Inteligencia pensamiento- word- dic 2019-cc

FIUBA – ORG. INDUSTRIALIII 1
Selección ycompaginación de textos –Ing.CarlosA.Conti –Dic. 2019
INTELIGENCIA y PENSAMIENTO
“Un mundo nuevo no es más que un nuevo modo de pensar”
Texto academico basado en el libro Aprender a pensarde Edward de Bono mas conceptos de otros autores.

INDICE TEMATICO
INTELIGENCIA
Inteligencia y los Genes
El pensamiento como técnica
La inteligencia y la educación
La trampa de la inteligencia
Como definer al pensador eficaz
Pensando lentamente
La P.N.I.
Búsqueda de alternativas- El A.P.E.
Objeciones al A.P.E.
PERCEPCION y PENSAMIENTO
La Percepcion y el procesamiento
Burbujas lógicas
Modelos mentales
Hechos e inferencias
Escalera de inferencias
Afirmaciones y evaluaciones
ESTRUCTURA del PENSAMIENTO
Pensamiento reactivo
Pensamientos deliberados: Deductivo e Inductivo- Proyectivo y Proactivo-
Vertical y lateral creativo - Sistemico – Estrategico.
Pensamiento Deductivo
Pensamiento Inductivo
Pensamiento Proyectivo- proactivo
Difeencias entre Pensamento reactivo y proactivo
Pensamiento vertical – logico
Pensamiento lateral- creativo
Pensamiento Sistemico
Principios de Peter Senge
Pensamiento estrategico
Matriz de pensamiento
Matriz estrategica para toma de decisiones
La toma de decisiones, racional o emocional

INTELIGENCIA
Aunque pueda implicarlo, la inteligencia no es lo mismo que el conocimiento, el talento la
habilidad; es más bien el nivel medio de la capacidad de una persona para: pensar –
percibir – aprender - detectar y resolver problemas y adaptarse.
Para un mejor estudio, se ha clasificado a la inteligencia como:
Innata: ya viene inscripta en los cromosomas. Todos debemos atenernos a la maquina
cerebral que heredamos
Adquirida: puede mejorarse el desarrollo de la inteligencia mediante mejores
estímulos ambientales. Ej.: es fundamental desarrollar todas las conexiones neuronales
durante los primeros 3 años de vida, se debe recibir abundante calcio
LA INTELIGENCIA y los GENES
Tal vez algún día podamos medir la inteligencia en un tubo de ensayo, observando el
comportamiento de ciertas enzimas. Es motivo de discusión saber hasta qué punto la
inteligencia es un asunto genético o hasta dónde está relacionado con el entorno
temprano. Puede ser necesario un entorno temprano satisfactorio desde el punto de vista
de la nutrición (0 a 3 años) y el estímulo* (4 a12 años), para llevar la inteligencia a su
potencial genético total.
Puede ser que las palabras, los conceptos y los hábitos mentales infundidos en la
primera in-funcia faciliten la operación de la inteligencia. Puede ser incluso que la base
bioquímica de la inteligencia resulte afectada por un entorno competitivo Evidentemente,
estas consideraciones son importantes porque nos animan a proporcioner a nuestros
hijos un entorno temprano lo mejor que podamos.
No podemos cambiar nuestros genes (técnicamente, podríamos llegar a alterar la
expresión de los genes, por ejemplo con la idea de que es el aluminio de las caserolas el
que hace que las últimas generaciones sean más altas que sus ancestros), podemos hacer
algo respecto del entorno temprano.
Y podemos hacer mucho más respecto de la destreza operativa con la cual se utiliza la
inteligencia: el pensamiento como técnica.
EL PENSAMIENTO COMO TÉCNICA
Parece ser que existen dos posibilidades
1. Pensar es como caminar o respirar. No necesitamos saber nada al respecto ni
podemos hacer nada. Cualquier interferencia con el pensamiento sólo lograría
entorpecerlo, hacerlo artificial e inhibirlo por timidez. Si eres inteligente, piensas bien. Si no
lo eres, mala suerte; deberías escuchar a quien lo sea.
.

2. Pensar es una técnica, como conducir un coche, hacer juegos de malabares,
cocinar, esquiar, jugar a los dados o hacer punto. Habrá algunas personas mejores que
otras. Pero cualquiera puede adquirir una habilidad razonable si lo desea.
Lo primero que se necesita es el deseo o voluntad de hacerlo. Después viene la atención,
la práctica y la diversión. A veces parece haber más práctica, mayor mejoría. Tal vez
pensar, como técnica, se parezca más a andar en bicicleta o nadar. Al comienzo hay
torpeza y la actividad parece innecesaria y antinatural. Después resulta imposible
creer que haya existido un período de torpeza.
Éstas parecen ser las unicas dos posibilidades.
El que prefiere la primera, se resigna a su presente grado de pensamiento, en la
creencia de que no hay nada que pueda hacer por mejorarlo. Existe la posibilidad de que
esté tan satisfecho con su actual grado de pensamiento que no puede concebir ninguna
mejora.
Estas dos actitudes parecen decir algo acerca de su forma de pensar. Esté usted o no de
acuerdo en que la actividad de pensar puede mejorarse con atención y con práctica,
siempre valdrá la pena investigar en este terreno, porque es la única forma para saber
si se puede mejorar o no.
LA INTELIGENCIA y la EDUCACIÓN
Siempre me ha parecido que la falacia más peligrosa y obstructora de la educación ha sido
la creencia erronea que las personas inteligentes piensan bien.
En la educación está implícita la noción de que el pensamiento es simplemente la
inteligencia en acción, de la misma manera en que el tráfico es los coches en
movimiento. Esta falacia es peligrosa por las dos razones siguientes:
1— Si tienes una inteligencia superior, no es necesario hacer nada con tu pensamiento.
2— Si tienes una inteligencia más modesta, no hay nada que pueda hacerse con
tu pensamiento.
El resultado evidente es que no se hace nada para desarrollar directamente la
capacidad de pensar. Finalmente, las cosas empiezan a cambiar despacio, como se dira
más tarde.
Todo depende de cómo consideremos el pensamiento y cómo consideremos la
inteligencia. Mi propia definición del pensamiento es la siguiente: «Pensar es una
técnica operativa mediante la cual la inteligencia actúa sobre la experiencia (con un
propósito)» El paréntesis esta porque el acto de pensar no siempre tiene una finalidad
concreta.
La definición concentra la atención en tres elementos: habilidad operativa, inteligencia y
experiencia.
La analogía que más me satisface es la del coche y su conductor. El coche puede

