1. UNIVERSIDAD FERMÍN TORO
VICE-RECTORADO ACADÉMICO
MAESTRIA Y LIDERAZGO EN EDUCACION
Autores: Alida Orellana C.I.: 5.254.877
Iris Rojas C.I.: 7.334.238
Iriana Piñero C.I.: 14.140.242
Cabudare, 29 de Noviembre 2014

2. LLUVIA DE IDEAS
Al trabajar en un proyecto por
cuenta propia, no es mucho lo
que puedes aportar para una
lluvia de ideas. A veces se
necesitan al menos dos o tres
mentes creativas en un
proyecto para idear una
solución efectiva. La capacidad
de realizar una lluvia de ideas
con tus colegas hace que el
trabajo en equipo sea eficaz
tanto en términos de
administración de tiempo como
en el resultado final.
CONSENSO
Una de las mayores ventajas de
trabajar como parte de un equipo
es la capacidad de llegar a un
consenso grupal. En general,
mientras más gente esté
involucrada completamente en un
proyecto, más cerrada y
redondeada será la decisión
general. Debido a que resulta
imposible alcanzar cualquier tipo
de consenso cuando uno trabaja
solo, eso resulta verdaderamente
una ventaja para cualquier
proyecto basado en equipo.
Ventajas

3. DISCUSIÓN
Cualquiera que haya trabajado en
equipo probablemente ha experimentado
discusiones que pueden surgir en el
momento de tomar la decisión final. Es
de esperarse una determinada cantidad
de discusiones en el proceso de la toma
de decisiones en equipo; sin embargo,
algunas decisiones son mucho más
propensas al debate excesivo que otras.
Los conflictos durante el proceso de
discusión pueden conducir a una gran
pérdida de tiempo, y eso es una
desventaja drástica del enfoque basado
en equipo.
RESPONSABILIDADES
En la mayoría de las situaciones de
equipo, las responsabilidades no se
comparten de forma equitativa. A
menudo, hay al menos una persona en
el grupo que tiene más poder en lo que
respecta a la decisión final. Eso puede
conducir a diversos problemas y uno de
los más prominentes es la tensión entre
los integrantes del grupo que puede
tener un efecto negativo en la decisión
final.

4. La Planificación estratégica ofrece pautas congruentes
para las actividades de la organización. Al servirse de
ellas los gerentes dan a su organización objetivos
definidos con claridad y métodos para lograrlos.
Además, el proceso de planificación los ayuda a prever
los problemas antes que surjan y afrontarlos antes que
se agraven
Ayuda a los gerentes a reconocer las oportunidades
seguras y riesgosas, además de elegir entre ellas. El
análisis cuidadoso que ofrece la planificación
estratégica le suministra mayor cantidad de información
que necesitan para tomar buenas decisiones.
Reduce al mínimo la posibilidad de errores y sorpresas
desagradables, ya que los objetivos, metas y
estrategias sometidos a un estudio riguroso

5. 1
2
3
4
La principal reside en el
peligro de crear una enorme
burocracia de planificadores
que pueden perder contacto
con los productos y clientes
de la empresa.
Algunas veces pasan
años para recuperar la
enorme inversión de
tiempo, dinero y
personal que puedan
requerir un sistema de
planeación formal.
La planeación en
ocasiones tiende a
limitar la organización
a la opción más
racional y exenta de
riegos
Los gerentes
aprenden a
desarrollar sólo
aquellas estrategias
y objetivos que
puedan soportar el
análisis detallado
del proceso de
planeación,
evitando así, las
oportunidades
atractivas que
supone un alto
grado de
incertidumbre o que
son difíciles de
analizar y
comunicar.

6. En el trabajo de cualquier equipo existen tres componentes principales:
Fin: El aspecto del
contenido o las tareas
orientadas a los resultados
(p.ej., fines y objetivos del
equipo). Éstos se
desarrollan habitualmente
mediante la interacción con
los miembros
del equipo.
Metodología: El aspecto del proceso, que
comprende las interacciones del equipo y cómo
trabajan juntos sus miembros (p.ej., liderazgo, roles
en el equipo, etc.). Los equipos, especialmente, los
equipos técnicos, con frecuencia luchan más contra
cuestiones del proceso que contra cuestiones de la
tarea.
Recursos: Tiempo, presupuesto,
recursos informáticos, herramientas
educativas y apoyo
administrativo.

