1. Capítulo 11
Integrantes:
• Mario Battaglia.
• Liz Alvarenga.
• Concepción Añazco.

2. Orígenes de la Administración
por objetivos
La APO surgió en la década de 1950,
cuando la empresa privada
estadounidense estaba experimentando
fuertes presiones. Desde la intervención
keynesiana durante la depresión que
siguió a la crisis de 1929, el capitalismo
soportó cada vez más injerencias y
controles gubernamentales, pues se llegó
a creer que las decisiones nacionales no
podían depender de la acción de los
empresarios.

3. Características De La APO
La APO es una técnica de dirección de
actividades mediante la planeación y el
control administrativo, basada en el
principio de que, para alcanzar
resultados, la organización necesita
definir antes qué negocio está
realizando y adónde pretende llegar.

4. La APO presenta las siguientes características
principales
1- Establecimiento conjunto de objetivos entre el
gerente general y el gerente de área.
2- Establecimiento de objetivos para cada
departamento o posición.
3- Interrelación de los objetivos departamentales.
4- Énfasis en la medición y el control de los
resultados.
5- Evaluación, revisión y modificación continuas de
los planes.
6- Participación activa de los ejecutivos.
7- Apoyo constante del staff.

5. Establecimiento Conjunto De
Objetivos Entre El Gerente
General y El Gerente Del Área
Según el sistema adoptado, en la mayor
parte de los casos, el gerente general hace
el trabajo, mientras que en otros, los
consultores externos hacen casi todo. La
participación de los gerentes puede ir
desde la simple presencia durante las
reuniones en las que puede ser escuchado
hasta la posibilidad de iniciar la propuesta
de planeación del trabajo, y relativa
autonomía en e desarrollo.

6. Establecimiento de Objetivos
para cada Departamento o
Posición
La APO se fundamenta en el
establecimiento de objetivos por niveles
de gerencia. En el alto nivel, los
objetivos pueden denominarse metas,
propósitos o finalidades, sin embargo, la
idea básica es la misma, definir los
resultados que un gerente deberá
alcanzar en determinado cargo.

7. Interrelación de los Objetivos
Departamentales
Siempre existe alguna forma de
correlacionar los objetivos de varios
órganos o gerentes involucrados,
aunque no todos los objetivos se
apoyen en los mismos principios
básicos.

8. Énfasis en la Medición y el
Control de los Resultados
En todos esos planes, la APO hace
énfasis en la cuantificación, la medición
y el control. Es necesario medir los
resultados alcanzados y compararlos
con los resultados proyectados. Si un
objetivo no puede medirse, sus
resultados no pueden conocerse, de la
misma manera, no podrá evaluarse la
consecución de un objetivo que no
puede ser controlado.

9. Evaluación, revisión y
modificación continuas de los
planes
Casi todos los sistemas de la APO tiene
alguna forma de evaluación y revisión
regular del progreso realizado, a través
de los objetivos ya alcanzados y de
aquellos por alcanzar, lo cual permite
establecer algunas previsiones y fijar
nuevos objetivos para el periodo
siguiente.

10. Participación Activa de los
Ejecutivos
Existe una gran participación del gerente
general. La mayor parte del sistema de la
APO involucran más al gerente general
que al gerente de departamento o área. En
algunos casos, el gerente general
establece los objetivos, los ´´ los vende´´,
los mide y evalúa el progreso. Este
proceso, utilizado con frecuencia, es
mucho más un control por objetivos que
una administración por objetivos.

11. Apoyo Constante al Staff
La implantación de la APO requiere el
apoyo constante de un staff entrenado
y preparado por anticipado. El enfoque
del tipo ´´hágalo usted mismo´´ no es
aconsejable en la APO , pues ésta
exige coordinación e integración de
esfuerzos, lo cual puede hacerlo el staff

12. Fijación de Objetivos
Un objetivo es un enunciado escrito de los resultados
que se pretenden alcanzar en un periodo determinado
En la fijación de objetivos, deben considerarse los
siguientes aspectos
 La expresión objetiva de la empresa es impropia. La
empresa es inanimada y, en consecuencia, no tiene
objetivos, metas o planes
 los objetivos son necesidades por satisfacer
 Los empleados tienen una serie muy grande de
necesidades personales, los cuales constan de objetivos
y metas personales que pueden estar visibles u ocultos
 Los objetivos y las metas personales no son siempre
idénticos a los objetivos y las metas de la empresa,
aunque no deben estar en conflicto

13. Criterios para la selección de
objetivos
Los criterios para la selección de objetivos se establecen
de acuerdo a la prioridad y a su contribución para el
alcance de los resultados claves de la empresa, algunos
criterios son
 Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre
los resultados
 El objetivo debe ser específico y basarse en datos
concretos
 Los resultados esperados deben enunciarse con
claridad, en términos cuantificables
 Centrar los objetivos en la actividad y no en la persona ç
 El objetivo debe ser dificil de alcanzar, debe exigir un
esfuerzo especial, aunque no hasta el punto de ser
inalcanzable.