tener un motor poderoso, una caja de cambios perfecta y una suspensión maravillosa.
Pero la habilidad del conductor es algo distinto. En realidad, la misma potencia del
vehiculo puede imponer exigencias especiales a esa habilidad. La potencia del auto no
asegura de ninguna manera la habilidad del conductor. En la analogía, la ingeniería del
vehiculo corresponde a la inteligencia innata, - y la habilidad del conductor corresponde a
la capacidad operativa que llamarnos pensamiento. A menudo sucede que un coche
más humilde tiene un conductor mejor. La capacidad de conducir también puede
aprenderse, practicarse y mejorarse.
Dice de Bono> “No estoy especialmente interesado en medir la inteligencia, o las técnicas
de pensar. Lo mío es tratar de mejorarla. Usted ve a un grupo de atletas correr una carrera,
fatalmente comparará la habilidad natural que tienen para correr. En cambio, si le da a
cada uno un par de patines, todos correrán más rápido y llegarán más lejos que antes.
El entrenamiento y la preparación técnica también son importantes. Por lo tanto, lo que me
interesa no es medir la habilidad natural sino diseñar unas herramientas y encontrar
unos métodos de entrenamiento eficaces para pensar.”
Esto no tiene nada de sorprendente. Al fin y al cabo, la totalidad de las matemáticas es una
cuestión de notaciones, conceptos y técnicas. Si nos fiáramos de la capacidad matemática
«natural» no llegaríamos muy lejos.
LA TRAMPA de la INTELIGENCIA
En realidad, parece ser que las cosas son peores de lo que he sugerido antes. La
gente muy inteligente puede resultar un fiasco para pensar. Pueden necesitar tanto o más
entre-amiento que otra gente en las técnicas de pensamiento. Esto es casi lo contrario
del tópico que dice que las personas muy inteligentes automáticamente saben pensar. Esto
es lo' que llamamos (en el Cognitive Research Trust), «la trampa de la inteligencia», que
tiene muchos componentes de los cualles mencionaré algunos. Los hay sociológicos,
operativos e incluso físicos.
1— Una persona muy inteligente puede construir un argumento correcto y racional para
justificar virtualmente cualquier punto de vista. Cuando más coherente es este soporte,
menos se ve y menos se necesita explorar la situación. Una persona así puede quedar
prisionera de sus propios puntos de vista precisamente por su capacidad para
elaborarlos.
2— En la escuela y después, la facilidad de palabra a menudo se confunde con la
profundidad. Cualquier persona inteligente que se lo crea caerá en la tentación de
hablar mucho sin decir nada.
3— El ego, la imagen del yo y el status de una persona muy inteligente, se basan a
menudo en esa clase de inteligencia. De allí deriva la necesidad de tener siempre razón
y de ser listo y ortodoxo.
4— El uso crítico de la inteligencia siempre da una satisfacción más inmediata que el
uso constructivo. Al demostrar que otro está equivocado uno se siente venceder y
superior. Estar de acuerdo con otro te hace parecer superfluo y subordinado. Proponer una
idea le deja a uno a merced de aquellos de quienes depende la evaluación de la misma.

Así es cómo muchas mentes brillantes quedan atrapadas en esta modalidad negativa
(porque es muy atractiva).
5— Las personas muy inteligentes parecen preferir con frecuencia la certidumbre del
pensamiento reactivo (resolviendo crucigramas y cosas por el estilo.
Lo que hacen es reaccionar frente a un montón de datos que se les entregan. En vez de
pensar,.clasifican. A esto se le llama el «efecto Everest», ya que si las montañas existen
es para que alguien trepe por ellas.
En el pensamiento proyectivo, la persona que piensa tiene que crear el contexto, los
conceptos y los objetivos. Tiene que pensar de forma expansiva y especulativa. Por
inclinación -natural o por educación-, las personas muy inteligentes parecen preferir la
forma de pensar reactiva. En la vida real suele ser más necesario el pensamiento
proyectivo.
6— La pura velocidad física de la mente muy inteligente la conduce a saltar a
conclusiones partiendo de unas pocas señales. La mente más lenta tiene que esperar
más, examinar más señales, y puede llegar a una conclusión más apropiada.
7— Aparentemente, las personas muy inteligentes prefieren —tal vez por estímulos
externos— darle más valor a la habilidad que a la sabiduría. Tal vez sea porque la
habilidad es más fácil de demostrar, y es también porque depende menos de la
experiencia (y ésa es la razón por la cual es frecuente que los físicos y los matemáticos
hagan sus contribuciones «geniales» a una edad temprana).
La trampa de la inteligencia tiene otros aspectos. No todas las personas muy
inteligentes caen en esa trampa. Pueden evitarla por casualidad, por educación o
mediante un esfuerzo consciente. No obstante, el peligro continúa existiendo. Y el peligro
nos advierte de que no aceptemos la suposición automática de que una inteligencia
elevada significa un pensamiento eficaz.
¿CÓMO DEFINIR al PENSADOR EFICAZ?
Como alguien que tiene confianza en lo que piensa, no porqué "confía que está en lo
cierto ó en que vaya a encontrar respuesta a sus problemas”, sino en que puede
enfocarse deliberadamente y a voluntad en la dirección que desee. Como alguien que
controla su pensamiento en lugar de vagar de idea en idea, de emociónen emoción.
Un pensador eficaz tiene claro lo que se propone: define sus objetivos y se
decide a conseguirlos. Tiene un enfoque claro y una visión amplia de la situación al
mismo tiempo. Prefiere la sabiduría a la inteligencia.
Disfruta del acto de pensar aunque no sea particularmente exitoso.
Es confiado y decidido, pero también humilde. Comprende que cualquier enfoque no es
más que uno entré muchos..., la mayor parte de los cuales no se le han ocurrido nunca. Es
eficaz y se mueve siempre hacia adelante.

