Este documento presenta información sobre la importancia y aplicación de la formación de equipos de trabajo para mejorar los resultados. Incluye un cuento sobre una gallina que realiza sola todas las tareas para producir tortillas y no recibe ayuda de los otros animales. También contiene secciones sobre tipos de equipos, beneficios del trabajo en equipo, y guías para la selección de proyectos y reuniones efectivas de equipos.

1. In tegración de Equipos de Trabajo Instituto Politécnico Nacional Centro de Educación Continua Dr. Primitivo Reyes Aguilar

2. Actividad para el participante ¿Cuáles son sus expectativas?

3. Objetivo del curso Que el participante comprenda la importancia y aplicación de la formación de equipos de trabajo, con el fin de tener la capacidad de solución problemas y mejorar sus resultados en el trabajo.

4. UN CUENTO QUE NO ES "PURO CUENTO" HACE UN TIEMPO, HABÍA UNA PEQUEÑA GALLINITA QUE RASCABA EN EL CORRAL HASTA QUE UN DÍA DESCUBRIÓ UNOS GRANOS DE MAÍZ. LLAMÓ A TODOS SUS VECINOS Y LES COMUNICÓ: SI SEMBRAMOS ESTE MAÍZ, HABRÁ TORTILLAS PARA COMER TODOS, ¿QUIÉN ME AYUDARÁ A SEMBRARLO? "YO NO" CONTESTO LA VACA. "YO TAMPOCO" DIJO EL PATO. "LO MISMO DIGO YO" DIJO EL BUEY.

5. “ ENTONCES YO” DIJO LA PEQUEÑA GALLINITA, Y LO HIZO. EL MAÍZ CRECIÓ ALTO Y MADURO EN GRANOS DORADOS. "¿QUIÉN ME AYUDARÁ A COSECHAR MI MAÍZ?" PREGUNTÓ LA PEQUEÑA GALLINITA. UN CUENTO QUE NO ES "PURO CUENTO" "YO NO" CONTESTO EL PATO. "ESTA FUERA DE MI DEPARTAMENTO" CONTESTO EL BURRO. "YO PERDERIA MI ANTIGUEDAD" DIJO LA VACA. "Y YO MIS BENEFICIOS DE DESEMPLEO", DIJO EL BUEY.

6. “ ENTONCES LO HARÉ YO”, DIJO LA PEQUEÑA GALLINITA Y ASÍ LO HIZO. AL FIN VINO LA HORA DE PREPARAR LAS TORTILLAS. "QUIÉN ME AYUDA A HACER LAS TORTILLAS?" PREGUNTÓ LA GALLINITA. UN CUENTO QUE NO ES "PURO CUENTO" "ESTO SIGNIFICARIA TIEMPO EXTRA PARA MI" DIJO LA VACA. "PERDERIA EL PREMIO", DIJO EL PATO. "SOY UN FRACASADO EN LOS ESTUDIOS Y NUNCA APRENDI COMO HACERLAS " DIJO EL BURRO. " SI VOY A SER EL UNICO AYUDANTE ESO SERIA DISCRIMINATORIO", DIJO EL BUEY.

7. UN CUENTO QUE NO ES "PURO CUENTO" "ENTONCES LO HARÉ YO" DIJO LA PEQUEÑA GALLINITA. HIZO CINCO DOCENAS Y LAS PRESUMIÓ A SUS VECINOS. TODOS QUERÍAN, Y ES MAS EXIGÍAN UNA PARTE, PERO LA PEQUEÑA GALLINITA DIJO: "NO, ME LAS PUEDO COMER YO SOLITA". "EXCESO DE UTILIDADES", GRITO LA VACA. "EXIJO MIS DERECHOS", EXCLAMO EL BUEY. Y EL BURRO NADA MAS REBUZNO.

8. UN CUENTO QUE NO ES "PURO CUENTO" PERO TODOS PINTARON PANCARTAS ACUSANDO "INJUSTICIA" , Y MARCHARON ALREDEDOR DE LA PEQUEÑA GALLINITA, GRITÁNDOLE MAJADERÍAS. CUANDO VINO EL REPRESENTANTE DEL GOBIERNO LE DIJO A LA PEQUEÑA GALLINITA : "NO DEBES SER CODICIOSA" , "PERO SI YO ME GANÉ LAS TORTILLAS" , DIJO LA PEQUEÑA GALLINITA. "EXACTAMENTE DIJO EL AGENTE" , ESO ES LO MARAVILLOSO DEL SISTEMA DE LIBRE EMPRESA, CUALQUIERA EN EL CORRAL PUEDE GANAR LO QUE QUIERA, PERO BAJO NUESTROS REGLAMENTOS GUBERNAMENTALES MODERNOS, LOS QUE PRODUCEN DEBEN COMPARTIR SUS UTILIDADES CON LOS OCIOSOS".

