Impacto de la organización, dirección y coordinación del trabajo en la salud de los trabajadores. Hacia una gestión responsable.

BUENOS AIRES TRABAJO |BA
CAPÍTULO 4: IMPACTO DE LA ORGANIZACIÓN, DIRECCIÓN Y COORDINACIÓN DEL
TRABAJO EN LA SALUD DE LOS TRABAJADORES. HACIA UNA GESTIÓN RESPONSABLE
| CARLOS DAVID SIMONETTA (COORDINADOR) Y DANIEL JOSÉ VINSENNAU
(FACULTA DE CIENCIAS ECONÓMICAS DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DEL
CENTRO DE LA PROVINCIA DE BUENOS AIRES)
RESUMEN
La presente investigación se llevó adelante entre los meses de julio y agosto en la ciudad de Tandil. En
la misma se aborda la problemática del impacto organizacional en la salud de los trabajadores, desde la
óptica de la organización, dirección y control de las tareas como funciones clásicas de los
administradores. La investigación se encuentra referenciada en otro proyecto más amplio que implica
el estudio de la Responsabilidad Social de la Empresa, acreditado éste último por la Secretaría de
Ciencia, Arte y Tecnología de la Universidad Nacional del Centro de la Provincia de Buenos Aires.
Diversas presiones del entorno, derivadas de mercados cada vez más competitivos, y de necesidades
cada vez más altas de adaptación a los constantes cambios, han originado cambios en la forma de
organizar el trabajo. Si aquellas viejas formas de administrar giraban en torno a reglas y definiciones
extremadamente rígidas, en la actualidad asistimos al desarrollo de formas cada vez más flexibles de
organizar la estructura, los puestos de trabajo y la coordinación de los mismos. El impacto de estos
esfuerzos adaptativos vuelve inestables las condiciones y medio ambiente de trabajo haciendo peligrar,
en ocasiones, la salud física, mental y emocional de los trabajadores. Vuelven a colisionar en este caso
los imperativos de productividad, de rentabilidad y de ventajas económicas con los propósitos de
desarrollar estilos, modelos y formas de gestión que garanticen la sustentabilidad de la empresa en
términos sociales. Se evidencian en el estudio necesidades de participación de los trabajadores en el
delineamiento y control de sus tareas, como así también la necesidad de canalizar divergencias de
valores personales versus organizacionales a través de sistemas de gobierno más plurales en las
organizaciones.
INTRODUCCION
Pongo en tela de juicio el supuesto de que la eficiencia puede estudiarse
examinando la supervivencia, la legitimidad, el crecimiento o las utilidades,
con lo que se desentiende a los múltiples interesados dentro de la organización
y fuera de ella (Perrow: 1992)
El hombre social ha vivido y se ha desarrollado en comunidades organizacionales desde que
decidió pasar de la vida tribal a la comunitaria. Las civilizaciones antiguas han llevado a cabo sus
emprendimientos a partir de organizaciones, tanto en lo social, como en lo político, militar y
religioso. Pero es durante la modernidad que las organizaciones van adquiriendo cada vez más
importancia por su diversidad y por su carácter multifacético. Condición que las distingue por la
variedad de su razón de ser: empresas en sus modos de industria, comercio y servicios, burocracias
públicas, escuelas, hospitales, cárceles, fuerzas armadas y de seguridad, asociaciones civiles,
organizaciones no gubernamentales, partidos políticos, iglesias y otra gran diversidad de
modalidades (Krieger: 2001).

Como en la naturaleza, la variedad en las organizaciones es una constante. Se vive en una sociedad
donde las organizaciones se han hecho cargo de satisfacer las necesidades más diversas en niveles
que el hombre por sí solo no podría alcanzar.
Nuestra sociedad es una sociedad organizacional. Nacemos dentro de organizaciones, somos
educados por ellas y la mayor parte de nosotros consumimos buena parte de nuestra vida
trabajando para organizaciones. Empleamos gran parte de nuestro tiempo libre gastando,
jugando y rezando en organizaciones. La mayoría de nosotros morirá dentro de una
organización, y cuando llegue el día del entierro, la organización más grande de todas -el
Estado- deberá otorgar su permiso oficial (Etzioni: 1965, Pág. 1).
Afirmación, la de Etzioni (1965), que da cuenta sobre la manera en que las organizaciones afectan
distintos aspectos de la vida humana desde el nacimiento, pasando por el crecimiento, el desarrollo,
la educación, el trabajo, las relaciones en sociedad, hasta la muerte (da Silva: 2002). Esta
asociación hombre-organización es la que sustenta la concepción de una sociedad organizacional.
El hecho de que buena parte de nuestro bienestar social y material y de nuestra propia vida
estén inextricablemente unidos a las organizaciones implica que es importante comprender
cómo funcionan y de qué modo analizarlas. Como Stern y Barley han sostenido, es relevante
estudiar ´la manera en que las organizaciones afectan los sistemas sociales en los que están
arraigadas´ (Stern y Barley: 1996, p.146 en Pfeffer: 2000, Pág. 2).
En cada organización empresarial, la lógica de lo social se encuentra en constante diálogo con la
lógica económica. Durante los primeros avances teóricos de la organización, ésta se concebía como un
instrumento para lograr mejor productividad, bajo un estricto estudio de más y mejores procesos de
ahorro de recursos y tiempo. Podríamos decir que la razón económica era la única guía válida,
quedando poco espacio para lo humano, y para lo social. El ser humano era concebido como un
recurso homogéneo a otros, por ende remplazable y valorable en tanto era útil a la producción
apoyada, básicamente, en procesos demandantes de fuerza física y/o biológica por parte de los
trabajadores; en definitiva, algo así como un insumo más de los requerimientos para la producción de
bienes y servicios. Estos postulados que en la actualidad son discutidos – aunque lejos están de dejar
de practicarse -, derivaban del pensamiento positivista y de un excesivo materialismo reduccionista.
Aún hoy, en algunos casos, la accidentalidad de algunos puestos laborales se toma como “natural” en
virtud de que la persona nació con ciertos atributos como la no riqueza, que la llevaron a trabajar en
puestos riesgosos y por otra parte, se evalúa el fallo, error o desajuste, solo en función de la
culpabilidad que el trabajador tiene en el accidente.
Con posterioridad, surgen en la administración concepciones más humanas. Sin embargo, no es hasta
la crisis de acumulación de los 70 que comienzan a plantearse desde otra óptica las relaciones del
trabajo. El trabajo no es una carga bajo el nuevo paradigma, sino que conforma un derecho del ser
humano, que va generando cierto desgaste; y este último depende de las condiciones y medio ambiente
del trabajo. El trabajo integra a la persona, tanto a grupos humanos de la organización, como a la
sociedad toda.
Al mismo tiempo, las organizaciones comienzan a transitar grandes cambios derivados de un mundo
donde los entornos giran en complejos, tanto por la cantidad de variables que deben tenerse en cuenta
en las decisiones empresarias, como por la velocidad en el cambio de dichas variables. Es necesario,
según los nuevos teóricos, dotar a la organización de estructuras cada vez más flexibles –si es que esto

no es una contradicción en si misma- para que las empresas puedan responder rápido y de forma
competitiva a los cambios del entorno. Sin embargo, pocas veces se discute acerca de lo que estos
imperativos están provocando sobre los puestos laborales. Definiciones de puestos extremadamente
vagas, procesos escasamente claros para los trabajadores, personas que en la acción diaria cubren más
de un puesto, y malos cálculos de las tareas y sus tiempos, son tópicos comunes que producen una
carga excesiva sobre las condiciones de higiene y seguridad (salud física, mental y psíquica de los
trabajadores).
De manera que en este trabajo se propone abordar dos problemáticas; en primer lugar, los problemas
derivados de una deficiente organización del trabajo, y su impacto en la salud de los trabajadores
cuando dicha organización lleva a un clima laboral excesivamente exigente, restringiendo las
posibilidades de un crecimiento y aprendizaje laboral y el logro de un ambiente de higiene y
seguridad en aspectos físicos, mentales y emocionales y morales de la persona que ocupa determinado
puesto; y en segundo lugar, los problemas que derivan de estructuras precariamente definidas, y su
impacto en las personas trabajadoras, sean físicos, emocionales, mentales, morales ó psíquicos.
Estas problemáticas conforman una perspectiva central dentro de los aspectos de responsabilidad
social empresaria, ya que determinan en gran medida los aportes que las empresas hacen a la
comunidad a través de uno de sus más importantes grupos de interés: los empleados. De un buen clima
y medio ambiente laboral, dependerá que esos trabajadores puedan integrar el trabajo como un aspecto
trascendente de sus vidas, o que trasladen a la sociedad los problemas originados en condiciones de
trabajo que enferman a las personas e impactan intra y extra laboralmente.
OBJETIVOS DEL TRABAJO:
1. Identificar el impacto del ambiente laboral en la salud psicológica, física, y emocional
de los trabajadores.
2. Identificar algunos problemas concretos que el ambiente laboral origina sobre los
trabajadores.
3. Determinar si algunos de los problemas derivados del ambiente laboral se
corresponden con tareas propias de los expertos en administración, en su faceta de
organizadores y coordinadores, del trabajo y responsables de su dirección.
4. Evaluar la inhibición que una deficiente organización, coordinación y dirección del
trabajo producen sobre las personas, especialmente considerando emociones, valores
personales y organizacionales, diseños de puestos y objetivos organizacionales que redundan
en exigencia hacia los trabajadores.
5. Considerar, eventualmente, nuevos puntos de vista que surgen del trabajo de campo y
que no estaban originalmente incluidos en el plan del trabajo.
DISEÑO METODOLÓGICO
El tipo de análisis previsto requiere la adopción de un método constructivista de carácter cualitativo
con un diseño del tipo inductivo que, por lo tanto, no permite generalizar resultados a otros casos.
Para relevar, identificar y analizar el tema se recurrió a fuentes primarias a partir de:

- Entrevistas guiadas temáticamente y encuestas con preguntas abiertas y cerradas.
- Una población conformada por trabajadores que se desempeñan en Tandil, y que han llegado a
tratarse con profesionales de la psicología, y/o necesitado asistencia legal para plantear algún tipo de
reclamos, debido a las malas condiciones en el clima y medio ambiente de trabajo.
- Un grupo participante conformado por expertos: Psicólogos, abogados y jueces laborales.
- Una estructura de análisis que responde al siguiente diseño:
Variable dependiente: Salud física, psíquica y mental de los trabajadores.
Variable independiente: Impacto de la organización del trabajo en el clima y medio ambiente de
trabajo, conformado por las siguientes dimensiones:
Tiempos y estándares productivos.
Indicadores y valores:
Frecuencia: Ocasionalmente ocurre, Ocurre con frecuencia (muchas observaciones), Ocurre
habitualmente (observaciones constantes).
Importancia: Escasa importancia (no tiene gravedad para la salud del trabajador), Moderada
importancia (reviste una gravedad que requiere atención), Alta importancia (es urgente la atención a la
problemática).
Represión de las emociones del trabajador. (Objetivos del trabajo no congruentes con el
aspecto humano del trabajo).
problemática).
Impedimentos estructurales para desarrollar bien la tarea (baja autonomía, bajo autocontrol de
su tarea que dificulta el buen desempeño)
problemática).
Estrés derivado de una disyunción entre los valores personales del trabajador, y los que la
tarea de la organización demanda. Efecto del doble discurso de la organización sobre el trabajo de las
personas que la componen.
problemática).
La investigación se basa en aquellos casos que han llegado a merecer tratamiento psicológico. Han
quedado casos fuera de la investigación, que son aquellos que no llegan a la órbita de los profesionales
entrevistados.
Los abogados y jueces laborales finalmente, aportan una visión de aquellos casos que, debido a su
gravedad y/u otros factores, han llegado hasta instancias judiciales.

Los psicólogos han respondido preguntas abiertas y cerradas, mientras que el cuestionario de los
abogados ha sido desarrollado solo con preguntas abiertas.
El objetivo de la realización de preguntas abiertas ha sido el de obtener un marco general que
determine la incidencia de la organización del trabajo en las condiciones de clima y medio ambiente
de trabajo, más allá de las estipuladas por la investigación.
Al mismo tiempo, pretenden obtener otros puntos de vista de distintos profesionales, sobre las
problemáticas que la organización del trabajo – una de las preocupaciones centrales del administrador
– debería solucionar, o prevenir, o mejorar, de acuerdo a las realidades que dichos profesionales
encuentran como impactantes en la vida de los trabajadores, y de la relación de éstos con la empresa.
MARCO TEORICO
Gobernanza.
Durante la última etapa del siglo 20, el concepto de propietario de una empresa, se ha transformado
poco a poco en el concepto de inversionista en una empresa. El impulso supuso el rápido ascenso del
denominado capitalismo financiero, -sobre todo en EEUU- que suplantó al viejo paradigma del dueño,
y muchas veces patrón, involucrado en las decisiones empresarias. El nuevo esquema apoyado por una
tradición cultural afianzada, y por un sistema legal funcional a dicha idea, suplantó la figura del dueño
comprometido en la dirección de la empresa, por un sistema en el cuál algunos inversionistas –
apostadores, según arriesga Charles Handy-, invierten en base a las expectativas de los resultados de
las corporaciones. Dichas apuestas –básicamente comprar acciones o paquetes accionarios- los
transforman en legítimos propietarios de los recursos de la corporación. El círculo se completa con una
gestión impersonal que, en teoría, hará todo lo posible por conservar la confianza de las apuestas, que
son siempre presunciones a partir de percepciones difíciles de evaluar, prever o sistematizar. A
diferencia del antiguo esquema de propietario y patrón, los inversionistas actuales demandan
resultados y rendimientos que tienen que ver más con el corto plazo que con un horizonte de tiempo
prolongado.
Estas ideas han afianzado y llevado al extremo el concepto de propiedad privada. En un primer
momento del capitalismo, las reglamentaciones que protegían la propiedad privada de forma bastante
rigurosa, tenían sentido: se trataba de reglar la propiedad sobre activos tangibles. En las modernas
organizaciones de nuestro siglo, el valor empresario en la mayoría de las ocasiones y cada vez en
mayor medida, descansa en el denominado capital social, es decir, en el conjunto de interacciones y
vivencias entre personas que permiten a las organizaciones desempeños cada vez mejores, cierto grado
de innovación y un ambiente único, irrepetible al de otra organización como una fuente de
diferenciación permanente; en sentido más general la riqueza económica depende cada vez en mayor
medida de los seres humanos y de las relaciones entre seres humanos. En otras palabras, la riqueza se
va ligando paulatinamente al desarrollo de los aspectos humanos y sociales en la organización. De
forma lógica entonces, surge la natural controversia entre los arcaicos conceptos sobre la posesión (en
términos legales pero también culturales) de recursos tangibles, en una era donde los recursos
importantes son las personas y vínculos entre las personas. La jerarquía como la forma natural e
internalizada de conservar los intereses de los propietarios, se discute de manera crítica; los modos
autoritarios que se han discutido en términos de la sociedad toda, también se discuten actualmente en
ambientes organizacionales.

Todavía hay algo peor. La contabilidad y la ley tratan a los empleados de las empresas como si
fueran propiedad de los dueños, y se les registra como costos y no como activos. Esto es, por decir
lo menos, degradante. Los costos son cosas que han de minimizarse; mientras que los activos son
cosas de las que hay que felicitarse y hay que lograr que crezcan. Hay que revertir el lenguaje y la
forma de medir la actividad empresarial. Una buena empresa es una comunidad que cuenta con un
propósito, y una comunidad no es algo que se pueda poseer. Las comunidades están formadas por
miembros y esos miembros tienen ciertos derechos, incluido el derecho a votar o expresar sus
puntos de vista en los temas importantes. Es irónico que los países que más presumen de sus
principios democráticos deriven su riqueza de instituciones antidemocráticas, en las que el
verdadero poder está en manos de la gente de afuera, y el poder de adentro lo ejerce una dictadura
o, en el mejor de los casos, una oligarquía” (Handy, 2002, pág. 5).
La naturaleza de una organización es el sentido de comunidad. En los aspectos legales, la regulación
parece indicar que el rol central, y cuasi único en la toma de decisiones, lo constituye el accionista, ya
que la guía única de cualquier estrategia empresaria es impactar positivamente en los retornos
esperados por los accionistas. Sin embargo el accionista no produce, ni distribuye, ni cumple ninguna
función en especial dentro del giro de negocios. Los que realizan esas tareas, en cambio, sean gerentes,
trabajadores, o terceros directamente involucrados, no tienen roles de participación de acuerdo a la ley
–excepto en algunos países, y de forma limitada-. De manera que se originan, como es costumbre, dos
tipos de organizaciones: la legal, donde el objetivo central es la protección de la propiedad, y la real,
donde diversos grupos de personas llevan adelante la organización con un sentido de comunidad, por
más endeble o sólido que este sentido realmente sea en cada caso.
Tal discusión incluye la pertinencia del sistema jerárquico, que responde esencialmente a métodos
autocráticos que habitualmente se practican en la de toma de decisiones, orientados a la satisfacción
del accionista, para gobernar los destinos de estas comunidades (organizaciones). Excepcionalmente
Alemania, ha logrado reglamentar la incorporación de la mitad menos uno de miembros trabajadores
en los directorios de las compañías; esto es un esfuerzo por la preservación de los derechos de los
constituyentes de la organización que, no obstante, no pertenecen al grupo de accionistas. Sistemas
más participativos de toma de decisiones parecen favorecer en definitiva a la supervivencia a largo
plazo de las organizaciones, mediante el resguardo de dichos derechos de los constituyentes y una
mejora en la calidad de las perspectivas en las tomas de decisiones corporativas. En este sentido, se
podría dejar de hablar de gerentes, trabajadores y propietarios y hablar de miembros organizacionales,
o participantes organizacionales que aspiran a decidir el futuro de la comunidad (organización)
mediante formas más democráticas. La democratización en la toma de decisiones supone un mayor
compromiso de todos los participantes miembros para con la organización; sobre todo por la
posibilidad de compatibilizar y consensuar aspectos ligados a los valores, los principios, y la
orientación, sentido y horizonte de la toma de decisiones. Es cierto que pudiera originar, al corto
plazo, una organización menos rentable; pero al largo plazo el sentido de comunidad y sus prácticas
naturales consolida la supervivencia, estabilizando los aspectos humanos y sociales. Como expresa
Handy, esa diferencia puede rastrearse comparando empresas de EEUU con empresas de Europa.
Por el contrario, muchos argumentan que “negocios son negocios”, apartando la actividad empresaria
de las preocupaciones que se han venido mencionando. La idea se soporta en que, si en verdad la
actividad empresaria está produciendo inequidades, o externalidades negativas, entonces los estados
son los encargados de reglamentar las actividades de manera que dichos problemas se solucionen,
impidiendo tales males. Existen dos problemas fundamentales ante tal pensamiento; por un lado el

