Gestión por competencias

3. Clasificación de las Competencias

4. Historia de las Competencias

5. Enfoques de las Competencias

6. Modelos de Gestión por Competencias

7. La Gestión por Competencias en la
Mitos
Actualidad

8. La Gestión por Competencias en la
Actualidad
Algunas de las conclusiones del Estudio sobre el uso y aplicación de la gestión por
competencias en el entorno empresarial , realizado recientemente por la firma
Arthur Andersen. Fuente : OIT
El 60 % de estas empresas considera que se trata del modelo de gestión que
sustituirá la tradicional gestión por puestos.
Se trata de una práctica todavía reciente: el 74 % de las empresas que lo
aplican lo hace desde hace menos de dos años.
El 72 % considera que facilita la alineación de los profesionales con la
estrategia de negocio.
El 80% concluye que el obstáculo principal para la implantación de la gestión
por competencias es la “cultura organizacional”.
El 53 % de las organizaciones encuestadas utiliza este modelo de gestión en
la actualidad.
El 72% de las que no lo tienen implantado pretende hacerlo en un período de
dos a cinco años.

9. La Gestión por Competencias en la
Actualidad
Algunos Casos de éxito
SAS, compañía software líder en Southwest es la la compañía
business aérea de más éxito en la historia.
analytics:
Es la compañía que menos tiempo
 Penetración del 90% en Fortune 500 tiene a los aviones en tierra gracias a
 26 años de crecimiento ininterrumpido la motivación y comunicación y
 Gran parte del éxito atribuido a colaboración de todos sus empleados.
desarrollo, despliegue y conexión Tienen programas de intercambio de
 Énfasis en promover motivación puestos para favorecer la empatía.
intrínseca con apoyo de mentoring y Gestionan el talento, desarrollan a
coaching. las personas y promueven una cultura
 Disponen de tecnología para gestionar de colaboración.
competencias en función de la estrategia
con apoyo de networkers.

10. Concepto: Competencias en las
organizaciones
..........VideosEl Virus de la Actitud Parte 1 de 2.mpeg
Características de las personas que hacen que hagan bien su trabajo
Instrucciones que nos permiten trazar con más precisión cuál es el camino que
deberá recorrer una persona para llegar a las metas que le propone la empresa.
Comportamientos que exhiben las personas de desempeño sobresaliente y que las
diferencia de las personas de desempeño promedio
La competencia se concibe como una compleja estructura de atributos necesarios
para el desempeño de situaciones específicas. Es una compleja combinación de
atributos (conocimiento, actitudes, valores y habilidades) y las tareas que se tienen
que desempeñar en determinadas situaciones.
Atributo que el empresario de alto rendimiento de hoy, busca en los colaboradores
de mañana.
Un conjunto identificable y evaluable de conocimientos, actitudes, valores y
habilidades relacionados entre sí que permiten desempeños satisfactorios en
situaciones reales de trabajo, según estándares utilizados en el área ocupacional

11. Concepto: Competencias
Son comportamientos, habilidades y actitudes que determinan el potencial de
una persona para alcanzar un nivel de desempeño y desarrollo esperado.
Las competencias marcan la diferencia entre el desempeño excelente y uno
simplemente adecuado.
Constituyen un vínculo entre las misiones a llevar a cabo y los
comportamientos puestos en práctica para hacerlo.
Característica relacionada con una actuación eficiente en el trabajo.

12. Concepto: Competencias
 IDENTIFICABLES
 EVALUABLES
 DESARROLLABLE
S
..........VideosEl Virus de la Actitud Parte 2 de 2.mpeg

13. Concepto: Competencias
COMPETENCIAS + OBJETIVOS = DESEMPEÑO

14. Concepto: Competencias
Son características permanentes de las personas.
Se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o un trabajo.
Están relacionadas con la ejecución exitosa de una actividad.
Tienen una relación causal con el rendimiento laboral, es decir, no
están asociadas con el éxito sino que se asume que realmente lo
causan.
Pueden ser generalizadas a más de una actividad.
Combinan lo cognoscitivo, lo afectivo, lo conductual.

