Liderazgo pedagogico_2019 (1)

LIDERAZGO PEDAGÓGICO
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1 INTRODUCCIÓN
La Universidad Nacional de Huancavelica a través del Programa de Segunda
Especialidad en Andrología, viene cumpliendo con una de sus finalidades, consistente en
brindar una formación continua a los profesionales de la educación de nuestra patria y en esa
perspectiva presenta el presente texto, denominado módulo de aprendizaje
Este texto plantea un tema de particular importancia, respecto del comportamiento del
directivo y personal docente en su relación con el compromiso adquirido con la conducción de
la educación del pueblo peruano en general y en particular con las regiones de Huancavelica,
Junín, Ayacucho e Ica.
A partir de los aportes de los integrantes de la comunidad científica global, así como mi
apreciación profesional con más de 40 años de trabajo en los diversos niveles educativos de la
educación peruana y en diversas regiones del país se abordan conceptos y enfoques teóricos
inherentes al liderazgo pedagógico.
Reconocemos el compromiso que viene cumpliendo el Estado peruano en este campo,
se viene brindando una Segunda Especialidad en liderazgo, dirigida a los directores de las
instituciones públicas peruanas; sin embargo, debería darse una especialidad similar a los
docentes de aulas o por horas, pues sin duda alguna constituyen elementos fundamentales en
el engranaje del sistema educativo.
Creemos que el estilo de liderazgo que hagan uso los agentes educativos tiene que ver
con el tipo de persona que lo ejerce, implica ello, que el docente directivo o el docente
enseñante/ guía u orientador tiene que ser y actuar como una persona ética, como un líder que
lleve impregnado en su inteligencia cognitiva y emocional la idea de la transformación e
innovación, de manera tal que sean sus discípulos los que salgan ganando, así como la sociedad.
Dra. Zeida P. Hoces La Rosa

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2 ÍNDICE
3 Contenido
1 INTRODUCCIÓN ..........................................................................................................................2
2 ÍNDICE .............................................................................................................................................3
LIDERAZGO PEDAGÓGICO...............................................................................................................6
UNIDAD I ............................................................................................................................................6
1. LIDERAZGO..............................................................................................................................6
1.1. DIMENSIONES DEL LIDERAZGO.....................................................................................7
DIMENSIÓN: LIDERAZGO EFECTIVO.....................................................................................7
DIMENSIÓN: LIDERAZGO EFICAZ ..........................................................................................7
DIMENSIÓN: LIDERAZGO EFICIENTE....................................................................................7
DIMENSIÓN: LIDERAZGO INNOVADOR ................................................................................7
DIMENSION PERSONAL.............................................................................................................8
1.2. PRINCIPIOS DEL LIDERAZGO ..........................................................................................8
1.3. ESTILOS DE LIDERAZGO ..................................................................................................9
a. Liderazgo carismático...........................................................................................................11
b. Liderazgo transaccional ........................................................................................................13
c. Liderazgo transformacional ..................................................................................................14
1.4. LEYES DEL LIDERAZGO..................................................................................................17
1.5. TIPOS DE LIDERAZGO .....................................................................................................20
1.6. LÍDER...................................................................................................................................21
1.6.1. Características de un líder.............................................................................................21
1.6.2. Capacidades deseables en un líder................................................................................21
1.6.3. Características del liderazgo en pleno siglo xxi............................................................23
1.7. VIRTUDES PRINCIPALES DEL LÍDER...........................................................................24
UNIDAD II...........................................................................................................................................25

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LIDERAZGO PEDAGÓGICO.............................................................................................................25
2.1. LIDERAZGO PEDAGÓGICO.............................................................................................25
2.1.1 Principios del liderazgo pedagógico .............................................................................25
2.1.2. Enfoques del liderazgo pedagógico ..............................................................................26
2.1.3. Dimensiones del liderazgo pedagógico.........................................................................28
2.1. 4. Tipos de liderazgo pedagógico ....................................................................................29
2.1.5 Cualidades de un líder pedagógico ...............................................................................35
2.2. EL DIRECTOR: LIDER PEDAGÓGICO............................................................................36
2.2.1. Roles y funciones del Director para gestionar la institución educativa con liderazgo
pedagógico....................................................................................................................................37
2.2.2. Momentos y aspectos para la realización del monitoreo y asesoramiento pedagógico
del director ....................................................................................................................................38
2.2.3. Estrategias y herramientas para gestionar una institución educativa con liderazgo
pedagógico....................................................................................................................................39
2.2.4. Características del monitoreo y asesoramiento pedagógico..........................................40
2.2.5. Implementación del proceso de monitoreo y asesoramiento pedagógico .....................41
2.3. EL DOCENTE LÍDER .........................................................................................................42
2.3.1. Nuevo rol del docente líder...........................................................................................42
2.3.2. Funciones del profesor líder..........................................................................................43
2.3.3. Requisitos del profesor líder .........................................................................................44
2.3.4. Valores del profesor líder..............................................................................................44
2.3.5. Atributos deseables en el profesor ................................................................................45
UNIDAD III..........................................................................................................................................46
3.1. GESTIÓN EDUCATIVA ESTRATÉGICA..............................................................................46
3.1.1. Principales características del modelo de Gestión educativa estratégica............................48
3.1.2. Componentes de la gestión educativa estratégica ...............................................................49
UNIDAD IV..........................................................................................................................................52
4.1. ORGANIZACIÓN ESCOLAR.............................................................................................52

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4.1.1 Gestión escolar..............................................................................................................52
4.1.2. Objeto de estudio de la gestión educativa.....................................................................59
4.1.3. Compromisos de gestión...............................................................................................61
BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................................................64

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UNIDAD I
1. LIDERAZGO
En cuanto a la definición de “liderazgo” hay diversas opiniones, al respecto
Lussier & Achua (2007, p.4) lo definen como el proceso de influencia de líderes y
seguidores para alcanzar los objetivos de la organización mediante el cambio,
porque es el único fenómeno, permanente en el universo.
Para Chiavenato (2002, p. 562) el liderazgo es la influencia interpersonal ejercida
en una situación dada y dirigida a través del proceso de comunicación humana para
la consecución de uno o más objetivos específicos.
Para (IIP, UNESCO, P.) el liderazgo puede definirse como el conjunto de procesos
que orientan a las personas y a los equipos en una determinada dirección hacia el
logro de la excelencia y el aprendizaje organizacional, primordialmente, por medios
no coercitivos.
Teniendo en cuenta que las organizaciones educativas son instituciones
dirigidas por directivos o funcionarios que responden a ganadores de concursos,
designaciones o cargos de confianza se requiere enfatizar en el liderazgo en la
gestión y la administración. En este contexto cambiante, competitivo, se necesitan
nuevas formas flexibles, creativas e innovadoras de organización, decididas a
formular planes de capacitación y profesionalización de su recurso humano, tanto
en conocimientos, manejos de tecnologías acordes a los avances científicos y
tecnológicos del momento; para su implementación en los procesos de producción
de bienes y servicios de calidad, no olvidando crear los planes de incentivo y
compensación a su personal.
Según Ferreiro (2005: 50) explica que usualmente se llama líderes a todos los
que están a la cabeza de una organización, sea del tipo que sea una familia, una
empresa comercial, una asociación sin fines de lucro, una organización política, el
gobierno de un país, o una entidad transnacional. Ellos dirigen dichas
organizaciones y las personas tienen que seguir el rumbo que les señalan, cada una
a su manera y con mayor o menor agrado. Sin embargo, cuando se pone ejemplos

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de líderes por lo general se nombra a personas famosas por el modo cómo han
gobernado, sin discernir mucho si su influencia ha sido positiva o negativa para las
personas y las organizaciones.
Para Gorrochotegui (2010: 25) el liderazgo en estos tiempos más que una
posición, es una forma de “ser” que es capaz de promover el trabajo en equipo y el
alineamiento con una misión y visión organizacional. El liderazgo es ser ejemplo,
es conocer bien el tipo de trabajo que se tiene entre manos, es saber delegar y tener
capacidad para la autocrítica y el aprendizaje continuo.
Para la suscrita el liderazgo es la influencia que tiene el líder sobre sus seguidores,
basado en su actitud, transformacional e innovadora.
1.1. DIMENSIONES DEL LIDERAZGO
DIMENSIÓN: LIDERAZGO EFECTIVO
• Se encarga de dar sentido y valor a lo que se hace en la organización.
• Establece y difunde los nuevos valores, principios y creencias de la
organización.
• Proyecta seguridad y confianza en sí mismo y en la organización.
DIMENSIÓN: LIDERAZGO EFICAZ
• Mantiene la disposición, el vigor y el ánimo para enfrentar las dificultades
diarias.
• Tiene una visión clara de las necesidades de sus clientes/usuarios y orienta
sus esfuerzos a satisfacerlos.
• Conoce las necesidades de su organización, mantiene comunicación
abierta, relaciones saludables
• Organiza, articula los planes estratégicos para su difusión.
DIMENSIÓN: LIDERAZGO EFICIENTE
• Es el que logra que se haga cada tarea dentro del tiempo y la forma
correcta, con excelentes resultados.
DIMENSIÓN: LIDERAZGO INNOVADOR
• Influir en los demás para que actúen a favor del cumplimiento de una
meta.

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El liderazgo innovador está respaldado por una cultura organizacional que
lo apoya.
DIMENSION PERSONAL
• Apunta a las características propias que debe tener un líder:
• valores, habilidades y destrezas
• que debe tener cada sujeto que detenta un cargo de poder y quiere influir
positivamente en el accionar de sus colaboradores, a fin de cumplir con
las estrategias y metas de la organización.
DANIEL GOLEMAN
“sólo pueden ser líderes efectivos quienes tienen inteligencia emocional, es
decir, la capacidad de captar las emociones del grupo y conducirlas hacia un
resultado positivo”.
1.2. PRINCIPIOS DEL LIDERAZGO
1. El auto mejoramiento es un proceso de mantener fortalezas y superar
debilidades, incrementando competencias y la confianza que las personas
tengan sobre nuestra habilidad de liderazgo. (conocerse a sí mismo y buscar
la mejora).
2. Ser técnicamente competente –antes de que los lideres puedan liderar
eficazmente, deben dominar las tareas requeridas a las personas que lideran.
3. Buscar responsabilidades y aceptar responsabilidades de sus acciones –
liderar siempre involucra responsabilidad.
4. Establecer ejemplos –las personas quieren y necesitan que sus líderes sean
modelos de roles. Esta es una responsabilidad pesada pero los líderes no
disponen de opción.
5. Conocer al personal y cuidar de su bienestar. No es suficiente conocer sus
nombres y fechas de aniversario. Se necesita comprender que los motivan,
y que es importante para ellos.
6. Mantener informado al personal. Las personas se movilizan mejor cuando
saben el porqué de lo que estén haciendo.

