APO administración por Objetivos

1. UNIVERSIDAD TECNICA DE COTOPAXI
U.A – C.A.R.EN
CARRERA: Ingeniería Agroindustrial
CICLO: Octavo
DOCENTE: In. Jeny Silva
INTEGRANTES:
 MARJORIE JAGUACO
 ERIKA RONQUILLO
 GEOVANNY TIGSE

2. ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO)
OBJETIVOS
 Definir las características principales de la APO. Determinar los
criterios para la fijación de objetivos.
 Mostrar el énfasis puesto en los objetivos y resultados (fine s) y, en
consecuencia, en la búsqueda de la eficacia (optimización de
resultados).
 Distinguir entre la planeación estratégica y la planeación táctica.
 Señalar el ciclo de la APO, según vario s autores representativos .
 Caracterizar el desarrollo de ejecutivos, según la APO.

3. CARACTERÍSTICAS DE LA APO
La APO presenta las siguientes características principales:
1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el gerente general y
el gerente de área.
2. Establecimiento de objetivos para cada departamento
o posición.
3. Interrelación de los objetivos departamentales.
4. Énfasis en la medición y el control de los resultados.
5. Evaluación, revisión y modificación continúas de los planes.
6. Participación activa de los ejecutivos.

4. FIJACIÓN DE OBJETIVOS
 La "administración por objetivos es un modelo de administración a través del cual , todos los gerentes de
una organización establecen metas para sus áreas de responsabilidad, al iniciar cada periodo o ejercicio
fiscal —que, en general, coincide con el ejercicio fiscal de la empresa.
La importancia de los objetivos puede evaluarse a partir de los siguientes
aspectos:
 – Los objetivos proporcionan a la organización una directriz precisa, orientada hacia una finalidad
común.
 – Permiten el trabajo en equipo y pueden utilizarse para eliminar las tendencias egocéntricas de los
grupos existentes en la organización.
 – Sirven de base segura para verificar el valor de las metas y los planes, yayudan a evitar errores por
omisión.
 – Aumentan las posibilidades de previsión del futuro. Una organización debe dirigir su destino, en vez de
someterse al azar.

5. Criterios para la selección de objetivos
Los objetivos más comunes en las empresas son:
 – Posición competitiva en el mercado.
 – Innovación y creatividad en los productos.
 – Productividad y calidad.
 – Aplicación rentable de los recursos físicos y financieros.
 – Tasa de dividendos o índice de retorno del capital invertido (utilidades).
 – Calidad de la administración y desarrollo de los gerentes.
 – Responsabilidad pública y social de la empresa.
 – Atención al cliente.
 – Competitividad

6. Jerarquía de objetivos

7. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y
PLANEACIÓN TÁCTICA
 Se define estrategia en términos empresariales, como la
movilización de todos los recursos de la empresa en
conjunto para tratar de alcanzar objetivos a largo plazo.
 La táctica es un esquema específico que determina el
empleo de los recursos dentro de la estrategia general.

8. La diferencia básica entre estrategia y táctica
 La diferencia básica entre estrategia y táctica está en los siguientes
aspectos:
 En primer lugar, la estrategia se refiere a la organización como un
todo, pues busca alcanzar objetivos organizacionales globales,
mientras que
 La táctica se refiere a uno de sus componentes (departamentos o
unidades, aisladamente), pues busca alcanzar los objetivos por
departamento.

9.  En segundo lugar, la estrategia se refiere a objetivos
a largo plazo, mientras que la táctica se refiere a
objetivos a mediano y a corto plazo.
 En tercer lugar, la estrategia es definida por la alta
dirección, mientras que la táctica es responsabilidad
de la gerencia de cada departamento o unidad de la
empresa

10. Planeación estratégica
 La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos,
el que considera más adecuado para alcanzar los objetivos
propuestos. Generalmente, es una planeación global a
largo plazo. La planeación estratégica exige cuatro fases
bien definidas: formulación de objetivos organizacionales;
análisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa;
análisis del entorno; formulación de alternativas
estratégicas.

11. Formulación de objetivos organizacionales
 La empresa determina los objetivos globales que pretende alcanzar a
largo plazo y define el orden de importancia y la prioridad de cada uno
en una jerarquía objetivos.

