APO: Administración por objetivos

ADMINISTRACION POR
OBJETIVOS
(APO)

ORIGENES DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS
•Diego Celis Rico
CARACTERISTICAS DE LA APO
•Cecilia Arteaga Ramos
FIJACION DE OBJETIVOS
•Claudia Alejandra Sánchez Cerón
ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL
•Arturo Herrera Carmona
CICLO DE LA APO
•Carlos Pineda Mosqueda
APRECIACION CRITICA DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA DE LA APO
•Enrique Garces Hernández

ADMINISTRACION POR OBJETIVOS (APO)
La administración por objetivos es un sistema administrativo
integral en el que se combina en forma sistemática muchas
actividades administrativas básicas y el cual persigue
deliberadamente el cumplimiento eficaz de los objetivos
organizacionales e individuales. (Koontz)
La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la
planeación y el control administrativo basada en el principio de
que, para alcanzar resultados, la organización necesita antes
definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar.
(Chiavenato)

ORIGENES DE LA ADMINISTRACION POR
OBJETIVOS
La teoría neoclásica desplazó progresivamente la atención antes
puesta en las llamadas “actividades-medio”, hacia los objetivos o
finalidades de la organización.
El enfoque basado en el “proceso” y la preocupación mayor por las
actividades (medios) fueron sustituidos por un enfoque centrado en
los resultados y objetivos alcanzados (fines).
La preocupación acerca de “cómo” administrar pasó a ser la
preocupación de “por que o para qué” administrar.
El énfasis en hacer correctamente el trabajo para alcanzar la
eficiencia pasó al énfasis en hacer el trabajo más relevante para los
objetivos de la organización con el fin de lograr eficacia.

El trabajo pasó de ser un fin en sí mismo, a ser un medio para obtener
resultados.
Esa profunda reformulación representa otra especie de revolución
dentro de la administración: un nuevo cambio en el panorama
gravitacional del universo administrativo.
Esto debido a que tanto las personas como la organización
probablemente están más preocupadas por trabajar que por producir
resultados.
OBJETIVOS

Su aparición es reciente en 1954 Peter F. Drucker, considerado el
creador de la Administración por Objetivos, publicó un libro en el cual la
caracterizó por primera vez.
La Administración por Objetivos surgió en la década de 1950, cuando la
empresa privada norteamericana estaba sufriendo fuertes presiones.
Durante la depresión que siguió a la crisis de 1929, el capitalismo sufrió
sucesivamente mayores injerencias y controles gubernamentales, pues
se llegó a creer que las decisiones nacionales no podían depender de la
acción de los empresarios.
El empresario de la década de 1950 estaba muy consciente en la
pérdida de sus márgenes de ganancias y de la necesidad de reducir
gastos, y se concentraba más en los resultados que en esfuerzos
superfluos y dispersos.
OBJETIVOS

La presión económica de la época generó dentro de las empresas una
“administración por presión”, pero la presión ejercida sobre los gerentes
no condujo a mejores resultados. Ello debido a que los dirigentes de las
empresas interpretaban como rebeldía la apatía de los gerentes para
producir los resultados esperados.
Como respuesta, las empresas hacían más fuertes los controles y con eso
se cerraba más el círculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor
resistencia, mayor control.
Fue entonces cuando se buscó una forma de equilibrar los objetivos,
admitir una mayor participación descentralizar las decisiones, permitir el
autocontrol y la auto evaluación, proporcionando mayor libertad y mayor
flexibilidad en los controles.
OBJETIVOS

La administración por objetivos surgió como método de evaluación y
control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento
rápido.
Inicialmente constituyó un criterio financiero de evaluación y de
control. Como criterio financiero fue válido, pero en el enfoque global
de la empresa trajo como consecuencia una distorsión profesional,
pues los criterios de ganancia y de costo no son suficientes para
explicar la organización social y humana.
La respuesta de los niveles medios e inferiores de la organización a
ese criterio fue de descontento y apatía, lo cual ocasionó conflictos
entre los funcionarios de nivel medio e inferior y la alta dirección.
OBJETIVOS

Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de
descentralización y administración por resultados.
El único modo que encontró la dirección para revertir el proceso
antes descrito fue la descentralización de las decisiones y la
fijación de objetivos para cada área clave: cada cual escogería
“cómo” alcanzar los resultados.
Se eliminaron los órganos de staff, quedando a cargo de cada
división la creación de los “servicios que se necesitaran para
alcanzar los objetivos”, lo que fortaleció la posición de autoridad de
cada jefe operativo.
OBJETIVOS

Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la empresa,
formulados sobre la base de un plan de objetivos a largo plazo y los
objetivos de cada gerente o departamento, con base en los
objetivos anuales de la empresa.
La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y
subordinado, de una organización identifican objetivos comunes,
definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de
resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la
operación de la empresa.