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7. Asegurar que las tareas se comprendan, supervisen y se logren. El personal
debe comprender lo que queremos que se haga, en que Standard, para
cuando.
8. Desarrollar un sentido de responsabilidad entre el personal. Las personas
sienten un sentido de orgullo y responsabilidad cuando culminan
exitosamente una nueva tarea. (Delegar)
9. Capacitar al personal como equipo. El trabajo en equipo es posible solo
cuando las personas tienen confianza y respeto del líder y entre sí, como
profesionales competentes y ver la importancia de sus contribuciones a la
organización.
10. Utilizar las unidades de trabajo en acuerdo con sus capacidades. Los
líderes deben conocer las capacidades y limitaciones de sus unidades de
trabajo.
1.3. ESTILOS DE LIDERAZGO
Según Lussier & Achua (2005) estilo de liderazgo es la combinación de signos,
destrezas y comportamientos que los líderes usan cuando interactúan con sus
seguidores.
Pero es de comprender que un líder utilizará los estilos de liderazgo de acuerdo
a la circunstancia, momentos, complejidad de la realidad a tratar, conducir,
solucionar, etc. O puede emplear estilos mixtos.
 Rasgos
Los rasgos de la personalidad son las disposiciones persistentes e internas
que hace que el individuo piense, sienta y actúe de manera característica
y distintiva.
Los teóricos de los rasgos rechazan la idea de la existencia de algunos
cuantos tipos muy definidos de personalidad. Señalan que la gente difiera
en varias características o rasgos, tales como: dependencia, ansiedad,
agresividad y sociabilidad. Todos poseemos estos rasgos, pero unos en
mayor o menor grado que otros.

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 Destrezas
Las destrezas o habilidades son el grado de competencia de un sujeto
concreto frente a un objetivo determinado. Es decir, en el momento en el
que se ha alcanzado el objetivo propuesto en la destreza, se considera que
esta se ha alcanzado, a pesar de que este objetivo se haya conseguido de
una forma poco depurada y económica, Se considera a la habilidad como
una aptitud innata o desarrollada o combinada, y al grado de mejora que
se consiga en ella mediante la práctica se le denomina talento.
 Comportamiento
La palabra comportamiento o conducta generalmente se refiere a las
acciones de una persona, usualmente en relación con su entorno o mundo
de estímulos. El comportamiento puede ser consciente o inconsciente,
público u oculto, voluntario o involuntario. En general se puede
considerar que un comportamiento es una interacción entre una persona y
su ambiente.
El enfoque conductista del liderazgo considera que, de los tres elementos
abordados, el fundamental es el comportamiento, ya que es el patrón de
conducta más constante y que caracteriza a los líderes. De este sustenta se
genera el llamado enfoque conductista del liderazgo (Kinicki & Williams,
2006)
El estudio clásico sobre estilos de liderazgo le corresponde a los
investigadores Lewin, Lippit y White (1939), estudio que posteriormente
fue muy criticados, pero que sigue siendo abordado en las investigaciones
al respecto.
Estos autores establecen tres estilos de ejercicio de liderazgo:
a. El liderazgo autoritario o autocrático: El líder que está más
concentrado en el ego, en la búsqueda del poder, es un ejercicio del
liderazgo unidireccional en el que los seguidores obedecen las
directrices que marca el líder y que influye a los demás a través del

11
miedo. A este liderazgo, Bernard Bass lo llamó seudo liderazgo
transformador. (Fischman, 2005: 14).
b. El liderazgo democrático. Se basa en la colaboración y participación
de todos los miembros del grupo. En tanto que los líderes entrenados
para ser democráticos sugieren alternativas y dejan la toma de
decisiones al grupo. Son libres de seleccionar sus tareas y
compañeros de trabajo. Los líderes participan en los asuntos del
grupo. La cohesión del grupo es mayor y las tareas y metas del grupo
se alcanzan con resultado demás alta calidad y reflejan mayor
creatividad y originalidad. Además, no requieren de la presencia del
líder para continuar la tarea.
c. El liderazgo “laissez – faire” (dejar hacer) o liderazgo ausente, que
se produce cuando el supuesto líder está presente físicamente, pero
no se relaciona con su gente, no participan en las actividades del
grupo. no decide, no motiva, no ve más allá, no emplea ningún tipo
de autoridad. (Fischman, 2005: 15)
a. Liderazgo carismático
La forma de influir en los seguidores, no está basada en la autoridad
formal, sino, en las percepciones de los seguidores de que el líder posee
habilidades y competencias que lo hacen merecedor de respeto y
admiración.
Las características que distinguen al líder carismático según Lussier&
Achua (2007, pp. 350 – 352) las describe de la siguiente manera:
 Visión. Los líderes carismáticos articulan una visión trascendente
que se convierte en el grito de guerra de un movimiento o causa.
Tienen la habilidad de articular una visión idealizada de un futuro
que es mucho mejor que el presente.
Reconocen con rapidez las discrepancias fundamentales entre el
statu quo y las formas en que las cosas pueden (o deben) hacerse.

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 Habilidades de comunicación excepcionales. Además de visión
los líderes con carisma poseen la capacidad de comunicar ideas
y objetivos complejos de manera clara y conveniente, de modo
que todos, desde la alta dirección hasta las bases de la
organización, entiendan y se identifiquen con su mensaje.
 Confianza en sí mismo y convicción moral. Los líderes
carismáticos generan confianza en su liderazgo merced a su
inquebrantable confianza en sí mismos, perdurable fe, sólida
convicción moral y capacidad de sacrificio.
 Capacidad para inspirar confianza. Sus partidarios creen con tal
fuerza en la integridad de los líderes carismáticos, que arriesgan
sus carreras para seguir la visión de sus líderes. Estos se ganan el
respaldo y la confianza mostrando su compromiso con las
necesidades de los seguidores por encima de su interés personal.
 Esta cualidad inspira a los seguidores y genera confianza mutua
entre ellos y el líder
 Fuerte orientación al riesgo. Los líderes carismáticos se ganan la
confianza de sus seguidores por su disposición de asumir grandes
riesgos personales. La gente admira el valor de quienes “se las
juegan”. El que estos líderes se pongan en peligro es una forma
de defender personalmente su visión, y al hacerlo obtienen la
admiración y respeto de sus seguidores.
 Gran energía y orientación en la acción. Los líderes con carisma
están llenos de energía y sirven como modelos para hacer que las
cosas se realicen a tiempo. Logran que sus emociones se
involucren en su vida laboral cotidiana, lo que inyecta energía,
entusiasma y atrae a los demás.
 Base de poder fundamentada en las relaciones. Una dimensión
medular del liderazgo carismático es que este conlleva una
relación o intención entre líderes y seguidores. No obstante, a
diferencia de otras formas de liderazgo, el carismático se basa
profundamente en las relaciones y casi por completo en el poder

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experto, incluso cuando ocupa una posición formal en la
organización.
 Conflicto interno mínimo. Por lo común los líderes con carisma
están convencidos de que su visión y estrategias son las correctas,
lo que explica por qué persisten y aguantan los reveces hasta el
final. Debido a su convicción, hasta cierto punto no les incomoda
ni les produce culpa presionar a los seguidores para que resistan,
aunque enfrenten amenazas.
 Habilidades para delegar autoridad en los demás. Los líderes
carismáticos reconocen que solos no pueden concretar la visión,
que necesitan ayuda y respaldo de sus seguidores. Hacen esto
asignándoles tareas que los llevan acertadamente a experiencias
cada vez más positivas y acentúan su confianza en sí mismos, con
los que los convencen de sus capacidades y crean un entorno de
emociones positivas y entusiasmo.
 Personalidad auto promotora. Aun cuando nadie haga suya la
causa de los líderes carismáticos, con frecuencia estos
promueven su persona y su visión.
b. Liderazgo transaccional
Está determinado por una dependencia económica, porque el líder
transaccional utiliza los premios y castigos para hacer que se cumpla
responsablemente con las funciones asignadas; por lo que la motivación
de sus seguidores no es inspirada, espontánea ni voluntaria. Sino
influenciada por su poder que le faculta dar o quitar incentivos o
estímulos, fundamentándose en reglamento, contratos y objetivos
cuidadosamente elaborados, siendo así un líder que solo manda y ordena.
Estos líderes resultan ser detallistas y centrados en el corto plazo, manejan
eficientemente los procesos y recursos; resultan ser buenos negociadores,
autoritarios y a veces agresivos logrando el máximo provecho en sus
ejecutorias en función del poder formal que les da su influencia
económica.

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Para Bass (1999) El liderazgo transaccional es reforzamiento contingente.
Aquí líder y seguidor aceptan roles y responsabilidades interconectados
para alcanzar las metas designadas, y acuerdan que es lo que el
subordinado debe hacer para obtener la recompensa, material y no
material), o evitar la sanción estipulada en el contrato.
En el liderazgo transaccional se utilizan dos formas de reforzamiento para
motivar a los empleados como lo plantea Bass (1990):
1. Reforzamiento Contingente Positivo (Recompensa Contingente)
donde el líder recompensa al seguidor si éste ha alcanzado el
desempeño acordado. La recompensa contingente puede aparecer en
forma de felicitaciones por un trabajo bien hecho, recomendaciones
para bonos, aumento de sueldos, promociones, incluyendo
reconocimiento público por desempeño sobresaliente.
2. Reconocimiento Contingente Aversivo (Castigo contingente); en el
cual el líder reacciona ante el fracaso de un empleado en alcanzar el
desempeño acordado por ambos. Este tipo de reforzamiento, señala
la necesidad de detener el descenso en la rapidez o precisión en el
desempeño del subordinado, para modificar o cambiar la conducta
de este último.
c. Liderazgo transformacional
Facilita el respeto a cada uno de sus seguidores, así como motivación y
habilidades para el pensamiento. Y depositan en él confianza, de que
pueda dirigir la organización hacia el logro de las metas.
Los líderes transformacionales están conscientes que para conseguir que
sus discípulos se comprometan y colaboren a plenitud en el proceso de
transformación de la organización, es necesario confiarles autoridad,
brindarle apoyo y reconocimiento a su labor.
Po lo tanto el liderazgo transformacional sirve para cambiar el statu quo,
pues articula para los seguidores los problemas en el sistema actual y una
visión convincente de lo que podría ser una nueva organización. (Luis
ser& Achua 2007, p. 356)

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Características del líder transformacional
Para Bass (1999, p. 62) las características del líder transformacional son:
 Carisma. Proporciona visión y sentido de la misión, involucra el
orgullo, obtienen respeto y confianza.
 Inspiración. Comunica altas expectativas, utiliza símbolos para
enfocar los esfuerzos, expresa propósitos importantes de manera
simple.
 Estimulación intelectual. Promueve la inteligencia, la
racionalidad y la cuidadosa solución de los problemas.
 Consideración individualizada. Proporciona atención
individualizada, trata a cada empleado individualmente, instruye,
aconseja.
Cuadro No 01
FACTORES DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
FACTORES DESCRIPCIÓN
INFLUENCIA
IDEALIZADA
Construye respeto y confianza en los seguidores y provee las
bases para promover cambios radicales y fundamentales en
las formas en que las personas y las organizaciones operan.
También se les denomina carisma por la insistencia del
seguidor de querer emular al líder y desear “ser como él, es”.
Posee dos subtipos: Atributos (percepción del líder como
carismático, confidente, poderoso y enfocado en ideas de alto
orden y ética) y conducta (acciones carismáticas del líder que
se refieren a valores, creencias y un sentido de misión).
MOTIVACIÓN
INSPIRACIONAL
Cambios en las expectativas del grupo en creer que los
problemas organizacionales pueden ser resueltos. La
conducta del líder provee significados y reta a los seguidores.
Hay un alto optimismo en el futuro, comunica una visión

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ideal del mundo de la organización con entusiasmo,
optimismo, espíritu de equipo, y visión compartida.
ESTIMULACIÓN
INTELECTUAL
Apunta hacia la creatividad e innovación al cuestionar viejas
formas, tradiciones y creencias con nuevas formas de
solución. los seguidores son retados constantemente a buscar
nuevas maneras de operar y accionar al desligarse de los
conocimientos anteriores y vincularse a nuevas acciones.
CONSIDRACIÓN
INDIVIDUALIZADA
El líder presta atención a las necesidades individuales de
logro y crecimiento. Determina las necesidades y fortalezas
de otros. Su rol es de mentor y ayuda a sus seguidores a
desarrollar altos niveles y tomar responsabilidades para su
propio desarrollo.
Fuente: W. y Miskel, C. (2008) Educational Administration: Theory, research and practice.
8thed.Boston, Mac Graw Hill.
Otros autores consideran otra clasificación, por ejemplo, tenemos a Collao (1998 p.18)
quien se sustenta en la teoría clásica del liderazgo y plantea los siguientes estilos:
a. Estilo Autocrático
Ordena sin consulta previa, sólo espera el cumplimiento. Es dogmático y
firme. Dirige mediante su habilidad para dar órdenes. Es recomendable para
resolver situaciones emergentes, o cuando los subalternos evidencian poca
madurez laboral y emocional. Este estilo es autoritario porque el líder se
coloca en relación vertical y de superioridad respecto a los componentes del
grupo.
Las relaciones que crea son de desconfianza, miedo o pasividad. Utiliza al
grupo para imponer su voluntad y no escucha las opiniones de los demás.
b. Estilo Democrático
Consulta y persuade a los subordinados y alienta la participación. Es el
estilo más recomendable en las acciones pedagógicas y administrativas. La
relación es democrática y el líder se sitúa como uno más dentro del grupo.