9. UN CUENTO QUE NO ES "PURO CUENTO" Y VIVIERON FELICES PARA SIEMPRE, INCLUYENDO LA PEQUEÑA GALLINITA, QUIEN SONREÍA Y CACAREABA. "ESTOY MUY AGRADECIDA, MUY AGRADECIDA". PERO SUS VECINOS SE PREGUNTABAN POR QUE JAMÁS VOLVIÓ A HACER TORTILLAS ...

10. Reflexión ¿Qué interpretación le da a esta narración? ¿Existe alguna semejanza entre este cuento y la realidad? Si este fuera el caso de su empresa, ¿qué haría para evitarlo?

11. ¿Por qué en equipo y no individual? Porque en equipo se crea el ambiente en el cual todos pueden mantenerse a flote al cambio, aprenden más acerca de la Organización, y desarrollan habilidades de colaboración

12. ¿Cuándo utilizar el trabajo en equipo en lugar del individual? La tarea es compleja Se requiere creatividad Se requiere una mayor eficiencia del uso de los recursos Se necesita un rápido aprendizaje

13. ¿Cuándo utilizar el trabajo en equipo en lugar del individual? La Cooperación es esencial para la implementación La tarea o proceso involucrado es inter-funcional Ningún individuo tiene el conocimiento suficiente para resolver el problema

14. ¿Qué beneficios se obtienen? Reducción de tiempos de entrega Disminución de tiempo del ciclo Corte en los errores de servicio Incremento en la tasa de transacciones Desarrollo de nuevos servicios Rediseño de sistemas Entender las necesidades del cliente

15. Tipos de Equipos Equipos por Proyecto Temporales Enfoque especial Miembros centrales y afiliados Equipo de trabajo funcional Equipo de Trabajo Natural Equipo de Trabajo Auto-dirigido Equipo de Administración de proceso. Equipo de Administración

16. Tipos de Equipos Equipos virtuales Utilizan tecnología como soporte Cruzan fronteras como: geografía, horarios, unidades organizacionales

17. ¿Qué necesitan los equipos? Propósitos y objetivos claramente definidos Fronteras definidas Acceso al personal en el Saber Acceso a Recursos

18. Propósitos y objetivos claramente definidos ¿Qué es lo que tratarán de cumplir y por qué? Conexión con otros equipos, departamentos, clientes y con la estrategia organizacional en sí Medidas para evaluar su trabajo Desarrollar una serie común de valores y ética como fundación de la verdad

19. Fronteras definidas Objetivos del equipo enfocados No trabajar en un problema muy amplio (mejorar la productividad en general) Límites de tiempo, dinero y autoridad para la toma de decisiones Deben saber cómo y cuándo comunicarse dentro de la Organización

20. Acceso al personal en el Saber Necesitan miembros con el conocimiento y habilidades para cumplir las tareas. Accesar a gente con diversos talentos y puntos de vista incluyendo habilidades en planeación, recolección y análisis de datos, solución de problemas, corrida efectiva de reuniones, etc.

21. Acceso a Recursos Disponibilidad a datos y tecnología. Respuesta rápida a requerimientos para aprobación o ayuda de otro departamento o área

22. Implementación del Cambio Crear una visión compartida Comunicar vívidamente por qué las cosas deben cambiar Describir su visión para el cambio Describir claramente los primeros pasos a ser tomados y ligue directamente el trabajo de equipo y la visión de cambio. Entender a los inversionistas Identificar la extensión de las distintas áreas de la Organización y personal clave que serán afectadas por el cambio. Entender la actitud de los inversionistas hacia el cambio, y situarlos a donde quiere que estén. Entender razones potenciales para la resistencia