estado y las leyes siempre van detrás de las mejores prácticas y por otra parte, este concepto alimenta
la idea de que las empresas son organizaciones a las cuales siempre se les debe desconfiar, controlar e
impedir sus males; males que por otra parte resultan naturales e inevitables. El ideario de una empresa
que solo reconoce límites en las leyes estatales, sin otro tipo de responsabilidad, genera además
problemas graves en términos sociales que los estados no pueden resolver.
“Muchas personas, víctimas del estrés causado por la cultura de trabajar más y más horas, han
visto cómo se deteriora su capacidad para equilibrar el trabajo con el resto de sus vidas.
Algunos se preocupan ya de que la vida de los ejecutivos es insostenible en términos sociales. Se
corre el riesgo de llenar las empresas de gente que resulte ser el equivalente moderno de los
monjes, es decir, personas que renuncian a todo por su profesión. Para que pueda sobrevivir la
empresa actual –basada en los activos humanos-, debe hallar la forma de proteger a la gente de las
exigencias del trabajo” (Handy, 2002, Pág. 7).
La democratización de la toma de decisiones, las mejoras de los indicadores ambientales, la
disminución del impacto empresarial sobre la salud de los trabajadores, la atención de otras
problemáticas sociales, no son cuestiones a incorporar en la empresa. Deberían verse, más
atinadamente, como componentes naturales de su esencia de comunidad; de lo contrario estas mejoras
serían meros paliativos.
RSE, condiciones y medio ambiente de trabajo
El enfoque dominante en el estudio de las organizaciones sigue siendo, mayoritariamente, el del
paradigma funcionalista. Ha sido posible observar que los temas por los que se ha preocupado este
modelo de análisis han girado alrededor de la mejora del desempeño organizacional, el control
eficaz sobre el comportamiento en el lugar de trabajo, la creación y administración de las culturas
organizacionales, la identificación de los liderazgos, los objetivos de la organización y los fines
individuales, los centros de poder, las jerarquías y las influencias, por dar cuenta de algunas de
las dimensiones más importantes que hacen a la vida organizacional desde este enfoque.
El paradigma funcionalista ha proporcionado las bases de la mayor parte de la teoría e
investigación moderna sobre el tema de las organizaciones… La perspectiva… nos alienta a
entender la función de los valores como una variable independiente en el proceso de
investigación… La teoría funcionalista típicamente ha considerado a las organizaciones como
un fenómeno problemático y ha visto el problema de la organización como sinónimo del
problema de la “eficiencia” y, en fechas más recientes, de la “eficacia” (Morgan, 1990, p. 15
en Pfeffer: 2000, Pág. 243).
No obstante, hay teorías críticas que sostienen que muchos de quienes han llevado a cabo estudios
organizacionales desde el enfoque funcionalista, se han ido convirtiendo en “servidores del poder”
(Baritz, 1960 en Pfeffer: 2000, Pág. 244). Reflexiones como estas no resultan en observaciones
aisladas. Dan cuenta de una creciente aparición de diversas variantes de teorías críticas para
cuestionar las representaciones convencionales de las organizaciones y proponer otros puntos de
vista teóricos a efectos de entenderlas. Alternativa que invita a ampliar la visión e ir más allá del
paradigma funcionalista.
Los teóricos de las organizaciones no mencionan la mayor parte de las características
indeseables de la sociedad capitalista moderna y presentan la apariencia de neutralidad de
los valores, cuando en realidad encubren una tendencia política conservadora. Esto pone en
peligro la función social del campo hasta el punto en que la teoría de la organización sirve

primordialmente al interés dominante del capital, en lugar de a la sociedad en su conjunto
(Jermier, 1982, p. 204 en Pfeffer: 2000, Pág. 244).
Somos prisioneros intelectuales de las organizaciones que estudiamos y, de este modo, nos
preocupamos por ciertos supuestos improductivos… No hemos pagado nuestra deuda con la
sociedad al dedicar… aproximadamente una cuarta parte de nuestros esfuerzos a aplicar nuestra
pericia organizacional a los problemas públicos urgentes y, en particular, a los que carecen de
poder… Pongo en tela de juicio el supuesto de que la eficiencia puede estudiarse examinando la
supervivencia, la legitimidad, el crecimiento o las utilidades, con lo que se desentiende a los
múltiples interesados dentro de la organización y fuera de ella, que tienen nociones muy
diferentes de… la consecución de las metas… Debemos cuestionar nuestra tendencia
evolucionista que considera que las organizaciones son entidades complejas y eficientes,
seleccionadas por un ambiente indiferente, y ver en cambio la aparición, desaparición y cambio
de las organizaciones como un proceso de pérdida de las formas y reducción de la adaptabilidad
(1992, p. 371 en Pfeffer: 2000, Pág. 244).
Uno de los principales grupos de interés de la empresa está conformado por sus empleados. Si bien en
los principios clásicos de la administración la concepción del trabajador se asemejaba metafóricamente
a un engranaje de una gran máquina, en la actualidad se entiende que la organización debe respetar y
cumplir con todas las reglamentaciones inherentes a la relación laboral, pero además debe ir más lejos:
preocuparse por el desarrollo de la persona, su crecimiento, el respeto por sus derechos básicos, que
trascienden a los laborales, el logro de ambientes de trabajo más plurales, más participativos, que
posibiliten mejores condiciones de salud física, psíquica, emocional, mental. Desarrollar puestos de
trabajo que no sean producto de una doble moral empresaria cuyas consecuencias enfrenta en el día a
día, el trabajador, en nombre de la empresa, y de cara a otros grupos de interés.
Existe entonces, una relación estrecha, pero no unidireccional, entre el proceso de trabajo y la
salud. Afirmamos que la vida y la salud de los trabajadores está fuertemente condicionada, e
incluso determinada, por las condiciones y medio ambiente de trabajo. (Neffa, 1995).
Esto modifica no solamente la concepción de la empresa, sino de las relaciones laborales y de lo que
los “recursos humanos” significan en el paradigma empresario tradicional. Por un lado, la visión
basada solo en preceptos económicos se torna obsoleta al reconocerse que la empresa es un sistema
social, conformado por individuos, que se relacionan y tienen ciertas necesidades de seguridad y de
desarrollo. Es decir, la racionalidad social no solo es una realidad, sino que de sus tensiones con la
racionalidad económica, se desarrolla un marco de consensos y acuerdos que evolucionan
permanentemente y que son la base de lo que la empresa, el trabajador y la sociedad van
comprendiendo como “responsabilidad” de la empresa. Este concepto en constante evolución, es vital
para la toma de decisiones bajo el paradigma de la RSE.
Gran parte de esta tarea, se plasma en la acción mediante la organización, dirección y coordinación del
trabajo, ya que estos aspectos resultan claves a la hora del desarrollo de la persona y del cuidado de las
condiciones individuales y colectivas en que las tareas se desarrollan. Son claves, entonces, para
comprender el impacto del trabajo en la salud emocional, mental, psíquica, física en las personas y
también comprender dilemas morales que se originan y que no siempre los trabajadores están en
condiciones de dirimir con éxito, sobre todo en condiciones de presión. No resulta posible, bajo un
esquema de RSE, que una organización se conforme con cumplir los objetivos financieros si en el
camino ha originado estrés en el personal, o si muchos empleados han renunciado porque sus valores

personales se encuentran en franco conflicto con los requerimientos no escritos del puesto, o cuando
las horas extras se han realizado bajo algún sutil mecanismo de presión por parte de la organización.
Condiciones de ejecución, tarea prescripta y tarea real
Abandonando la visión Tayloriana, acerca del principio de homogeneidad operativa, trasladable y
trasladada a la homogeneidad de todas las personas, puede decirse que en cuanto a condiciones de
trabajo, existen ciertas características que influyen en el desempeño: sexo, edad, educación, estado
civil, calificación y competencia. Las características personales serán las causas de respuestas
heterogéneas de los seres humanos ante similares condiciones de trabajo. Estos aspectos, aunque
relevantes, no formarán parte de la presente investigación, pero es necesario enumerarlos ya que
impactan sobre la tarea prescripta.
La tarea prescripta es aquella que resulta de conjugar esas características personales, con las
condiciones de ejecución de la actividad. Las condiciones de ejecución están conformadas por el
proceso productivo propio de la empresa, la organización del trabajo (y sus exigencias físicas,
cognitivas, psíquicas tecnológicas y de tiempo), y el medio ambiente físico. Dentro de dichas
condiciones de ejecución, la investigación se enfoca en la organización del trabajo.
Esta perspectiva permite, analíticamente, distinguir por un lado, el concepto de actividad, -la
tarea real, efectivamente realizada-, que se avalúa observando en el momento preciso de su
ejecución y, por otro lado, la tarea prescripta, que s la generada desde la organización del trabajo,
comunicada en sus manuales, e incorporada como tarea impuesta. De esta confrontación surgen el
talento, la astucia, la creatividad, o las debilidades que ponen en juego los trabajadores para
realizar su trabajo. (Giraudo, Korinfeld y Mendizábal; 2003).
La mala, incorrecta o inexistente organización del trabajo termina generando grandes brechas entre la
Tarea prescripta (el ideal, lo estipulado, lo contratado) y la Tarea real. Y son esas brechas las que
producen dos tipos de impactos negativos: los problemas de salud en los trabajadores, y por otra parte,
la merma de la producción y la calidad del trabajo. Como se anticipó previamente, la investigación se
concentra en los problemas originados en la salud de los trabajadores.
Desde el punto de vista del administrador, entonces, es necesario evaluar el impacto de la
organización, dirección y coordinación del trabajo en diversos aspectos que las ciencias sociales han
catalogado como Carga cognitiva y/o mental, cuyos elementos son el apremio de tiempo, la
complejidad / rapidez de la tarea en la tarea, y atención y concentración que la tarea demanda.
El apremio de tiempo, puede observarse mediante el ritmo de trabajo, la existencia de pausas, y la
frecuencia y duración de la pausa de acuerdo al trabajo. La complejidad y rapidez en la tarea está en
función del esfuerzo de memorización y el número de elecciones a efectuar, y la velocidad requerida
para efectuar la memorización.
Por otra parte, también la organización, dirección y control del trabajo deberían tener en cuenta los
requerimientos de la dimensión psíquica (Giraudo, Korinfeld y Mendizábal; 2003):
- Que el trabajo ofrezca un mínimo de variación.
- Que permita o estimule un proceso de aprendizaje.
- Que posea cierto grado de reconocimiento social.
- Que pueda ser vinculado con la vida social del trabajador.