Su pensamiento es robusto y también práctico cuando es necesario. Al terminar de
pensar es capaz de discernir exactamente cuáles han sido sus progresos.
Aunque no haya obtenido una respuesta satisfactoria, aprende a apreciar lo que ha
logrado... aunque sólo sea la comprensión de que se necesita pensar mucho más (y
dónde debe estar el enfoque).
El pensador trata el pensamiento como una habilidad que merece la pena
practicar y observar. Es capaz de pensar en el pensamiento en general y en su
pensamiento en particular. Es objetivo y advierte en qué falla su pensamiento. Se da
cuenta, es consciente de lo que hay que hacer aunque él no pueda hacerlo.
Supervisa el pensamiento de los otros: no para descubrirles fallas, sino como un
estudioso del terreno. Es constructivo más que crítico y sabe que el objeto del pensamiento
es lograr una comprensión, decisión o línea de acción mejores,
no le interesa probar que es más listo que nadie. Aprecia una idea como podría
apreciar una hermosa flor, sin importarle en qué jardín esté creciendo.
Considera la arrogancia como el peor pecado de la inteligencia. Probablemente, sea
demasiado perfecto e ideal como para existir. No carece de emociones. Pero ve el
propósito del pensamiento como si fuera el resultado de la experiencia, lo que le
permite aprovechar sus emociones de una manera más fructífera.
PENSANDO LENTAMENTE
La mayor parte del tiempo pensamos demasiado rápido. Yo también me incluyo en esta
categoría. Tal vez los tests y los exámenes nos han convencido de que conseguir la
respuesta lo más pronto posible es un valor.
1 2
Sin embargo, desde el punto de vista del pensamiento esto es erróneo. Incluso en la
peor emergencia hay tiempo para pensar con calma.
En los incendios la mayor parte de las muertes se producen por el pánico.
Confundimos una comprensión rápida con un pensamiento rápido y la lentitud
con la torpeza
En lugar de precipitarnos a una conclusión, necesitamos pensar despacio... paso a
paso, como lo sugiere la figura de abajo. En cada punto, miramos a nuestro alrededor
para ver adónde hemos llegado y para explorar el entorno.
2
.
1
Si sustituimos «lento» por «pausado» o «exploratorio», podemos apreciar más fácilmente los

beneficios de pensar más despacio.
El simple hábito de tratar de pensar más lentamente puede establecer una gran diferencia
en nuestra eficacia como pensadores, ya que forma parte de la técnica global del
pensamiento. Pensar despacio quiere decir que podemos enfocar claramente cada
etapa.También se pueden usar herramientas específicas
Uno de los mayores fallos del pensamiento es que se lo utiliza para apoyar una opinion ya
formada por una primera impresión.
Este es uno de los mayores fallos de la trampa de la inteligencia, y la gente
enormemente inteligente lo padece más que otras personas.
Son muy capaces de defender el punto de vista que la exploración real del asunto parece
una pérdida de tiempo. Si sabes que tienes razón y puedes demostrárselo a otros, ¿para
qué estudiar el tema?
La PNI es una poderosa herramienta del pensamiento, que es tan sencilla que resulta
casi imposible de aprender... porque todos creen que la usan. Las letras se han elegido
para dar una abreviatura fácilmente pronunciable, de modo que podamos solicitarnos, o
solicitar a otros, que «hagan un PNI».
La primera letra P significa positivo o puntaje a favor.
La segunda letra N significa negativo, o puntos en contra.
La tercera letra I significa Interesante, o los puntos de interés.
El PNI es una herramienta orientadora de la atención. Haciendo una PNI se dirige
deliberadamente la atención primero hacia los puntos Más, después hacia los Menos y
por último hacia los puntos Interesantes. Esto se hace de manera muy deliberada y
disciplinada durante un período de 2 a 3 minutos en total.
La PNI establece el hábito de objetividad y exploración.
Disparador: ¿qué piensa Ud de la idea de aprobar la cursada de la m ateria
Organización Industrial III sólo por asistir a las clases teóricas y sin ninguna otra
obligación?
Realice el P N I correspondiente
La tendencia natural del pensamiento es la de apoyar una opinión a la que se ha
llegado por otros medios. Esto es lo que hace que el PNI sea una herramienta tan
importante puesto que contrarresta esta tendencia natural.

BUSQUEDA de ALTERNATIVAS
De manera exactamente paralela, la búsqueda deliberada de alternativas es una
parte sumamente importante de la capacidad de pensar, porque también
contrarresta la tendencia natural de la mente. Esta tendencia natural va hacia la
certidumbre y la seguridad de esquemas ya conocidos.
Esto se debe a su forma de funcionar, ya que se trata de una maquinaria que usa y
construye esquemas. La mente desea reconocer e identificar la certidumbre lo más
pronto posible, ya que implica la posibilidad de entrar en acción.
Si hay varias alternativas es imposible pasar a la acción, porque no se puede avanzar
en varias direcciones a la vez... y menos en direcciones opuestas. Lo que hace un
buen médico es diagnosticar la enfermedad para poder aplicar el tratamiento, metáfora
que no sirve para ilustrar nuestro dilema.
Si estuvieras enfermo, ¿a qué médico preferirías? ¿Uno que entrara de prisa,hiciera
un diagnóstico rápido basado en su considerable experiencia, insistiera con arrogancia
en ese diagnóstico y lo tratara con mucha confianza; o a otro que lo examinara con
cuidado, tornando en consideración todas las alternativas y comprobándolas con
análisis antes de llegar al diagnóstico y tratamiento adecuado y sin descartar un cambio
en el diagnóstico?
En la práctica, es posible que prefieras el primer médico, precisamente por su aplomo,
e indudablemente que nunca querrías que el segundo médico te dijera todas las
alternativas posibles, y menos que se mostrara vacilante y nervioso.
Sin embargo, intelectualmente es fácil de comprender que el gran aplomo del primer
médico no te serviría de nada si su diagnóstico fuera erróneo. La mente tiende a actuar
como el primer médico, porque tenemos que seguir viviendo y plantearse demasiadas
alter-nativas lleva con frecuencia a un estado de indecisión.
Es a causa de esta tendencia natural de la mente por lo que hay que desarrollar una
herramienta consciente. Lo que queremos con el PNI es proveernos de instrucciones
concretas que podamos usar con nosotros mismos y con otros siempre que parezca
necesario buscar una alternativa.
Esta herramienta es el APE (A de alternativas; P de posibilidades y E de elecciones). Un
APE es un esfuerzo deliberado por generar alternativas en ese punto especifico, no es
magia sino eficacia.
Alternativas sencillas
A veces buscar alternativas es fácil y divertido. Obtenemos cierto placer de cada
alternativa que descubrimos. El dibujo de más abajo no representa nada en particular.
La tarea consiste en hacer una lista con las diferentes cosas que puede representar.
En este punto, será mejor que dejes el libro y anotes todas las alternativas que se
te ocurran. O si no, lee nuestra lista de sugerencias y trata de agregar otras de tu propia
cosecha.