7. ¿Cuáles son las fases habituales de desarrollo de un equipo?
Un equipo en un ente vivo y dinámico. Puede avanzar desde una fase temprana a una fase de maduración con
independencia de la naturaleza del equipo o de la tarea que deba realizar. El modelo de Tuckman (2) proponía las
siguientes fases típicas en la preparación de un equipo.
FORMACIÓN Éste es el periodo inicial de orientación. El equipo no está seguro de
cuál es su tarea y los miembros no se conocen bien entre ellos, ni
están familiarizados todavía con el líder del equipo y la forma de
funcionar de los demás. Esta fase finaliza cuando los miembros
empiezan a pensar en sí mismos como parte del grupo.
CONFLICTIVIDAD
Éste es un periodo de ordenación en que cada miembro empieza a encontrar
su lugar como miembro del equipo. Los miembros se sienten más cómodos
expresando su opinión. Se sienten más cómodos para desafiar la autoridad y
recomendaciones del líder del equipo. Algunos miembros pueden volverse
insatisfechos y desafiar, no sólo lo que debe hacer el equipo y cómo lo está
haciendo, sino también el papel del líder y el estilo de liderazgo. Ahora
aparecen los conflictos dentro del grupo.
NORMALIZACIÓN Los miembros del equipo empiezan a utilizar su experiencia anterior
para resolver los problemas y tirar juntos como un grupo cohesionado.
Este proceso debe resultar en que el equipo crea procedimientos para
gestionar los conflictos y decisiones y métodos para lograr los
proyectos del equipo.

8. ¿Cuáles son las fases habituales de desarrollo de un equipo?
Un equipo en un ente vivo y dinámico. Puede avanzar desde una fase temprana a una fase de maduración con
independencia de la naturaleza del equipo o de la tarea que deba realizar. El modelo de Tuckman (2) proponía las
siguientes fases típicas en la preparación de un equipo.
ACTUACIÓN
En esta fase, el equipo ha conseguido armonía, ha definido sus
tareas, ha trabajado sus relaciones y empieza a producir resultados.
El liderazgo lo aportan los miembros del equipo más aptos para la
tarea que se tiene entre manos. Los miembros han aprendido cómo
trabajar juntos, gestionar conflictos y aportar sus recursos para
conseguir el propósito del equipo.
DISOLUCIÓN Cuando el equipo concluye el proyecto

9. Las propias características sociales y personales suponen en muchos casos una barrera de
comunicación. En este sentido es muy probable que empaticen mejor dos personas que se han desa-rrollado
en un mismo entorno social o cultural, que comparten la misma edad, el mismo sexo o las
mismas actitudes… lo cual favorece la comunicación entre ellas.
El recibimiento que ofrecemos a nuestro interlocutor La forma de iniciar la conversación resulta clave
para el proceso de comunicación. Es preferible iniciar la charla con frases abiertas que inviten al diálogo
y a la comprensión: "Me ha llamado para que hablemos: estoy a su disposición" o "¿Cómo se
encuentra?".
El impacto emocional de la información puede bloquear por completo la comunicación: un ejemplo típico
es cuando se le comunica al paciente un diagnóstico grave -por ejemplo, un cáncer- sin la adecuada
preparación emocional. Todo lo que se le comunique después no será escuchado al ser presa de un
secuestro emocional provocado por el conocimiento del diagnóstico.
El empleo de tecnicismo El profesional de la salud maneja un vocabulario técnico que el paciente
generalmente no domina. Y, aunque tenemos que reflejar en los informes los datos técnicos, al paciente
hay que decirle las cosas de manera que las entienda bien. Por otro lado, tampoco hay que tratar al
paciente como si no entendiera nada.
La tendencia a pensar más en nosotros que en el interlocutor, de manera que puede llegar un momento
en el que no sólo no nos interese lo que nos cuenta, sino que perdamos el hilo de lo que nos está
diciendo. Procuremos, pues, prescindir de nuestros intereses o preocupaciones personales y centrarnos
en la persona con la que nos comunicamos.
No dar señales de estar escuchando. La mayoría de las veces es porque no nos damos cuenta, y
mientras nos habla, leemos la historia clínica, miramos por la ventana, o tenemos la “antena puesta” en
la conversación de al lado. El emisor necesita señales de escucha, es decir, el feedback del receptor.