El desempeño esperado de un gerente debe ser reflejo de lo que
se espera en cuanto a la realización de los objetivos de la
empresa, sus resultados deben ser medidos por la contribución de
éstos al éxito del negocio.
El administrador tiene que saber y entender lo que, en términos de
desempeño, se espera de él en función de las metas de la
empresa, y su superior debe saber qué contribución puede exigir
y esperar de él, juzgándolo de conformidad con las mismas.

“La APO es un estilo exigente y equilibrado de administración de
empresas”.
“En la APO, los gerentes principales y subordinados de una
organización definen, en conjunto, sus metas comunes y
especifican las áreas principales de responsabilidad de cada
posición, en relación con los resultados esperados de cada uno,
utilizando esas medidas como guías para mejorar la operación del
sector y para verificar la contribución de cada uno de sus
miembros”.

CARACTERISTICAS DE LA
ADMINISTRACION POR OBJETIVOS
1.EL ESTABLECIMIENTO CONJUNTO DE
OBJETIVOS ENTRE EL GERENTE
Y EL SUBORDINADO
Tanto el gerente como su subordinado participan
activamente en el proceso de definir y establecer
objetivos.

2. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS PARA
CADA DEPARTAMENTO O POSICION.
Los objetivos pueden denominarse metas,
blancos o finalidades; sin embargo la idea básica
es la misma: determinar los resultados que el
gerente y el subordinado deberán alcanzar.

3. INTERRELACION ENTRE LOS OBJETIVOS
DEPARTAMENTALES
Esta conexión debe implicar objetivos comerciales
con objetivos de producción u objetivos de un nivel
con los objetivos de los niveles superiores e inferiores.

4. ENFASIS EN LA MEDICION Y EN EL CONTROL
DE RESULTADOS
A partir de los objetivos establecidos, el gerente y el
subordinado pasan, entonces, a elaborar los planes
tácticos adecuados para alcanzarlos de la mejor
forma. La APO enfatiza la cuantificación, la medición
y el control. Se hace necesario medir los resultados
alcanzarlos y compararlos con los planeados.

5. CONTINUA EVALUACION, REVISION Y
MODIFICACION DE LOS PLANES
Todos los sistemas de la APO implican la evaluación
y la revisión regular del proceso y de los objetivos por
alcanzar permitiendo que se tomen las providencias
y que se establezcan nuevos objetivos para el
siguiente periodo.

a.- A partir de los objetivos organizacionales y de la
planeación estratégica, se establecen los objetivos
departamentales para el primer año, entre el gerente
del departamento y su superior.
b.- El gerente elabora el Plan Táctico que permite
alcanzar los objetivos departamentales establecidos.

.- El gerente elabora con sus subordinados los Planes
peracionales necesarios para la imprementación
el Plan Táctico de su departamento.
.- Los resultados de la ejecución de los planes se
valúan y comparan continuamente con los objetivos
stablecidos.

e.- En función de los resultados obtenidos, se
procede a la revisión y, en su caso, al reajuste de los
planes o de los objetivos establecidos.
f.- En el siguiente ciclo se establecen los objetivos
departamentales para el segundo año, entre el
gerente del departamento y su superior, tomando
como base los resultados del primer año.

g.- Se repite la secuencia del ciclo anterior.
6. PARTICIPACION ACTIVA DE LAS GERENCIAS Y
DE LOS SUBORDINADOS
Existe una intensa participación del gerente y del
subordinado. Cuando el gerente defina los objetivos,
se los vende a los subordinados, los mide y
evalúa el progreso.

7. APOYO INTENSIVO DEL PERSONAL
La implantación de la APO requiere del apoyo
intenso de un personal entrenado y preparado.
no se aconseja el abordaje del tipo “hazlo tu mismo”
en la APO, pues ésta exige coordinación e integración
de esfuerzos, lo que puede ser llevado a cabo por
el personal.