23. Desarrollar un plan de acción (basado en su análisis de inversionistas) Cómo y cuándo cada grupo de inversionistas deberá participar en el cambio Cómo conseguir la compra y aceptación durante la fase de planeación Cómo y cuándo comunicarse con los inversionistas Qué capacitación necesitaran para tener la capacidad de adaptarse al cambio Identificar redes informales Construir una masa crítica Crear aceptación emocional Mantener actividades sincronizadas Implementación del Cambio

24. Actividad para el participante Identifique algunas de las personas que estarán involucradas o afectados por su proyecto de mejora

25. Utilice el siguiente formato:

26. Roles y Responsabilidades Miembros del equipo (Green belts) Gente escogida por el patrocinador y líder de equipo, que comparte su conocimiento, experiencia. Líderes del equipo (Black belts) Gente que orquesta las actividades el equipo (mantener registros del equipo, sirve como liga de comunicación con el resto de la Organización) Entrenador (Master Black belts) Gente con habilidades de análisis de datos y construcción de equipos que enseñan y apoyan a los líderes de equipo y miembros de equipo en la utilización de herramientas seleccionadas. Patrocinador (Champion) Gerentes que identifican las mejoras requeridas, y revisan y apoyan el trabaja de los equipos

27. Importancia de los miembros del equipo Contribuir completamente con el proyecto, compartir conocimiento y experiencia, participando en reuniones y discusiones. Escuchar a los otros y mantenerse abiertos a sus ideas. Asistir al Líder del equipo con documentación, discusiones, juntas.

28. Importancia de los miembros del equipo Realizar tareas como, entrevistar a clientes, observar procesos, escribir y presentar reportes Comunicarse efectivamente con sus colegas Reconocer que pudieran implementar los cambios ellos mismos y no manejados por otro grupo o individuo

29. Roles y Responsabilidades para Proyectos de Mejora

30. Actividad para el participante Llene la hoja de trabajo para la Selección del Proyecto

31. Actividad para el Participante Describa un problema para su proyecto, y evalúe el mismo utilizando el criterio abajo descrito. Por ejemplo, si usted marca varios “No se”, obtenga más información de este proyecto antes de avanzar. Si su mayoría es en “5” o “No”, entonces reconsidere el proyecto

32. Hoja de trabajo para la Selección del Proyecto

33. Selección de los miembros del equipo Entre cinco y siete personas, más el líder de equipo y el entrenador Representar cada una de las áreas y niveles afectados por el proyecto De varias profesiones, rangos, turnos o áreas de trabajo Con experiencia en el proceso Interés en métodos de mejora Creatividad y habilidad para la solución de problemas Manejo de conflicto Comunicación Compromiso de servicio hacia el cliente

34. Primera reunión del Equipo de Trabajo Revisar el documento ¿Es el objetivo realista? ¿Están claras las fronteras y limitantes? ¿Qué es lo que se espera de los tiempos límite? Aclarar Roles Responsabilidad de cada uno Bosquejo de plan ¿Qué actividades será necesario completar para cumplir el objetivo y en qué secuencia se presentarán? Identificar datos pertinentes existentes ¿Ha trabajado alguien antes en este problema o cuestión? Establecer la logística de la reunión El tiempo escogido para la primera reunión necesita no ser la que los miembros seleccionen para las juntas regulares. Tener suficiente espacio para los miembros y muebles

35. Objetivos del líder de equipo para las primeras reuniones Conozca a todos los miembros El éxito de su equipo, depende de su habilidad para depender en los demás y trabajar de manera cercana. De a los miembros del equipo tiempo para aprender de los otros miembros su historia y habilidades. Aprenda a trabajar como equipo Si el equipo consta de gente de varios departamentos y niveles dentro de la Organización, de tiempo para que el grupo se convierta en un equipo.

36. Trabaje en cuestiones de tomas de decisión Constantemente las decisiones “sólo suceden” en un equipo. Es común que los miembros estén inseguros de si se ha tomado una decisión. Después de la reunión del equipo, los miembros pudieran decir “eso no fue lo que pensé que decidimos” o “No estaba de acuerdo con eso”. Algunas veces los miembros sólo van con lo que creen que el grupo tiene el lugar de traer riesgos potenciales en la decisión Objetivos del líder de equipo para las primeras reuniones

37. Establecer reglas Conocidas también como normas, referentes a cómo se realizarán las reuniones, cómo será la interacción entre los miembros, qué clase de comportamiento es aceptable. Asistencia Prontitud Desacuerdo cuando exista conflicto Enfocarse en las ideas, no en la gente Participación Interrupciones Cortesía básica de conversación Confidencialidad Asignaciones Lugar y hora de reunión Objetivos del líder de equipo para las primeras reuniones