14. Jerarquía de Objetivos:
 Los objetivos deben escalonarse en una
jerarquía de objetivos, según la
importancia, prioridad de su contribución a
la organización como totalidad.
 En general, los objetivos organizacionales
están por encima de los departamentales,
y estos están por encima de los
operacionales.
 La jerarquía de objetivos puede
experimentar innumerables cambios, ya
que algunos pueden entorpecer la
consecución de otros.

15. Para que la jerarquía de objetivos pueda establecerse
con eficiencia:
 Los objetivos no necesitan reflejar las grandes
aspiraciones fundamentales de la empresa, aunque
deben ser compatibles con esta.
 Los objetivos deben lograr que todos los
componentes de la empresa contribuyan con una parte
del esfuerzo general.
 Los objetivos deben considerar la necesidad de
varias alternativas para su ejecución.
 Los objetivos deben comunicarse a todos los
interesados para que cada cual comprenda las metas
de la respectiva función y sus relaciones con los
objetivos generales de la empresa.
 Los objetivos deben ser reexaminados con
periodicidad para actualizarlos.

16. Planeación Estratégica y
Planeación Táctica.
 Estrategia: La movilización de todos los
recursos de la empresa en conjunto
para tratar de alcanzar objetivos a largo
plazo.
 Táctica: es un esquema específico que
determina el empleo de los recursos
dentro de la estrategia general.

17. Planeación Estratégica:
 La empresa selecciona, entre varios
caminos alternativos, el que considera
más adecuado para alcanzar los
objetivos propuestos.
 La planeación estratégica exige cuatro
fases bien definidas: Formulación de
objetivos organizacionales, análisis de
las fortalezas y limitaciones de la
empresa, análisis del entorno y
formulación de alternativas estratégicas.

18. Desarrollo de los planes
tácticos:
 A partir de la planeación estratégica, la
empresa puede desarrollar los planes
tácticos, es decir, se desglosa la
planeación estratégica en varias
planeaciones tácticas. Para que los
planes tácticos puedan implementarse y
producir resultados es necesario que se
desglose en planes operacionales.

19. Ciclo de la APO
 La APO tiene comportamiento cíclico,
de modo que el resultado de un ciclo
permite efectuar correcciones y ajustes
en el ciclo siguiente a través de la
retroalimentación proporcionada por la
evaluación de los resultados.

20. Modelo de Humble
 Define la APO como sistema dinámico
que busca integrar las necesidades de
la empresa, definir y alcanzar sus
propósitos de lucro y crecimiento, con la
necesidad del gerente de contribuir a su
propio desarrollo.

21. CRÍTICA DE LEVINSON
 Establecer las funciones de un cargo y
medir el desempeño con relación a las
propias metas del empleado.
 Hacer que tanto el gerente general
como el gerente de área examinen los
mismos aspectos, al evaluar el
desempeño del segundo.
 Intentar que haya acuerdo mutuo en
cuanto a las obligaciones del gerente de
área.

22. Crítica de Lodi.
 Lodi recuerda que la APO tiende a exigir mucho den cada
uno, y que las personas deben ser preparadas para
comprender el método y aplicarlo con criterio. Si esto no se
hace, podrán surgir inconvenientes como.
 Irritación, hostilidad y pérdida del cliente, pues un gerente
presionado y tenso transfiere al cliente la presión que recibe
de la organización para que produzca más.
 Crisis personales, el gerente desubicado que no ajustó sus
metas personales a los objetivos de la organización, debe
librar una doble batalla: consigo mismo y con los objetivos.
 Individualismo y falta de colaboración, es el caso de la
situación , ”sálvense quien pueda “, muy común cuando los
objetivos no se aplican con equilibrio.
 En general, la APO implica la centralización de las metas y
cierta descentralización de la ejecución. Existe el peligro de
que todo puede echarse a perder por el temperamento
irascible y voluntarioso de un gerente general.