- Que haga sentir al trabajador que su trabajo contribuye a alcanzar un futuro deseado.
Algunos indicadores muy utilizados para evaluar la dimensión psíquica son los siguientes (Giraudo,
Korinfeld y Mendizábal; 2003):
- Iniciativa: es decir, autonomía del trabajador en las decisiones de control, ritmo y forma de su
trabajo.
- Consideración social: es decir, la percepción que el trabajador tiene acerca de cómo la
sociedad y la propia empresa valoran y consideran su trabajo.
- Posibilidades de comunicación: con otros compañeros.
- Cooperación: establecida en los diferentes tipos de relación que un trabajador entabla en la
empresa. Es jerárquica si se establece con una autoridad, funcional cuando existe una
comunicación de base técnica con otra persona sin dependencia jerárquica, y es cooperativa cuando
la relación es entre personas del mismo nivel.
Es necesario agregar que existe otra dimensión que se abordará en la investigación, que es aquella que
tiene que ver con situaciones donde la tarea real demanda que el trabajador actúe aplicando creencias y
valores que no comparte bajo la presión de que, al no cumplir con su trabajo, todo pueda derivar en
sanciones, o directamente un despido. Sería el caso por ejemplo, de una operaria de call center que
aplica un protocolo para receptar reclamos del cliente, sabiendo que la intención última no es tomar el
reclamo, sino disuadirlo, disolverlo, volverlo estéril. Esto puede ser motivo de enormes dificultades
para la salud del trabajador, ya que la tarea real es difícilmente aceptable desde el punto de vista
moral; siendo que sin embargo, no es responsable por los valores empresariales que debe aplicar en su
trabajo. Si bien este tópico no tiene que ver con la organización del trabajo en si mismo, si se relaciona
con las intenciones planeadas de la Tarea real que el trabajador termina cumpliendo.
Organización del trabajo. Estructuras y procesos
Puede entenderse la estructura organizacional como la distribución de personas de acuerdo a diferentes
tareas o puestos, de forma que el trabajo se divide y se conforman determinadas jerarquías. Las
personas, como consecuencia de la jerarquía y la división del trabajo, siguen reglas y reglamentos que
especifican el comportamiento que la organización espera de ellas. (Hall; 1996).
La estructura es uno de los puntos fundamentales que condicionan el proceso de trabajo:
El proceso de trabajo es el resultado del modo de desarrollo, es decir de las regularidades
económicas que constituyen el régimen de acumulación y también de las formas de las formas
institucionales que se forman y articulan y constituyen el modo de regulación de la economía. A
nivel microeconómico influyen la dimensión, estructura y el funcionamiento de la empresa, las
tecnologías utilizadas, los procesos productivos, la naturaleza de los productos o servicios
generados, la situación financiera, las relaciones de trabajo. (Neffa; 1995).
Una de las funciones de la estructura es asegurar que los individuos se ajusten a la organización y que
no ocurra la inversa. También es el soporte donde se llevan adelante todas las actividades de la
empresa. Fluyen por la estructura tanto el poder como la información y el objetivo primordial de
contar con una estructura es asegurar la elaboración de ciertos productos organizacionales que
conforman el objeto de la empresa.
Las estructuras, en gran medida, determinan la organización del trabajo aportando el marco y las
condiciones en las que la tarea prescripta se establece. La división de actividades puede llevar a
puestos de trabajo rutinarios, repetitivos, y aburridos, resultando todo en un clima alienante para el
trabajador; por otra parte los puestos laborales también pueden otorgan desafíos, posibilidades

creativas, posibilidades de ascenso; todos aspectos estimulantes y favorables al desarrollo mental y
espiritual de las personas. Por lo tanto el diseño de la estructura, y por ende de la organización del
trabajo será clave para inclinar la balanza para uno u otro lado. En otras palabras, la tarea real que
finalmente el trabajador realiza, puede variar positiva o negativamente de acuerdo a una adecuada ó
inadecuada organización del trabajo.
En cuanto a la coordinación, es necesario decir que cuanto mayor es el nivel de actividad, y mayor se
vuelve la estructura, mayor necesidad de coordinación y control habrá. Esto produce que ciertas
estructuras crezcan por necesidades de producción, pero inmediatamente sigan creciendo por la
necesidad de coordinar y controlar ese crecimiento. En otras ocasiones se pretende que la organización
crezca indefinidamente en su producción manteniendo una estructura de coordinación y control
mínima. Esto último originaría recarga sobre los puestos laborales cuya tarea prescripta básica refiere
al control y la coordinación de otra parte de la organización.
En definitiva, el diseño de los puestos de trabajo, de la estructura y coordinación de la estructura y el
control de la misma, serán aspectos claves, ya que conformarán en gran medida la tarea prescripta para
el trabajador, pero además conforman las principales características de ejecución de la tarea, con lo
cuál juegan un rol importante en la salud del trabajador, dentro y fuera del ámbito laboral.
Sobre los supuestos normativos de la estructura, se solapan las prácticas habituales de las personas,
que van modificando o reinterpretando esos supuestos, de manera que en ocasiones “…las estructuras
constituyen y son constituyentes” (Ranson y otros, citados por Hall; 1996). Este proceso – que
consiste en constituir y ser constituida- de la estructura, es la otra cara del análisis de tarea prescripta
versus tarea real que analizábamos precedentemente. Y ese proceso es fundamental para entender
desde ambos puntos de vista, el impacto organizacional en múltiples direcciones y de diverso tipo
sobre la salud del trabajador.
Una conceptualización muy similar de la estructura es que existe una yuxtaposición de
soluciones tecnológicas, intercambios políticos e interpretaciones sociales en las organizaciones y
alrededor de ellas, que dan como resultado módulos de estructuración, y que existe un
desdoblamiento dialéctico de relaciones entre los actores organizacionales. Esto acarrea
consecuencias para las formas organizacionales (Fombrum, 1986). Así la estructura está en
surgimiento continuo. (Hall; 1996).
Corresponde al administrador, en primera instancia, planear el orden estructural. En otras palabras, le
corresponde elaborar lo constituyente de la estructura. Uno de los dilemas que esta investigación
pretende esclarecer en lo posible, es precisamente las consecuencias de planear un orden demasiado
rígido –caer en el taylorismo-, pero al mismo tiempo las consecuencias de dejar librado todo a la
constitución ad hoc del orden sobre la marcha, basándose en un delgado equilibrio que se apoye en la
praxis para el delineamiento de la mayoría de los procesos –como proponen los modernos modelos de
gestión, como el de gestión del conocimiento, o el de Inteligencia organizacional-. En estos últimos
modelos, el surgimiento lógico de un caos o desorden por falta de definiciones fundantes en los
procesos de trabajo, es generalmente valorado por los académicos, ya que en teoría, es el modo de
gestión dentro del cuál se genera la innovación. Pero vale la pena preguntarse: ¿Cuál es el precio que
ese desorden cobra para con la salud de trabajadores, supervisores y gerentes?
La estructura organizacional se planea, se diseña, en virtud de factores de contingencia, como el poder,
el sistema técnico, la edad y el tamaño de la industria, y la complejidad y dinámica del entorno. Los