PROCESO PARTICIPATIVO Y DEMOCRATICO
DE LA APO

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
Que es un objetivo?
Que importancia tienen?
Que es jerarquía de objetivos?
Un objetivo o meta:
Donde quisiéramos estar y que deseamos hacer y
cuándo?

Objetivos o metas: Son los fines que se persiguen por medio de una
actividad de una u otra índole.
Representan no sólo el punto terminal de la planeación sino el fin
que se persigue mediante la organización, integración de personal, la
dirección y control.
Un objetivo es verificable o cuantificable cuando al final del periodo
es posible determinar si el objetivo se cumplió o no.
Los objetivos claros y verificables facilitan la medición del excedente
(ganancias), así como la eficacia y eficiencia de las acciones
administrativas.

Los objetivos forman una jerarquía, desde el propósito general hasta
los objetivos individuales específicos.
El punto más alto es el propósito, con dos dimensiones: la sociedad y
la misión o propósito de la empresa.
Áreas de resultados clave, son áreas cuyo desempeño son esenciales
para el éxito de la empresa.
Objetivos por división, departamento, y unidad hasta el nivel inferior de
la organización.

CRITERIO PARA ESTABLECER OBJETIVOS
 Especificidad: deben ser claramente estipulados.
 Aceptabilidad: debe haber sido negociado previamente con el
colaborador, el cual debe estar de acuerdo en que debe cumplirlo.
 Flexibilidad: debe ser diseñado de tal modo que pueda ser
modificado en caso de ser necesario.
 Mensurabilidad: debe ser susceptible de medición, es decir, debe
ser cuantificable para que sea realmente motivador para el
personal
 Accesibilidad: es imprescindible que sean realistas alcanzables, no
útópicos, por que ello desmotiva al empleado.
 Congruencia: debe estar “amarrados” como otros, orientados en la
misma dirección, cuyo logro esté relacionado con la consecusión
de los primeros

JERARQUIA DE OBJETIVOS
7. Objetivos individuales
Desempeño Objetivos de Desarrollo Personal
6. Objetivos departamentales y de unidades
5. Objetivos divisionales
4. Objetivos generales más específicos
3. Objetivos generales de la
organización (Largo plazo,
estratégicos)
2. Misión
1.
Propó
sito
socio
ec
Administradores
de nivel inferior
Administradores
de nivel intermedio
Administradores
de nivel superior
Consejo de
administración
Método
descendente
Método
ascendente
Jerarquía de Objetivos Jerarquía Organizacional

JERARQUIA DE OBJETIVOS
Retorno sobre la Inversión
Empresarial
Aumento del retorno
Reducción de la Inversión
Aumento de la
facturación Reducción de costos
Utilización eficiente de
los Recursos
Adquisición de
recursos adicionales
Objetivos
organizacionales
Objetivos
departamentales
Objetivos
Operacionales

•Proporciona una directriz o finalidad común
•Permite el trabajo en equipo
•Sirven de base para evaluar y evitar errores
•Prevención de futuro
•Aumentan la eficiencia
IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS
SELECCIÓN DE OBJETIVOS
•Selección
•Prioridad
•Contribución para alcanzar resultados clave

SELECCIÓN DE OBJETIVOS
 Buscar actividad de
mayor impacto en
resultados
 Difícil de alcanzar pero no imposible
 Basado en actividades
 Basado en datos
concretos y alineados
con la estrategia del
negocio.
 Usar un lenguaje
comprensible
 Concentrado en
blancos vitales del
negocio

32
LA ESTRATEGIA
ORGANIZACIONAL

33
ESTRATEGIA ORGANIZACIONALESTRATEGIA ORGANIZACIONAL
UNA VEZ ESTABLECIDOS LOS OBJETIVOS
ORGANIZACIONALES, EL SIGUIENTE PASO
ES SABER COMO ALCANZARLOS, ES
DECIR, ESTABLECER LA ESTRATEGIA
EMPRESARIAL QUE SE UTILIZARÁ PARA
ALCANZAR DE FORMA EFICIENTE LOS
OBJETIVOS Y ESCOGER LAS TACTICAS
QUE MEJOR IMPLEMENTEN LA
ESTRATEGIA ADOPTADA.