38. Guía para las reuniones regulares del Equipo

39. Técnicas de Equipo Guía para buenas reuniones: Prepárese para la junta Utilice agendas: que contengan propósito de la junta, tópicos, persona líder para cada tópico, tiempo estimado. Para juntas complejas, además de lo anterior incluir: métodos para segmentos de la junta, resultados deseados para cada tópico. Inicie a tiempo Llene los roles clave de la reunión

40. Agenda de Reunión de equipo

41. Proceso de la Reunión

42. Guía para discusiones efectivas Prepararse para la discusión Estar abierto a la discusión Escuchar Preguntar para aclaración Manejar la participación Resumir Manejar el tiempo Cerrar la discusión Técnicas de Equipo

43. Técnicas de Discusión Tormenta de Ideas Técnica de Grupo Nominal (NGT) Diagrama de afinidad Multivotación Rejilla de esfuerzo/impacto Matriz simple de prioridades

44. Tormenta de Ideas Revisar el tópico Ir alrededor del grupo y pida una idea de cada persona, repita la operación hasta que la gente no tenga ideas. Cualquiera puede dar una idea, hasta que todas las ideas son compartidas

45. Técnica de Grupo Nominal Es un método más estructurado de generación de una lista de opciones hasta reducirla. Las notas son dadas al redactor para que las lea al grupo y estos evalúan las cuestiones evaluadas Definir la tarea en forma de pregunta Describir el propósito de la lluvia de ideas y sus procedimientos Introducir y clarificar la pregunta Generar Ideas Listar ideas Clarificar y discutir ideas Condensar la lista

46. Diagrama de Afinidad Juntar los resultados de la tormenta de ideas Transferir los resultados a tarjetas de índices Agrupar las tarjetas para encontrar afinidad o tema. Etiquetas los grupos de tarjetas Dibujar el diagrama

47. Multi - votación Genere una lista Combine puntos similares Haga que los miembros del equipo reduzcan la lista Registre los votos Elimine aquellos puntos con bajo puntaje o sin puntos Repita los pasos del 3 al 5 en la lista resultante. No sostenga discusión en el paso 5 después de la primera ronda de votos

48. Guía para Decisiones Efectivas Entender el contexto de la decisión Esclarecer la decisión Comprender tiempo límite Aprender como afectarán estas decisiones el patrón del trabajo del equipo Obtener información relevante acerca del pasado, pendiente y decisiones implícitas, relacionadas a esto. Determinar quién debe estar involucrado ¿Quién tiene la autoridad para tomar la decisión? ¿Quién es responsable por los resultados de esta decisión? ¿Quién es afectado críticamente, hoy y en el futuro? ¿Quién tiene información vital?

49. Guía para Decisiones Efectivas Decidir ¿cómo decidir? Consenso: todos entienden la decisión y pueden explicar por qué es lo mejor, puede vivir con la decisión Tiempo Participación activa de todos los miembros Aptitudes en comunicación, solución de conflictos Pensamiento creativo y de mente abierta Discuta el punto Realice una verificación Si no se logra el consenso, repetir paso 1 y 2

50. Métodos más comunes para la Toma de Decisiones Consenso Votación Asignación de decisión a un subgrupo Identificación de la persona que estará a cargo de la toma de decisión

51. ¿Cuándo utilizar cada Método? Consenso Decisiones importantes, que afecten a muchas personas Grupos pequeños (10 o menos) Un grupo grande está considerando puntos de gran importancia Existirá un rico intercambio de ideas Los miembros del grupo tienen un nivel similar de inversión Votación Es conocido que el consenso es poco probable debido al tiempo permitido Los miembros del grupo son igualmente informados en el tema en cuestión y entiende el punto de vista de los demás Se cuenta con un plan para manejar las reacciones de aquellos en desacuerdo con la decisión Subgrupo Un subgrupo tiene la información necesaria o experiencia para tomar la decisión Es la única entidad afectada por la decisión y puede implementarla sin el involucramiento activo de la mayoría El grupo en general está de acuerdo en delegar la autoridad a los representantes Una Persona Es una emergencia Una persona tiene toda la información relevante Se tiene la confianza de todo el equipo para tomar una buena decisión. El resultado sólo afecta al tomador de la decisión

52. Guía Efectiva para el mantenimiento de Registros El mantener registros excelentes desde el inicio salva al equipo de la pérdida de tiempo o pérdida del momento, cuando se trata de localizar información o recordar decisiones.

