ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS

4. ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO) DEFINICIÓN. QUE ES LA A.P.O? Es un programa que incorpora metas específicas, fijadas de manera participativa, para un período de tiempo explícito y que se retroalimenta con el avance hacia las mismas * Cada puesto define sus objetivos en términos de resultados. * Que dichos objetivos provoquen la motivación del personal, apuntalen la planificación y el control de gestión y sirvan como marco de referencia para la administración de los recursos humanos. * Estilo de liderazgo que privilegia la participación y la delegación . Peter F. Drucker . 1950

5. ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO) JERARQUIA DE LOS OBJETIVOS La APO funciona de la base hacia arriba y también de la cima hacia abajo. El resultado es una pirámide que liga los objetivos de un nivel con los del siguiente:

6. ANTECEDENTES Surgió en la década de 1950, cuando la empresa privada norteamericana estaba sufriendo fuertes presiones. El empresario (1950) estaba consciente de la pérdida de sus márgenes de ganancias y de la necesidad de reducir gastos, y se concentraba más en los resultados que en esfuerzos superfluos y dispersos. La presión económica de la época generó dentro de las empresas una “administración por presión”, pero la presión ejercida sobre los gerentes no condujo a mejores resultados.

8. Como respuesta, las empresas hacían más fuertes los controles y con eso se cerraba más el círculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control. * se buscó una forma de equilibrar los objetivos, * admitir una mayor participación descentralizar las decisiones, * permitir el autocontrol y la auto evaluación, * proporcionando mayor libertad y mayor flexibilidad en los controles. comenzaron a surgir las ideas de descentralización y administración por resultados

9. APO

12. FUNDAMENTOS. "APO" es una forma de pensar. Sistema en el cual los que ejerzan el mando deben: * Cambiar radicalmente sus estilos, prácticas y valores de supervisión. * Permitir que cada empleado participe en la fijación de los objetivos del trabajo que realice y * Se supervise y auto controle. Coordinación de objetivos. Todas las acciones individuales deben ir encaminadas hacia las metas de la organización.

13. Deben ser cuantificables. Los objetivos deben estar redactados de tal forma que pueden ser controlados fácilmente por medios cuantitativos, como unidades monetarias, unidades producidas, unidades de tiempo, porcentajes, etc., esto se hace con el objeto de saber en que grado se logran los planes, y corregirlo de ser necesario en futuras acciones administrativas.

14. Redactados debidamente. Deben escribirse tomando en cuenta lo siguiente: Que el objetivo pueda ser: controlable, observable y cuantificable. Debe estar redactado con sencillez y con términos usados por la organización. Debe estar redactado con brevedad, evitando palabrería innecesaria. Considerar los recursos con que se cuenta.

16. Según George Morrisey están los 16 puntos para escribir objetivos: 1. Empezar con un infinitivo verbal. 2. Especificar el resultado clave que se va a conseguir. 3. Especificar la fecha límite para su cumplimiento. 4. Especificar los costos máximos. 5. Ser mesurable y verificable. 6. Señalar el "que" y el "cuando" y evitar los "por que" y los "como"

17. 7. Estar relacionado con los papeles y funciones del responsable y con los roles y misiones de los niveles superiores. 8. Ser fácilmente comprensible. 9. Ser realista y alcanzable . 10. Proporcionar la máxima utilidad sobre la inversión requerida en tiempo y recursos, cuando se compara con otros ya alcanzados. 11. Ser consecuente con los recursos disponibles o previstos.

18. 12. Evitar o minimizar la doble responsabilidad para la ejecución, cuando se requiere un esfuerzo conjunto. 13. Ser consecuente con las políticas y practicas de la organización. 14. Ser acordado voluntariamente, sin presiones ni coacciones indebidas. 15. Registrarse por escrito, guardándose una copia que revisara el supervisor y el subordinado. 16. Establecerse no solo por escrito, sino también por el superior y el subordinado.

19. Aplicaciones EL APO tiene un comportamiento de tipo cíclico de tal manera que puede ser ajustado y corregido en el ciclo siguiente, gracias a la retroalimentación proporcionada por la evaluación de los resultados. Este se aplica en el ejercicio fiscal de la empresa, que es de un año generalmente.

20. Existen muchos y muy variados modelos según el contenido y el fin que presenten. Modelo de Humble. (John W. Humble) * Revisión critica / planes estratégicos y tácticos. * Esclarecimiento para cada gerente de resultados-clave y estándares de desempeño que él necesita alcanzar. * Creación de un plan de mejoramiento de la función que permita medir su contribución para el alcance de los objetivos de la empresa. * Establecimiento de condiciones - alcanzar los resultados claves y el plan de mejoramiento, como:

21. Modelo de Humble. (1) Una estructura de organización que dé al gerente máxima libertad y flexibilidad de operación. (2) S.I. para la gerencia con una frecuencia y dinámica que hagan más eficaz el autocontrol y posibiliten decisiones mejores y más rápidas. (3) Uso sistemático de la evaluación del desempeño para ayudar a los gerentes a superar sus puntos débiles y aprovechar sus puntos fuertes y aceptar responsabilidades.

22. Modelo de Odiorne. 1. Establecimiento de medidas de desempeño de la organización y 2. delineamiento de objetivos organizacionales a ser alcanzados. 3. Revisión de la estructura de la organización en función de los objetivos pretendidos. 4. (anteriores) cada superior establece medidas de evaluación para sus subordinados, y los subordinados medidas de evaluación a su trabajo. 5. El superior y los subordinados llegan a un acuerdo común en los propósitos y medidas de evaluación del trabajo del subordinado, tomando en cuenta los objetivos de la organización, como medidas de desempeño de las mismas. 6. Evaluación periódica y acumulativa de los resultados de trabajo del subordinado en relación con los objetivos establecidos para él. 7. Evaluación del desempeño de la organización como un todo.