34
PASOS A SEGUIRPASOS A SEGUIR
•ESTABLECER OBJETIVOS
•COMO LOS VAMOS A ALCANZAR
•ELEGIR TACTICAS PARA
IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA

JERARQUIA DE OBJETIVOSJERARQUIA DE OBJETIVOS
35

36
ESTRATEGIA VS TACTICAESTRATEGIA VS TACTICA
 ORGANIZACIÓN
COMO UN TODO
 OBJETIVOS
GLOBALES
ORGANIZACIONALES
 LA DEFINE LA ALTA
DIRECCION
 OBJETIVOS A
MEDIANO PLAZO
 ENGLOBA TACTICAS
 CADA
DEPARTAMENTO
COMO UNIDAD
AISLADA
 OBJETIVOS
DEPARTAMENTALES
 LA DEFINE EL
GERENTE DE
DEPARTAMENTO
 OBJETIVOS A CORTO
PLAZO

PLANEACION ESTRATEGICAPLANEACION ESTRATEGICA
LA PLANEACION ESTRATEGICA SE
REFIERE A LA FORMA POR LA CUAL
UNA ORGANIZACIÓN PRETENDE
APLICAR UNA DETERMINADA
ESTRATEGIA PARA ALCANZAR LOS
OBJETIVOS PROPUESTOS.
37

38
ETAPAS PARA DESARROLLAR UNAETAPAS PARA DESARROLLAR UNA
ESTRATEGIA ORGANIZACIONALESTRATEGIA ORGANIZACIONAL
1. FORMULACION DE OBJETIVOS
ORGANIZACIONALES
2. AUDITORIA EXTERNA
3. AUDITORIA INTERNA
4. FORMULACION DE LA ESTRATEGIA
5. DESARROLLO DE PLANES TACTICOS

ETAPAS DE LA PLANEACIONETAPAS DE LA PLANEACION
39

ETAPA 1ETAPA 1
FORMULACION DE OBJETIVOSFORMULACION DE OBJETIVOS
LA ORGANIZACIÓN SELECCIONA LOS
OBJETIVOS GLOBALES QUE
PRETENDE ALCANZAR A LARGO
PLAZO Y DEFINE EL ORDEN Y
PRIORIDAD DE ELLOS.
40

ETAPA 2ETAPA 2
AUDITORIA EXTERNAAUDITORIA EXTERNA
SE ESBOZAN LAS CONDICIONES
EXTERNAS DE LA ORGANIZACIÓN
EN EL SENTIDO DE HACER UN
CONJUNTO DE PREVISIONES SOBRE
EL FUTURO DE ESTE ESCENARIO.
41

ETAPA 2ETAPA 2
AUDITORIA EXTERNAAUDITORIA EXTERNA
1. MERCADOS QUE LA EMPRESA
ABARCA.
2. COMPETENCIA.
3. FACTORES EXTERNOS:
COYONTURA ECONOMICA,
TENDENCIAS POLITICAS,
SOCIALES, CULTURALES,
LEGALES, ETC.
42

43
BASES DE LA PLANEACIONBASES DE LA PLANEACION
ESTRATEGICAESTRATEGICA

ETAPA 3ETAPA 3
AUDITORIA INTERNAAUDITORIA INTERNA
SE REALIZA UN ANALISIS DE LA
ORGANIZACIÓN COMUNMENTE
LLAMADO ANALISIS DE FODAS.
1. ANALISIS DE LOS RECURSOS.
2. ANALISIS DE LA ESTRUCTURA.
3. EVALUACION DEL DESEMPEÑO.
44

ETAPA 4ETAPA 4
FORMULACION DE LA ESTRATEGIAFORMULACION DE LA ESTRATEGIA
SE FORMULAN LAS ALTERNATIVAS
QUE LA ORGANIZACIÓN PUEDE
ADOPTAR PARA ALCANZAR LOS
OBJETIVOS, TOMANDO EN CUENTA
LAS CONDICIONES INTERNAS Y
EXTERNAS.
45

ETAPA 5ETAPA 5
DESARROLLO DE LOS PLANESDESARROLLO DE LOS PLANES
TACTICOSTACTICOS
LOS PLANES TACTICOS SE
REFIEREN A LAS PRINCIPALES
AREAS DE ACTUACION
DEPARTAMENTAL, DEBEN SER
DIVIDIDAS EN SUBESTRATEGIAS
PARA SU IMPLEMENTACION.
46

47
DESARROLLO DE LOS PLANESDESARROLLO DE LOS PLANES
TACTICOSTACTICOS

CICLO DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS
La administración por objetivos involucra un proceso
cíclico de manera que el resultado del ciclo permite
correcciones y ajustes en el siguiente ciclo por medio
de la retroalimentación proporcionada por la
evaluación de los resultados.
El ciclo de la APO corresponde al ciclo fiscal de la
empresa (generalmente un año) para facilidad de su
ejecución y control.