53. Formato de pizarrón Propósito: Gráfica de Pareto: Importancia: Programación: Competencia/ámbito: Proceso

54. Guía para una Planeación Efectiva Crear un plan Tareas y tiempos Presupuesto y recursos Inversionistas Checar y revisar Análisis de Problema Potencial

55. Herramientas de Planeación Rejillas de planeación Identificar qué es lo que quiere realizar Identificar el paso final o tarea Identificar el punto de partida o primer paso Lluvia de ideas en una lista de actividades separadas y diferentes Organizar y refinar la lista de lluvia de ideas Preparar la rejilla De ser necesario, revisar

56. Formato de Rejilla

57. Diagrama de Árbol - Escriba el objetivo en lo más lejano de la página del lado izquierdo - Pregunte qué necesitará para cumplir el objetivo - Arregle tareas a la derecha del objetivo - Pregunte, qué necesitará para cumplir cada una de las tareas - Continúe preguntando “qué” - Verifique si las tareas son necesarias y suficientes - Reacomode las tareas para reflejar una relación apropiada.

58. Esquema del Diagrama de Árbol Prioridad de la Organización Estrategia Tácticas/ Propósito del equipo Tiempo límite Equipo / Individuo responsable Nov Dic Equipo A

59. Gráfica de Gantt

60. Herramientas utilizadas para la solución de problemas HOJAS DE REGISTRO Usos: Facilita la recolección de datos. Organiza automáticamente los datos. Examinan la distribución de un proceso. Checa o examina artículos y servicios defectuosos. * * * * * 1 2 3 * * * * *

61. Herramientas utilizadas para la solución de problemas HOJAS DE REGISTRO DEFINICIÓN Formato preimpreso en el cual aparecen las características que se van a registrar, de tal manera que los datos puedan registrarse fácilmente. * * * * * 1 2 3 * * * * *

62. Herramientas utilizadas para la solución de problemas DIAGRAMA DE PARETO Usos: Presentar en forma ordenada la ocurrencia de mayor a menor de los problemas o áreas a mejorar. Permite comparar y dar prioridad a los problemas de un proceso o departamento.

63. Herramientas utilizadas para la solución de problemas DIAGRAMA DE PARETO DEFINICIÓN Diagrama que sirve para ordenar, comparar y dar prioridad a los problemas representados gráficamente y decidir por cuál empezar.

64. Herramientas utilizadas para la solución de problemas DIAGRAMA DE ISHIKAWA Usos: Es un diagrama que permite anotar una lluvia de ideas para identificar las causas de un problema. Permite encontrar la causa raíz del problema preguntándonos por qué 4 o 5 veces.

65. Herramientas utilizadas para la solución de problemas DIAGRAMA DE ISHIKAWA DEFINICIÓN Técnica de análisis de Causa-Efecto para la solución de problemas, que muestra la relación entre una característica de calidad y los factores, ayudándonos a encontrar las causas posibles que nos afectan y encontrar su solución.

66. Herramientas utilizadas para la solución de problemas HISTOGRAMA Usos: Permite ver la distribución que tienen los procesos de manufactura y administrativos vs. especificaciones Permiten ver la frecuencia con la que ocurren las cosas. La variabilidad del proceso se representa por el ancho del histograma, se mide en desviaciones estándar o  . Un rango de ± 3  cubre el 99.73%.

67. Herramientas utilizadas para la solución de problemas HISTOGRAMA DEFINICIÓN Un Histograma es la organización de un número de datos muestra que nos permite visualizar al proceso de manera objetiva.

68. Herramientas utilizadas para la solución de problemas GRÁFICA DE CAJA Usos: Permite identificar la distribución de los datos, mediana, bases y extremos. Mediana = dato intermedio entre un grupo de datos ordenados en forma ascendente

69. Herramientas utilizadas para la solución de problemas GRÁFICA DE CAJA DEFINICIÓN Es una ayuda gráfica para ver la variabilidad de los datos. Mediana Valor mínimo Valor máximo Mediana inferior Mediana superior

70. Herramientas utilizadas para la solución de problemas CARTAS DE CONTROL Usos: Saber si un sistema o proceso se encuentra o no bajo control estadístico. Guiar las modificaciones para mejorar la calidad de los productos y servicios.