23. Mecánica de funcionamiento * No hay uniformidad. * Se han registrado fracasos en empresas que pretendieron aplicar dogmáticamente alguna de esas técnicas, muchas aun en proceso de experimentación . * Es una filosofía de dirección que se debe analizar por ser fuente del deber de ser de todo supervisor sin importar el rango de su posición. * Esta teoría busca que el administrador no se pierda en los medios, sino que busque lo importante los objetivos, haciendo énfasis en la planeación y evaluación del trabajo.

24. Limitaciones y alcances. ALCANCES DE LA APO: PARA EL SUBORDINADO: Le permite conocer exactamente que es lo que se espera dentro de el. Le permite mayor libertad de acción Sus logros quedan registrados de una manera objetiva Le permite "demostrar" objetivamente porque no se pudo lograr algo Le permite concentrarse en arreas concretas Todo jefe inferior tiene constantemente una idea de cual es su situación frente al trabajo y ante la empresa.

25. Alcances de la APO. Lo anterior permita que el jefe pueda ser convencido de la justicia en las promociones o ascensos Permite a todo jefe dar sus puntos de vista en contra de las metas que se pretenden señalársele, pero no después de que no se lograron, ni bajo la presión de la discusión o del conflicto, sino, por decirlo así, "en frío" Sabe siempre lo que se espera de el. Sabe como ha logrado mejorar o superar sus deficiencias. Las metas no se le van a imponer, sino que quizá el va a escoger el área en que se han de lograr mejoras.

26. Alcances de la APO. PARA EL JEFE QUE LA APLICA: Vincula a todos en la responsabilidad de lograr los resultados La calificación de los subordinados es objetiva e indiscutible Concentra la supervisión en pocas áreas pero que son las principales Le quita la necesidad de que se discuta "el grado" de realización El jefe recibe ideas sobre mejoramientos que en ocasiones, a el no se le habrían ocurrido Hace que se cumpla mejor el principio de la organización: "La responsabilidad no se delega, se comparte“ Le exige mayor comunicación con sus subordinados Obliga a cada jefe a cumplir su función vital: hacer que sus subordinados logran resultados.

27. Alcances de la APO. PARA EL JEFE QUE LA APLICA: Hace que se cumpla mejor el principio de la organización: "La responsabilidad no se delega, se comparte“ Le exige mayor comunicación con sus subordinados Obliga a cada jefe a cumplir su función vital: hacer que sus subordinados logren resultados.

28. Alcances de la APO. PARA LA EFICIENCIA DE LA EMPRESA: Todos los jefes que trabajen en este sistema, responden mucho mejor a metas precisas, concretas y que sean alcanzables a corto plazo. Facilita una mayor delegación. Fija responsabilidades personales. Permite pagar sueldos y salarios por eficiencia eliminando, o al menos reduciendo las discusiones. Facilita y estimula la formación de grupo de trabajo. Es una base para el desarrollo de funcionarios.

29. Limitaciones de la APO. LIMITACIONES. Coerción sobre los subordinados Aprobación de objetivos incompatibles Exceso de papelería. Focalización de los resultados mas fácilmente medibles que sobre los resultados mas importantes. Seguimiento rígido de objetivos que podrían ser abandonados. Necesariamente exigirá dedicarle al principio un tiempo mayor del que ordinariamente ocupaban los jefes.

30. CRÍTICA AL TÉRMINO “ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS” Debido a que la APO abarca tres procesos, el político, el de planteamiento y el de dirección, es muy común que alguno de estos no funcione bien. John W. Humble dice que hay 10 maneras para fracasar con la APO que son: (1) No obtener participación de alta gerencia. (2) Decir a todos que la APO es una técnica suprema capaz de resolver todos los problemas. (3) Adoptar la APO dentro de un programa acelerado. (4) Fijar solamente objetivos cuantificables. (5) Simplificar al extremo todos los procedimientos.

31. CRÍTICA AL TÉRMINO “ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS” (6) Aplicar la APO en áreas aisladas, no hacer participar globalmente la empresa. (7) Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior. (8) Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupo. (9) Inaugurar el sistema con una fiesta y luego dejarlo andar solo, nunca verificar si esta andando. (10) Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrándose solo en lo objetivos de la empresa. John W. Humble

33. Joao Lodi: este método tiende a exigir mucho de cada uno, y que por lo tanto la gente debe ser preparada para poner en practica este método, de lo contrario puede pasar lo siguiente: Irritación, hostilidad y pérdida del cliente, ya que el gerente presionado y tenso transfiere al cliente la presión que recibe de la organización para producir más. Crisis personales, el gerente que no esta en el lugar adecuado y que no ajusto metas personales a los objetivos de la organización, tiene dos batallas que librar, consigo mismo y con los objetivos. Oportunismo y desprecio por los medios; el gerente puede despreciar las actividades subsidiarias de las que depende (como contabilidad, personal) por concentrarse solo en sus objetivos.

34. Individualismo y falta de colaboración; sálvese quien pueda, se da cuando los objetivos no son aplicados con equilibrio. Joao Lodi: Hay centralización en las metas y descentralización en la ejecución. EL énfasis en los resultados a corto plazo hace que los gerentes piensen que los resultados a largo plazo dependen de la alta dirección y no de el.

35. Otras Críticas Los objetivos de la empresa son definidos muy superficialmente y no reflejan todos los intereses de la empresa. Cuando los resultados inmediatos no son accesibles las personas se impacientan con todo el proyecto.