12. Análisis de las fortalezas y limitaciones
de la empresa
 Análisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales
fortalezas y debilidades de la empresa. Las primeras constituyen las fuerzas
propulsoras de la organización y facilitan la consecución de los objetivos
organizacionales, mientras que las segundas son las limitaciones y fuerzas restrictivas
que dificultan o impiden el logro de tales objetivos.
Este análisis interno generalmente implica:
 Análisis de los recursos (recursos financieros, máquinas, equipos, materias primas,
recursos humanos, tecnología, etc.) de que dispone o puede disponer la empresa para
sus operaciones actuales o futuras.

13. Análisis del entorno
Análisis de las condiciones externas que rodean la empresa y le imponen retos y
oportunidades. Tal análisis generalmente abarca:
 Mercados atendidos por la empresa, sus características actuales y tendencias
futuras, oportunidades y perspectivas.
• La competencia, es decir, las empresas que actúan en el mismo mercado,
disputándose los mismos clientes o consumidores o los mismos recursos.
• Factores externos, como coyuntura económica, tendencias políticas, sociales,
culturales, jurídicas, etc., que afecten la sociedad y las empresas establecidas.

14. Formulación de alternativas
estratégicas
 En esta cuarta fase de la planeación estratégica se busca formular las diversas y
posibles alternativas estratégicas o medios que la empresa puede adoptar para lograr
los objetivos organizacionales propuestos, teniendo en cuenta las condiciones internas
y las condiciones externas de la empresa.
 Las alternativas estratégicas constituyen los cursos de acción futura que la empresa
puede adoptar para alcanzar sus objetivos globales.
 La planeación estratégica de una empresa se refiere al producto (bienes que la
empresa produce o servicios que presta) o al mercado (donde la empresa coloca sus
productos o bienes o donde presta sus servicios). De allí surge la matriz
producto/mercado, con varias alternativas estratégicas.

15. Desarrollo de los planes tácticos
 A partir de la planeación estratégica, la empresa puede desarrollar los planes tácticos,
es decir, comienza a desglosar la planeación estratégica en varias planeaciones
tácticas o planes tácticos.
 Los planes tácticos se refieren a las principales áreas o departamentos
 Para que los planes tácticos puedan implementarse y producir resultados, es necesario
que cada uno de ellos se desdoble en otros planes operacionales más específicos.

16. CICLO DE LA APO
 La APO tiene comportamiento cíclico, de modo que el resultado de un ciclo permite efectuar
correcciones y ajustes en el ciclo siguiente a través de la retroalimentación proporcionada por la
evaluación de los resultados.
 la APO presentan modelos muy variados aspectos:
1. Exceso de reglamentaciones y papeleo. La APO se burocratizó demasiado
en las grandes organizaciones.
2. Autocracia e imposición. La APO se volvió sinónimo de jefes autoritarios
que imponen objetivos exagerados a los subordinados.
3. Motivación negativa. Los objetivos exagerados impuestos autoritariamente
generan tensiones y angustia en los subordinados, en vez de motivarlos
para lograr las metas y los resultados. Casi siempre, los objetivos
organizacionales no guardan relación con la consecución de los objetivos
individuales.

17. APO presenta el siguiente esquema
participativo y democrático

18. EVALUACIÓN CRÍTICA DE LA APO
Los diez pecados capitales de la APO
Humble asegura que existen diez maneras seguras de fracasar con la APO8:
1. No lograr la participación de la alta gerencia.
2. Pregonar que la APO es una técnica poderosa, capaz de resolver todos los
problemas.
3. Adoptar la APO en un programa acelerado.
4. Fijar solamente objetivos cuantificables.
5. Simplificar al extremo todos los procedimientos.
6. Aplicar la APO en áreas aisladas, sin que la compañía participe globalmente.
7. Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior.
8. Concentrarse en los individuos e ignorar los problemas de grupo.
9. Inaugurar el sistema con una fiesta y no hacerle seguimiento para verificar
cómo marcha.
10. Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrándose sólo en los
objetivos de la empresa.

19. Aplicación incompleta y superficial de
la APO
Casi siempre, la APO falla cuando se utiliza de modo incompleto y superficial; por
ejemplo, cuando:
1. Los objetivos organizacionales se definen de manera muy superficial y no
reflejan los intereses de la empresa.
2. No se cuenta con experiencia adecuada para la realización del plan
estratégico: el examen es incompleto o se efectúa fuera de tiempo.
3. No se alcanzan los resultados inmediatos, y las personas se impacientan por
lo que pueda ocurrir con todo el proyecto.
4. No se toman decisiones para revisar y actualizar el plan con periodicidad,
frente a los cambios ocurridos, las fluctuaciones económicas, el desarrollo
tecnológico y los cambios en las tendencias sociales.