Listado: propuesta de alternativas
— dos globos hinchados con helio — donuts clavados en un palito — polos de menta
con su palito — flores — árboles — diana (para caballeros bizcos) — el traste de dos
largas tuberías — un patín en descanso — visión aérea de dos cocineras friendo
huevos en una galería — vista aérea de dos mexicanos orinando contra una pared.
Lo difícil es sin duda encontrar todas las posibilidades. A menudo las alternativas más
obvias son las más elusivas... hasta que alguien las sugiere.
Imagínate un vaso lleno de agua sobre una mesa. Tu tarea consiste en vaciarlo. No vale
ni romperlo ni volcarlo. ¿Qué soluciones se te ocurren? De nuevo te sugiero que dejes el
libro a un lado y las anotes, o si no sigue leyendo y agrega lo que se te ocurra.
— sorber el agua con una pajita — sacar el agua soplando — usar detergente para
hacer espuma y conseguir que vaya saliendo del vaso — hervir el agua hasta que se
evapore — congelar el agua y sacarla — centrifugar el vaso — poner arena, guijarros u
objetos en el vaso para desplazar el agua — utilizar una esponja o material absorbente
— usar un globo hinchado con agua para desplazar el agua, recogerla, etc....
La decisión
Es frecuente que la dificultad para la toma de decisiones provenga de la imposibilidad
de producir alternativas suficientes. El propio proceso de decidir no genera alternativas.
Es preciso y muy útil desplazar parte del énfasis puesto en decidir entre alternativas, a la
generación de alternativas
La línea de acción
Hay un antiguo refrán judío que dice “Toda vez que te encuentres ante una encrucijada
debes tomar una tercera vía”
Igual que en la toma de decisión, esto desplaza el énfasis hacia la búsqueda de
alternativas. Encontrar líneas de acción implica resolución de problemas, diseño y toma
de decisiones.
La predicción
Las decisiones y planes de hoy deben funcionar en el futuro. Sin embargo sabemos
que lo mejor que podemos hacer es generar futuros alternativos de manera deliberada
y permitir que enriquezcan nuestra percepción aun cuando nunca creamos en ellos
hasta después de producidos.
Objeciones al APE
1ro) es una pérdida de tiempo ¡
Resp.: No hay manera de saber que la primera respuesta a un problema es la mejor,
hasta que se haya hecho al menos algún esfuerzo por encontrar otras. Nunca se podrá
mejorar una decisión reduciendo la gama de alternativas.
Lo fundamental es que no deberíamos ser reacios a buscar alternativas solo
porque no podemos concebir nada mejor que lo que tenemos.
2do) Demasiadas alternativas provocan nerviosismo e indecisión
Resp. No hay que dejar que la búsqueda de alternativas nos impida cumplir el objetivo
principal, el cual es latoma dedecision y su accion posterior.

LA PERCEPCION y el PENSAMIENTO
¿Cuál es el propósito esencial del pensamiento?
El propósito esencial del pensamiento es… evitar el pensamiento!.
La mente trabaja para encontrar sentido en la confusión y la incertidumbre y también
trabaja para encontrar en el mundo exterior esquemas familiares.
En cuanto reconocemos un esquema de ese tipo, la mente se desplaza hacia él y lo
sigue; seguir pensando es innecesario.
No difiere de la conducción de un coche. En cuanto llegas a una carretera que te
resulta familiar, puedes dejar de mirar el mapa, de usar una brújula, de pedir
indicaciones y hasta de leer las señalizaciones.
De alguna manera, nuestro pensamiento es una búsqueda perpetua e estos caminos
familiares que hacen innecesario el pensamiento-
¿Pero, cómo se forman estos esquemas y cómo los utiliza la mente?
¿Cómo afecta ésta a nuestro pensamiento y qué deberíamos hacer al respecto?
Para comprender el pensamiento necesitamos saber algo sobre cómo funciona l a
mente como sistema de procesamiento de la información.
LA PERCEPCION
En nuestro pensamiento culturalizado hemos aceptado tres falacias:
1. No importa dónde se comienza (es decir, la percepción), porque si se piensa lo
bastante bien se termina por encontrar la respuesta correcta.
2. Desde dentro de la situación, y m ediante un avance en el procesamiento, se puede
descubrir dónde habría que empezar.
3. La percepción tradicional es suficiente, porque ha evolucionado a través de la
prueba y el error a lo largo del tiempo.
Estas tres falacias nos han hecho ocupar del procesamiento, para el cual hemos
desarrollado herramientas efectivas como las matemáticas, pero hemos descuidado
el área de la percepción porque no parecía haber mucho que hacer con ella.