15. LO
s
QU
i ca
E
E
cn
S
Ha
AB
é
b
EE
ES
yT
ilid
s
a
SC
ES
to
A
de
s
QU
en
PA
i
Z
im
yC
LO
c
DE
o
ap
a
H
Con
cid
AC
a
R E
de
s
Cualidades Profesionales
LO QUE SE ES
LO QUE SE ES CAPAZ DE HACER PARA QUE OTROS HAGAN
LO QUE SE ES CAPAZ DE HACER CON LOS DEMÁS
LA COMPETENCIA ES UN RESULTADO
LA COMPETENCIA ES UN RESULTADO

16. Características de las Competencias

18. El individuo frente a sus
Competencias
Factores
Externos Comportamiento
(Contexto)
ESTÍMULO PERSONA RESPUESTA
Información Comportamiento
El individuo responde al contexto de
acuerdo a cómo procesa la

19. El individuo frente a sus
Competencias
Durante el proceso de crecimiento la persona podrá cuestionar sus ideas
erróneas, modificar sus sistema de creencias, conocer y alterar las imágenes
catastróficas, interceptar su diálogo interno, identificar sus emociones y
expresarlas y, a pesar de toda esa tarea, todo puede seguir igual, porque
confunde conocer con cambio interno.
1) autoconciencia:
autoconciencia
reconocer las áreas de
oportunidad
2) autocrítica , ser
responsable
3) deseo de cambio :
sentir, pensar y hacer lo
conveniente para generar
cambios
..........VideosSoy el unico responsable de mis actos.mpeg

21. Pilares de un Modelo de Competencias
1) Conocer el negocio, la estrategia y el plan de negocios
2) Tener un diseño organizacional bien estructurado con una buena definición de
perfiles de puestos de trabajo
3) Integración del área de recursos humanos con el resto de las áreas, tanto como
su rol de consultor interno, como soporte de servicios y como socio estratégico
4) Coordinación de todas las políticas de recursos humanos como selección,
capacitación, desarrollo, gestión de desempeño .
5) Implementación de un buen sistema de administración del cambio
Estos principios generales impactan en lo que se espera de un modelo de gestión
por competencias: qué tipo de conocimientos, habilidades y comportamientos son
requeridos en la organización para garantizar los objetivos trazados.

22. Responsabilidades

23. Recursos Humanos: Competencias
Selección
Planes de Compensaciones
Carrera
Competencias
Planes de Desempeño
Sucesión
Capacitación y
Desarrollo

24. Modelo Organizacional de
Competencias
Modelo de gestión integral
Política de RR.HH Gestión Gestión por
tradiciónal competencias
¿En qué consiste Definición de Descripción Descripción de
mi trabajo? puestos y de funciones competencias
selección
¿Cómo lo estoy Evaluación Responsable/ Evaluación
haciendo? Colaborador 360º
¿Hacia dónde Desarrollo y Entrevistas Assessment
puedo promoción dirigidas Center
progresar?
¿Qué hacer para Formación E-Learning
progresar?

25. Aplicación de las Competencias en las
Organizaciones
Ventajas

26. Ventajas
La gente tiene y obtiene Que se viven en forma de
COMPETENCIAS COMPORTAMIENTOS
Que producen Se convierte en
RESULTADOS PRODUCTOS Y
SERVICIOS

27. Ventajas

28. Ventajas

29. Modelo de Gestión de Talento por
Competencias
Modelo de Gestión del Talento
1. Definición 2. Ubicación
del Talento del Talento
(Competencia SUT
s)
MAPEO
3. Evaluación 4. Desarrollo
del Talento del Talento
SET SIDET