llamados parámetros de diseño, enumeran “los botones” que un administrador puede utilizar para
programar la estructura (Minztberg; 1979).
En el caso de la estructura organizativa, corresponde pulsar los botones que influyen en la
división del trabajo y en los mecanismos de coordinación, afectando en consecuencia la forma en
que funciona la organización (como la atraviesan los flujos de materiales, de autoridad, de
información y de procesos de decisión). (Mintzberg; 1979).
Algunos aspectos significativos de aquellos “botones” de las estructuras pueden resumirse en la
siguiente lista (Mintzberg; 1979):
- Formalización. Significa cuán establecidas y detalladas se encuentran las reglas que
rigen las relaciones entre puestos y las tareas de los diferentes puestos en una organización.
Cuanto mayor es el detalle mayor es la formalización.
- Centralización: significa cuán concentrado se encuentra el poder de toma de
decisiones en altos puestos de la jerarquía. Cuanto más concentrada se encuentra, mayor es la
centralización.
- Alcance de control: la unidad debe tener tantas personas como el encargado de dicha
unidad pueda supervisar y controlar efectivamente.
- Especialización: Cuando las actividades se dividen cada vez en tareas más específicas,
el puesto se especializa. Cuando un puesto es responsable de realizar varias tareas
complementarias, entonces el puesto está enriquecido.
- Capacitación: Dotar a la persona de las habilidades y conocimientos necesarios para el
correcto desempeño de su puesto.
- Adoctrinamiento: Inculcar de forma efectiva a la persona, los valores de la
organización, y / o los valores necesarios para desempeñar determinado puesto.
DESARROLLO DEL ESTUDIO. RESULTADOS.
En base a ellos, se describen valores que han tomado los indicadores de las distintas variables y
posteriormente detallamos algunos datos interesantes derivados de las preguntas abiertas que los
profesionales han respondido.
Valoración de los Indicadores
- Estrés derivado de una disyunción entre los valores personales del trabajador, y los
que la tarea de la organización demanda: 50% de los psicólogos consultados, coincide en que
habitualmente las personas experimentan una ambigüedad permanente y un consecuente
estrés derivado de valores personales que no coinciden con los que la organización practica o
espera que apliquen las personas que ocupan los puestos de trabajo. El mismo porcentaje de
profesionales afirma que este problema es de alto impacto sobre la salud del trabajador.
- Impedimentos estructurales para desarrollar bien la tarea (baja autonomía, bajo
autocontrol de su tarea que dificulta el buen desempeño): 50% de los entrevistados coinciden
en que habitualmente existen impedimentos estructurales que impiden desarrollar bien la
tares, en general derivados de una falta de autonomía del trabajador para manejar sus tareas.
Sin embargo, la importancia para la salud del trabajador es de moderada a escasa en el 75%
de las opiniones.
- Represión de las emociones del trabajador. (Objetivos del trabajo no congruentes con
el aspecto humano del trabajo): 50% de los entrevistados coinciden en que la organización del
trabajo reprime las emociones del trabajador con frecuencia. El 75% de los entrevistados
coinciden en que esta situación tiene moderada importancia en la salud del trabajador.

- Tiempos y estándares productivos: El 75% de los entrevistados considera que la
presión de estándares y tiempos en las tareas dificulta frecuentemente el cumplimiento de
objetivos, ya que son demasiado estrictos y producen tensiones. El mismo porcentaje
considera que es un problema que tiene moderada importancia en la salud del trabajador.
Valoración de los Relatos
Se ha solicitado a los profesionales que respondan distintas preguntas, tan breve o amplio como lo
desearan, y se han abordado tópicos bastantes generales, buscando encontrar explicaciones de las
situaciones donde el trabajo y su organización generan distintos problemas de índole físico, mental y
psíquico en los trabajadores.
1. Habitualidad de casos donde las personas expresan problemas derivados de los
ambientes de trabajo.
En este caso, los abogados hacen referencia a una habitualidad derivada principalmente de accidentes
que tienen que ver con aspectos de gravedad física para el trabajador, considerando que no son
habituales los casos en que la justicia tenga que actuar en casos de impacto mental y/o psíquico del
trabajo sobre las personas.
Los psicólogos por el contrario, llegan a destacar el trabajo de las personas como una de las fuentes
principales de sus problemas a nivel psicológico. Uno de los psicólogos ha respondido: “Sí, por
supuesto. Las presiones ambientales más directas en la actualidad provienen de los lugares de
trabajo” (Psicólogo 3). Otro experto ha respondido que si bien dichos casos no son la mayoría, existen
casos cuyos procesos terapéuticos se generan en el ámbito laboral. En general, todos han encontrado
casos de este tipo en forma habitual.
2. Tipos de problemas que los profesionales han detectado.
Los abogados han detallado dos tipos de problemas. Por un lado la falta de condiciones de seguridad,
higiene, prevención y capacitación (sobre el puesto a desarrollar y sobre el manejo de máquinas) en el
trabajo. Por otra parte han destacado la violencia psíquica, los insultos, el hostigamiento, la crítica
despectiva hacia la labor del empleado, la desmotivación al degradarle su tarea por otra de menor
responsabilidad; todo esto en virtud de lograr que el trabajador renuncie –con el propósito de evitar el
costo de un despido sin causa- . Es interesante contrastar la brecha entre este paradigma evidenciado y
lo que se detalló precedentemente sobre la racionalidad económica y la racionalidad social; la idea de
comunidad no está presente en el ideario empresario evidenciado; las relaciones humanas difícilmente
generen valor, y las empresas que siguen estos caminos difícilmente logren sustentabilidad hacia el
futuro.
Los psicólogos nos aportan un conjunto de problemas que tienen que ver directamente con lo que los
administradores diseñan y controlan respecto del ambiente laboral, sobre todo desde el aspecto
humano. Los problemas enumerados fueron:
- Estrés originado en competencia por puestos más altos.
- Jerarquía: percepción de favoritismos hacia ciertos compañeros de trabajo
- Insatisfacción laboral
- Exigencias de éxito y perfección desfasadas, recarga de horas y funciones en una
misma persona, roles no adecuados al perfil particular de los empleados

- Precariedad laboral: Salarios bajos, pasantías, períodos de prueba que nunca se
convierten en trabajos fijos.
- Ambientes poco democráticos de trabajo
3. Importancia de la organización, coordinación y control del trabajo. ¿Pueden
deficiencias en esos ítems originar problemas en los trabajadores?
Entre los abogados consultados, existe la idea de una organización productiva y eficaz que es la base
de un acuerdo que beneficie a ambas partes. Se critica la extrema flexibilidad, la multifunción, la
excesiva jornada laboral que lleva a situaciones de accidentes laborales. La organización, coordinación
y control es relevante para ambas partes. La dirección debe ser coherente. Esto es interesante, puesto
que estos profesionales destacan que ciertas “rigideces” son preferibles a una extrema flexibilidad
como la que se vive actualmente, que termina redundando en peores consecuencias para la salud de
los trabajadores.
“El costo de una administración mala o deficiente es muy alta” aclara uno de los entrevistados
(psicólogo 1), refiriéndose por supuesto al impacto sobre sus pacientes. Él mismo lo destaca como el
tercer factor en importancia para la salud del trabajador. Otro entrevistado agrega que la gran mayoría
de los problemas son originados por una deficiente organización del trabajo. Existe además la
posibilidad que una deficiente organización del trabajo provoque una reacción, o en otras
oportunidades, simplemente las características personales del trabajador no son las necesarias para el
puesto laboral que ocupa, y no hay reacción posible. Los impactos de una deficiente organización
podrían ser algunos de los siguientes: Inestabilidad emocional, sobrecarga laboral y de
responsabilidades, estrés, comunicación deficiente, grupos antagónicos. También la elección del
supervisor es altamente delicada: un error en esa decisión puede conllevar insatisfacción inmediata al
resto de los trabajadores.
Estas situaciones deficientes desde el punto de vista organizacional, provocan en los trabajadores:
trastornos psicosomáticos y accidentes laborales, síntomas de ansiedad, malestar anímico, depresión.
En ocasiones, el estrés laboral originado se asocia además con baja autoestima, trastornos del sueño,
enfermedades psicosomáticas (alergias, gastritis), etc. Ciertos consumos resultan excesivos (comida,
tabaco) bajo situaciones de tensión laboral.
Por supuesto que todo esto no solo repercute en una pésima calidad de vida para el trabajador, sino
que también impacta sobre el desempeño de la empresa, colisionando, de esa manera, con el ideario
del sistema técnico, pero sobre todo con el ideario de comunidad, de seres humanos y de relaciones
humanas en los cuales se basan los modernos modelos de gestión. Y por ende la situación que se
refleja, se aleja de un paradigma de concepción empresaria basado en Responsabilidad Social para
devolvernos al viejo paradigma de posesión de recursos.
4. ¿Qué temas centrales debería solucionar una buena organización, dirección y
coordinación del trabajo?
Los abogados han respondido en general sobre los siguientes temas centrales:
- Sistema de seguridad y salud que iguale en importancia a la producción y la calidad.
- Participación de los trabajadores en las decisiones que tengan que ver con la organización de
su trabajo, de la seguridad y la salud en el mismo. Participar planificando y evaluando. Además
debiera planificarse la actividad preventiva, incluyendo aspectos psicosociales.