A continuación presentaremos a dos autores
neoclásicos: Humble y Odiorne cuyos modelos de la
APO son muy variados y muestran contenidos
diferentes:
Modelo de Humble
Para Humble la APO es un modelo dinámico que
busca integrar las necesidades de la empresa en
definir sus metas de utilidad y crecimiento, con la
necesidad de que el gerente contribuya y se
desarrolle.

Se considera un estilo de gerencia exigente y
remunerador.
Se deben tener los siguientes cuidados:
1.Revisión crítica de los planes estratégicos y tácticos
de la empresa.
2.Aclaración para cada gerente de los resultados
clave y de los patrones de desempeño que necesita
alcanzar.

3. Creación de un plan de mejoría de la función que
permita medir la contribución de cada gerente para
que se alcancen los objetivos de la empresa.
4. Proporcionar condiciones que permitan alcanzar
los resultados clave.

6. Uso sistemático de la evaluación del desempeño
para ayudar a cada gerente en la superación de
sus puntos débiles y aceptar responsabilidad por
su desarrollo personal y profesional.
7. Aumento de la motivación del gerente por la mayor
responsabilidad, planeación de su carrera y
participación en los resultados de sus objetivos.

Los aspectos anteriores son interdependientes.

Modelo de Odiorne.
George Odiorne propone un modelo de la APO
compuesto por un ciclo de siete etapas gráficamente.

El superior establece
objetivos y medidas
para los subordinados
Acuerdo común
sobre los objetivos
del subordinado
Retroacción de
resultados periódicos
contra plazos
intermedios
Evaluación periódica
acumulativa de los
resultados de los
subordinados contra
objetivos
Evaluación del
desempeño de la
organización
El subordinado
propone objetivos y
medidas para su
trabajo
Nuev
os
datos
Abandono de
los objetivos
inadecuados
Objetivos de la
organización
Medidas de desempeño
de la organización
Revisión de la
estructura de la
organización
3
3
4
5
5
6
7
1
2
Retroacción y cambios

Desarrollo de ejecutivos.
La administración por objetivos se encuentra
vinculada a un programa de desarrollo de ejecutivos.
Las personas constituyen la base de la organización y
necesitan participar y colaborar en el establecimiento
de los objetivos para que puedan enfrentarlos con
vitalidad, motivación e interés.

Las técnicas de la APO varían en cuanto a la
evaluación del desempeño y en cuanto a las
recompensas ofrecidas por el alcance de los objetivos
como:

1. Remuneración flexible.
2. Participación en los resultados directos.
3. Promoción.
4. Mayores responsabilidades, etc.

Para que la APO esté vinculada estrechamente con la
motivación de las personas se necesita que ellas
participen en alguna proporción de los beneficios
que se deriven de los resultados alcanzados, y por
tanto, las personas necesitan estar preparadas,
entrenadas, y desarrolladas debidamente en sus
habilidades y competencias.

En otros términos la APO requiere en paralelo de un
programa de desarrollo de los gerentes y
subordinados para que puedan mejorar sus
habilidades personales. El programa de desarrollo
requiere evaluar el desempeño y los resultados
alcanzados, y la identificación del potencial para
fundamentar la capacitación y el perfeccionamiento,
así como el esquema de recompensas y premios.

Lodi, presenta un modelo de programa de desarrollo
de ejecutivos que veremos a continuación:

NECESIDADES DE LA
EMPRESA
NECESIDADES DEL
EJECUTIVO
ETAPAS DEL PROGRAMA
DE DESARROLLO DE
EJECUTIVOS
Establecer metas para aclarar
los objetivos del negocio.
“díganme lo que esperan de
mi”
Planes de objetivos Anuales
Planes de objetivos
Individuales
Obtener la mejor utilización de
los recursos humanos.
“denme oportunidad de
hacerlo”
Planeación de la organización
Remoción de barreras a la
eficiencia
Orientar los recursos humanos
para alcanzar la eficiencia.
“díganme como estoy yendo” Evaluación del desempeño
Corregir desvíos en el
desempeño de los ejecutivos.
“oriéntenme cuando lo
necesite”
Capacitación y orientación
Retribuir el valor de la
contribución individual.
“páguenme de acuerdo con mi
contribución”
Clasificación de cargos
ejecutivos
Sistema de remuneración
Garantizar el futuro del
negocio.
“favorezcan mi progreso” Plan de sucesión

En esencia la administración por objetivos busca
integrar los objetivos de utilidad y desarrollo de la
empresa con los objetivos individuales de las
personas que están encargadas de su realización.
Además el desarrollo de la empresa debe llevarse a
cabo en paralelo con el desarrollo de sus gerentes y
de todo el personal involucrado.

