ELABORADO POR LA DRA CLAUDIA VIVEROS LORENZO. EQUIPOS DE TRABAJO. COMO HACERLOS DE ALTO RENDIMIENTO.

1. EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO
Elaborado por: Ed. Dr. Claudia Viveros Lorenzo
Basado en la teoría de Anthony R. Montebello.
Equipos Extraordinarios de Trabajo Editorial Pax Mexico.

2. “ Hoy le puedo confesar que he dedicado mi vida a estudiar
qué puede hacer triunfadoras a las organizaciones.
A lo largo y ancho del mundo he analizado sus
circunstancias, sus recursos, sus estrategias, sus
tecnologías...al final, sólo he podido concluir, que la
verdadera ventaja competitiva consiste en su capacidad de
trabajar en equipo ”.
PETER DRUCKER
Para empezar:

3. Las etapas de evolución de un equipo de trabajo:
Varios estudios realizados en la última década señalan que todos los grupos
se desarrollan siguiendo una secuencia predeterminada de etapas,
antes de convertirse en equipos verdaderamente eficaces.
Las etapas han sido denominadas con los siguientes nombres:
1. FORMACION.
2. TURBULENCIA.
3. NORMATIVIDAD.
4. EJECUCION.

4. Etapa 1. FORMACION ( características ):
 Comportamiento impersonal, vigilante, alerta y cauteloso.
 Se estudia al líder del equipo y a los compañeros del grupo.
 Se valoran las capacidades y aptitudes de los demás, tratando de determinar
dónde se encaja en el grupo.
 Se explora qué comportamientos son aceptables y reprobables en el grupo.
 Se observa cuidadosamente los problemas y conflictos en el grupo, así como su
capacidad para enfrentarlo.
 Existe poca comunicación real.
 Débil definición de las tareas y su distribución.
 Falta de definición de procedimientos y métodos.
 Poca definición de objetivos comunes.
 La productividad es baja y las relaciones de trabajo son cautelosas, precavidas y
reservadas.

5. Etapa 2. TURBULENCIA ( características ):
 Impaciencia por la falta de avance.
 Demasiada competencia y confrontaciones.
 Actitud egoísta, cada quién ve por sí mismo.
 Resistencia a colaborar con los demás, excepto como aliados de alguna facción
opositora.
 Dominio de uno o varios miembros del equipo.
 Se observa que trabajar en equipo no es tan fácil como parecía en un principio.
 Se cuestionan la misión, los objetivos, las tareas y las normas que ahora parecen
más definidos.
 Actitud defensiva, competencia y lucha interna.

6. Etapa 3. NORMATIVIDAD ( características ):
 Actitud: “ Estamos juntos en esto, les guste o no ”.
 Las relaciones competitivas van evolucionando hacia la cooperación.
 Enfasis en las relaciones en equipo, aún a expensas de la productividad.
 Surgen acuerdos, normas y procedimientos para trabajar en equipo.
 Se abren los canales de comunicación y se amplían los sentimientos de confianza
mutua.
 En la medida en que se desarrollan habilidades individuales y comunales, se dan
pequeñas mejorías en la calidad y cantidad del trabajo.
 Se llevan a cabo acuerdos sobre lo que todos deben entender por misión,
objetivos, tareas y normas del equipo.
 Se comienzan a asignar tareas a los mejores para realizarlas, por medio del
acuerdo del equipo.
 Aparece la conciencia de la interrelación necesaria para el logro delos objetivos
comunes.

7. Etapa 4. EJECUCION ( características ):
 En esta etapa existe ya un acuerdo general entre los miembros respecto de
misión, objetivos, tareas y procedimientos.
 Los participantes se comunican abiertamente con amabilidad, de manera
constructiva y sin temor al rechazo.
 Surgen procesos y procedimientos estructurados para coordinar los recursos,
comunicarse de manera abierta y resolver conflictos interpersonales
 El equipo toma decisiones en consenso sobre la tarea y el proceso, diagnostica y
resuelve ( o anticipa y previene ) problemas e implanta acciones y cambios.
 Existe percepción de los procesos del equipo.
 El liderazgo es participativo y comprometido. El equipo actúa compartiendo el
poder entre sus miembros.
 Los miembros se sienten motivados por estar orgullosos de sus logros y por un
sentido de propiedad y pertenencia.
 Alta productividad como resultado de trabajar en colaboración hacia objetivos en
común.