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Crea relaciones de amistad, confianza y diálogo. Permite que los integrantes
se expresen libremente. Las actividades se hacen según los deseos y
posibilidades de los integrantes.
Este mismo autor otorga “gran importancia al crecimiento y desarrollo de
todos los miembros del grupo fomentando que trabajen el principio de
consenso y toma de decisiones”. De igual manera trata de lograr que las
relaciones interpersonales sean agradables y de óptima calidad ya que este
elemento le sirve de base para la efectividad del grupo y la resolución de
sus problemas.
c. Estilo Liberal o permisivo
Utiliza muy poco su poder, si es que lo usa. Concede a los subordinados un
alto grado de independencia en sus tareas. Depende de sus subalternos para
fijar las actividades y tareas. Considera que su papel es apoyar las acciones
de sus seguidores al proporcionarles información y actuando como un
contacto con el entorno del grupo. Es útil y recomendable cuando hay
madurez, cuando son más hábiles y más seguros que el propio líder. Su
estilo es liberal, se sitúa al margen del grupo y no se preocupa de darle
cohesión.
Se desatiende del grupo y sus responsabilidades, lo que genera desorden e
ineficacia.
d. Liderazgo ético
El liderazgo ético tiene como base la consideración, la honestidad y la
responsabilidad cuyo valor es el respeto a los demás y la dignidad del ser
humano. Ejemplo: Un líder es honesto cuando actúa de acuerdo de acuerdo
a lo que dice y se compromete.
1.4. LEYES DEL LIDERAZGO
Es una gran oportunidad conocer las 21 leyes del liderazgo que promociona
Maxwell, John C.(1998) y que tiene que ver con las personas desde su
individualidad y actividad social y que incorporamos en este texto, no para

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sacar provecho pecuniario, sino, para llamar a la reflexión a los miembros de
la comunidad educativa de cualquier lugar y tiempo y el efecto multiplicador
que ellos harán , sobre todo en los educandos, que son sin duda, las
generaciones que reemplazarán a las generaciones mayores en la conducción de
la sociedad.
Lean, analicen y valoren:
1. Ley del Tope
La capacidad de liderazgo determina el nivel de eficacia de una.
2. Ley de la Influencia
La verdadera medida del liderazgo es la influencia —nada más,
nada menos.
3. Ley del Proceso
El liderazgo se desarrolla diariamente, no en un día
4. Ley de la Navegación
Cualquiera puede gobernar un barco, pero se necesita que un líder
planee la ruta
5. Ley de E. F. Hutton
Cuando un verdadero líder habla, la gente escucha
6. Ley del Terreno firme
La confianza es el fundamento del liderazgo
7. La ley del Respeto
Por naturaleza, la gente sigue a líderes que son más fuertes que ellos mismos
8. La ley de la Intuición
Los líderes evalúan todas las cosas con pasión de liderazgo

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9. Ley del Magnetismo
Quien es usted es a quien atrae
10. Ley de la Conexión
Los líderes tocan el corazón antes de pedir una mano
11. Ley del Circulo intimo
El potencial de un líder es determinado por quienes están más cerca
de él.
12. Ley del Otorgamiento de poderes
Sólo los líderes seguros otorgan poder a otros
13. Ley de la Reproducción
Se necesita un líder para levantar otro líder
14. Ley del Apoyo
La gente apoya al líder, luego la visión
15. Ley de la Victoria
Los líderes encuentran la forma de que el equipo gane
16. Ley del Gran impulso
El impulso es el mejor amigo de un líder
17. Ley de las Prioridades
Los líderes entienden que actividad no es necesariamente
realización
18. Ley del Sacrificio
Un líder debe ceder para subir

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19. Ley del Momento oportuno
Cuándo ser un líder es tan importante como qué hacer y dónde ir
20. Ley del Crecimiento explosivo
Para añadir crecimiento, dirija seguidores; para multiplicarse, dirija líderes
21. Ley del Legado
El valor duradero del líder se mide por la sucesión
1.5. TIPOS DE LIDERAZGO
Existe una diversidad de tipos de liderazgo como resultado de los estudios
acerca del tema y abordado históricamente y que tienen que ver con los líderes
o personas que lideran un proceso, una causa, etc., y que tienen componentes
básicos de la conducta que debe caracterizar al líder, estos componentes son:
1. Personalidad (Emociones, Escrúpulos, Empatía).
2. La personalidad. Es la combinación de rasgos que definen el
comportamiento de un individuo. Se basa en factores genéticos y
ambientales. Los genes que heredo influyen en sus rasgos de personalidad,
También influyen la familia, los amigos, la escuela y el trabajo.
3. Las Emociones Cuando hablamos de emociones en un nivel de dimensión;
incluimos los rasgos de liderazgo y extroversión. 1) las personas marcadas
con rasgos marcados como dominantes se interesan por llevar la delantera
y dirigir mediante la competencia y la influencia. 2) lo emocional se haya
en un continuo entre la extroversión y la introversión. Los extrovertidos
son sociables y les gusta conocer a otras personas, mientras que los
introvertidos son tímidos.
4. Los Escrúpulos como rasgo de dimensión, que incluyen en relación con el
logro. Se sitúa en un continuo ser responsable y digno de confianza, e
irresponsable e informal. Además, otros rasgos de personalidad, son la
credibilidad, la conformidad y la empresa.

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5. La Empatía A diferencia del deseo de llevarles la delantera a los demás,
característicos de la emocionalidad, la dimensión de empatía incluye los
rasgos de llevarse bien con la gente. Cuando nos referimos a una persona
como calidad, de trato fácil, compasiva, amigable y sociable significa que
tiene acentuado el rasgo de empatía, pero si nos referimos a ella como fría,
difícil, impasible, poco amigable y antisocial significa que no tiene este
rasgo de personalidad.
1.6. LÍDER
Es la persona Son personas integras con alta capacidad de persuasión; tienen
iniciativas para gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un
grupo o equipo.
Brown, citado en Sánchez, J. (2010) define el liderazgo como “aquella influencia
que es positiva para todo el grupo, es decir, que ayuda al grupo a llevar a término
su propósito, a conseguir objetivos, a mantener un buen funcionamiento y a,
adaptarse a su entorno” (p. 34)
1.6.1. Características de un líder
Los líderes deben ser:
 Creativos; siempre deben buscar nuevas ideas y afrontar el futuro.
Participativos; escuchar a todos y todas por igual Participativos; a fin
de permitir el crecimiento personal e intelectual de los participantes.
 Visionarios; tienen la capacidad de proyectarse, ser creativo en el
tiempo y espacio e invita a los miembros de la organización a participar.
 Apasionado; comprometido con su visión, no se rinde Apasionado;
siempre contagia y convence democráticamente sobre sus sueños.
 Éticos y coherentes; debe ser honesto, transparente y lo que dice debe
cumplirlo a fin de no perder credibilidad y confianza.
1.6.2. Capacidades deseables en un líder
Según Rincón, R. (2003, p. 59) señala que hay determinadas capacidades que
debe ser deseables que las posee los líderes, y éstas son:
a. Una capacidad técnica: que supone un conocimiento alto del trabajo, con
o sin especialización, y que se manifiesta por una capacidad analítica, una

22
facilidad de manejo de instrumentos y técnicas y una habilidad a la hora
de compaginar de manera coherente materias primas, maquinarias, etc.;
ideas y circunstancias que se traducen en la obtención de resultados
tangibles.
b. Una capacidad humana, que hace referencia básicamente al trabajo con
personas, y que le permite manejarse con desenvoltura ante las actitudes,
opiniones, o suposiciones de otras personas o grupos, así como intuir y
mostrar sensibilidad hacia sus sentimientos, lo cual le permite influir en
su conducta.
- Puede basar esta capacidad en la creación de una atmósfera de miedo
e inseguridad que cree dependencia o sumisión de los otros.
- O, por el contrario, en la creación de un ambiente de aprobación, de
respeto o seguridad entre su gente.
c. Una capacidad intelectual, en el sentido de saber contemplar la empresa
u organización como un todo y en la captación de todos los elementos
relevantes que pueden influir en ella. La capacidad intelectual se convierte
en la corona que hace que las personas que desarrollen ampliamente las
capacidades anteriores tengan más ventajas para alcanzar los puestos de
liderazgo más elevados de la jerarquía.
A partir de estos últimos planteamientos podemos distinguir claramente, la
existencia de líderes, directivos o jefes y es necesario distinguir las diferencias
entre ambos cargos o desempeños.
Cuadro No 02
DIRECTIVO/JEFE LÍDER
QUIEN ADMINISTRA QUIEN INVOCA
EL DIRECTIVO ES UNA COPIA EL LÍDER ES ORIGINAL
MANTIENE DESARROLLA
SE CENTRA EN EL SISTEMA Y LA ESTRUCTURA SE CENTRA EN LAS PERSONAS
CONTROLA A LOS DEMÁS INSPIRA CONFIANZA
A CORTO PLAZO A LARGO PLAZO
PREGUNTA CÓMO Y CUÁNDO PREGUNTA QUÉ Y POR QUÉ

23
SE FIJA EN LOS RESULTADOS SE FIJA EN EL HORIZONTE
NO ES NECESARIA SU INFLUENCIA EN EL
GRUPO
INFLUIR EN EL GRUPO ES SU FUNCIÓN
PRINCIPAL
ACEPTA LA SITUACIÓN ACTUAL DESAFÍA LA SITUACIÓN ACTUAL
Fuente: Psicología del trabajo II (2011) Grau de Relaciones Laborales. Universidad
Autónoma de Barcelona.
Cuadro No 03
JEFE LÍDER
• Existe por la autoridad
• Considera la autoridad un
privilegio de mando.
• Inspira miedo.
• Sabe cómo se hacen las cosas.
• Le dice a uno ¡vaya!...
• Maneja a las personas como
fichas.
• Llega a tiempo.
• Asigna las tareas.
• Existe por la buena voluntad.
• Considera la autoridad un
privilegio de servicio.
• Inspira confianza.
• Enseña cómo hacer las cosas.
• Le dice a uno: ¡vayamos!
• Trata las personas como seres
humanos.
• Llega antes.
• Da el ejemplo.
1.6.3. Características del liderazgo en pleno siglo xxi
Este tipo de liderazgo requiere de ciertas habilidades que deben ser estudiadas
para mejorarlo:
• Comunicación: Debe hablar y escribir claramente y de acuerdo a su
realidad.
• Escucha activa. Saber escuchar y oír atentamente, escucha a su
interlocutor.
• Capacidad para resolver problemas. Saber identificar los problemas para
prevenirlos y evitar roces o malestar en la organización.
• Capacidad de negociación. Debe identificar y juntar a diferentes grupos
para alcanzar objetivos mutuamente aceptables.