30. Modelo de Gestión de Talento por
Competencias

31. Modelo de Gestión de Talento por
Competencias
MAPEO DE CORE COMPETENCIAS
CORE COMPETENCIAS
CLAVE COMPETENCIA
1.0.C.C COMPROMISO
2.0.C.C ORIENTACIÓN A RESULTADOS
3.0.C.C INNOVACIÓN
4.0.C.C LIDERAZGO
5.0.C.C ORIENTACIÓN AL CLIENTE
6.0.C.C TRABAJO EN EQUIPO
7.0.C.C TOMA DE DECISIONES
NIVEL REQUERIDO PARA EL PUESTO
CLAVE COMPETENCIA 1A 2B 3C 4D 5E 6F
3.0.C.C INNOVACIÓN
DESCRIPCIÓN
Buscar el cambio y ser generadores de ideas que propicien el desarrollo de nuevos proyectos y tener una visión de
vanguardia que garantice la permanente evolución y aprendizaje de la organización.
¿ QUÉ DEBE HACERSE ? ¿ CÓMO DEBE HACERSE ?
CRITERIO CONDUCTUAL DEBES DE LA COMPETENCIA
CAPACIDAD GENÉRICA ELEMENTOS CONDUCTAS DE LA COMPETENCIA ACCIONES ESPECÍFICAS
Se mantiene en constante búsqueda de nuevas alternativas y
métodos de trabajo y hace recomendaciones para eficientizar los
Capacidad de buscar el cambio en su
3.1.1 procesos y mejorar los resultados.
puesto de trabajo de acuerdo a las
3.1.C.C Busca nuevas prácticas para afrontar los retos generados por la
políticas y procedimientos de la 3.1.2
modernidad.
organización. Busca nuevas responsabilidades.
3.1.3
3.1.4 Es emprendedor, busca y provoca oportunidades

32. Modelo de Gestión de Talento por
Competencias
Herramienta de TI

33. Modelo de Gestión de Talento por
Competencias
Evaluación del Talento
Jefe
360º
Clientes
Compañeros Internos
(Pares)
Colaboradores

34. Modelo de Gestión de Talento por
Competencias
Jefe
360º
Clientes
Compañeros Internos
(Pares)
Colaboradores
Concepto de conducta observable:
Para evaluar el desempeño por competencias se observan las conductas de las personas.
Interesa evaluar cómo se comportó, no si sabe o no sabe hacer la tarea, sino cómo la ha
realizado. Este concepto elimina o reduce los valores subjetivos.
Un supervisor no puede decir: "creo que trabaja bien en equipo" , sino que al evaluar por
competencias deberá analizar los comportamientos, relacionarlos con una situación, y la
conclusión será: "cuando sucedió tal cosa, su comportamiento fue ..."

35. Desarrollo: Competencias
Concentrado Competencias
10
9.11
10 1.0.C.C COMPROMISO 10
10 8.60
7.0.C.E Liderazgo del Cambio 8.19 2.0.C.C ORIENTACIÓN A RESULTADOS
9
10 8 10
9.13
6.0.C.E Modalidades de Contacto 7 3.0.C.C INNOVACIÓN
8.32
6
5
4
9 10
5.0.C.E Integración en Equipo 3 4.0.C.C LIDERAZGO
8.50 8.83
2
1
10
4.0.C.E Control de Resultados 5.0.C.C ORIENTACIÓN AL CLIENTE
10 8.13 8.85
9 10
3.0.C.E Iniciativa 6.0.C.C TRABAJO EN EQUIPO
8.25 8.75
7.94 10
2.0.C.E Dotes Estratégicas 7.0.C.C TOMA DE DECISIONES
8.84
10
1.0.C.E Criterio para la Toma de Decisiones
8.75 Perfil del Puesto Evaluado
10
Promedio del Evaluado

36. Desarrollo: Competencias

37. Características para la implantación con éxito del
Sistema de Gestión por Competencias
Aplicable
Desarrollo integral de las
Comprensible
Personas
Útil
Fiable
Fácil Manejo

38. Recordemos los fundamentos…