- Directivas razonables que puedan cumplirse.
- Tomar como base de la organización del trabajo, el respeto que ambas partes (empleador y
empleado) se deben, incluso en el aspecto personal.
- Que se entienda que existen derechos y obligaciones para ambas partes que colaboran y
garantizan la labor organizacional.
Los psicólogos por su parte, enumeran una serie de aspectos tales como:
- Trabajar a diferentes niveles (individual, grupal y gerencial) para que todas las partes se vieran
como integrantes de un todo.
- Promover el diálogo constructivo y respetuoso.
- Transparencia relacional, interacción asertiva, y cambio de comportamiento.
- Orientar a la solución de conflictos existentes y prevenir los futuros.
- Acondicionar los perfiles a las exigencias del puesto.
- Generar condiciones mínimas de dignidad, armonía y grupo humano.
Sin embargo, uno de los psicólogos aclara que no puede hablarse en general de temas o ítems
importantes en la organización, dirección y coordinación del trabajo, sino que dependerá del caso
particular del cuál se trate.
CONCLUSIONES
Se concluirán preliminarmente las respuestas obtenidas en base a los objetivos planteados.
a) En opinión de los profesionales consultados, la organización dirección y coordinación
del trabajo impacta de diversas formas en la salud de los trabajadores.
b) Algunos de los impactos detectados se originan en cuestiones como hostigamiento
verbal, estrés, percepción de favoritismos, exigencias de éxito desfasadas, exceso de horas
extras, ambientes poco democráticos, precariedad laboral, insatisfacción, desmotivación
c) Respecto de las tareas propias de un administrador o responsable de la gestión, existen
impactos que dependen de las funciones de organización, dirección y coordinación. Una mala
administración en ese sentido, origina: sobrecarga laboral y de responsabilidades,
comunicación deficiente, grupos antagónicos, disconformidad con elección de supervisores;
cuestiones que derivan en inestabilidad emocional, casos de baja autoestima, trastornos del
sueño, enfermedades psicosomáticas, consumos excesivos de comida, alcohol, tabaco bajo
situaciones de presión laboral.
d) Las situaciones comentadas precedentemente implican: ambigüedad o brechas entre
valores personales y valores organizacionales que se deben aplicar (alto impacto en la salud),
represión emocional en situaciones de trabajo (moderada importancia para la salud del
trabajador), una ineficacia en el desempeño, producto de malas o inexistentes formas de
diseño estructural (de moderado a bajo impacto en la salud del trabajador) y una presión hacia
el cumplimiento de objetivos casi imposibles que implican un moderado impacto en la salud
del trabajador.
e) Del trabajo de campo ha emergido, entre causas, problemas, efectos y posibles
soluciones, la repetición de afirmaciones y experiencias de las personas trabajadoras, que en la
administración podrían encuadrarse como “gobernanza”. En otras palabras, muchos de las
respuestas de los profesionales hacen referencia a los modos de decisión poco participativas
que originan tensiones muy diversas, desde la fijación de objetivos poco razonables, la

posibilidad de delinear procesos de trabajo por parte de los trabajadores que los desarrollan,
hasta la elección de supervisores.
Resumimos a continuación algunos puntos centrales, entrelazando los resultados obtenidos, saliendo
des esquema estricto de los objetivos.
1- Una fuente de alto impacto en la salud del trabajador, es la ambigüedad experimentada
entre los valores personales, y los valores organizacionales. En ocasiones la acción de cada
puesto de trabajo puede involucrar la aplicación de valores que el trabajador no cree correctos,
siendo esta una causa de tensión que se presenta con mucha frecuencia, y que además provoca
alto impacto negativo en salud del trabajador.
2- Las emociones reprimidas, pueden explicarse por los propios hallazgos del estudio.
Por un lado, personas no preparadas para el rol que se les pide, y por otra parte excesos de
roles a cumplir por una misma persona (extrema flexibilidad organizacional o no existencia de
mínima estructura), u otras tensiones derivadas de una deficiente organización del trabajo,
llevan a distintas situaciones de represión de las emociones. Las organizaciones parecen no
poseer mecanismos para canalizar ni las causas, ni las emociones provocadas en las personas
por estos desajustes.
3- Un tercer concepto emergente, que podría ser una variable no analizada previamente,
consiste en la confluencia de varios problemas y causas posibles que giran en torno a la escasa
participación de los empleados en lo referente a las decisiones que se toman en la
organización. Se evidenció este aspecto sobre todo en cuestiones relativas a la organización
del trabajo, cuestiones se seguridad y salud en los puestos. Otras necesidades emergentes de
las entrevistas están plenamente relacionadas e incluidas en las cuestiones naturales de una
comunidad y en las formas participativas de gobierno organizacional: respeto mutuo (incluso
respeto personal), directivas razonables (en el sentido de fijar precisamente, cuáles son los
grados de razonabilidad), necesidades de armonía en los grupos y dignidad, planificación y
evaluación participativa, elección de superiores inmediatos (lo cuál resulta muy importante en
la salud del trabajador), promoción del diálogo constructivo y respetuoso (en el sentido de
construcción de canales para dichos diálogos); desde un aspecto de gestión, aparecen
conceptos ligados a los niveles de descentralización estructural que estas necesidades
implican. A partir de todo lo anterior, existen derechos y deberes consensuados. La
administración juega aquí un rol muy ligado a la gestión de política organizacional, y diseño
de sistemas de gobiernos de la comunidad que aseguren grados de participación de todo el
personal, más que de diseño de pautas y reglas de la estructura.
4- Las tareas de un administrador, como diseñador de la estructura de la organización
puede resultar un impedimento para que los trabajadores realicen eficazmente su tarea. Sin
embargo, curiosamente, esto en general posee de moderada a escasa importancia para la salud
del trabajador. Igualmente algunos aspectos de este diseño estructural, como la elección de
superiores jerárquicos, y la graduación de la descentralización, sí resultan importantes como se
ha evidenciado en el punto anterior.
5- La presión hacia el cumplimiento de estándares productivos resulta frecuente, y tiene
en general moderada importancia sobre la salud del trabajador. Este punto se encuentra ligado
al punto 3 precedente, en el sentido de que también está incluido en lo que podría entenderse

como directivas razonables. De modo que existe evidencia de una necesidad de los
trabajadores de participar de la determinación de los niveles razonables de carga de trabajo.
Esto es natural; en ocasiones los trabajadores podrían aportar datos muy importantes para
determinar esos niveles, por encontrarse a diario con la problemática se su puesto, y la
problemática de los puestos que lo rodean. Los trabajadores no muestran rechazo de niveles de
responsabilidad ante objetivos o estándares que puedan ser exigentes o desafiantes, pero sí
sienten un impacto en su salud cuando no pueden encontrar canales de participación, o
superiores con los cuales debatir, o un equipo de trabajo en el cuál puedan confiar para
sobrellevar dichos ritmos exigentes.
“Las organizaciones nos están matando” podía leerse en un libro de administración del sociólogo
Gareth Morgan, allá por 1989. Las personas habitualmente enfrentan la sensación de trabajar cada vez
más, y cada vez en peores condiciones, más allá de lo que obtienen o no a cambio. No son los
administradores ajenos a estos problemas, sin embargo no se toma debida nota. Los impactos parecen
no tomarse en cuenta, o relegarse hacia los estudios de RSE que en definitiva no forman parte de la
agenda diaria de las organizaciones.
Los problemas psíquicos y hasta los problemas físicos que enfrentan los trabajadores se están
volviendo habituales, y la organización, dirección y coordinación del trabajo parecen estar jugando un
papel relevante, en la opinión de profesionales que tienen contacto con dichos problemas. Los
problemas que se originan en el trabajo, son cada vez más importantes dentro de las dificultades que
enfrentan los pacientes psicológicos; es más, originan un sinnúmero extra de patologías que derivan en
una mala calidad de vida de la persona, y un impacto negativo para su entorno y para la propia
empresa. Es cierto que la investigación solo tomó en cuenta los casos en que han intervenido
profesionales, lo que pudiera sesgarse hacia casos extremos, pero de todos modos resulta suficiente
para evidenciar los peligros que los encargados de la gestión no siempre analizan, no siempre estudian,
no siempre visualizan y rara vez se capacitan para solucionar.
Los trabajadores parecen experimentar problemas psíquicos derivados de la falta de posibilidades de
iniciativa, problemas de comunicación y de cooperación con otros compañeros, de superior o inferior
rango jerárquico. Otros problemas, que incluso llegan a la esfera judicial, consisten en problemas que
afectan el físico del trabajador.
Dentro de los problemas habituales, los trabajadores ven que en su labor diaria aplican valores
ciertamente contrarios a los que consideran correctos. Además, hay evidencias de estándares de trabajo
demasiados estrictos que no pueden cumplirse. Estos dos problemas revisten gravedad alta y moderada
respectivamente para la salud del trabajador. Existen formas de gobierno de la organización, y
cuestiones estructurales –y faltas de estructura- que reprimen emociones y que dejan poco margen para
la autonomía en el puesto laboral.
Cuando los psicólogos describen las problemáticas de sus pacientes, en general hacen referencia a la
presión por el cumplimiento de estándares, de tiempos, de cargas de trabajo que demandan un esfuerzo
no compatible con una jornada de trabajo considerada normal. Esto no habla de una extrema
formalidad estructural, sino que simplemente existen objetivos a cumplir, y una ausencia de
establecimiento de procesos de trabajo, dicho esto último en un sentido amplio: preocupación,
consideración, estudio, delineamiento, cuestiones de seguridad e higiene en los puestos, medición de
los estándares posibles versus resultados pretendidos pero inalcanzables, elementos necesarios,
requerimientos y perfiles de los puestos, etc. etc. En ese esquema, como se expresó anteriormente, el