APRECIACION CRITICA DE
LA ESTRATEGIA
ORGANIZACIONAL Y DE LA
APO

PROCESOS INVOLUCRADOS EN LA APO:
Politico
Planeacion
Directivo

VISTA DE DOBLE FILO DE LA
La estrategia determina la dirección y da rumbo a
las actividades de la organización.
La estrategia enfoca e integra el conjunto de
esfuerzos organizacionales.
La estrategia define la organización y sus rumbos

VISTA DE DOBLE FILO DE LA
La estrategia proporciona consistencia interna.
Dejar las estrategias a un lado es dejar el barco a
la deriva, la modernidad, las estrategias con
participación de toda la organización, poca
formalización mucha flexibilidad, por que el mundo
esta en constante cambio.

PECADOS CAPITALES DE LA APO
No obtener la participación de la alta dirección
y tampoco de todas las Personas.
Decir que la APO es Infalible.
Adoptar la APO en forma acelerada.
Establecer únicamente objetivos financieros y
cuantificables.

PECADOS CAPITALES DE LA APO
Simplificar al extremo todos los procedimientos.
No aplicar la APO de manera Global. (por
Departamento o jerárquica).
Concentrarse en individuos y no en problemas de
grupos.
Dejar el sistema estatico y sin respuesta al
exterior.

LEVINSON
El procesos ideal de la APO debe acompañarse de
contactos frecuentes y debe de estar separado del
análisis salarial y evaluación de desempeño.
Se deben de complementar ambas con inclusión de
evaluaciones colectivas y metas personales de los
empleados
Estas practicas requieren que en la organización
existan elevados valores éticos y Responsabilidad
social

EXAGERACIONES DE LA APO
1.Exceso de regulaciones y Papeleo.
2.Autocracia e Imposición
3.Motivación Negativa

Características de programas
exitosos de APO:
A.- Énfasis en formulación de objetivos
consensuales
B.- Interacción y Retroalimentación vertical
C.-Oportunidades de participación

BIBLIOGRAFIA
-Introducción a la Teoría General de la Administración
Idalberto Chiavenato
Editorial McGraw Hill
Septima Edición 2007 México
-Administración: Una perspectiva global.
KOONTZ Harold, WEIHRICH Heinz,
2ª edición, McGraw-Hill
Interamericana, 2003.
-Administracion 1
Universidad Tecnologica de México
Ediciones Unversidad Tecnologica de México, S.C.
4ta edición Agosto 1999

CONCEPTO KAIZEN
(MEJORAMIENTO PROGRESIVO)
Concepto relacionado con CTCC ( Control Total de
la Calidad en Toda la Compañía).
KAIZEN.-mejoras pequeñas realizadas en el Statu
Quo como resultado de los esfuerzos progresivos.

Al hablar de CALIDAD en Occidente lo primero que piensa
es en el producto.
En KAIZEN la CALIDAD esta distribuida en 3 Bloques:
Software, hardware y Humanware( Preponderante).
Enfoque de Administración al Proceso (primero mejora en
el proceso antes que los resultados), orientado a las
personas y sus esfuerzos.
Ejemplo de evaluación de personal de ventas:
A)Cantidad de tiempo que el vendedor dedica a visitas nuevos clientes.
B)Tiempo dedicado fura de las visitas del cliente VS el papeleo que dedico
al papeleo de la oficina.
C) Numero de ofertas a los clientes.

Pensamientos KAIZEN
“Mejoremos el proceso. Si las cosas van bien, debe haber algo en los
Procesos que trabajaron bien, Encontrémoslo y basémonos en ello.
“No habrá ningun progreso si ustedes continúan haciendo las cosas
de la misma manera todo el tiempo

BIBLIOGRAFIA
KAIZEN La Clave de la Ventaja Japonesa
Masaaki Imai
Ed. Compañía Editorial Continental
Decima Novena Reimpresion
Mexico 2006

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