24
• Capacidad de delegación. Debe saber delegar funciones de acuerdo a la
capacidad del individuo.
1.7. VIRTUDES PRINCIPALES DEL LÍDER
Todo líder debe poseer algunas características fundamentales, que son conocidas
como virtudes, estas son:
• Sabiduría
• Prudencia
• Justicia
• Fortaleza
• Perseverancia
• Persuasión o retórica
• Alegría
• Espíritu de servicio y sacrificio
• Magnanimidad
• Humildad
• Solidaridad o caridad
Toda persona puede, en
principio, desarrollar en
algún grado estas
características,
acercándose al perfil ideal
de un líder.

25
UNIDAD II
2.1. LIDERAZGO PEDAGÓGICO
2.1.1 Principios del liderazgo pedagógico
Lo fundamental del liderazgo pedagógico es el mejoramiento de la calidad
educativa frente a los cambios y establece que el desarrollo del líder debe orientarse
al mejoramiento de las prácticas pedagógicas y no limitarse a la gestión.
De acuerdo con Macbeth & Dempster, 2009, el liderazgo pedagógico posee cinco
principios, para desarrollar una práctica efectiva:
Lo fundamental del liderazgo pedagógico es el mejoramiento de la calidad
educativa frente a los cambios y establece que el desarrollo del líder debe orientarse
al mejoramiento de las prácticas pedagógicas y no limitarse a la gestión.
De acuerdo con Macbeth & Dempster, 2009, el liderazgo pedagógico posee cinco
principios, para desarrollar una práctica efectiva.
Figura: 01
Principios del liderazgo
pedagógico
Centrarse en el aprendizaje como actividad
principal de la institución educativa
Crear condiciones favorables para el
aprendizaje
Promover un diálogo sobre el liderazgo
Compartir el liderazgo
Establecer la responsabilidad común para
los resultados

26
2.1.2.Enfoques del liderazgo pedagógico
Se distingue tres grandes enfoques o hitos del liderazgo y que tienen que ver con
su desarrollo histórico.
a) Enfoque centrado en la personalidad
El enfoque de liderazgo basado en rasgos de personalidad es uno de las primeras
aproximaciones al tema, en la primera mitad del siglo XX. También llamado el
enfoque “de los grandes hombres” la mayor parte de las investigaciones se
centraban el análisis de los rasgos de la personalidad de grandes personajes de
la historia y su entorno económico y social con el fin de descubrir el grupo de
características que les eran comunes y que, de esta forma, definirían el liderazgo.
(Cardona, 2005: 48)
En este enfoque subyace la concepción, aún vigente a nivel popular, de
que el liderazgo es un rasgo de personalidad y que el líder nace más que se hace.
Este enfoque identifica los aspectos de personalidad, características físicas o
intelectuales, atributos y cualidades que caracterizan al líder a través de un
análisis sistemático de las diferencias entre los líderes y subordinados,
considerando que las cualidades se pueden adquirir por experiencia y
aprendizaje.
Este enfoque fue cuestionado en 1948 por Stogdill, analizó muchos de
los estudios sobre rasgos de liderazgo y concluyó que no existía un grupo de
rasgos que diferenciara consistentemente líderes de no líderes en distintas
situaciones. De hecho, una misma persona podía ser líder en una situación y no
serlo en otra. (IESE, 2008:64).
b) Enfoque centrado en la conducta
Existen un grupo de teorías que han estudiado la conducta del líder y su
repercusión en la productividad y la satisfacción en el trabajo de los
subordinados. Los miembros de un grupo u organización serán más eficaces con
líderes que utilicen un particular estilo de liderazgo, pasando así los estudios
sobre liderazgo a centrarse en averiguar cuáles son esas conductas y estilos de
gestión de las personas que ejercen el liderazgo. Indicamos breves aspectos de
cada una de ellas.

27
c) Enfoque de la contingencia y situacional
El centro de interés de esta perspectiva es adecuar el líder a las situaciones
apropiadas. Se denomina de la contingencia porque sugiere que la eficacia del
líder depende del grado en que su estilo se ajusta al contexto, según el cual el
éxito del líder depende de dos factores: su estilo personal de liderazgo y las
características concretas de la situación:
 En este estilo de liderazgo puede ser de dos tipos: motivado
a la relación y motivado a la tarea.
 La Situación estaría compuesta por tres variables sobre las cuales el líder
puede tener un nivel de control alto, moderado o bajo: las relaciones líder-
miembros, el grado de estructuración de la tarea y el poder posicional
formal para controlar las recompensas.
d) Enfoque relacional
Cardona (2005: 54) nos habla del enfoque relacional, al decirnos, que en los
años 1978 y 1985 comenzaron a desarrollarse teorías que se centraban no tanto
en las características del líder sino en la relación entre el líder y el subordinado.
Ambas en resumen definen al liderazgo como “el proceso por el cual los líderes
inducen y animan a los seguidores a conseguir ciertos objetivos que encarnan
los valores, motivaciones, necesidades y expectativas de ambas partes, líder y
seguidores. La relación que les une no tiene como base únicamente el poder,
sino que se sustenta en la reciprocidad mutua de las verdaderas necesidades que
has de ser atendidas.
El enfoque del liderazgo de Burns y Bass representa el primer estadio en
el denominado enfoque relacional del liderazgo, considerando la existencia de
dos estilos de liderazgo: el transaccional y transformador. Las transacciones
aquí son superadas por un líder que “transforma” ya que estimula intereses en
los colegas y seguidores para que en su trabajo vean nuevas perspectivas, genera
conciencia de la misión y visión del equipo y la organización, desarrolla en los
colegas y seguidores altos niveles de habilidades y potencialidades, y finalmente
motiva a los colegas y seguidores a ver, más allá de sus propios intereses, cuál
puede beneficiar al grupo. (Bass y Abolió 1994, citado Gorrochotegui 2010: 35).

28
2.1.3.Dimensiones del liderazgo pedagógico
Como consecuencia de varias propuestas de investigaciones realizadas por
Lorenzo (2004); Cavanagh, et. al (2004) y Leith Wood (2008), se han
establecido cinco dimensiones del liderazgo pedagógico en las que deben
incidir las instituciones educativas, para lograr el éxito de sus aportes.
Figura No 02
3.
4.
Dimensiones del
liderazgo pedagógico
Desarrollo de un propósito
educacional compartido en
la institución educativa
Desarrollo de la cultura
escolar democrática
Desarrollo del compromiso
a la realización de la misión
escolar
Mejoramiento de la
práctica docente
Establecimiento de altas
expectativas de desempleo
Visión, misión,
valores
Aprendizaje, reflexión,
participación y toma de
decisiones, acuerdos
Unidad en la diversidad,
inspiración, motivación,
valoración de capacidades
Visitas al aula, formativos y
sanativos feedback.
Acompañamiento
profesional del director
Valoración de
capacidades y cualidades.
El nivel de expectativa
tiene una correlación
positiva con el nivel de
desempeño.

29
Fuente: Canto, H. (2012) con base en Bolívar, (2010), (Ser Giovanni, 1992), Pichardo et.al.
(2007)
2.1. 4. Tipos de liderazgo pedagógico
a. Liderazgo educacional
“El liderazgo es un proceso a través del cual una persona (el líder) asegura la
cooperación de otros para alcanzar los objetivos en una situación particular”
(Ministerio de Educación y Cultura, 1996:84).
El liderazgo lo puede ejercer una persona o un grupo, pero debe considerar al
liderazgo como el conjunto de acciones que ayuden a determinar las metas del
grupo, o crear estrategias para su consecución, sin descuidar el mejoramiento de
localidad de las interacciones entre los miembros y en un desarrollo de la cohesión
grupal.
“El liderazgo, como actuación propia del líder supone un intento por desarrollar
un intento por descubrir una serie de relaciones entre las personas de una
organización o institución” (Gento, 1998:51). Así mismo plantea que dentro de
una institución educativa encontramos diferentes ámbitos e liderazgo ya que estos
van de acuerdo a las funciones que tenga cada persona dentro de la institución, y
que liderazgo va a mantener de acuerdo a su personalidad. Gestión y liderazgo
son acciones diferentes pero complementarias.
Figura No 03

30
Agregar figura: fuente Gento
Desde nuestra perspectiva el liderazgo educacional se manifiesta a través de la
toma de decisiones que asume, promueve y desarrolla una nueva forma de actuar
en beneficio de las instituciones educativas, convirtiéndose en el instrumento
decisivo para diseñar e implementar programas que mejoren dichas
organizaciones.
Como hemos expuesto en los párrafos anteriores, existen diferentes estilos de
liderazgo del cual pueden valerse los directivos o docentes para mejorar el clima
institucional, así como el servicio que ofrecen. Sin embargo, creemos también
que los modelos de liderazgo más representativos para promover procesos
innovadores en las instituciones educativas son: transformacional, de armonía
emocional, de colaboración, distribuido entre otros, que consideran al liderazgo
como una síntesis de relaciones sociales y técnicas que delinean la identificación
de la personalidad, el control de emociones y actitudes para enfrentar y conducir
actividades y o conflictos que se generen en la organización para salir airosos,
propendiendo al desarrollo.
Consideramos lo vertido por Medina y Gómez (2012) congruente con nuestra
posición, respecto de las competencias más valoradas, como son: Gestión,
Humana y Técnica como aspectos fundamentales que deben caracterizar a los
directivos educacionales.

31
Figura No 04
Representación del liderazgo
HUMANA:
-Comunicación
- Desarrollo de valores
GESTIÓN: - Implicación en el programa TÉCNICA:
Optimización de medios
-Dominio del diseño y
Organización del tiempo desarrollo del
programa:
Armonización de recursos -Diversidad
Humanos y materiales. - Integración cultural
-Integración motora
- Bilingüismo
DESARROLLO DEL
PROGRAMA
Según Lorenzo (2011) para el desarrollo de programas innovadores y debido a la
complejidad de sus actividades y propósitos en las instituciones educativas requiere en
los directivos la puesta en acción del “Liderazgo distribuido” donde se distribuya las
actividades y los actores necesarios, pero que el director debe involucrarse siendo el
responsable de su conducción.
La visión de distribución de funciones y tareas en el desarrollo de un programa requiere
de la sintonía del directivo con todas y cada una de las personas que constituyen el
grupo activo del programa y requiere una especial cercanía entre colaboradores con
Liderazgo
transformacional y en
armonía emocional
(Distribuido).
Propuesta para la mejora
COMPETENCIAS