orden establecido es mínimo, la coordinación se entiende como la necesidad de alcanzar un objetivo, y
la dirección se encuentra compenetrada en controlar ese objetivo. No es casual que las tensiones, el
estrés, y el sentimiento de ambigüedad comiencen a ganar terreno en la labor diaria de los
trabajadores. Cuanto más caótico e imprevisible sea el entorno, una estructura más flexible, sin
delineamientos claros, sin formas participativas –sino autocráticas-, será más adaptable. Pero el precio
que se paga en el personal es demasiado alto: son el factor de ajuste de la carga de trabajo, cumpliendo
como se puede, objetivos que resultan cada vez más inalcanzables. Así la salud es, también, otro de los
factores de ajuste, más allá de la resistencia que personalmente cada trabajador posea.
Como se expresó en el marco teórico, los administradores no pueden desatenderse de este tipo de
problemas. En ciertas ocasiones, en el afán de que la empresa sea innovadora, se propende a la
flexibilidad estructural ¿Pero hasta qué punto es sustentable? Proponer una vuelta a la rigidez de
reglamentos y manuales de puesto pareciera de poco sentido común, y al decir verdad, imposible para
un contexto empresario y para las necesidades humanas.
¿Entonces? Las respuestas de los profesionales, en varias ocasiones, hacen referencia a la percepción
de los empleados acerca de los sistemas de ascenso y de toma de decisiones. No existen comentarios
que demuestren que los trabajadores rechazan las responsabilidades derivadas de la flexibilidad
estructural, en la cual deben solucionar problemas en un clima que hace más referencia al caos que al
orden. Pero si demuestran que hay cierta cosas que producen en los trabajadores un impacto negativo:
principalmente la falta de cooperación, la falta de posibilidades de participar de las decisiones que
tienen que ver con su tarea (y su autonomía), la falta de respeto, y la falta de participación en lo que es
la determinación y/o elección de superiores jerárquicos.
Si la organización ha decidido una gestión por objetivos como lo más idóneo en estos tiempos,
entonces los trabajadores están expresando su necesidad de intervenir en la organización, dirección y
regulación de aspectos referentes a su puesto, al grupo social directo y en definitiva, al proceso de
trabajo del cual participa. Se expresa la necesidad de contar con ambientes más democráticos, con
mayores posibilidades de enfrentar conflictos con éxito. Todas cuestiones ligadas, sin duda, al natural
desarrollo de una comunidad, con toda la complejidad y los desafíos que eso implica. Uno de los
psicólogos aporta la necesidad de “armonía de grupo”, que sintetiza las necesidades y genera un
desafío para los administradores. Ciertamente el psicólogo entrevistado no enunció “armonía” en el
sentido que lo hubiera pensado Frederick Taylor, es decir, el orden perfecto del recurso humano bajo
reglas de orden estricto y castigo en un sistema represor y autocrático. Enunció “armonía” como la
construcción participativa, no represiva, sino canalizadora de los intereses, las emociones y las
necesidades de los participantes organizacionales.
No debiera sorprendernos el hecho de que dentro de la organización comienzan a percibirse
necesidades comunes de todos los sistemas sociales. Los profesionales consultados estiman que si la
agenda de la empresa hoy en día gira en torno al cumplimiento de objetivos de producción y de
calidad, en el futuro próximo debiera incluir la seguridad y la higiene del personal, la prevención, la
toma de decisiones referentes a los procesos de trabajo. Lograr ambientes más democráticos
posibilitaría menores consecuencias en la salud del personal, menor nivel de tensión, menor nivel de
ambigüedad y mayores posibilidades de estándares con sentido común. A largo plazo, como en
Europa, esto podría convertirse en una identificación de los trabajadores con sus ambientes laborales,
lo cuál llevaría a mejores condiciones de supervivencia para la empresa, y mejor calidad de vida
laboral para las personas. Controlar que el sistema humano se desarrolle, es tanto o más importante

que asegurar objetivos de corto plazo, si hablamos de sustentabilidad empresaria. Un sistema más
participativo podría además disminuir la ambigüedad entre valores personales y valores
organizacionales, que resulta un problema central para la salud del trabajador.
El administrador no puede pasar por alto el diseño de la estructura, del orden del proceso de trabajo y
sobre todo la determinación de las formas de participación en las decisiones (que influye sobre todo lo
anterior). Proponer objetivos de resultados, y someter a ellos el ritmo de trabajo interno es alinear la
organización a los avatares del entorno, vulnerando las relaciones sociales internas, que resultan
caóticas, llena de conflictos, y con percepciones de injustos ascensos, de deficiente comunicación, de
sobre carga de trabajo. Al no existir una idea clara ni aproximada de tarea prescripta, la tarea real es
tan titánica como tenga que ser para alcanzar los objetivos. Así se explica en parte, el fenómeno que
lleva a concluir que las organizaciones “nos están matando”.
Si realmente se confía en que el personal termine delineando su propio proceso de trabajo, es necesario
avanzar hacia estructuras más descentralizadas cuyas unidades se auto-diseñen de la forma mar
armoniosa y democrática posible, en un clima de respeto no solo en lo laboral, sino hasta en lo
personal, como aclaran los profesionales consultados. Este paradigma sería en la administración tan
revolucionario como lo están siendo actualmente las “empresas recuperadas”, ya que exige no solo la
voluntad, sino la necesidad de replantear supuestos arraigados de la disciplina administrativa, donde el
grupo accionista era el nodo central a cuyos intereses se subordinaban todos los esfuerzos, diseños,
estrategias e intereses que una gestión perseguía. En contrapartida, la idea de comunidad propone una
gestión que incluya las problemáticas, los intereses y las necesidades de todos los grupos de interés
que una empresa administra: proveedores, clientes, consumidores, grupos ambientalistas, accionistas,
directivos, y por supuesto, los trabajadores de la propia organización.
Los equilibrios no son fáciles de lograr; desarrollar el tejido social de forma armónica y democrática,
implicando que cierta parte del poder de decisión acerca del trabajo se disemine, puede ser una
alternativa menos conflictiva y más sustentable. ¿Será el camino hacia organizaciones más vivibles?
PROPUESTA:
Se desarrollará a continuación una propuesta general, y se hará hincapié en una propuesta específica
dentro de aquella, que se vincula con los problemas evidenciados en el trabajo.
1) Marco General: Observatorio provincial de Responsabilidad Social Empresaria.
a) Fundamento: Nuevas demandas sociales comienzan a hacer foco en los desequilibrios,
desajustes e impactos negativos de diverso tipo que las empresas provocan en su accionar cotidiano.
Entender este problema es un gran paso, pero para continuar más allá de un respetable impulso
persuasivo, la responsabilidad social empresaria debe convertirse en una práctica convincente. La
correcta articulación entre el Estado, las empresas, y los diversos actores políticos, sociales y
ambientales puede contribuir a la creación de bases de datos homogéneas, consistentes y a un
relevamiento periódico que permita superar los desequilibrios y desajustes mencionados mediante la
sistematización de programas inclusivos de la empresa, los trabajadores y el esquema de
responsabilidad social. La información sistematizada permitiría impulsar prácticas convincentes.
b) Objetivos:

Impulsar programas de educación y divulgación sobre el tema a efectos de
sensibilizar a los grupos de interés que tienen relación con las empresas;
Observar y llevar a cabo una valoración del desarrollo de iniciativas implementadas en
el territorio de la provincia;
Potenciar la puesta en práctica de políticas reales de RSE en empresas y
organizaciones del ámbito de la provincia;
Propiciar un espacio de debate e intercambio de información sobre RSE configurando
un centro de pensamiento y generación de ideas que ayuden a la formulación de políticas
públicas orientadas a lograr mayor eficacia en el desarrollo e implementación de proyectos
en la materia.
c) Desarrollo: Consiste en la creación de un observatorio de Responsabilidad social empresaria,
conformado por representantes de todos los grupos de interés que ponen su mirada en la problemática:
Estamentos gubernamentales, Universidades Nacionales del territorio provincial, Asociaciones y
ONGs Ambientalistas, Empresarios, Asociaciones Sindicales, Agrupaciones sociales (ONGs,
Asociaciones civiles vinculadas a la problemática o inclusive posibles beneficiarias de programas de
RSE), Organismos de financiamiento oficial.
d) Principales funciones del observatorio:
Desarrollo y actualización de un modelo propio de Responsabilidad Social
Empresaria, que modele la realidad provincial ajustada a las situaciones empresariales,
sociales y medioambientales.
Desarrollo y actualización de un modelo de Indicadores de RSE bajo las perspectivas
empresariales, sociales y medioambientales.
Desarrollo de mapas de RSE en distintas zonas provinciales según lo requieran las
distintas realidades de cada sub región.
Seguimiento periódico a través de los indicadores que permita obtener al menos en
forma anual, un estado de evolución de los desequilibrios y desajustes entre Empresa y
Sociedad, por zonas, y a nivel provincial.
Estudiar científicamente casos particulares que así lo requieran, con el apoyo
metodológico de las Universidades Nacionales que participen.
2) Marco particular: RSE y Relaciones laborales (Aspectos sociales de impacto empresario)
a) Articulación. El observatorio RSE provincial proveerá de información sobre el impacto
empresario en las relaciones laborales desde distintas perspectivas. Prevención, salud física,
mental, emocional y psíquica, cumplimiento de regulaciones legales. La información periódica
permitirá al Estado contar con los datos necesarios para emprender programas de capacitación y
campañas preventivas en todo el territorio provincial, focalizando necesidades y problemas
regionales, impulsando un uso más efectivo de los recursos en pos de lograr mejoras sociales.
b) Responsable: En lo que concierne al impacto empresario sobre la realidad de los trabajadores,
el Ministerio de Trabajo será el responsable de tomar la información del observatorio y delinear
las políticas concretas mediante objetivos, metas y programas en base a los fenómenos detectados
por el observatorio.
c) Programas vinculados. Los programas que giran en torno a los aspectos laborales en ciertas
ocasiones pueden vincularse y potenciarse con programas de otras áreas, originando que distintos
responsables acuerden la forma de llevar adelante las acciones. La vinculación de programas que
apunten a diferentes objetivos puede ocurrir cuando se busquen efectos de sinergia y/o de mejora
de la calidad de los controles. Por ejemplo, un programa de mejora de la salud física de los

