Tú estás aquí no sólo
por el arte, sino también para crear un lu-
gar de reunión”.
• Una aspiración de permanencia y evolu-
ción, que consiste en entender la necesidad
de cambiar todo el tiempo, puesto que el
arte evoluciona y amplía sus horizontes.
Basándose en la idea del museo como un
lugar de encuentro, se decidió adoptar una
política de entrada libre, para atraer a un pú-
blico más amplio, de diferentes edades y gru-
pos étnicos, mediante la creación de una ex-
periencia del arte tan participativa como fue-
ra posible.
Una de las acciones realizadas fue la uti-
lización de anfitriones, muchos de los cuales
se han formado en Historia del Arte. Éstos,
vestidos de manera informal, rotan en sus
puestos de trabajo, lo que significa que, por
ejemplo, durante su jornada laboral pasan
un tiempo desempeñando labores de recep-
ción, control y guardarropa, mientras hablan
de arte. Los anfitriones desarrollan, de ma-
nera autodidacta, sus propios conocimientos,
que comparten con el público. Los “clientes”
que intervienen tienen reacciones muy posi-
tivas con respecto a la experiencia. Así, el
98% de los participantes en las encuestas de
satisfacción valoró estas acciones como “muy
buenas”.
Es importante destacar que, desde el pun-
to de vista cultural, la recategorización del
museo como lugar de reunión resultó todo un
éxito: el número de visitantes pasó de 250.000
A comienzos de este siglo, el Moderna Mu-
seet de Estocolmo tuvo que hacer frente a
presiones de sus audiencias clave. Básica-
mente, el museo se caracterizaba por el uso
de términos en sus comunicaciones externas
que las hacían demasiado esotéricas para ser
entendidas por todos, aunque familiares para
aquéllos que participan del arte moderno. Es-
to excluía a gran parte de la población sueca,
algo que, por supuesto, preocupaba al Gobier-
no, interesado en la afluencia del mayor nú-
mero de personas posible.
En 2002, Lars Nittve, proveniente de la
Tate Modern de Londres, asume el cargo de
director y, debido a un problema de moho en
el edificio, decide cerrar el museo durante dos
años para su acondicionamiento.
Este edificio, ubicado en el centro de Esto-
colmo y diseñado por el arquitecto español
Rafael Moneo, no sólo era la insignia del mu-
seo y síntesis de la experiencia, sino que ade-
más era un espacio respetado y objeto de or-
gullo por parte de sus empleados.
El cierre significó alquilar locales provisio-
nales y pensar en nuevas maneras de expo-
ner las obras de arte. La solución fue la si-
guiente:
• Organizar una exposición itinerante a lo
largo y ancho de Suecia.
• Realizar muestras específicas en los edifi-
cios en Estocolmo.
• Llevar el arte a espacios públicos, como
plazas de ciudades.
Como consecuencia de estas acciones, el
museo tenía que ser más accesible y sus tra-
bajadores debían estar más cerca del público.
Esto supuso un cambio de orientación: del or-
gullo por el edificio pasaron a centrarse en la
relación con el público.

7. ‘BRANDING’ Y ARTE 51
DOSSIER
idea que sea repre-
sentativa de la orga-
nización y posea la
aspiración de empu-
jarla hacia el futuro.
La marca tendrá un
significado real si es
capaz de influir en el
comportamiento y en
las actitudes de diri-
gentes y empleados.
Esto implica trabajar
con libertad dentro
de ciertos límites –lo
cual no significa re-
ducir la creatividad,
sino orientarla–, lle-
vando a la vida los principios que hacen a la
organización.
Organizaciones como el Festival de Glyn-
debourne, aun dentro de sus límites, pueden
generar nuevas experiencias, como la crea-
ción de óperas para adolescentes, como Tan-
gier Tattoo o interpretaciones como la versión
hip-hop de Cosi fan tutte.
Por supuesto, el branding puede llevar a
la manipulación y a la generación de comuni-
caciones que se alejan de la realidad organi-
zacional. Sin embargo, esto no es función de
la marca en sí, sino más bien una interpreta-
ción errónea de lo que ésta representa. El re-
to es poner la marca en su lugar, como un me-
dio de creación de valor para los empleados,
escritores, artistas, fuentes de financiación y
público en general. ❑
«‘Branding’ y arte». © Ediciones Deusto. Referencia n.º 3264.
al año a 680.000 en los diez primeros meses
que siguieron a la reapertura. El éxito no sólo
cambió las actitudes de los visitantes, sino
que también generó un clima más positivo
entre los medios de comunicación y el Gobier-
no. Los profesionales del Moderna Museet re-
conocieron que el edificio constituye, en defi-
nitiva, sólo una parte de la experiencia.
La inspiración de la marca
T
al como ilustra el ejemplo anterior,
el branding no se limita a los de-
partamentos de márketing y co-
municación; por el contrario, es un
tema que involucra a toda la orga-
nización. Idealmente, debería ser parte inhe-
rente de las decisiones sobre lo que se debe
exponer o ejecutar, la naturaleza de lo que se
presentará, la literatura, el medio ambiente
y, finalmente, el comportamiento de las per-
sonas. Y esto no es posible obligando a la gen-
te a pensar y a comportarse de una determi-
nada manera.
Para que la marca pueda penetrar en las
decisiones diarias, la idea puesta en acción
detrás de ella tiene que ser fuente de inspira-
ción y estimular el autodescubrimiento, de la
misma forma en que lo ha conseguido el Mo-
derna Museet con su idea de crear un lugar
de encuentro.
Esto indica la dinámica y el papel impul-
sor del fundamento que existe detrás de una
marca y de la importancia de permitir que las
personas participen tanto en la definición co-
mo en la aplicación de la experiencia. Como
sostiene el filólogo ruso Mikhail Bakhtin, “se
nace y se forma en un proceso de interacción
y manteniendo una lucha constante con otros
pensamientos”.
En cualquier caso, son muchas las organiza-
ciones que escriben su visión de marca y los va-
lores que la acompañan, pero que después no
dan la talla. El propósito de la escritura es es-
tablecer un punto de inicio compartido. La idea
de escribir no debe ser aterradora. Tomemos
como ejemplo la obra de Shakespeare y cómo
ésta ha servido de inspiración y de estímulo a
la imaginación de personas que van desde Aki-
ra Kurosawa, con su interpretación de El rey
Lear, hasta Baz Luhrmann, con su versión de
Romeo y Julieta para la MTV.
La clave para que una experiencia de mar-
ca resulte exitosa es la construcción de una
El reto es
poner la marca
en su lugar,
como un medio
de creación de valor
para los empleados,
escritores, artistas,
fuentes de finan-
ciación y público
en general
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