32
proyección en toda la comunidad formativa (Leitwood y Day, 2007; Bolívar, 2010;
Domingo y Barrero, 2012; Day y Gu, 2012).
Como uno de muchos ejemplos, tenemos los resultados de la investigación desarrollada
por Horn y Marfán (2010) que evidencian que la preparación, implicación y
colaboración entre los líderes escolares, los equipos de docentes y las comunidades
marcan las potencialidades y la calidad de los resultados escolares alcanzados por los
estudiantes y el impacto futuro en el desarrollo sostenible de los entornos escolares.
Cheng, Y. Cre (2011), propone tres paradigmas del liderazgo escolar, que orientan las
acciones y la mejora de las Instituciones educativas, analizándolas desde las
dimensiones más relevantes, sintetizadas en:
Cuadro No 05
Primer paradigma Segundo paradigma Tercer paradigma
Papel del líder
- Interno, centrado en
el desarrollo interno
para alcanzar las metas.
- Interactivo, interface,
centrado en la
competición, en el
mercado y en la
Satisfacción de los
trabajadores.
- Futuro, centrado en
facilitar
múltiples desarrollos de
los
estudiantes, docentes y
escuelas.
Conceptos
relacionados
con el liderazgo
- Instructivo
- Curricular
- Estructural
- Humano
- Micro político
- Estratégico
- Contextual/
Comunitario
- Relaciones públicas
-Triple liderazgo.
‐ Aprendizaje
multinivel.
‐ Desarrollo sostenible.
-Cambios
Interés
estratégico en el
liderazgo
- Esta visión del
liderazgo depende de
la idea de concebir la
sociedad como una
Organización estable,
con gran auge en la
sociedad 1970 y 1980.
- Este paradigma se
centra en
la necesidad de la
contabilidad y el
rendimiento de cuentas
y la
tendencia a reformas
Internacionales y de
gran
influencia mutua. La
década
- Destaca el énfasis en
la calidad
de la educación, (se
inicia en el
2000) (Especialmente
en las
escuelas de Hong
Kong).
Caracterizado por el
principio
de aprendizaje a lo
largo de la

33
de los 90 fue el periodo
más
característico.
vida y la sociedad de
las
grandes movilizaciones
(globalización).
La práctica pertinente en la toma de decisiones por los directivos de las escuelas,
singularmente en la modalidad del liderazgo distribuido y su fluidez colaborativa, son
destacados por Horn y Marfán (2010) en el marco de Chile, coincidiendo con Jantzi
(2009), para quienes la visión de liderazgo se concreta en: generar una dirección
orientada a la mejora de los aprendizajes de los estudiantes, rediseñar la organización,
respetando la iniciativa del profesorado e implicar a toda la comunidad, con énfasis
en el logro de la formación de los estudiantes.
Horn y Marfán (2010; 91) subrayan el impacto del liderazgo participativo orientado a
estimular la iniciativa del profesorado, practicar la delegación de funciones y propiciar
la accesibilidad de todas las personas hacia el líder institucional, concretadas estas
características en el papel pedagógico que ha de caracterizarlo.
Las aportaciones de Gu y Day, Ko y Sammons (2011) concluyen que el liderazgo,
especialmente el denominado dinámico, favorecedor de un clima positivo, motivador
del aprendizaje y de la cultura, predice cambios favorables en la conducta y resultados
de aprendizaje de los estudiantes. Se centran en los factores que intervienen en el
modelo emergido del análisis del liderazgo distribuido y su relación con los
componentes del modelo, señalando su cercanía o mayor peso en la cultura de
colaboración del profesorado, seguido del Staff del liderazgo y la relación con los
docentes que alcanzan mayor valor e inciden en el rendimiento de los estudiantes, la
mejora de su conducta y los avances en los logros o expectativas pretendidas,
coincidiendo con los hallazgos de Sillines y Milford (2004).
Todos los diversos tipos de estilos de liderazgo pedagógico están al alcance de
directivos y docentes para optar por alguno de ellos y ponerlo en práctica en sus
instituciones, de manera tal, que los favorecidos serán los integrantes de la comunidad
educativa y la sociedad, pues al tener instituciones educativas de calidad, la está
asegurada la calidad educativa de la población peruana.

34
b. Liderazgo pedagógico
En las últimas décadas el tema del liderazgo en educación es un tema recurrente y no
bien recibido en los centros educativos, porque se asocia a modelos de organización
relacionados con enfoques propios de la empresa o con enfoques centrado en el
crecimiento en términos económicos de la empresa o como una moda perniciosa
procedente del mundo de la empresa y ajena a los valores que caracterizan el sector
educativo.
Díaz, Hugo (2013: 44) plantea que la cualidad más trascendente del director en nuestra
realidad de investigación Consejo Educativo, es el liderazgo real, ganado a base a
estilos de gerencia que combine el claro establecimiento de estándares de
funcionamiento y metas institucionales, la disponibilidad de recursos con las
prioridades, el trabajo en equipo y las decisiones basadas en confiables y oportunos
sistemas de información.
El líder pedagógico es consciente que como rol importante tiene que promover el
desarrollo de los docentes, en sus distintas dimensiones, así como al personal no
docente, que incluye personal administrativo y estudiantes. Que el cumplimiento de
sus funciones indistintamente al rol que cumplan impulse el desarrollo personal e
institucional.
Cualquiera sea el estilo de liderazgo que empleen los líderes pedagógicos, sin duda
impulsará la mejora de la práctica educativa, tanto a nivel administrativo como en el
proceso de enseñanza – aprendizaje.
Actualmente al tipo de liderazgo que está relacionado directamente con las
instituciones educativas, la ejerce el directivo pedagógico, así como los docentes, se
les conoce como liderazgo instruccional (instruccional leadership), se centra en
aquellas prácticas docentes del profesorado y, de este modo, los logros académicos de
los alumnos. Es así, como este tipo de liderazgo, en un principio se ubicaba dentro de
las escuelas eficaces, se relacionan con las actividades (como supervisión) de los
procesos de enseñanza y aprendizajes.

35
El Ministerio de Educación peruano considera que, de todos los estilos de liderazgo
pedagógico, indudablemente se debe puntualizar en los tipos de prácticas que tienen
impacto en el aprendizaje de los estudiantes y, a partir de esta posición adopta lo
vertido por Kenneth Leith Wood y otros (citado por MINEDU, 2013: 14), quienes
consideran cuatro tipos de prácticas en relación a este tema:
 Establecer una dirección (visión, expectativas, metas del grupo.
 Desarrollar al personal.
 Rediseñar la organización.
 Gestionar los programas de enseñanza y aprendizaje.
2.1.5 Cualidades de un líder pedagógico
 Está dispuesto a correr riesgos.
 Audaz, inteligente.
 Vence su desánimo y las ideas negativas.
 Es paciente y consistente.
 Buen carácter.
 No le asusta ser un inconformista.
 Lucha por la calidad.
 Prevé las necesidades a largo plazo.
 Sabe enmarcar los objetivos del grupo de estudiantes.
 Apasionado por el cambio y lo nuevo.
 Hábil en la toma de decisiones.
 Arrastra y no empuja.
 Tiene autoridad moral.
 Aprender constantemente.
 Desarrollo de las personas e involucrar.
 Adaptabilidad.
 Creatividad

36
2.2. EL DIRECTOR: LIDER PEDAGÓGICO
El liderazgo pedagógico del director de una institución educativa consiste en
conducir a un equipo pedagógico hacia los objetivos y metas que permite mejorar
los aprendizajes de los estudiantes, mejorar la gestión administrativa, promover la
imagen institucional, entre otras.
Es así que este liderazgo tiene que ver con la mejora escolar en todos los aspectos
que se relacionen con su buen funcionamiento: desempeño docente, estructuras
adecuadas, equipos actualizados organización efectiva, clima institucional
pertinente.
Entre las acciones que favorecen esta mejora escolar se tiene: motivar a los
maestros, promover el desarrollo de las habilidades y capacidades docentes, mejora
de las condiciones de trabajo en las cuales se realizan las labores pedagógicas.
a. Características del liderazgo pedagógico del director (a)
Según el MED (2010) en el Fascículo I de Rutas de aprendizaje las características
del Director líder pedagógico son:
 Capacidad técnica. Está relacionado con el manejo pedagógico del
director que le permite establecer objetivos y metas de aprendizaje de los
estudiantes, así como dar apoyo técnico a los docentes, evaluar sus
prácticas, planificar los procesos educativos y monitorear los aprendizajes.
Todo esto permite al director ganar reconocimiento y respeto.
 Manejo emocional y situacional. Implica ser capaz de conducir la relación
con los docentes, y ser hábil en adaptarse a contextos cambiantes. Está
relacionado con la capacidad de motivar el trabajo en equipo, velar por un
buen clima escolar, demostrar altas expectativas en estudiantes y docentes,
escuchar y abrir espacios de participación.
 Manejo organizacional. Tiene que ver con la capacidad de estructurar una
organización escolar eficiente, que permita a los docentes puedan realizar
un buen trabajo.

37
2.2.1. Roles y funciones del Director para gestionar la institución educativa con
liderazgo pedagógico.
Cuadro No 06
Establecer dirección Promover el desarrollo
de capacidades
Rediseñar la
organización
Gestionar el
aprendizaje
Construir
una visión
compartida de
cambio.
Fomentar el
conocimiento
y aceptación
de objetivos y
metas.
Tener altas
expectativas de
los estudiantes.
Apoyo individual
a cada maestro.
Dar
reconocimiento
y estímulo a las
buenas prácticas
pedagógicas.
Promover
una cultura
colaborativa,
promover la
formación
de equipos
pedagógicos.
Organizar la
institución para
facilitar el trabajo
pedagógico.
Involucrar a
la familia y
comunidad en
las acciones que
favorezcan que
los estudiantes
aprendan.
Dar apoyo
técnico
a los docentes
(monitoreo,
supervisión y
coordinación).
Monitorear
la práctica
pedagógica del
docente.
Asesorar y
orientar con el
ejemplo “clases
demostrativas”
.
Dar disposiciones
para que los
docentes se
concentren
en su acción
pedagógica.

38
2.2.2. Momentos y aspectos para la realización del monitoreo y asesoramiento
pedagógico del director
Cuadro No 07
Condiciones para el
aprendizaje "Buen
inicio"
Jornada de
Reflexión y
Plan de Mejora
Implementación de
las
Rutas del Aprendizaje
Día del Logro
1. Matricula
oportuna.
2. Condiciones
físicas
adecuadas:
ventilación,
iluminación, higiene,
seguridad.
3. Organización
pedagógica de los
espacios: materiales,
sectores y
ambientación.
4. Identificación de
oportunidades de
aprendizaje:
festividades
y actividades
agrícolas
(calendario
comunal),
personajes, espacios
y
trabajo articulado
con la
familia.
5. Estrategias para
7. Factores que
influyen
en el logro de
aprendizajes:
- Conocimiento de
los
estudiantes
(quienes
son, qué saben, qué
les interesa)
- Expectativas claras
de
aprendizaje y rutas
para lograrlo.
- Uso de material.
- Uso efectivo del
tiempo.
8. Definición de
metas de
aprendizaje por
aula.
9. Estrategias para
que
ningún estudiante
quede atrás.
10. Presentación del
Plan de
11. Estrategias para
apoyar a los docentes
en implementación
de las rutas del
aprendizaje:
a. Talleres.
b. Jornadas
pedagógicas.
c. Uso del Portal Perú
Educa.
12. Monitoreo y
asesoramiento al
docente para un uso
efectivo del tiempo
en
el aula.
13. Monitoreo y
asesoramiento en el
uso de los materiales
y recursos disponibles
en el aula.
14. Día del Logro
- Primer Día del
Logro: Presentación
de avances en las
metas propuestas.
- Segundo Día del
Logro: Evidencias
del logro
alcanzado.