trabajadores puede vincularse con programas oficiales de promoción y financiamiento, que
contengan entre sus requisitos, una buena evaluación del observatorio sobre esos casos
particulares. Esto implica la necesidad de las empresas de mejorar condiciones laborales, y
participar de programas al efecto, para poder acceder a beneficios crediticios. De esta manera el
control sobre la salud de los trabajadores la realiza un organismo distinto e independiente a los
organismos de crédito y a la empresa misma, y minimiza al mismo tiempo las posibilidades de
arbitrariedad.
d) Formas. Talleres, cursos, exposiciones de diversas experiencias positivas, y combinación entre
todas las anteriores, son todas formas que pueden tomarse para desarrollar los programas. Es
necesario avanzar en un diseño pedagógico que permita ir aumentando el grado de avance de
participación de los trabajadores en la medida que avanza el programa.
e) Extensión. La experiencia de los distintos programas, sumados a los diagnósticos previos
otorgados por el observatorio, permitiría volcar conocimiento específico a través de casos
concretos y estudios detallados a todas las universidades del territorio provincial. De manera que
la vinculación entre Universidad y Sociedad será otro efecto positivo que brindará al mismo
tiempo nueva sinergia para mejores con los programas y políticas, focalizadas en la Provincia.
Si la realidad que se evidencia en Tandil (de donde se obtuvieron los datos de la investigación), fuera
un caso común al del resto de la provincia de Buenos Aires, un programa de asistencia a la empresa y
los trabajadores podría consistir en un servicio –gratuito, al menos para las pequeñas y medianas
empresas-, sobre los siguientes puntos:
Estimación del volumen de negocios, estimación de demanda posible y respectiva
carga de trabajo para la empresa.
Diseño de puestos de trabajo y desarrollo de perfiles de las personas.
Dinámica de grupos, comunicación. Toma de decisiones grupales. Particularmente
el desarrollo de consensos hacia temas como la supervisión, los grados de
descentralización y la creación de vías o canales de discusión acerca de los valores
organizacionales y los valores de las personas.
Los participantes no solo serían los trabajadores sino todos los que participan del esquema de
decisiones de las empresas, sean gerentes, supervisores. Las universidades nacionales participantes del
observatorio pueden ser útiles al diseño de los programas, debiendo incluirse profesionales de distintas
áreas, como por ejemplo, sociólogos, psicólogos, licenciados en administración, expertos en relaciones
del trabajo, etc.
El desarrollo de programas periódicos de este tipo, podría en el futuro diseminar la idea de que las
organizaciones son efectivamente comunidades, y diluir los efectos negativos de la ausencia de
participación de los trabajadores en las decisiones, de mano del excesivo énfasis en las tradicionales
ideas de jerarquía y autocracia.
BIBLIOGRAFÍA
da SILVA, Reinaldo (2002): Teorías de la administración. México D.F. Thomson Editores.
ETZIONI, Amitai (1965): Organizaciones Modernas. México D.F. UTHEA (Unión Tipográfica Editorial
Hispano-Americana).
GIRAUDO E., KORINFELD S., y MENDIZABAL N (2003): Relación trabajo y Salud: un campo
permanente de reflexión e intervención. Bs. As. Ediciones Docencia.
HALL, Richard (1996): Organizaciones. Estructuras, procesos y resultados. Naucalpan de Juárez, México.
Ediciones Prentice Hall Hispanoamericana S.A.

HANDY, Charles (2002): ¿Para qué son los negocios? Harvard Business Review, Harvard Business School
Publishing Corporation.
KRIEGER, Mario (2001): Sociología de las organizaciones. Una introducción al comportamiento
organizacional. Buenos Aires. Pearson Education S.A.
MINTZBERG, Henry (1979): La estructuración de las organizaciones. Barcelona. Editoriales Ariel S.A.
MORGAN, Gareth (1989): Imágenes de la organización. Alfaomega. México.
NEFFA, Julio César (1995): Las condiciones y medio ambiente de Trabajo (CyMAT). Presentación de la
concepción dominante y de una visión alternativa. Buenos Aires, CyMAT n°1, Programa de investigaciones
económicas sobre Tecnología, Trabajo y Empleo.
PERROW, Charles (1991): Sociología de las organizaciones. Madrid. Mc Graw Hill.
PFEFFER, Jeffrey (2000): Nuevos rumbos en la teoría de la organización. Problemas y posibilidades.
México D.F. OXFORD University Press
VINSENNAU D. J. y SIMONETTA C.D. (2012): La RSE pyme en su laberinto. El imperio de los
situacional. Alemania. LAP Lambert Academic Publishing GmbH & Co. KG.
ANEXO
1. Modelo de entrevista a psicólogos.
Investigadores Daniel Vinsennau y David Simonetta.
Facultad de Ciencias económicas, UNCPBA.
Proyecto acreditado por secretaría de Ciencia, Arte y Tecnología de la UNCPBA bajo el código 03/B143.
Preguntas a Psicólogos en ejercicio de la profesión.
“Nos encontramos analizando y describiendo en esta investigación, el impacto físico, psíquico y mental de
la organización del trabajo, su dirección y coordinación, en las personas trabajadoras de las distintas
empresas que operan en el medio. Hemos decidido que nuestro relevamiento de información se base en
opiniones de experto, y es por ello que quisiéramos formularle unan serie de preguntas en esta entrevista.
Desde ya descontamos su colaboración y le agradecemos la misma”.
A- Preguntas abiertas. Por favor, responda tan breve o amplio como desee las siguientes
preguntas:
1) Entre los pacientes que recibe habitualmente: ¿encuentra casos en que se expresan
problemáticas pertenecientes al plano laboral?
2) ¿Podría describirnos en general, que tipos de problemas usted escucha acerca de los ambientes
laborales de las personas?
3) ¿Cree usted que algunos o algunos de estos problemas que las personas presentan pueden
originarse en malas o deficientes formas de organización, dirección y/o coordinación en el trabajo?
4) ¿Cuál es el impacto de este tipo de problemas en la salud psíquica de las personas? ¿Los
considera importantes?
5) ¿Qué puntos centrales debería solucionar a su entender, una buena organización, dirección y/o
coordinación en el trabajo?
B- A continuación le presentamos una lista de afirmaciones. Le solicitamos por favor que le
asigne un grado de ocurrencia y un grado de importancia a cada afirmación, tomando como base
su experiencia.
a. “Los trabajadores experimentan problemas para cumplir objetivos en un clima laboral
donde las tareas son muy intensas (física y/o mentalmente) y la exigencia de estándares de tiempo
siempre resultan demasiado estrictos y producen tensiones”.
Grado de Ocurrencia: Marque con UNA CRUZ
Ocurre muy ocasionalmente (pocas
observaciones)
Ocurre con frecuencia
(varias observaciones)
Ocurre habitualmente
(observaciones constantes)

Grado de Importancia (respecto daño psicológico y emocional producido al trabajador por esa causa):
Marque con UNA CRUZ.
Escasa importancia. No reviste gravedad para
el trabajador.
Moderada importancia. Reviste una gravedad
que requiere atención.
Alta Importancia. Es urgente la atención a la
problemática.
b. “En ocasiones, la organización del trabajo hace que las personas no tengan espacio para
compartir cuestiones emocionales; al no haber espacio para las emociones humanas las personas
deben reprimirlas para ser consideradas <útiles> a la organización”.
observaciones)
el trabajador.
problemática.
c. “Las personas se sienten “atadas”. Sus limitaciones, que derivan del diseño de su puesto de
trabajo, son verdaderas ataduras que le impiden ser productivas y trabajar se forma rápida y
ordenada; la jerarquía, los permisos y autorizaciones son una constante que agobian al trabajador
que no puede acelerar los procesos y es un esclavo de los procedimientos”
observaciones)
el trabajador.
problemática.
d. “Las personas experimentan una ambigüedad permanente: por un lado la organización
requiere que la persona sea la cara visible de un conjunto de valores que resultan socialmente
inaceptables; por otro lado la persona debe cumplir con la tarea encomendada aunque eso implique
practicar dichos valores, porque de lo contrario podría ser despedida o al menos sancionada por mal
desempeño”

observaciones)
el trabajador.
problemática.
2. Modelo de entrevista a abogados y jueces laborales.
Proyecto acreditado por secretaría de Ciencia, Arte y Tecnología de la UNCPBA – Universidad Nacional del
Centro de la Provincia de Buenos Aires - bajo el código 03/B143.
Entrevista para jueces y abogados.
“Nos encontramos analizando y describiendo en esta investigación, el impacto físico, psíquico y mental de la
organización del trabajo, su dirección y coordinación, en las personas trabajadoras de las distintas empresas que
operan en el medio. Hemos decidido que nuestro relevamiento de información se base en opiniones de experto, y
es por ello que quisiéramos formularle una serie de preguntas en esta entrevista. Desde ya descontamos su
colaboración y le agradecemos la misma”.
1) ¿Han sido habituales las causas judiciales laborales derivadas de problemas psíquicos, mentales
y/o físicos mientras usted formó parte del tribunal laboral?
2) ¿Cuál de estos tres tipos de problemas (psíquicos, mentales, físicos) ha resultado más
reiterativo en los reclamos judiciales?
3) ¿Recuerda las causas más frecuentes que se han probado y/o argumentado en los conflictos, y
que llevaron a dichos problemas?
4) ¿Considera importante la organización, dirección y coordinación del trabajo para una mejor
relación entre la persona trabajadora –sobre todo su salud - y la empresa u organización?
5) Dentro de la organización, dirección y coordinación del trabajo ¿Qué aspectos le resultan más
importantes debido a su experiencia como juez laboral /abogado?

Impacto de la organización, dirección y coordinación del trabajo en la salud de los trabajadores. Hacia una gestión responsable.

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