1. INTEGRANTES: Andrea Escobar
Valeria Ramos
Byron de la Cruz

2. El costo por actividades aparece a mediados de la década de
los 80, sus promotores: Cooper Robin y Kaplan Robert,
determinando que el costo de los productos debe comprender
el costo de las actividades necesarias para fabricarlo y venderlo
y el costo de las materias primas.
Es la vuelta a los orígenes de la Contabilidad de Costos. Esta aseveración se fundamenta
en que la Contabilidad de Costos nació científicamente, pareja a la revolución Industrial
y como consecuencia de que la producción empezó a desarrollarse dentro de un mismo
recinto y bajo la supervisión directa del empresario lo que permitió estuviese dirigida
principalmente a conocer las actividades que se desarrollaban en la organización.

3. Es un sistema de gestión "integral" que nos permite conocer el flujo de las
actividades realizadas en la organización que están consumiendo los recursos
disponibles y por lo tanto incorporando o imputando costos a los procesos.
Las características que definen este sistema son:
1.Es un sistema de gestión "integral", donde se puede obtener información de
medidas financieras y no financieras que permiten una gestión óptima de la
estructura de costos.
2.Permite conocer el flujo de las actividades, de tal manera que se pueda evaluar
cada una por separado y valorar la necesidad de su incorporación al proceso, con
una visión de conjunto.
3.Proporciona herramientas de valoración objetivas de imputación de costos

4. Es un modelo utilizado mas en la
Gerencia y no tanto en Contabilidad.
Considera todos los costos y gastos
como recursos
Muestra a la empresa como un
conjunto de actividades y procesos y
no como una jerarquía departamental
Es una metodología que asigna costos
a los productos o servicios con base
en el consumo de actividades.

5. Produce medidas financieras y no financieras.
Ayuda a la identificación y comportamiento de costos
Es un nuevo sistema de gestión permitirá conocer
medidas de tipo no financiero muy útiles para la toma
de decisiones
Herramienta de gestión que permite hacer
proyecciones de tipo financiero.
Permite tener una visión real de lo que sucede en la
empresa.

6. Puede resultar muy difícil su implementación en la
empresa.
Se debe identificar muy bien las actividades y procesos
para que sea efectivo.
Existe poca evidencia que su implementación mejore
la rentabilidad corporativa.
La información obtenida es histórica.
Necesita de un tiempo para implantarse y poder ser
efectivo en la toma de decisiones.

7. 1. Identificar las actividades.
2. Identificar los Conceptos de costos de las actividades .
3. Determinar los generadores de costo o cost drivers.
4. Asignar los costos a las actividades.
5. Asignar los costos de las actividades a los materiales y
al producto.
6. Asignación de los costos directos a los productos.

8. El análisis de la cadena de valor comienza con el reconocimiento
de que cada empresa o unidad de negocios, es " una serie de
actividades que se llevan a cabo para diseñar, producir,
comercializar, entregar y apoyar su producto".
Las actividades se pueden dividir en dos tipos, las principales
y las de apoyo. Las primeras, son la logística interna,
operaciones, logística externa, marketing, y el servicio.
Las actividades de apoyo prestan un respaldo general y
especializado a las actividades primarias.

10. Para poder identificar las actividades debemos primero clasificarlas y
esta clasificación esta definida de la siguiente manera:
PRODUCTO FRECUENCIA CAPACIDAD PARA AÑADIR
VALOR AL PRODUCTO
POR
REPETITIVAS
PRODUCTO
AÑADEN VALOR
POR LINEA AL PRODUCTO
DE NO
PRODUCTO REPETITIVAS
POR
EMPRESA NOAÑADEN VALOR
AL PRODUCTO
POR LOTE

11. Intenta satisfacer al Las actividades
máximo las deben son analizadas
necesidades de los conjuntamente de un
clientes internos y proceso de negocio y
externos. no de forma aislada.
Respaldar
comprometer y
Elimina las buscar el consenso
actividades que no de aquellos que
añaden valor a la están directamente
organización. implicados en la
ejecución de las
actividades.

12. ABC ABM
Adjudica los costos indirectos de
Reparte los mismos en función a las fabricación con respecto a una base
actividades relevantes de la de volumen o de actividad (horas-
empresa. hombre, horas-máquina, dólares-
material),
Divide los gastos de la organización
en costos de fabricación, los cuales
Los costos de administración y
son llevados a los productos en
ventas son llevados a los productos.
gastos de administración y ventas,
los cuales son gastos del periodo.
Facilita una visión de los costos a
través de las actividades, haciendo Facilita una visión departamental
posible direccionar mejor las de los costos de la empresa,
acciones en donde los recursos de dificultando las acciones de
la empresa son realmente reducción de costos.
consumidos.

13. En organizaciones que posean
una alta gama de productos con
En organizaciones con altos
procesos de fabricación
niveles de gastos estructurales
diferentes, y en donde es muy
y sometidas a grandes cambios
difícil conocer la proporción de
estratégicos / organizativos.
gastos indirectos de cada
producto.
¿Cuándo se debe
implantar un
sistema de costos
por actividades?
En organizaciones donde estén Cuando el porcentaje de costos
sometidas a fuertes presiones indirectos sobre el total de costos
de la organización tenga un peso
de precios en el mercado y
significativo, si bien es cierto que
deseen conocer exactamente la no tendría sentido su implantación
composición del costo de los si ésta fabricase un sólo producto
productos para un cliente único.

14. 2. Agrupar costos
1. Identificación de
de acuerdo al nivel
las actividades y
de casualidad para
procesos que van a
obtención de
ser aplicados al
productos y
modelo.
servicios:
Actividades Actividades
Actividades a nivel relacionadas con relacionadas con
interno del los pedidos de el mantenimiento
producto o servicio producción o del del producto o
(Unit level) servicio servicio
(Batch-level) (Product-level)
Actividades
Actividades
encaminadas al
relacionadas con el Actividades
proceso continuo
mantenimiento de la relacionadas con
de apoyo al
producción o del la I&D
cliente
servicio (Facility-level)
(Customers- level)
(Product-sustaining)

15. En el ABC la relación causa – efecto se logra en forma más precisa entre las bases de absorción y los
costos
Tiene nuevas técnicas de precisión y a la flexibilidad con que se puede llevar a cabo el análisis de los
costos.
La implementación del ABC permite lograr una mejor asignación de los costos indirectos a los
productos o servicios, logrando un mejor control y reducción de los mismos.
Aporta mayor información sobre las actividades que realiza la empresa.
ABC es muy útil en la etapa de planeación sirviendo de guía para decisiones estratégicas como
fijación de precios, introducción de productos y servicios etc.