Las personas se comunican mediante los sentidos: Vista-Tacto- Oído –Olfato- Habla-
Nuestro cerebro percibe,graciasa los sentidos,estímulos del exterior(mundo
de las cosas)y arma una imagen dentro de él (mundo de las personas)
según una clasificación del mismo, o sea que nuestro cerebro filtra y
condicionala percepción en funciónde nuestros modelos mentales = nuestros
paradigmas.
La percepción es la manera en que miramos las cosas y el procesamiento es lo que
hacemos con esa percepción.
La pericia en el proceso de los datos no soluciona los defectos de la percepción.
Una vez que se puede dar por sentado el procesamiento, la percepción se vuelve
incluso más importante, porque la manera en que miramos una situación determinará lo
que podamos hacer con ella.
En la vida práctica, la mayor parte del pensamiento tiene lugar en el área de la
percepción: cómo miramos las cosas. Es sólo en situaciones más bien especializadas
cuando tenernos que elaborar un procesamiento.
No vemos las cosas como son…vemos las cosas como somos. El Talmud
En el futuro, podremos delegar cada vez más el procesamiento en los ordenadores PC.
Eso deja para los seres humanos el pensamiento perceptual.
Y tenemos que llegar a ser mejores en esto.
La mayoría de las personas tienen un sentimiento de infalibilidad personal por lo
quepiensan que sus percepciones son siempre más certeras que la de sus compañeros,
amigos o vecinos. Verdad y percepción llegan a fusionarse en la mente, no permitiendo la
diferenciación entre ambos, a pesar que sí existe.

BURBUJAS LÓGICAS
Si alguien no está de acuerdo con usted o no hace lo que usted cree que debería
hacer, hay varias actitudes posibles. Es que es estúpido, tiene mal genio, es
obstinado,
Sin embargo, hay una actitud alternativa: que sea muy inteligente y actúe de manera
inteligente dentro de su propia burbuja lógica. Y resulta que su burbuja lógica es
distinta a la de usted.
Como sugiere la figura siguiente, una burbuja lógica es esa burbuja perceptual dentro de
la cual actúa una persona, es su marco de referencia.
La burbuja incluye la percepción de la circunstancia, la estructura, el contexto y las
relaciones.
Muy a menudo ponemos a personas inteligentes en ciertas situaciones y después nos
quejamos de que actúan inteligentemente.
1er CASO: Una compañía ha estado padeciendo muchas huelgas repentinas.
En cuanto se sugiere la idea de una huelga, los trabajadores no quieren fallar a sus
compañeros y la huelga se produce.
La empresa establece un pequeño pago extra por cada semana completa de trabajo sin
huelgas. La cantidad es pequeña si se la compara con el salario semanal. Las huelgas
disminuyen a la sexta .parte de lo que habían sido. ¿Es esto un soborno?
En realidad se trata de un cambio en la burbuja lógica, cada vez que se propone una
huelga. En lugar de aceptar sin preguntas, ahora el trabajador tiene alguna razón para
preguntar « ¿por qué?».
Aunque puede estar tan dispuesto como antes a ir a la huelga, este ligero cambio en
el momento de decidirse altera su conducta inteligente, porque altera su burbuja lógica.
Probablemente, decir que todos actúan lógicamente dentro de su burbuja lógica se
aparta mucho de la verdad. Pero como manera práctica de mirar las cosas el método
tiene el mérito de orientar la atención no hacia la estupidez de la persona (que es difícil de
cambiar), sino hacia las circunstancias (que son más fáciles de cambiar) en las que dicho
comportamiento es lógico.

2do CASO: Contemplemos ahora otro ejemplo, la innovación de cualquier tipo en
una cultura de plena burocracia. Si una persona intenta algo y fracasa, ese fracaso
le queda colgado del cuello por el resto de su carrera.
No puede recobrarse de él con éxitos posteriores como sucedería en los negocios.
Si su innovación funciona, entonces se lo condena por no haberla pensado antes o en
haberla puesto en funcionamiento más temprano. Si funciona, se arriesga a que se lo
considere un «hombre de ideas».
Por todas estas razones, la innovación no es una conducta inteligente... y sí lo es la
supervivencia (poner la espalda contra la pared). Difícilmente pueda culparse a una
persona por actuar lógicamente dentro de esa particular burbuja lógica.
NOTA del autor
RE legitimizar el error
Es necesario, en las organizaciones modernas, re legitimizer el error
Equivocarse NO es sinonimo de fracaso
El resultado no es lo importante, no deberíamos valorarlo tanto. Al final solo es el último
paso de un proceso del que sí somos responsables directos, así que más allá de lo que se
logre, lo que se hace antes y diferente, es lo meritorio.
Gracias a grandes errores hemos llegado lejos. Si quien investiga no compartiese sus
errores puede que muchos los repitiesen, así que cada forma diferente de hacer las cosas
supone avanzar. Y de errores admitidos está el éxito lleno.

MODELOS MENTALES
Peter Senge define los modelos mentales con las siguientes palabras:
“Los modelos mentales son imágenes internas, que están profundamente
arraigadas, de cómo funciona el mundo. Imágenes que nos limitan a las formas
familiares de pensar y actuar. Muy a menudo, no somos conscientes de
nuestros modelos mentales o los efectos que tienen sobre nuestra conducta”
Hay 4 elementos que inciden en nuestra caja mental o manera de ver la realidad
1.- Biologia: apropiación física dada por la genética
2.- Cultura
La cultura es el modelo mental colectivo de un grupo de personas que se modeló a partir de
experiencias de aprendizaje colectivas
Estas culturas, muchas veces son referenciadas como el sentido común o practices
sociales, que se tornan transparentes a nuestros ojos - no sabemos que las tenemos - y
suponemos que todos comparten las mismas premisas.
3.- Historia Personal
Mi familia nuclear, las maestras de mi kínder, mis compañeros de colegio, la
universidad, mis vecinos del barrio en el que crecí, mis amigos con los que salía de copas,
etc., van dejando huellas en mi memoria. Esas huellas modelaron mi modelo mental
4.- Lenguaje
Tan pronto la información atraviesa los sentidos, se topa con nuestro lenguaje.
El lenguaje que usamos constituye el universo de conceptos lógicos con el que cada uno
de nosotros cuenta para catalogar todo aquello que lo rodea: la inteligencia.
Investigaciones de no muy larga data dan cuenta que los seres humanos somos
capaces de observar y experimentar solo aquellas cosas que existen en nuestro
lenguaje