8. Gráfica de las etapas del trabajo en equipo:
1. FORMACION:
Precaución y cautela, no se
actúa en colaboración a
menos que se vean
forzados
2. TURBULENCIA:
Hacer que se hagan las
cosas sin importar a quien
se pise.
4. EJECUCION:
Hacer que se hagan las
cosas trabajando en
colaboración con los
demás.
3. NORMATIVIDAD:
Enfasis en las relaciones
de equipo aún a costa de la
productividad.
FORMACION DE RELACIONES SOLIDAS DE TRABAJO EN EQUIPO

9. Medir las
contribuciones de
los miembros
Aclarar papeles y
responsabilidades
de los miembros
Fijar metas
realizables que
impliquen reto
Establecer una
Misión inspiradora 2. TURBULENCIA:
Hacer que se hagan las
cosas sin importar a quien
se pise.
1. FORMACION:
Precaución y cautela, no se
actúa en colaboración a
menos que se vean
forzados
4. EJECUCION:
Hacer que se hagan las
cosas trabajando en
colaboración con los
demás.
3. NORMATIVIDAD:
Enfasis en las relaciones
de equipo aún a costa de la
productividad.
Manejar juntas
productivas
Comunicación
eficaz
Toma de decisiones y
manejo de conflictos
Fortalecer el
desempeño positivo
FORMACION DE RELACIONES SOLIDAS DE TRABAJO EN EQUIPO
Trayectoria hacia el trabajo en equipo:

10. Etapa del trabajo en equipo Comportamiento del líder Comportamiento de los miembros
FORMACION
 Aplaza la toma de decisiones y
las acciones.
 Se resiste al cambio.
 Da poca información
 Hablan y escuchan poco.
 Evitan participar.
 Hacen sólo lo suficiente para
arreglárselas.
 Son cautelosos y reservados.
TURBULENCIA
 Impone sus propios intereses
 Acalla los desacuerdos.
 Castiga los errores.
 No pide opiniones.
 Hablan más de lo que escuchan.
 Discuten.
 Se aferran a su posición.
 Culpan, buscan errores,
minimizan a los demás.
NORMATIVIDAD
 Establece reglas y límites.
 Intenta dar apoyo moral y de
equipo.
 Es positivo y optimista
 Se esfuerzan por confiar en los
demás.
 Son amigables y brindan apoyo.
 Se esfuerzan por crear un
ambiente de colaboración y
compañerismo.
EJECUCION
 Decide con el equipo lo que se va
a lograr.
 Mantiene a las personas
informadas e involucradas.
 Mantiene a las personas
informadas de cómo lo están
haciendo.
 Comparten libremente la
información y los recursos.
 Se escuchan entre sí.
 Aprovechan los conflictos para
mejorar relaciones.
Comportamiento del líder y de los miembros:

11. PATRON DE TRABAJO EN EQUIPO PUNTOS
FORMACION: No logramos mucho como equipo. Preferimos mantener la distancia y trabajar
juntos sólo si es necesario. Si se nos presiona, a veces trabajamos juntos, pero hay poco
apoyo y coordinación mutuos. Somos precavidos y reservados.
TURBULENCIA: Tendemos a no trabajar bien en equipo. Cuando trabajamos juntos hay
mucha discusión, conflicto destructivo y hostilidad. Casi todas nuestras interacciones son
egoístas y están diseñados para resaltar nuestras propias ideas y dejar mal las ideas y
opiniones de otros.
NORMATIVIDAD: Intentamos llevarnos bien. Resolvemos problemas y desacuerdos que
interfieren en nuestra unión. Dedicamos gran parte de nuestro tiempo a mejorar los procesos
de grupo, conscientes de su importancia para los resultados del negocio.
EJECUCION:
Establecemos metas claras y nos aseguramos de que cada quien sepa lo que se espera de
él. En verdad somos sinérgicos, tenemos una sólida coordinación, una comunicación abierta y
apoyo mutuo. Todos participan ayudando a que el equipo cumpla su tarea y se mejoren
continuamente las relaciones.
REPARTA 100 PUNTOS ENTRE LOS CUATRO PATRONES SEGÚN CORRESPONDAN A LAS
CARACTERISTICAS DE SU EQUIPO DE TRABAJO:
Las características de su equipo de trabajo:

12. +
+
FORMACION DE RELACIONES SOLIDAS DE TRABAJO EN EQUIPO
( COMUNICACIÓN, PARTICIPACION, COORDINACION )
MAS DE 80: DIRECCION, ORGANIZACIÓN Y HABILIDADES DE EQUIPO DE BUENAS A EXCELENTES.
ENTRE 60 A 70: SE NECESITAN AJUSTES IMPORTANTES
MENOS DE 60: SE REQUIEREN MEJORAS RADICALES Y URGENTES.
TURBULENCIA EJECUCION
PUNTOS: ______
NORMATIVIDAD
FORMACION
Puntos de ejecución:

13. PARTE 1: DIRECCION, ESTRUCTURA Y ORGANIZACIÓN. TD ED LD LA DA TA
1. Tenemos una misión clara y estimulante que describe
nuestro propósito, nuestros clientes, nuestro compromiso
con la calidad y el servicio y cómo trabajaremos en equipo.
0 1 2 3 4 5
2. Tenemos metas de equipo estimulantes con objetivos
específicos de desempeño y pasos detallados de acción
para guiarnos a objetivos importantes.
0 1 2 3 4 5
3. Cada persona entiende su función en el equipo, su
autoridad para tomar decisiones y llevar a cabo las
acciones, así como la manera como debe apoyar a los
demás miembros del equipo.
0 1 2 3 4 5
4. Tenemos procedimientos claros para las juntas , para la
solución de problemas y la toma de decisiones, así como
para trabajar con las demás áreas de la empresa. Con base
en ellos podemos llevar a cabo acción conjunta y enfocada
a nuestras metas.
0 1 2 3 4 5
5. Tenemos sistemas para revisar con regularidad nuestro
desempeño e identificar las acciones que mejoraran los
resultados del equipo, así como la participación de cada
miembro del equipo en ellas.
0 1 2 3 4 5
Diagnóstico del equipo:

14. PARTE 2: HABILIDADES Y PRACTICAS DEL EQUIPO. TD ED LD LA DA TA
1. Nos reunimos sólo cuando hay una buena razón y
nuestras juntas van al punto, cuentan con la participación
de todos los miembros y terminan con planes de acción
claros.
0 1 2 3 4 5
2. Tenemos métodos para resolver problemas y tomar
decisiones que nos ayudan a generar soluciones y
determinaciones de calidad con las que las personas se
sienten comprometidas.
0 1 2 3 4 5
3. Los integrantes del equipo se comunican abierta y
eficazmente, escuchan los puntos de vista de los demás y
sostienen discusiones productivas sobre asuntos
importantes del trabajo.
0 1 2 3 4 5
4. Estamos capacitados para abordar los conflictos
personales entre los miembros antes de que las cosas se
salgan de control.
0 1 2 3 4 5
5. Tenemos sistemas para revisar con regularidad nuestro
desempeño e identificar las acciones que mejoren los
resultados del equipo con sus clientes y la contribución de
cada miembro.
0 1 2 3 4 5
Diagnóstico del equipo:

15. PARTE 1
Dirección, estructura y
organización
DESCRIPCION
PARTE 2
Habilidades prácticas del equipo
22 – 25
Equipo en funcionamiento total,
sólo requiere sujetarse a proceso
de mejora continua
22 - 25
18 - 21
Equipo en funcionamiento; pocas
necesidades de desarrollo. 18 - 21
14 - 17
Equipo en funcionamiento con
deficiencias; algunas
necesidades de desarrollo.
14 - 17
10 - 13 Muchos aspectos del
funcionamiento del equipo
necesitan desarrollo.
10 - 13
Menos de 10
Casi todos los aspectos del
funcionamiento del equipo
necesitan desarrollo.
Menos de 10
Calificación del diagnóstico:

16. Calificaciones menores de 3 que necesitan
atención inmediata
Prioridad de desarrollo
Punto 1: 0 1 2 3 4 5  ESTABLECIMIENTO DE UNA MISION QUE INSPIRE
Punto 1: 0 1 2 3 4 5  FIJACION DE METAS ACERTADAS.
Punto 1: 0 1 2 3 4 5  ACLARACION DE PAPELES, RESPONSABILIDADES,
AUTORIDAD.
Punto 1: 0 1 2 3 4 5  ESTABLECIMIENTO DE PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO.
Punto 1: 0 1 2 3 4 5  EVALUACION DEL DESEMPEÑO DEL EQUIPO
PARTE 1: Dirección, estructura y organización.
Gráfica de necesidades de desarrollo:

17. Calificaciones menores de 3 que necesitan
atención inmediata
Prioridad de desarrollo
Punto 1: 0 1 2 3 4 5  MANEJO DE JUNTAS PRODUCTIVAS.
Punto 1: 0 1 2 3 4 5  SOLUCION DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES
ACERTADAS.
Punto 1: 0 1 2 3 4 5  FOMENTO DE UNA COMUNICACIÓN ABIERTA.
Punto 1: 0 1 2 3 4 5  ADECUADO MANEJO DE CONFLICTOS
Punto 1: 0 1 2 3 4 5  COORDINACION EN EL EQUIPO Y CON OTRAS AREAS.
PARTE 2: Habilidades prácticas del equipo.
Gráfica de necesidades de desarrollo (2):

18. El trabajo en un equipo de alto rendimiento requiere primero y
ante todo de una misión que inspire; una afirmación general
del propósito y la dirección del equipo, en la que los miembros
se apoyen y usen como el elemento que los orienta y motiva a
lo que pueden llegar a ser.
La misión debe preceder a la estrategia, las metas , los planes
y las acciones, como el elemento que les da rumbo, unidad y
coherencia.
El establecimiento de una misión:

19. EL QUE: El motivo por
el que se organiza o
existe el equipo, su
propósito o negocio.
EL QUIEN: A quién
sirve el equipo:
clientes internos y
externos.
EL COMO: Con qué características
servirá el equipo a sus clientes: calidad
de producto, calidad de servicio,
comunicación, asesoría...
MISION
DEL
EQUIPO
Los elementos de una misión:

20. PATRON DE VISION DEL EQUIPO PUNTOS
FORMACION: No tenemos una misión o es tan general y vaga que no sirve para unificar al equipo.
TURBULENCIA: Nuestra misión de equipo es específica y clara pero fue una orden, se nos entregó con poca
información. Por tanto, el compromiso para cumplirla es bajo.
NORMATIVIDAD: Todos participamos de manera activa para desarrollar la misión, pero contiene palabras
vagas como “ excelente “ y “ lo mejor “. Todos estuvimos de acuerdo con ella, pero aporta poca dirección.
EJECUCION: Hay mucho compromiso con nuestra misión, la cual presenta un propósito específico y
motivante. Es una aspiración estimulante para el equipo.
REPARTA 100 PUNTOS ENTRE LOS CUATRO PATRONES SEGÚN
CORRESPONDAN A LAS CARACTERISTICAS DE SU EQUIPO DE TRABAJO:
Las características de su misión:
Las características de su misión:

21. +
+
PARTICIPACION Y COMPROMISO
MAS DE 80: MISION EXCELENTE.
ENTRE 60 A 70: SE NECESITAN AJUSTES IMPORTANTES
MENOS DE 60: SE REQUIEREN MEJORAS RADICALES Y URGENTES.
TURBULENCIA EJECUCION
PUNTOS: ______
NORMATIVIDAD
FORMACION
Puntos de ejecución:

22. NUESTRO PROPOSITO:
Nuestra misión es diseñar cohetes que coloquen
satélites en lugares precisos en el espacio. Esto es
esencial para apoyar y hacer avanzar la red mundial de
información y comunicación.
NUESTROS CLIENTES:
Nuestro cliente interno es el equipo de producción, el
cual debe producir y entregar cohetes funcionales
siguiendo las especificaciones y los programas
convenidos.
Nuestros clientes externos son los contratistas
gubernamentales, los contribuyentes de impuestos y por
último, las personas que se beneficiarán con la
tecnología de las comunicaciones e información
satelital.
NUESTROS VALORES RESPECTO DE LA CALIDAD,
EL SERVICIO Y EL TRABAJO EN EQUIPO:
Diseñaremos sistemas tecnológicamente superiores a
los de nuestros competidores, apegados a las normas
establecidas por nuestros fabricantes y que superen las
expectativas de nuestros contratistas en lo que se
refiere a calidad, confiabilidad y seguridad.
Para ello trabajaremos a la perfección como equipo,
comunicándonos abiertamente, compartiendo recursos
y evitando el razonamiento limitado así como el
individualismo.
Ejemplo: equipo de desarrollo de sistemas espaciales.

23. NUESTRO PROPOSITO:
Nuestra misión es crear un capital , seguridad financiera
y tranquilidad para los accionistas , mediante una gama
completa de productos y servicios de planificación
financiera, inversión y seguros..
NUESTROS CLIENTES:
Nuestros clientes son personas físicas y sus familias ,
las cuales viven en áreas rurales y buscan carteras de
inversión con el balance correcto de riesgo y
ganancias.
NUESTROS VALORES RESPECTO DE LA CALIDAD,
EL SERVICIO Y EL TRABAJO EN EQUIPO:
Conoceremos a nuestros clientes como personas,
haciendo relaciones de amistad sólidas , asesorándolos
para que tomen decisiones informadas.
Nos mantendremos informados de nuevos productos y
servicios en nuestras áreas de especialización.
Nos distinguiremos por nuestro trabajo en equipo. Nos
reuniremos una vez al mes para evaluar el servicio al
cliente y planear los incrementos al valor agregado y
servicio personalizado que ofreceremos durante el
siguiente mes.
Ejemplo: equipo de servicios financieros.

24. Factores de éxito de una misión:
PARTICIPACION DEL EQUIPO EN SU REDACCION
Una misión clara y de alta calidad, no es buena a menos
que haya un compromiso de vivirla día con día. La
comprensión y el compromiso resultan de la
participación de todos los miembros del equipo en su
desarrollo.
COMUNICACIÓN DE LA MISION DEL EQUIPO:
La mejor misión puede no lograr sus objetivos, si no se
comunica de manera correcta a todos los que se verán
afectados por ellos:
 El equipo gerencial.
 Otros equipos.
 Clientes internos.
 Asesores o equipos externos que colaboren con el
equipo.
EVALUACION PERIODICA DE LA PRACTICA DE LA
MISION
Es necesario que por lo menos una vez al año se evalúe
la práctica de la misión:
 Grado en que se conoce.
 Grado en que se cumple.
 Por qué no se cumple.
 Cómo puede mejorarse el cumplimiento.
 Qué puede mejorarse de la misión.

25. PATRON DE VISION DEL EQUIPO PUNTOS
FORMACION: No tenemos metas o son tan vagas que dan poca dirección y motivación al equipo.
TURBULENCIA: Tenemos metas claras pero los miembros del equipo no creen en ellas. Dado que se
desarrollaron desde arriba y se les entregaron. Algunos no las entienden bien.
NORMATIVIDAD: Nuestras metas no son claras, ni exigentes; estamos más interesados en desarrollar
relaciones de trabajo sólidas que en desarrollar y lograr metas que impliquen un reto para el negocio.
EJECUCION: Trabajamos juntos para fijar metas flexibles que resulten un reto para el equipo y
motiven a sus miembros. Nuestras metas proporcionan una dirección clara y un compromiso fuerte
para trabajar juntos como equipo.
REPARTA 100 PUNTOS ENTRE LOS CUATRO PATRONES SEGÚN
CORRESPONDAN A LAS CARACTERISTICAS DE SU EQUIPO DE TRABAJO:
Las características de sus metas:

26. +
+
PARTICIPACION Y COMPROMISO
MAS DE 80: METAS EXCELENTES.
ENTRE 60 A 70: SE NECESITAN AJUSTES IMPORTANTES
MENOS DE 60: SE REQUIEREN MEJORAS RADICALES Y URGENTES.
TURBULENCIA EJECUCION
PUNTOS: ______
NORMATIVIDAD
FORMACION
Puntos de ejecución:

27. 1. ESPECIFICAS:
Deben ser concisas y no ambiguas. Explicar sin
lugar a dudas lo que se pretende:
 Específica: Producir 100 unidades con cero
defectos en el turno matutino .
 No específica: Producir 100 unidades.
2. MEDIBLES:
Deben poderse medir para que no quede duda si
el equipo las alcanzó o no. En general, los
métodos de medición de metas incluyen la
calidad, el costo, la cantidad y el tiempo.
 Medible: Reducir la rotación de empleados en
un 20 % durante los siguientes doce meses.
 No medibles: Mejorar la motivación del
personal.
3. ACCESIBLES:
Deben ser alcanzables, ni muy difíciles, ni muy
fáciles. Las fáciles no desafían, ni motivan. Las
demasiado difíciles frustran:
 Accesible: Reducir rechazos en 35 % en tres
meses.
 No accesible: Reducir rechazos en 90 % de
inmediato.
Criterios para metas eficaces:

28. 4. COHERENTES:
Deben estar acordes con las metas de la
organización o de la unidad superior, tanto en
el corto, como en el largo plazo.
5. DE TIEMPO LIMITADO:
Deben lograrse en un término determinado
de tiempo. Deben existir límites o parámetros,
fechas de entrega específicas.
 Tiempo limitado: Aumentar las ventas en 20
% para el 31 de diciembre.
No limitado: Aumentar las ventas en 20 %.
Criterios para metas eficaces (2) :

29. ACCION OBJETO
METODO DE MEDICION
( cantidad, calidad, costo, tiempo límite )
AUMENTAR PRODUCTIVIDAD
 en 15 %.
 dentro de las normas de calidad
Sin tiempo extra
 para fin de año.
REDUCIR COSTOS
 en 15 %
 sin disminuir el servicio
Para el 30 de septiembre
DESARROLLAR NUEVOS PRODUCTOS
PARA GRUAS
 dos grúas nuevas
 de acuerdo con las especificaciones
 dentro del presupuesto
 para el 15 de septiembre
RESOLVER PROBLEMAS DE
CALIDAD
 en las líneas a y b
 bajando defectos a 1: 1000
 recortando costos al 12 %
 para el 18 de noviembre
Elementos de las metas acertadas:

30. FUNCION ANTECEDENTE ACCION OBJETO METODO DE
MEDICION
FECHA DE
REVISION
Gestión de la
productividad
No se ha llevado un
método formal para el
aumento de la
productividad
aumentar productividad  en 15 %
 dentro de normas de
calidad
 sin tiempo extra
 para el 31 de
diciembre
Avance
mensual
Ejemplo de carta de metas u objetivos:

31. ( repartir 100 puntos entre los patrones )
PATRON ORGANIZACION PARTICIPACION COMPROMISO CALIFICACION
FORMACION poca o nula planificación
 propósito confuso
 sin estructura
No estimulada o
desanimada
 el líder es pasivo
 poco
Sin planes de acción
TURBULENCIA clara, pero con propósito y
orden del día impuestos
Dominada por el líder
poca y desmotivada
 el líder ordena
 poco
 planes de acción
impuestos
NORMATIVIDAD poca o nula planificación
Confusa o sin propósito
 orden del día casual
estimulada
Sin enfoque
 incoherente
 mucho, pero incierto
 planes de acción
confusos
EJECUCION  bien planificada
 propósito y orden del día
claros
estimulada
 completa y
balanceada
 relevante
 mucho
 conclusiones y planes
de acción claros
Patrones de comportamiento en las juntas del equipo:

32. +
+
LOGRO DE PARTICIPACION Y COMPROMISO
TURBULENCIA EJECUCION
PUNTOS: ______
NORMATIVIDAD
FORMACION
Puntos de ejecución:

33. PRINCIPIOS DESCRIPCION
INSISTIR EN LA ASISTENCIA Y
PREPARACION
Haga hincapié en la asistencia como una prioridad. La
obtendrá si sus juntas son activas, participativas y productivas.
Insista en que todos se preparen bien para la junta para que
rinda el tiempo.
PUNTUALIDAD
Las juntas deben empezar y terminar a tiempo. Para ello debe
estimarse y cumplirse un tiempo para cada punto de la orden
del día, con su discusión y toma de acuerdo correspondiente y
darse a conocer con anticipación a cada interesado.
SEGUIMIENTO DE LA ORDEN DEL DIA
La orden del día debe seguirse rigurosamente. Si surgen
puntos nuevos, se deberán anotar para discutirse en otro
momento.
ALENTAR LA PARTICIPACION
Insista en la necesidad de compartir ideas, perspectivas e
información relevante. Estructure la discusión de manera que
nadie domine y nadie se quede callado.
FOMENTAR EL DESACUERDO
CONSTRUCTIVO
Que las personas sepan que el desacuerdo razonado y
constructivo, no sólo es aceptable sino enriquecedor.
TERMINAR CON PLAN DE ACCION
Asegúrese que cada punto de la orden del día termine con un
acuerdo, acciones especificas y fecha de realización. Todo
debe constar en la minuta.
Principios básicos para juntas eficaces:

34. PAPELES ACTIVIDADES
LIDER DE DISCUSION
Presenta el punto a tratar y dirige la discusión, hasta obtener
un acuerdo, decidir las acciones a realizar . Puede ser el
mismo para toda la junta o uno diferente para cada punto de la
orden del día.
SECRETARIO
Toma notas ( ideas, acuerdos, decisiones, planes de acción,
responsables ) y conserva un registro de las minutas .
COORDINADOR DE PARTICIPACION
Supervisa y estimula la participación de los miembros,
vigilando que sea equilibrada
COORDINADOR DE TIEMPO
Vigila que cada punto no consuma más tiempo que asignado,
recuerda a los miembros cuánto queda, sobre todo para que se
llegue a acuerdos y plan de acción a tiempo.
RECOPILADOR Al final de la junta recopila todos los apuntes necesarios para
que pueda elaborar la minuta de la reunión, ce manera muy
importante los acuerdos, planes de trabajo, responsables y
tiempos.
COORDINADOR DE SEGUIMIENTO
Copia y distribuye las minutas de la junta y hace un
seguimiento de las acciones que el equipo acordó tomar. Así
mismo, se encarga de recopilar entre los miembros del equipo
los puntos que se incluirán en la orden del día de la siguiente
junta y elaborará y distribuirá la convocatoria correspondiente.
Papeles de las personas en la junta:

35. 1. PROPOSITOS DE LA JUNTA
2. ORDEN DEL DIA. PUNTOS, RESPONSABLES, TUIEMPO ASIGNADO.
3. ASISTENTES
4. PAPELES ASIGNADOS
5. LOGISTICA: LUGAR DE LA JUNTA, FECHA, HORA, HORA DE INICIO, HORA
DE TERMINACION, MATERIAL NECESARIO
6. INFORMACION NECESARIA PARA LEER Y ESTUDIAR PREVIAMENTE.
7. FIRMA DE LA PERSONA QUE CONVOCA .
Esquema para la convocatoria de una junta:

36. PATRON DE ACLARACION DE ROLES Y RESPONSABILIDADES PUNTOS
FORMACION: No se tiene claro qué corresponde a cada quién y como se coordinarán juntos para lograr los
objetivos comunes. La comunicación es precavida, reservada y hasta desconfiada.
TURBULENCIA: El líder del equipo o algunos miembros dominantes intentan aclarar los papeles ordenando quién
hará qué, con quién y cuándo. Como es de esperarse, hay poco compromiso para apegarse a unos papeles en
cuya definición no han participado.
NORMATIVIDAD: por lo general, hay compromiso para trabajar juntos en colaboración, pero poca especificidad
del papel, autoridad, procedimientos de coordinación...
EJECUCION: El equipo desarrolla papeles y responsabilidades claros y acordes con las metas específicas del
equipo. Los papeles coinciden con los intereses y las capacidades de cada persona. Como resultado, el equipo
está bien organizado y motivado para trabajar en conjunto y obtener el rendimiento máximo.
REPARTA 100 PUNTOS ENTRE LOS CUATRO PATRONES SEGÚN CORRESPONDAN A LAS
CARACTERISTICAS DE SU EQUIPO DE TRABAJO:
Los patrones de aclaración de roles y responsabilidades:

37. +
+
PARTICIPACION Y COMPROMISO
MAS DE 80: MUY BUEN TRABAJO EN CONJUNTO. SOLO SE REQUIERE MEJORA CONTINUA.
ENTRE 60 A 70: SE NECESITAN AJUSTES IMPORTANTES
MENOS DE 60: SE REQUIEREN MEJORAS RADICALES Y URGENTES.
TURBULENCIA EJECUCION
PUNTOS: ______
NORMATIVIDAD
FORMACION
Puntos de ejecución:

38. DIAGRAMA DE ACLARACION DE ROLES
L = LIDER DEL PROYECTO ( INICIA Y ES RESPONSABLE DEL RESULTADO )
A = AUTORIDAD ( DEBE APROBAR O VETAR )
S = SOPORTE ( OFRECE LOS RECURSOS PARA TRABAJAR )
I = PROPORCIONA INFORMACION
X = NO TIENE PARTICIPACION
MIEMBROS DEL EQUIPO
FUNCIONES O ACTIVIDADES
1.
2.
3.
El diagrama de aclaración de roles:

39. ( repartir 100 puntos entre los patrones )
PATRON ESTRUCTURA PARTICIPACION COMPROMISO CALIFICACION
FORMACION
 inexistente
Vaga, incierta
 no motivada o
desmotivada
 sin concentración o
apática
 poco
 baja calidad
TURBULENCIA
 impuesta
 la decisión puede ser
predeterminada
 exceso de control
 enfocada a quién y
no a qué
 poco
 calidad cuestionable
NORMATIVIDAD
 libre
 desorganizada
 alta y motivada
 énfasis en las
decisiones populares
 mucho pero incierto
respecto a resultados
 calidad impredecible
EJECUCION
 alta
 uso adecuado de
procedimientos técnicos que
todos conocen
 total y equilibrada
 contribuciones
apropiadas por parte de
todos
 mucho
 alta calidad
Patrones de comportamiento en toma de decisiones:

40. +
+
PARTICIPACION
MAS DE 80: MUY BIEN LA TOMA DE DECISIONES. SOLO SE REQUIERE MEJORA CONTINUA.
ENTRE 60 A 70: SE NECESITAN AJUSTES IMPORTANTES
MENOS DE 60: SE REQUIEREN MEJORAS RADICALES Y URGENTES.
TURBULENCIA EJECUCION
PUNTOS: ______
NORMATIVIDAD
FORMACION
Puntos de ejecución:

41. Antes de iniciar un proceso de toma de decisiones es necesario
asegurarse de que la situación requiere eso y no la solución de un
problema. La toma de decisiones y la solución de problemas son dos
procesos muy distintos y requieren procedimientos muy diferentes.
Si la situación actual requiere buscar una respuesta en experiencias
anteriores, se trata de solucionar un problema. Si la respuesta está
en el futuro, se trata de tomar una decisión.
Situación actual
causa anterior acción futura
solución de problema toma de decisión
¿ Problema o decisión ?

42. 1. La rotación en el grupo de empleados sindicalizados alcanzó el 15 % anual y algo debe hacerse
al respecto:
TD SP
2. La copiadora que usamos no funciona y no se puede reparar, pero necesitamos sacar copias: TD SP
3. Debemos comprar una copiadora nueva, una usada o trasladar una de otro departamento: TD SP
4. La producción de la línea 1 bajó en un 10 % la semana pasada y tenemos que invertir la
tendencia:
TD SP
5. La producción en la línea 2 ha sido consistente durante seis meses y queremos aumentarla en 10
%:
TD SP
6. Necesitamos desarrollar un programa de capacitación sobre el nuevo programa de computación
para el departamento de moldes:
TD SP
7. Necesitamos provocar un cambio en la cultura organizacional, para adoptar nuevas ventajas
competitivas:
TD SP
Ejercicio de aplicación:

43. 1. Definir la decisión y fijar los objetivos: decidir el propósito de la
decisión y qué se debe lograr con una buena decisión. Hay objetivos
obligatorios y objetivos deseables.
2. Generar opciones: identificar las opciones que pudieran satisfacer los
objetivos.
3. Evaluar, comparar y seleccionar las opciones: determinar qué
alternativa cumple mejor con los objetivos.
4. Poner en práctica la mejor opción: desarrollar un plan de acción y
asignar tareas para implementar la decisión.
El proceso de toma de decisiones en cuatro pasos:

44. DEFINIR LA DECISION:
Una decisión es un compromiso con un curso de acción
futuro. Debe ser un enunciado breve. Debe responder a la
pregunta ¿ qué intentamos lograr ?
EJEMPLO:
 Comprar una copiadora para el Departamento x.
 Mejorar la calidad del producto x.
 Aumentar la producción de la línea 1.
Seleccionar a un nuevo miembro para el equipo.
OBJETIVOS OBLIGATORIOS:
Ninguna alternativa será considerada si no satisface todas
las condiciones exigidas por los objetivos obligatorios.
EJEMPLO:
 No debe costar más de...
 Debe tener un rendimiento mínimo de....
 No debe ser más grande que....
 No debe consumir más de...
Debe tener por lo menos tres proveedores de
mantenimiento.
 No debe llegar después del...
OBJETIVOS DESEADOS:
Son objetivos que inclinarían la decisión, si las alternativas
satisfacen los obligatorios.
 Debe ser agradable a la vista.
 Debe tener la mejor garantía..
 Debe requerir poco servicio y mantenimiento.
 Su operación debe ser sencilla.
Los objetivos de una decisión:

45. DECISION QUE SE TOMARA: COMPRAR UNA CASA VALOR:
1. OBJETIVOS OBLIGATORIOS:
1. Costo menor de $ 900,000.00
2. Ubicada en la zona sur de la ciudad.
3. De cuatro recámaras y dos baños.
4. No más de 10 años de antigüedad.
4
3
2
1
2. OBJETIVOS DESEADOS:
1. Que se pueda ir caminando al trabajo.
2. Papel tapiz atractivo y ventanas modernas.
3. Terreno arreglado y bonito.
4. Cerca de centros de compras.
4
3
2
1
ALTERNATIVA S PUNTUACION
1. Casa colonial en terreno grande cerca de escuelas y centro comercial. 4 recámaras y dos baños.
Ubicada en zona sur. Ocho años de antigüedad. Recién redecorada. Precio: $ 775,000.00
2. Rancho de ladrillo en terreno bien cuidado de 1.8 has. Cerca de escuelas y centros comerciales.
10 años de antigüedad , con malla nueva en la terraza. 4 recámaras y dos baños. Ubicado en zona
sur. Precio: $ 890,000.00
3. Casa nueva estilo provincial francés en terreno grande con descuento para mejoras en jardinería y
acabado al gusto. Ubicada al sur de la ciudad en nuevo desarrollo residencial. 4 recámaras y dos
baños. Precio $ 830,000.00
DECISION ASUMIDA Y PLAN DE ACCION:
La hoja de trabajo para la toma de decisiones:

46. CLIENTE INTERNO: DEPARTAMENTO DE VENTAS. PROVEEDOR INTERNO: DEPARTAMENTO DE MERCADOTECNIA.
REPRESENTANTE: RAUL MARQUEZ. REPRESENTANTE: ANGEL ESPAÑA.
DESCRIPCION DEL PRODUCTO O SERVICIO REQUERIDO:
INVESTIGACION DE MERCADO LOCAL ( ZONA METROPOLITANA DE GUADALAJARA ) PARA CONOCER LA OPINION QUE TIENEN
NUESTROS CLIENTES ACTUALES ACERCA DEL SERVICIO QUE SE LES PROPORCIONA EN LAS TIENDAS.
ESPECIFICACIONES DEL PRODUCTO O SERVICIO:
FORMA: ESTUDIO CUANTITATIVO Y CUALITATIVO ( FOCUS GROUP ), CON PRESENTACION GRAFICA Y ORAL DE RESULTADOS.
TIEMPO: DOS SEMANAS A PARTIR DE LA ACEPTACION DE ESTE REQUERIMIENTO DE SERVCIO.
ASPECTOS CRITICOS A CUIDAR:
DETERMINAR EL POSICIONAMIENTO EN EL QUE EL CLIENTE TIENE AL SERVICIO QUE RECIBE EN NUESTRAS TIENDAS, EN
RELACION CON LAS DE LOS DOS PRINCIPALES COMPETIDORES.
APLICACIÓN QUE SE LE DARA:
REINGENIERIA DEL CICLO DE SERVICIO.
ELABORO: APROBO:
FECHA DE APROBACION: FECHA DE REVISION:
UNICO REPETITIVO
NEGOCIACION DE SERVICIOS PROVEEDOR – CLIENTE INTERNO

47. No. ACTIVIDADES COMO DEBE
HACERSE
QUIEN DEBE
HACERLO
RECURSOS
NECESARIOS
PARAMETRO
1. ENCUENTRA ANUNCIO DE SEÑALAMIENTO
VISIBLE, A NO MENOS DE
500 METROS DE LA TIENDA
MERCADOTECNIA ASESORIA Y
SUBCONTRATACION
ENCUESTA DE
SERVICIO
2. ENTRA AL ESTACIONAMIENTO
3. ENCUENTRA UN SITIO
4. INGRESA AL ALMACEN
5. TOMA UN CARRITO
6. ESCOGE VIVERES
7. OBSERVA SEÑALAMIENTOS DEPARTAMENTALES
8. VERIFICA PRECIOS
9. PIDE AYUDA AL EMPLEADO
10. ENCUENTRA UNA CAJA PARA PAGAR
11. PAGA
12. ENCUENTRA EMPACADOR
13. SALE DEL ALMACEN
14. DESCARGA EL CARRITO
EL CICLO DE SERVICIO

48. 3. SOLUCION DE CONTENCION: RESPONSABLE: FECHA: RECURSOS NECESARIOS:
4. SOLUCION DE CORTO PLAZO: RESPONSABLE: FECHA: RECURSOS NECESARIOS:
5. SOLUCIÓN A MEDIANO O LARGO PLAZO: RESPONSABLE: FECHA: RECUROS NECESARIOS:
6: MEDIDAS PARA EVITAR LA RECURRENCIA DEL
PROBLEMA O CONFLICTO:
RESPONSABLE: FECHA: RECURSOS NECESARIOS:
1. PROBLEMA:
2. EQUIPO SOLUCIONADOR:
3. TECNICA A UTILIZAR PARA INVESTIGACION DE CAUSAS:
4. CAUSAS:
ELABORO AUTORIZO FECHA DE ELABORACION
DOCUMENTACION DE LAS SOLUCIONES A UN PROBLEMA

49. CONCEPTOS EVALUADOS 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
1. Las características de la Misión:
2. Las características de sus Metas:
3. Comportamiento de las Juntas:
4. Aclaración de roles y responsabilidades:
5. La Toma de Decisiones:
La evaluación final
(anotar en cada concepto la calificación obtenida en la ejecución).

50. A MANERA DE DESPEDIDA......
Muchas gracias… ahora te toca a ti….
“ ANTE LA LLEGADA DE LOS VIENTOS DEL CAMBIO Y CRISIS, HAY QUIENES
SE PREOCUPAN POR HACER SUS REFUGIOS, A DIFERENCIA DE ESTOS,
HAY QUIENES SE PREPARAN Y CONSTRUYEN MOLINOS, PARA
APROVECHAR LA FUERZA DE LOS VIENTOS ”