39
asegurar
transiciones
entre niveles.
6. Estrategias para
un
trato amable a los
estudiantes.
Mejora de
Aprendizaje
a las familias y
comunidad.
2.2.3. Estrategias y herramientas para gestionar una institución educativa con
liderazgo pedagógico
Cuadro No 08
ESTRATEGIAS Y HERRAMIENTAS PARA GESTIONAR UNA INSTITUCIÓN EDUCATIVA CON LIDERAZGO
PEDAGÓGICO
ESTRATEGIAS HERRAMIENTAS PROPÓSITO
Visita a aula
 Ficha de observación.
 Cuaderno de campo.
Identifica fortalezas y debilidades de la
práctica docente in situ. Así como contar con
información confiable y oportuna y prestar
ayuda pedagógica para el mejoramiento de
los desempeños docentes y elevar el nivel de
logro de los aprendizajes.
Observación
entre pares
 Fichas de observación
 Hoja de planificación
compartida de la sesión de
aprendizaje.
Favorece la reflexión y la construcción
colegiada de los saberes pedagógicos, a partir
de una interacción basada en la confianza y el
aporte mutuo, en situaciones auténticas de
enseñanza.
Círculos de
interaprendizaje
 Hoja de planificación del
evento.
 Material de información o
lectura pedagógica.
 Bitácora personal del
docente.
 Portafolio docente:
evidencias de la labor
docente.
Favorece la socialización y valoración de las
prácticas docentes exitosas, como resultado
de sus experiencias en aula, a través de
espacios de discusión y reflexión.
Promover la construcción de propuestas de
innovación pedagógica y la investigación
acción en aula.

40
 Registro de videos de
situaciones de pedagógicas.
Jornadas de
autoformación
docente.
 Listado de necesidades y
demandas de aprendizaje
docente.
 Hoja de planificación del
evento.
 Material de información o
lectura pedagógica.
 Portafolio docente:
evidencias de la labor
docente.
 Registro de videos de
situaciones de pedagógicas
Fortalecer las competencias docentes
mediante la incorporación de conocimiento
pedagógico relevante como respuesta,
principalmente, a las necesidades de
aprendizaje docente.
Aulas
abiertas
 Cronograma del día del aula
abierta.
Sensibilizar a las familias y a la comunidad
sobre la importancia de una “buena
enseñanza”, y así generar una corriente de
opinión favorable y acciones concretas de
cooperación para mejorar el aprendizaje.
2.2.4. Características del monitoreo y asesoramiento pedagógico
a. Permanente e integral
Acompaña al docente durante el desarrollo de los procesos pedagógicos:
planificación, ejecución (implementación de las rutas) y evaluación curricular
de modo continuo.
b. Sistemático y pertinente
Supone un seguimiento secuencial y organizado a cada docente a partir de
caracterizar las fortalezas y las debilidades de la práctica pedagógica de cada
docente.
c. Formativos, motivadoras y participativas.
Promueva el crecimiento profesional del docente generando espacios de
reflexión y de mejora continua. Asimismo, promueve el intercambio de
experiencias y trabajo colaborativo en un marco de confianza y respeto.
d. Flexible y gradual
Propone distintas alternativas para apoyar a los docentes.

41
2.2.5. Implementación del proceso de monitoreo y asesoramiento pedagógico
a. Priorizar indicadores en cada uno de los aspectos. Consiste en determinar
con los docentes los aspectos e indicadores que serán materia de monitoreo y
asesoramiento para generar condiciones de intercambio pedagógico, recibir de
“buena manera” la acción de asesoramiento, además facilitar la acción reflexiva
del docente y el compromiso ético de mejorar la práctica docente.
Por ejemplo:
CUADRO No 09
Aspectos Indicadores priorizados
Condiciones para
el aprendizaje.
 Aulas limpias y ordenadas.
 Espacios o sectores de aprendizaje funcionales.
 Servicios higiénicos limpios y funcionando.
 Otros.
b. Elaborar los instrumentos definiendo los ítems de observación. Para contar
con información relevante y oportuna, que ayude a tomar decisiones para la
mejora de los aprendizajes, es necesario que éstos tengan coherencia con los
indicadores priorizados en cada aspecto.
Por ejemplo:
Cuadro No 10
Aspectos Indicadores priorizados Instrumentos
Condiciones para
el aprendizaje.
 Aulas limpias y ordenadas.
 Espacios o sectores de
aprendizaje funcionales.
 Servicios higiénicos limpios y
funcionando.
 Otros.
 Lista de chequeo.
 Cuaderno de trabajo.
 Otros.

42
c. Recoger información in situ. Previa coordinación con el docente ingresar al
aula para observar y registrar en los instrumentos (cuaderno de campo o fichas
de observación) información relevante. Para ello, es importante:
Saber observar e identificar en las interacciones que se dan durante el proceso
de enseñanza y aprendizaje información relacionada con los indicadores
priorizados.
Sostener una reunión de salida en el cual se comunica los resultados de la acción
de monitoreo.
d. Análisis de la información recogida. Significa organizar la información
recogida tanto en el asesoramiento como en el monitoreo, para después
socializarla durante las jornadas de reflexión y provocar el interés por el
mejoramiento continuo.
e. Implementar acciones de mejoramiento en base a los hallazgos del
monitoreo y asesoramiento. No basta hacer señalamientos en cuanto a
debilidades, fortalezas de la práctica docente, lo importante es pasar a la acción
reflexiva y propositiva, en la perspectiva de elevar los niveles de logro de
aprendizaje de los estudiantes. (pp. 10 – 18).
2.3. EL DOCENTE LÍDER
2.3.1. Nuevo rol del docente líder
a. Debe ser el “facilitador del proceso de aprendizaje”, Esto no quiere decir
que pase a limitarse a la simple gestión del aprendizaje.
Por medio de la orientación y de la inducción, la acción docente tiene como
objetivo ofrecer al estudiante herramientas y pistas que le ayuden a
desarrollar su propio proceso de aprendizaje, a la vez que atienda sus dudas
y sus necesidades”. (Duart, Sangra, 2000).
b. Por tanto, el nuevo rol del profesor conlleva a pasar de un enfoque centrado
en el profesor a uno centrado en el estudiante, donde el estudiante participa
tanto como el profesor o más, y donde la presencia física del estudiante y el
profesor no sea un requisito indispensable para que se produzca el
aprendizaje.
c. La acción docente se encamina a enfatizar en la facilitación, el liderazgo y
la conducción de un proceso de aprendizaje que se apoya en los distintos

43
medios de comunicación que aportan las Tics, y a ofrecer grandes beneficios
en el proceso auto formativo, como: Mayor interacción entre docente –
estudiante, estudiante –estudiante y estudiante – materiales
d. Flexibilidad en la elección de contenidos y tiempos de estudios.
e. El estudiante aprende de forma tan eficaz como uno que asiste a una
formación convencional, y posibilita no sólo una comunicación directa con
el docente, sino también una comunicación la horizontal entre los propios
participantes en los procesos de formación.
f. Proporciona un aprendizaje cooperativo, lo que permite al estudiante
aprender de la participación de los demás actores.
g. Permite recibir retroalimentación personalizada, tan frecuentemente como
sea necesaria, es importante destacar que la retroalimentación puede ser
tanto del profesor como de los demás estudiantes.
h. Acceso a diferentes fuentes de información.
2.3.2. Funciones del profesor líder
• Centra su quehacer educativo en: formular, hacer seguimiento y evaluar las
metas y objetivos del establecimiento, los planes y programas de estudio y
las estrategias para su implementación.
• Ajustan estilo a las necesidades (contexto), se adecuan diversos estilos.
• Son buenos para gestionar y liderar cambios en la institución en su
disciplina
• Planificador. La planificación se considera como la más fundamental de
las funciones, porque de ella parten las demás.
• Organizador. Las responsabilidades del supervisor docente implican un
cierto número de condiciones básicas, entre ellas la organización.
• Evaluador. La verificación del cumplimiento de lo planeado centra la
esencia que compete a la función del evaluador, constatar si todo se ha
realizado conforme al programa, a las órdenes impartidas y a los principios
admitidos.
• Supervisión pedagógica. Si bien los estudios que explican las funciones
de los líderes pedagógicos han determinado y generalizado estas en tres o
cuatro áreas principales (entendidas como planificación, evaluación y

44
organización), en función de asegurar y obtener evidencias sobre las
prácticas pedagógicas, la supervisión cumple una función clave en el
desarrollo organizacional de las instituciones, que abarca una amplia gama
de ámbitos, incluyendo el de la educación.
2.3.3. Requisitos del profesor líder
 NECESIDAD DE CAMBIOS
En este sentido el profesor como líder pedagógico debe tener conocimientos
actualizados de los estudiantes, de la práctica docente, de las educativas y
de dirección del aprendizaje, de modelos pedagógicos y métodos de
investigación.
 ACTUACIÓN INCONDICIONAL
Poseer habilidades como para aceptar a los estudiantes tal como son y no
como a él le gustaría que fueran, acercarse a los problemas y a la relación
humana en términos del tiempo presente y nos del pasado, tratar a los
estudiantes con la misma cortesía que se dispersa a los desconocidos o a las
visitas, confiar en ellos, aún si el riesgo es grande y vivir sin la constante
aprobación y reconocimiento de los demás.
 DIAGNÓSTICO PEDAGÓGICO
Debe realizar comprometidamente la identificación, selección y solución de
los problemas detectados en la realidad educativa de su contexto, y a niveles
locales, regionales y nacionales. Teniendo como base la investigación y la
innovación.
2.3.4. Valores del profesor líder
• la Libertad, la Justicia, la Equidad, la Fraternidad,
la Dignidad humana (que contempla el desarrollo integral del individuo,
incluye dentro de la misma).
• El ejercicio pleno de las capacidades humanas, conocimiento y respeto
por los derechos humanos, la salud, el deporte, la creación artística,
entre otras).

45
• Las acciones siempre están enmarcadas por una serie de principios
y valores imprescindibles, a saber:
- la honestidad, la integridad,
- el compromiso, la responsabilidad,
- una conducta intachable,
- la dedicación, el respeto, la excelencia.
• Al mismo tiempo es importante no perder de vista que las relaciones
particulares, mediante las cuales se vincula el individuo con la sociedad,
se basan sobre todo en la necesidad, la gratitud, la utilidad, la
cooperación y la unión.
2.3.5. Atributos deseables en el profesor
• Está dispuesto a correr riesgos.
• Audaz, inteligente.
• Vence su desánimo y las ideas negativas.
• Es paciente y consistente.
• Buen carácter.
• No le asusta ser un inconformista.
• Lucha por la calidad.
• Prevé las necesidades a largo plazo.
• Sabe enmarcar los objetivos del grupo de estudiantes.
• Apasionado por el cambio y lo nuevo.
• Hábil en la toma de decisiones.
• Arrastra y no empuja.
• Tiene autoridad moral.
• Aprender constantemente.
• Desarrollo de las personas e involucrar.
• Adaptabilidad.
• Creatividad.