HECHOS e INFERENCIAS
Uno de los problemas más sutiles de la comunicación incluye actitudes que resultan
de percibir toda la información oral o escrita recibida como si fueran “hechos”.
Se hace necesaria una mayor comprensión de la diferencia entre un “hecho” y una
“inferencia”.
Tal como se utiliza y entiende, un “hecho” es toda aquella información fácilmente
verificable, algo sucedido real y verdaderamente.
Por el otro lado, una “inferencia” es una afirmación que aparenta ser verdadera pero
que sólo puede verificarse mediante más información que no se encuentra disponible.
Cuando las “inferencias” se confunden con los “hechos” se producen interferencias en la
comunicación y el receptor da por sentado (como real) algo que NO ha sucedido ó NO
sido dicho y, a veces, ni siquiera pensado.
El primer presupuesto sobre el que se funda la PNL (Programación Neuro Linguística)
afirma que “el mapa es diferente del territorio que representa”,
Es decir, que no actuamos directamente sobre lo que acostumbramos llamar realidad;
sino sobre una representación de ella, nuestro propio mapa personal y cuya
percepción es sensorial, el cual se caracteriza por diferir tanto de lo que se quiere
representar como de las otras representaciones del mismo modelo.
De esas diferencias procede la mayoría de las dificultades de comunicación y explica las
complejidades de la comunicación humana... cada persona es diferente y posee su propio
mapa de la realidad.
No vemos las cosas como son...vemos las cosas como somos. El Talmud
Esas diferencias se revelan en la emergencia de conflictos humanos, debido en su
mayor parte a que partimos del ‘principio sagrado’ de que el otro posee las mismas
referencias que nosotros, usa los mismos itinerarios de pensamiento y ya sabe lo que
queremos decir... por supuesto está muy lejos de ser el caso.

ESCALERA DE INFERENCIAS
Tal como señalamos en el punto anterior, daría la
impresión de que todos nos movemos en base a un
"programa maestro" que si bien nos protege de
situaciones embarazosas, de acuerdo con nuestros
propios valores, en muchos casos nos impide también
acceder a los verdaderos problemas que enfrentamos.
Gran parte de nuestra supuesta experiencia está
formada por ideas propias que nunca hemos
verificado. Tarde o temprano, esos supuestos terminan
limitando nuestra posibilidad de relacionarnos con los
demás y con nosotros mismos.
De esta manera, es muy fácil llegar a convencernos de
que:
nuestras creencias son verdad
la verdad es obvia
nuestras creencias están basadas en datos reales
los datos que nosotros seleccionamos son reales
Veamos un ejemplo basado en un texto de Rick Ross al respecto:
Juan está en una reunión para implementar el nuevo sistema de compras. Es su turno
de presentar su punto de vista que, en gran medida, resume los estudios previos sobre
los problemas del sector. Sabe que todo el proyecto es decisivo para la empresa y se
siente exigido para hacer un buen papel.
Héctor, gerente de Compras, lo escucha toda la presentación con lo que a Juan le
parece una "cara de nada". Cuando termina, los demás hacen preguntas, Héctor sigue
callado con gesto aburrido o enojado. Parece incómodo o impaciente. Al final dice:
"Listo!, esto no da para más... ¿qué tema seguía?"
Juan vuelve a su asiento muy preocupado. Es obvio para él que algo de lo que dijo
enojó a Héctor, pero se pregunta qué... él trató de ser muy cuidadoso con lo que dijo.

Juan piensa: "Lo que pasa es que hay gente que no soporta la verdad ni de lejos... el
caso es que me hice un enemigo importante... tendré que tener mucho pero mucho
cuidado con él en el futuro..."
En esos pocos segundos, hasta que volvió a su asiento, Juan trepó sin darse cuenta lo
que Chris Argyris llama la "escalera de la inferencia", un camino mental muy común de
creciente abstracción, que a menudo conduce a falsas conclusiones.
Este proceso es tan rápido y espontáneo que la mayor parte de las veces confundimos
nuestras inferencias con nuestras observaciones, sin percibir que entre unas y otras
hay un salto enorme.
En realidad, los únicos datos objetivos para un observador externo serían los de la
base y la decisión del escalón de arriba, todo el resto es un agregado basado en
experiencias anteriores propias de cada uno.
Cuanto más crea Juan que Héctor es su enemigo más tenderá a ver su actitud como
negativa, más seleccionará -quizá sin darse cuenta- sus actitudes "frías y distantes" y
más se inclinará a considerar cualquier posible acercamiento amistoso de Hector como
una prueba de su falsedad.
En la medida en que esto se vaya haciendo cierto, es probable que si Héctor no estaba
enemistado Juan comience a estarlo (él también tiene su propia escalera). Entonces la
profecía de Juan se habrá convertido definitivamente en una profecía autocumplida.
Si realmente quisiéramos saber lo que el otro piensa de nosotros, no deberíamos hacer
otra cosa que preguntárselo. Claro que esto no es fácil si ambos nos movemos a partir
de un "programa maestro" que prefiere ignorar la verdad antes que pasar por un
momento incómodo.
Usando la escalera de la inferencia
No se puede vivir sin agregar significado o extraer conclusiones, nuestra forma de
pensar -y aun el diseño mismo mismo de nuestro cerebro- nos llevan a trabajar sobre la
base de indicios aún muy débiles; ésa es al mismo tiempo una fortaleza y una
debilidad. Pero, según Dick Ross, es posible mejorar las comunicaciones a través de la
reflexión y usando la escalera de la inferencia en tres formas:
1- para volverse más consciente del pensamiento y razonamiento propios
(reflexionando);