71. Herramientas utilizadas para la solución de problemas CARTAS DE CONTROL DEFINICIÓN Es una ayuda gráfica para el control de las variaciones de los procesos administrativos y de manufactura. Causas normales o comunes Causa especial

72. Herramientas utilizadas para la solución de problemas Tipos de Cartas de Control Por variables Por atributos

73. Herramientas utilizadas para la solución de problemas DIAGRAMA DE DISPERSIÓN Usos: Comprender la relación entre dos variables. Relaciona una característica de calidad y un factor que la afecta.

74. Herramientas utilizadas para la solución de problemas DIAGRAMA DE DISPERSIÓN DEFINICIÓN Nos ayuda a estudiar la relación de correspondencia de dos o más variables.

75. Herramientas utilizadas para la solución de problemas ESTRATIFICACIÓN Usos: Comprender mejor la situación de un problema dividiéndolo en grupos más pequeños con características más afines. Comparar los grupos individuales entre si y establecer conclusiones.

76. Herramientas utilizadas para la solución de problemas ESTRATIFICACIÓN DEFINICIÓN Clasificación de los datos o factores sujetos a estudio en una serie de grupos con características similares.

77. Herramientas para el Mapeo de Procesos Análisis de Modos de falla y efectos (FMEA) Utilizado para anticipar posibles fallas en el proceso y el riesgo asociado con estas fallas. De esa información se pueden planear acciones para disminuir o eliminar el riesgo

78. Herramientas para el Mapeo de Procesos Esta herramienta se utiliza mientras se revisa el desempeño del proceso donde las entradas, equipo, métodos y ambiente son analizados para ver cómo podrían fallar Cuando se analiza el elemento humano de la ejecución del proceso para encontrar maneras a prueba de error del proceso (Poka Yoke) En el diseño del servicio donde el FMEA es utilizado para identificar y vencer problemas en el diseño del proceso y ejecución que podrían incrementar defectos, seguridad de peligro, o baja calidad.

79. Creación de un FMEA Enliste los pasos del proceso, entradas clave, equipo, materiales o artículos que componen el proceso en la primer columna. Lluvia de ideas de modos de falla potencial Identificar los efectos potenciales de cada falla Calificar la severidad de cada efecto en la escala de 1 a 10. Enliste los controles que se tienen en la actualidad para detectar la causa de la falla Califique su habilidad para detectar la presencia de cada causa o la ocurrencia de la falla en la escala de 1 a 10 Determine el riesgo de cada modo de falla potencial de cada causa o de la ocurrencia e la falla multiplicando los puntajes para calcular Número de Prioridad de Riesgo (RPN). El mayor RPN es 1000 y el menor es 1, por lo tanto el mayor es el de mayor riesgo

80. Al final del proyecto es importante escribir las lecciones aprendidas mientras estén frescas. Esto puede ocurrir en una reunión entre el equipo del proyecto y el promotor. El propósito de la junta es identificar y entender que se trabajó y que no, y aplicar estas lecciones a proyectos futuros. El resultado de la junta es una lista de recomendaciones para futuros esfuerzos Muestra de Agenda para la Revisión del Proyecto Final

81. Muestra de Agenda para la Revisión del Proyecto Final

82. Modelo de Progreso del Equipo

83. Guía para Cerrar un Proyecto Eventualmente cada proyecto o iniciativa alcanza su punto final, sorpresivamente esto puede ser difícil para algunos equipos, el reconocer cuando es tiempo de terminar, cuando por ejemplo: El propósito del proyecto se ha cumplido El plan de trabajo ha sido completado Los datos u otros indicadores de mejora, muestran algún progreso y es claro que un mayor progreso requerirá un nuevo esfuerzo Existe acuerdo de que es el equipo incorrecto para continuar el trabajo

84. Elementos de un buen cierre Evaluación del trabajo del equipo Lista de lecciones clave aprendidas Revisión de las fortalezas y alcances del equipo Discusión de las debilidades y mayores obstáculos que se presentaron durante el desarrollo Recomendaciones para dónde pueden repetirse las mejoras del equipo Complemento de documentación Compartir resultados Celebrar los esfuerzos del equipo