46
UNIDAD III
3.1. GESTIÓN EDUCATIVA ESTRATÉGICA
Las instituciones educativas actuales de los diferentes niveles buscan la aplicación de
un nuevo modelo para administrar y gestionar sus funcionamientos, donde el núcleo
central sea el desarrollo de capacidades, destrezas y habilidades humanas, para
responder a los nuevos retos y saberlas aplicar en nuevos contextos sociales diversos
y cambiantes.
Es la gestión educativa estratégica la que se convierte entonces en el eje principal para
transformar los esquemas tradicionales de administración, organización y rediseñar
nuevas formas de abordar el trabajo pedagógico con los directivos, docentes,
estudiantes, padres de familia y la comunidad circundante.
La imperiosa necesidad de transformar el modelo de administración educativa
arraigada en el pasado, hacia un modelo con una perspectiva del presente hacia el
futuro, está entre otros aspectos, el estudio realizado por la Secretaria de Educación
Pública de México (2009) y el planteamiento de la UNESCO (2000).
Jiménez (2008, p.4) considerando la teoría organizacional señala que “la gestión
educativa desde es un conjunto de procesos teórico-prácticos integrados horizontal y
verticalmente dentro del sistema educativo, para cumplir los mandatos formales, en
donde la gestión debe ser entendida como una nueva forma de comprender y conducir
la organización escolar”.
La gestión en el campo educativo ha sido objeto de diversos estudios y tratamientos,
sin embargo, ha primado la comprensión desde una perspectiva estratégica, en los
últimos años. Como resultado de ello se ha dividido en cuatro aspectos de acuerdo al
ámbito de su desenvolvimiento o “quehacer” en: Gestión Educativa, Gestión
Institucional, Gestión Escolar y Gestión Pedagógica. (Secretaría de Gestión Pública
de México, 2009, pp. 7-8)
a. Gestión Educativa Estratégica es el conjunto de procesos teórico – prácticos
integrados horizontal y verticalmente dentro del sistema educativo, para
cumplir los mandatos sociales. Puede entenderse también como las acciones
desarrolladas por los gestores que pilotean amplios espacios organizacionales.
Es un saber de síntesis capaz de ligar conocimientos y acción, ética y eficacia,

47
política y administración en procesos que tienden al mejoramiento continuo de
las prácticas educativas; a la exploración y explotación de todas las
posibilidades; y a la innovación permanente como proceso sistémico.
(UNESCO (2000) Caja de herramientas. N.Y: Instituto Internacional de
Planeamiento de la Educación IIP.)
b. Gestión institucional. Se enfoca a la manera en que cada organización traduce
lo establecido en las políticas, está referido a los subsistemas y a la forma en
que agregan al contexto general sus particularidades.
c. Gestión escolar, es en este contexto, el conjunto de acciones realizadas por los
actores escolares en relación con la tarea fundamental que le ha sido asignada
a la escuela: generar las condiciones, ambientes y procesos necesarios para que
los alumnos aprendan conforme a los fines, objetivos y propósitos de la
educación básica.
d. Gestión pedagógica, es vista como las formas en que el docente realiza los
procesos de enseñanza, como asume la curricular y la traduce en una
planeación didáctica, al igual la manera de relacionarse con sus alumnos y los
padres/madres de familia para garantizar el proceso de enseñanza –
aprendizaje de sus alumnos.
Figura No 5
Fuente: (Secretaria de Educación Pública de México, 2009, p.9)
G
GESTIÓN
PEDAGÓGICA
(AULA
GESTIÓN EDUCATIVA
(SISTEMA)
Gestión
INSTITUCIONAL
ESTRUCTURA
Gestión Escolar
(COMUNIDAD
educativa)

48
3.1.1. Principales características del modelo de Gestión educativa estratégica
a. Centralidad de lo pedagógico, que parte de la idea de que las escuelas son la
unidad clave de organización de los sistemas educativos y que el trabajo
medular tanto de las escuelas como del sistema es la generación de
aprendizajes.
b. Reconfiguración, nuevas competencias y profesionalización, que supone la
necesidad de que los diversos actores educativos se doten de los elementos
indispensables para la comprensión de los nuevos procesos, oportunidades y
soluciones a la diversidad de situaciones.
c. Trabajo en equipo, que no es otra cosa más que dotar a la institución escolar
de una visión compartida acerca de hacia donde se quiere ir y cuáles son las
concepciones y los principios educativos que se quieren promover. Tiene que
ver así mismo con procesos que faciliten la comprensión, planificación,
acción y reflexión conjunta acerca de qué se quiere hacer y com.
d. Apertura al aprendizaje y a la innovación, que parte de la capacidad de los
actores de innovar para el logro de sus objetivos educacionales, romper
inercias, barreras y temores, favoreciendo la claridad de metas y
fundamentando la necesidad de transformación.
e. Asesoramiento y orientación para la profesionalización, que serían los
espacios más allá de las aulas, para “pensar el pensamiento”, pensar la acción,
ampliar el “poder epistémico” y la voz de los docentes, habilitar circuitos
para identificar problemas y generar redes de intercambio de experiencias,
en un plan profesionalizan te.
f. Culturas organizacionales cohesionadas por una visión de futuro, es decir
enfrentar al futuro a partir de la clarificación de objetivos y la generación de
consensos, donde los actores pueden promover una organización inteligente,
rica en propuestas y creatividad, que estimulen la participación, así como la
responsabilidad y el compromiso.
g. Una intervención sistémica y estratégica, que supone elaborar la estrategia o
el encadenamiento de situaciones a reinventar para lograr los objetivos que
se plantean, supone también hacer de la planificación una herramienta de
autogobierno y contar con las capacidades para llevar adelante esa
intervención.

49
Si consideramos todo este planteamiento teórico de gestión educativa estratégica, se
puede notar que es un gran reto para quien dirige una institución educativa, pues el
trabajo a desarrollar bajo su dirección será a partir de consensos y contar con el
recurso humano capacitado con ética y valores, lo que dará como satisfacción, el
desarrollo de los objetivos y metas institucionales.
Figura N° 06
PENSAMIENTO SISTÉMICO Y ESTRATÉGICO
Fuente: (IIPE, UNESCO, 2000.p27)
3.1.2. Componentes de la gestión educativa estratégica
(IIP, UNESCO, 2000, PP 27 – 29) propone los siguientes componentes
a. Pensamiento sistémico y estratégico. Es poner en ejercicio procesos de
reflexión para lograr comprender qué es lo esencial y luego ver las posibles
dinámicas para alcanzar los objetivos. El pensamiento estratégico consiste
en saber qué debe o puede suceder, es decir tener una visión clara del futuro,
a través de un reflexivo y estudioso proceso que analice la totalidad de la
organización y no cada elemento individual de esta. (Senge, 1998)
b. Liderazgo pedagógico. Es llevar a cabo los procesos de gestión que requiere
el liderazgo para concertar, acompañar, comunicar, motivar y educar en la
transformación educativa. Tal como lo han venido avalando diversos
estudios en las últimas décadas, la construcción de escuelas eficaces
requiere líderes pedagógicos. No hay transformación sobre la base de
LIDERAZGO
PEDAGÓGICO
APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL
LL

50
autoridades formales, impersonales, reproductoras de conductas
burocráticas.
c. SE entiende por liderazgo pedagógico un conjunto de prácticas pedagógicas
e innovadoras; que buscan facilitar, orientar, animar y regular procesos
complejos de delegación, negociación, cooperación y formación de los
docentes, directivos, funcionarios, supervisores y demás personas que se
desempeñan en la educación. Las prácticas de liderazgo fortalecen las
organizaciones educativas para recuperar el sentido y la misión pedagógica,
que en algunos casos es olvidada por la directiva docente. Esta es
desarrollada a partir de objetivos tendientes a lograr aprendizajes potentes
y significativos para los estudiantes. Por lo que, el desafío de la gestión es
mostrar los cambios que se van dando en el proceso y, de esta forma,
inspirar y motivar a los demás para que conciban el camino de la
transformación como posible, además de deseable.
d. Aprendizaje organizacional. Es un proceso mediante el cual los miembros
del equipo adquieren, comparten y desarrollan nuevas competencias,
nuevas sensibilidades y nuevos esquemas de observación y auto –
observación. Habrá aprendizaje organizacional en la medida en que las
organizaciones aumenten su espacio de acción; es decir, que se amplíe el
ámbito en el que pueden diseñar e intervenir para transformar y mejorar
prácticas y resultados.
e. Implica procesos intermediarios de apertura y facilitación de la
comunicación interna y externa, de retroalimentación permanente respecto
a logros, carencias y demandas; que tiende a evaluar el mejoramiento
concretado y los nuevos desafíos y finalmente, acumular un conocimiento
que genere innovaciones e incremente permanentemente el valor agregado
a los procesos de educación.
El aprendizaje sobre las organizaciones educativas y su acumulación es
esencial para la planificación estratégica y esta a su vez la semilla de la
transformación educativa. Lo cual implica que es imposible eludir o rehuir
el aprendizaje. La gestión educativa es una herramienta de conducción
eficiente para potenciar los ciclos de aprendizajes profundos en las

51
organizaciones que buscan concretar transformaciones en épocas de
cambios permanentes.

52
UNIDAD IV
4.1. ORGANIZACIÓN ESCOLAR
4.1.1 Gestión escolar
Realmente para iniciar esta caminata pedagógica por los caminos de la gestión
institucional y el liderazgo pedagógico necesitamos aclarar términos que,
siendo usados cotidianamente en el ámbito educativo, lleva muchas veces a su
confusión.
a. Gestión escolar
Es la estructura organizativa y relaciones entre las personas que
desempeñan las funciones, cantidad de personal directivo, docente y de
servicios. Relaciones de coordinación y subordinación, procedimientos de
comunicación.
Modos de desarrollo de las funciones de planificación, actualización,
supervisión, evaluación. Descripción y estado de conservación de la planta
física y la dotación. Documentos escritos sobre la filosofía y orientación de
la escuela. Preparación académica del personal docente y directivo, años de
experiencia y años laborando en la escuela. Actividades complementarias,
participación de la escuela en eventos extra escolares. (Rodríguez, Nacarid
(2000. P. 42)
Para De la O Casillas (2014) la Gestión escolar es un proceso que
enfatiza la responsabilidad del trabajo en equipo e implica la construcción,
diseño y evaluación del quehacer educativo. Es entendida como la
capacidad de generar nuevas políticas institucionales, involucra a toda la
comunidad escolar con formas de participación democráticas que apoyan el
desempeño de docentes y directivos a través del desarrollo de proyectos
educativos adecuados a las características y necesidades de cada escuela.
(p.1)
La gestión escolar requiere la realización de diagnósticos, el
establecimiento de objetivos y metas, la definición de estrategias y la
organización de los recursos técnicos y humanos para alcanzar las metas

53
propuestas. Dependiendo de la focalización, es posible identificar grandes
áreas de la gestión escolar: gestión académica, gestión directiva, gestión
administrativa, y gestión de la comunidad.
Existen procesos involucrados como:
 Apoyo para desarrollar una cultura de la calidad en todos los proyectos
a realizar, creando conciencia de mejoramiento, trabajo en equipo y
participación.
 Fomentar el uso de instrumentos y herramientas en la toma de
decisiones, organización y seguimiento de los procesos que se
implementan en la institución.
 Apoyo en la articulación de proyectos, con el propósito de dar un
sentido a las actividades a la luz de los propósitos establecidos en la
institución educativa. Implementación de Indicadores de gestión, con
el propósito de visualizar el estado de desarrollo de los procesos.
 Sistematización y documentación de todos los procesos, con el
propósito de lograr aprendizajes organizacionales de los desaciertos y
consolidar sostenibilidad.
La gestión escolar se vincula con las acciones que emprende el equipo de
dirección de un establecimiento educativo en particular.
as medidas relativas a la gestión escolar corresponden al ámbito
institucional e involucran objetivos y acciones o directivas consecuentes
con dichos objetivos, que apuntan a lograr una influencia directa sobre una
institución particular de cualquier tipo. Se trata, en suma, de un nivel de
gestión que abarca la institución escolar singular y su comunidad educativa
de referencia.
El sistema educativo de cualquier país han establecido que todas las
instituciones educativas se rijan por la misma normatividad(leyes,
reglamentos, directivas,, plan de estudios y normatividad emanada por el
Ministerio de Educación, posibilitando que a primera vista sean iguales o
semejantes en cuanto a su funcionamiento; sin embargo al fijarnos
detalladamente en su organización y funcionamiento se encuentra que cada