2- para hacer el pensamiento y el razonamiento de cada uno más visibles a los otros
(argumentando);
3- para investigar el pensamiento y razonamiento de los otros (preguntando).
Una vez que hayamos comprendido los conceptos detrás de la Escalera de la
Inferencia, podremos interrumpir una conversación para hacer algunas preguntas:
¿Cuáles son los datos observables detrás de las afirmaciones?
¿Podría explicar por qué piensa eso?
¿Cómo obtuvo los datos para esos supuestos abstractos?
Cuando dice ...., ¿está queriendo decir que (la propia interpretación)?
Es posible también pedir información en forma abierta. Por ejemplo: Héctor, ¿qué te
pareció mi presentación?
O puedo corroborar mis supuestos: Héctor, ¿estás aburrido?
O puedo simplemente probar los datos observables: Héctor, estuviste callado...
El objeto de estos pedidos no es el de molestar al otro o diagnosticarlo, sino hacer
visibles nuestros procesos de pensamiento para conocer nuestras diferencias de
percepción y lo que ellas tienen en común.
Este tipo de conversación no es fácil. Por ejemplo, Argyris le dice a la gente que,
cuando un hecho parece autoevidente, hay que ser cuidadoso. Si la forma de actuar
lleva a pensar que puede ser obvia para cualquier otro, se puede perder la oportunidad
de corroborarlo. Ningún hecho, no importa cuán obvio parezca, puede ser corroborado
a menos que haya sido verificado independientemente por más de una persona.
En la práctica de un equipo, la Escalera es una herramienta muy útil en tanto ayuda a
mostrar los lazos de razonamiento que uno ha usado para llegar a una conclusión; esta
disciplina permite que los demás, estén o no de acuerdo, sepan cómo hizo uno para
llegar hasta allí. En muchos casos, explicitar nuestro propio hilo de razonamiento, nos
ayuda a nosotros mismos a encontrar ambigüedades o contradicciones en nuestro
discurrir.

AFIRMACIONES y EVALUACIONES
La informacion no es solamente un grupo de hechos objetivos acerca del mundo.
Toda la informacion esta derivada desde afirmaciones hechas por una persona
individual. Las personas tiene diferentes intereses y transfondo de experiencias y hacen
afirmaciones para respaldar alguna accion future.
Tomar una decision no consiste solamente en elegir entre resultados predeterminados.
Por el contrario, al futuro lo creamos en evaluaciones que son interpretaciones de
posibilidades emergentes y de compromisos en torno a un curso de accion para tomar y
aprovechar estas posibilidades
La Información y la Toma de Decisiones
Nuestro entendimiento tradicional de la información está basado en dos nociones
relacionadas: objetividad y precision.
Bajo esta visión, la buena información consiste en un conjunto ordenado de hechos
semejantes a la realidad, que proporcionan una fuente de predicciones confiables
acerca del futuro.
La mala información no se asemeja a la realidad y es la fuente (al igual que la falta de
información) de predicciones estériles y decisiones erradas. Si pudiéramos tener
acceso a todo lo relevante, a los hechos precisos y la capacidad suficiente de
computación, podríamos tener un modelo perfecto del futuro y tomaríamos siempre las
decisiones más racionales.
Este es el conjunto de supuestos del paradigma de la toma de decisiones, el cual ha
influenciado la ciencia de la administración y otras disciplinas. Las buenas decisiones
se toman cuando la gente logra considerar todos los cursos posibles de acción, calcula
todas las consecuencias de cada curso de acción y elige la acción que asegura las
mejores consecuencias.
De acuerdo con este punto de vista, sólo la falta de información fáctica suficiente o la
falta de tiempo adecuado para establecer un análisis exacto se interpone entre
nosotros y la perfecta toma racional de decisiones y la acción.
Sin embargo, la situación no es tan simple. Cuando asumimos que la información es
objetiva, olvidamos que ésta no se crea a sí misma.
Nuestra capacidad de predecir el futuro no está limitada sólo por el volumen de
información que reunimos, sino también por el hecho de que toda la información se
deriva desde las observaciones de personas particulares con sus propios intereses y
experiencias individuales. La cantidad de perspectivas que podemos considerar en una
situación es infinita y ningún observador tiene tampoco la capacidad o el interés para
determinar la historia completa.

Nunca podemos predecir el futuro con total precisión porque no hay posibilidad de una
fuente ni de un analista de información libre de alguna interpretación.
Este defecto es el que permite el fracaso mencionado en la introducción.
Creer en nuestra información como la verdad puede enceguecernos frente a
interpretaciones y posibilidades diferentes.
Tratar de estar abierto a todas las posibilidades para lograr toda la información que
podamos encontrar permitirá recargarnos de información y nos paralizará.
Debemos recorder que la toma de decision y su accion posterior es, sin duda alguna, el
objetivo central y el estandar mas relevante para juzgar la informacion.
“Es mejor decidir en poco tiempo y equivocarse, que no decidir. Siemptre hay tiempio
de volver atrás ”. Fernando Parrado
Al hacer una afirmacion, una persona esta suministrando la respuesta a una pregunta,
esta proporcionando al oyente receptor algo que este necesita con el fin de tomar una
accion futura.
Asi las cosas, la persona que hace una afirmacion se compromete a si mismo a
dar evidencias que ayuden a fundamentar su respúesta.
En cambio, una evaluacion nunca puede ser presenciada directamente. Las
evaluaciones son veredictos. Una evaluacion es una clase de declaracion en la
cual las posibilidades futuras no se predicen sino que realmente se crean
El punto por el cual se hace una evaluacion es lograr una resolucion acerca de
una accion a tomar en el futuro
Aunque una evaluacion no puede ser verdadera o falsa - en el sentido que una
afirmacion puede serlo - decimos que son fundadas o infundadas.
Una evaluacion fundada esta sustentada tambien por una coleccion de
afirmaciones acerca del pasado. Pero, no podemos juzgar si una evaluacion es
funda, a menos que definamos estandares para todas aquellas clases de
afirmaciones que aceptemos como evidentes.