54
una de ellas tienen su propio estilo de organización y funcionamiento y que
las distinguen unas de otras.
El estilo que las particulariza tiene que ver con la gestión de sus directivos,
empezando con el Director que sin duda alguna tiene una visión o
apreciación sobre la educación y su identificación institucional, pues ella
propende a que toda la comunidad educativa asuma el compromiso
institucional de tener un estilo propio.
Como bien se conoce los directores de las instituciones educativas en estos
tiempos actuales han asumido un rol protagónico en la contrata de sus
docentes, en las coordinaciones con las autoridades educativas de las U
geles, o del Ministerio de Educación, así como con las autoridades locales
y padres de familia para el desarrollo institucional.
En ese compromiso asumido, el trabajo en conjunto de los directivos de la
institución y la labor de los administrativos aseguran el comportamiento
organizacional; los subdirectores están en mayor relación con los docentes
y son responsables de los asuntos pedagógicos institucionales, realizando
actividades curriculares y extracurriculares en función a cada desempeño
docente y en relación a los discentes o actividades complementarias con los
padres de familia y /o contexto local. (Instituto Dominicano de Evaluación
e investigación de la calidad educativa (2016)
b. Gestión pedagógica:
Es entendida como la dinámica de los procesos y acciones que se realizan
de manera preferencial en el aula y otros espacios de la escuela, con el
propósito de desarrollar en los estudiantes los aprendizajes para su
desarrollo personal y social. Tiene como tarea gestionar y facilitar el clima
de aprendizaje, con el propósito de lograr mayor eficiencia y efectividad en
el desarrollo de habilidades, destrezas, competencias y valores. Para
cumplir con esta finalidad, se debe hacer énfasis en los métodos y técnicas
utilizadas, alineamiento de los comportamientos a las normas, actitudes y
valores esperados, clima de trabajo y ambientación del aula, productos y
resultados esperados, los intercambios entre e inter centro y en el
monitoreo, el seguimiento y el acompañamiento docente.

55
En la gestión pedagógica se debe considerar:
Las relaciones activas entre el personal docente y el estudiantado,
desarrollados con criterios de calidad, equidad, pertinencia, eficiencia
y eficacia.
La articulación y funcionamiento de oportunidades educativas que
definen y diseñan los procesos de aprendizaje según el nivel y la edad
de los estudiantes.
El acompañamiento docente como base para el desarrollo escolar y
profesional.
El Proyecto Curricular, documento de planificación estratégica de
GESTIÓN Pedagógica.
La gestión educativa se relaciona con las decisiones de política educativa
en la escala más amplia del sistema de gobierno y la administración de la
educación.
El ámbito de operación de dichas decisiones puede ser el conjunto del
sistema educativo de un municipio, un partido o un departamento, una
provincia, un estado o una nación. Generalmente, las medidas incluidas en
la gestión educativa se articulan con otras políticas públicas implementadas
por el gobierno o autoridad política, como parte de un proyecto político
mayor.
La gestión pedagógica implica asistencia y puntualidad, modos de
preparación de la enseñanza, coordinación horizontal y vertical entre los
docentes. Procesos de interacción en el aula: explicaciones, contenidos,
recursos, actividades, disciplina, uso del tiempo. Teorías y creencias de los
docentes sobre la enseñanza, opinión sobre la escuela, su profesión, sus
alumnos, los representantes y su autonomía en el trabajo. (Ídem 1).
En este aspecto en la planificación de las actividades de enseñanza, cada
docente lo hace individualmente, lo más común es hacer planes de lapso, es
decir por períodos de tiempo que oscilan de acuerdo a la programación

56
académica que establece la institución. Particularmente en la escuela se
utilizan guías escritas para los alumnos, cuya duración es quincenal. Estas
guías son enviadas a los padres de manera que ellos están enterados de lo
que se va desarrollando en la escuela y pueden ayudar al niño cuando se
acercan los exámenes o cuando faltan a clases.
Los docentes tienen conocimientos y creencias a cerca de enseñanza, los
gobiernos de los difereny6tespaíses del mundo están preocupados en sus
capacitaciones, sin embargo, se sigue hablando de una crisis en la educación
a nivel de todos los niveles educativos. Lo cierto es que cundo se aborda la
temática sobre métodos específicos, autores y teorías pedagógicas o
psicológicas, consultadas recientemente, menciona a Piaget y Ausubel y
confusamente responden sobre temas científicos. Rodríguez Nacarid (200)
sostiene que los docentes más informados son aquellos que han culminado
recientemente los estudios de profesionalización para obtener el título de
licenciado o profesor, o todavía están cursándolos. El 66 % de los 27
docentes entrevistados trabaja dos turnos al día en escuelas diferentes, es
decir laboran 10 horas diarias. (Rodríguez, Nacarid (2000. P 44)
En el proceso de enseñanza, todavía hay rezagos de actividades
tradicionales como copiar de la pizarra, realizar ejercicios de matemática y
oír explicaciones. Predomina la enseñanza frontal, es decir cuando el
maestro se dirige a todo el grupo, y la ejercitación individual (o trabajo de
pupitre) o sea cada alumno en solitario realizando la misma tarea. En la
escuela 5, por el contrario, predomina el trabajo en equipos donde los
alumnos se agrupan por áreas de aprendizaje y cada equipo realiza una
asignación diferente, para lo cual utilizan diferentes libros y materiales que
se encuentran en el rincón del área.
En las escuelas públicas se lee poco, a pesar que el Ministerio de
Educación ha implementado el programa “El Plan Lector” donde menciona
que debe ser obligatoria una hora de lectura diaria. La realidad demuestra
que muchas instituciones educativas del ámbito rural de las zonas alejadas
tanto a nivel de la costa, sierra o selva no se cumple, debido entre otras
razones a que los procesos de monitoreo y seguimiento a los docentes en
aula por parte de los miembros de las U geles o programas como PELA no

57
permiten libertad de acción para el trabajo pedagógico en relación a la
lectura; así, por lo menos he logrado escuchar in situ por parte de docentes
de base en la ciudad de Huancavelica en el taller de trabajo sobre “El plan
Municipal del libro y lectura” desarrollado en la biblioteca Municipal en la
provincia de Huancavelica. Y es menos frecuente la redacción o
composición escrita /producción de textos.
Como se evidencia, la gestión es muy importante en cada una de las
empresas educativas, llámense instituciones de educación inicial, escuelas,
institutos y / o universidades, por ello es muy importante para tener una
calidad de gestión partir desde una planificación que es tomar decisiones
manteniendo la visión, el rumbo y la orientación de la gerencia hacia metas
propuestas, es una actitud mental continua, más que una actividad; es una
visión permanente. En ese sentido, siempre ha existido informalmente en la
mente de los dirigentes que han mantenido la voluntad hacia fines
determinados” (Cajigal, 1997: 93).
Pacheco, Ducoing y Navarro (s.f.) La gestión pedagógica entendida
como estrategia de impacto en la calidad de los sistemas de enseñanza,
recoge la función que juega el establecimiento escolar en su conjunto y en
su especificidad unitaria, local y regional para incorporar, propiciar y
desarrollar acciones tendientes a mejorar las prácticas educativas vigentes.
Situarse en el plano pedagógico de la práctica educativa, supone la
existencia de un conjunto de condiciones propiamente institucionales que
rebasan el ambiente estrictamente escolar para tocar las esferas de poder
formales y no formales que atañen tanto a autoridades, funcionarios y
sujetos interactuantes como a procesos de interacción y de intercambio de
bienes y de valores, sean estos de orden pedagógico o extra-pedagógico.
Recuerde Toda planificación tiene una acción que le lleva a obtener
siguiente figura 1 nos muestra el proceso de planificación: Según Nuria -
Joyce (2003) para tener una buena gestión debemos aplicar cuatro
definiciones importantes que se aplican al momento de poner en práctica la
gestión que son las siguientes:

58
1. Estrategia: Relacionada con la construcción de proposiciones de
valor alrededor del cliente, la calibración del esfuerzo en función de
los cambios del entorno, la comunicación de las aspiraciones del
negocio y la conservación del enfoque.
2. Ejecución: Referida a la en consistentemente con las expectativas de
los clientes y consumidores, la toma de decisiones oportuna, eliminar
constantemente cualquier forma de desperdicio y propiciar la mejora
de la productividad.
3. Cultura: Que se compone de la inspiración de quienes nos siguen,
para que hagan las cosas mejor por medio de la faculta miento del
personal para ejecutar toma de decisiones acertadas y oportunas, la
recompensa de los logros, crear retos, fortalecer y promover los
valores de la empresa.
Figura No 06
c.
d.
e.
f.
g.
h.
Fuente: Barrios Oscar, Chile
4. Estructura: Que busca simplificar y hacer el trabajo fácil de llevar, promover la
cooperación, colocar a la mejor gente en el frente de acción y diseñar sistemas para
aprender y compartir el conocimiento (Nuria. Joyce, 2003:42).
AMENAZAS
Fortaleza,
Debilidades
de la escuela
MISIÓN DE
LA ESCUELA
RESULTADOS
Calidad de los
resultados
OPORTUNIDADES
Planificación

59
La gestión permite visualizar cómo podemos emplear los recursos y esfuerzos
para alcanzar los objetivos deseados, en un tiempo específico en el que se efectué
cada uno de estos, ya sea dentro de una organización, empresa, institución
educativa, etc.
La gestión educativa un proceso orientado al fortalecimiento de los Proyectos
Educativos de las Instituciones, que ayuda a mantener la autonomía institucional,
en el marco de las políticas públicas, y que enriquece los procesos pedagógicos con
el fin de responder a las necesidades educativas locales, regionales.
La gestión educativa es el conjunto de procesos, de toma de decisiones y
ejecución de acciones que permiten llevar a cabo las prácticas pedagógicas, su
ejecución y evaluación”), que busca destinar los principios generales de la gestión
que han estado presentes en la teoría de la administración al campo específico de
la educación (Leiva, 1996: 11)
4.1.2. Objeto de estudio de la gestión educativa
El objeto de esta disciplina, es el estudio de la organización del trabajo en el
campo de la educación, influenciada por teorías de la administración y otras
teorías que han permitido enriquecer el análisis, como son: la filosofía, las
ciencias sociales, la psicología, la sociología y la antropología.
La gestión institucional, en particular, implica impulsar la conducción de la
institución escolar hacia determinadas metas a partir de una planificación educativa,
para lo que resultan necesarios saberes, habilidades y experiencias respecto del
medio sobre el que se pretende operar, así como sobre las prácticas y mecanismos
utilizados por las personas implicadas en las tareas educativas. En este punto, en
estrecha relación con la actividad de conducción, el concepto de planificación cobra
importancia debido a que permite el desarrollo de las acciones de conducción-
administración y gestión, ya sean educativas o escolares (Guillermo Ruiz: s.f.).

60
Figura No 07
TIPOS DE GESTIÓN EDUCATIVA
Fuente: Barrios, Oscar, Chile
En el proceso de enseñanza - aprendizaje se dan dos tipos de gestiones:
a. Gestión directiva
En el proceso de toma de decisiones de enseñanza tenemos la planificación,
asignación, programación e implementación, reorientación y la evaluación de
los aprendizajes que implica la responsabilidad de las decisiones y tiene un
impacto en la formación y educación.
b. Gestión pedagógica
Decisiones
Decisiones
UNIDAD EDUCATIVA
DIRECCIÓN
GESTIÓN EDUCATIVA
Proceso Educativo
AULA
GESTIÓN PEDAGÓGICA
CONTEXTO
EXTERNO

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