ESTRUCTURA del PENSAMIENTO
El pensamiento es el máximo recurso humano. La calidad de nuestro future
dependerá por completo de la calidad de nuestra forma de pensar.
“.. Pensar es una técnica desarrollable y perfeccionable, mediante la cual la
inteligencia actúa sobre la experiencia con un propósito..”
Edward De Bono
Existe una peligrosa falacia que es: la creencia de que las personas inteligentes
piensan bien, puesto que el pensamiento es simplemente inteligencia en acción, y que
dicha capacidad de pensar bien ya viene en los genes, ò sea con el nacimiento.
El mejor ejemplo de que lo anterior es una falacia es la del automóvil y su conductor. En
la analogía, la ingeniería del automóvil corresponde a la inteligencia innata, y la
capacidad del conductor corresponde a la capacidad operativa que llamamos
pensamiento, y que sí se puede desarrollar y mejorar.
Nuestra vida, nuestras metas, nuestros objetivos, son como un viaje en barco, tan solo
dependen de la precisión de nuestra brújula.
¿Cuál sería la ‘’brújula’’ de nuestra vida?... nuestros pensamientos.
La calidad de nuestra vida depende al 100% de la calidad de nuestros pensamientos.
 PENSAMIENTO REACTIVO
Regulado por la memoria, es el más primario, básico y fundamental que garantiza la
supervivencia y adaptación al medio. Se da cuando están de por medio emociones
como la ira, el miedo, el coraje, el terror, es decir, aflora más en situaciones de
emergencia. Se dice reactivo porque el tipo de procesamiento es tan inmediato que
sólo se reacciona.
Este tipo de pensamiento es el que utilizamos para conversar, ejercer un tipo de
movimiento en nuestro cuerpo, sacar cálculos al cancelar una cuenta, al recordar un
viaje, saludar, chatear, etcétera. Es decir este pensamiento es –automático-, lo
ejercemos en nuestro diario vivir.
Por aprendizaje, costumbre e inclinación, las personas adultas ti enden a usar el
pensamiento reactivo (en vez de pensar, clasifican); lo que hacen es reaccionar frente
a un montón de datos que se les presenta, tratando de encontrar sentido en la
confusión e incertidumbre buscando esquemas familiares. La mente trabaja como un
escáner de huellas digitales buscando el esquema conocido hasta que lo encuentra.
Es como conducir en una ruta, se estudia el mapa, se leen las señales de tránsito y se
toman decisiones, gran parte de la actividad que se va dando de un momento a otro
depende del momento anterior y el posterior. Pero en cuanto se llega a una ruta familiar
se deja de usar el mapa y leer las señales tránsito, puesto que ya no hace falta.

De alguna manera nuestro pensamiento reactivo es una búsqueda continua de esos
esquemas familiares que hacen innecesario el pensamiento. Esto es así porque
nuestros cerebros están diseñados para ser brillantemente no creativos, y para formar
pautas estructuradas y fijas; y que son luego utilizadas en cuanta ocasión se presente.
Pero este tipo de pensamiento tiene la gran desventaja que está aprisionado en la
secuencia de su experiencia (la historia de los sucesos), o por los filtros colocados por
los paradigmas existentes.
 PENSAMIENTOS DELIBERADOS
Este tipo de pensamiento se diferencia del otro debido a que no es automático, antes
de ejecutarlo tiene un análisis previo. Demanda una mayor concentración, y nos
permite hacer nuestras actividades mejor.
Ejemplos son:
 el pensamiento deductivo y el inductivo
 el pensamiento proyectivo - proactivo
 el pensamiento vertical y el lateral creativo.
 el pensamiento sistémico
 el pensamiento estratégico
Pensamiento Deductivo: cuando se parte de lo general para llegar, también por
medio de una cadena de juicios a una conclusión particular, decimos que el
pensamiento deduce; utiliza el camino de la Deducción.
Deducir es sacar consecuencias de las leyes ó principios generales (en la deducción la
mente sigue un camino inverso a la inducción), el razonamiento concluye, de un juicio
general, en otro particular ó menos general.
El método deductivo es aplicado por excelencia en las ciencias matemáticas, pues ésta
resuelve sus demostraciones apoyándose en axiomas, postulados y definiciones.
Como ejemplo típico de aplicación del método deductivo tenemos el descubrimiento del
planeta Neptuno hecho por simple cálculo, mediante deducción, por el astrónomo
francés Leverrier.
En la industria, la forma tradicional en la selección de tecnología y en la solución de
problemas utiliza el pensamiento deductivo. En este tipo de alcance, se selecciona un
problema, se determina la forma en la cual se puede resolver y posteriormente se
evalúa cuál sería la tecnología apropiada para aplicar a la solución seleccionada.
Acto seguido, se procede a implementar la solución, validar el logro del objetivo,
detectar posibles ajustes, efectuarlos y continuar con el proceso de validación, ajuste y
prueba hasta llegar al objetivo.

Este esquema, que se ha utilizado por años en la justificación de proyectos de
tecnología, tiende a desaparecer y dar paso a una nueva forma de aplicar tecnología,
cobijada bajo el tema del pensamiento inductivo.
Pensamiento inductivo: cuando se parte del examen de una serie de hechos ó casos
particulares para llegar, por medio de una serie de juicios e ncadenados a un juicio
universal, decimos que la mente induce, ó sea que utiliza el camino de la Inducción.
Pareciera un juego de palabras, pero el pensamiento inductivo es exactamente opuesto
al pensamiento deductivo
El investigador enuncia primero una hipótesis ó ley provisional y ésta sólo adquiere
categoría de ley cuando se la verifica mediante la experimentación.
Por la vía Inductiva es que alcanzó Newton a formular la ley de gravitación universal.
El método inductivo, fundamentado en la experiencia concreta de los hechos, es
aplicado en general por las ciencias de la naturaleza
Aplicado en la industria, el pensamiento inductivo parte de la existencia de soluciones
reconfiguradas, y la tarea que queda es buscar qué problemas existentes se pueden
resolver con ésta tecnología, o mejor aún, que problemas que aún no tengo
(mejoramiento) puedo resolver o evitar usando esta nueva tecnología.
En este caso, no se requiere efectuar arduas jornadas de implementaciones,
validaciones, pruebas y ajustes ya que las tecnologías seleccionadas ya han pasado por
pruebas en otros sitios y precisamente son estas pruebas en otros sitios los que la hacen
merecedora de ser considerada como una alternativa válida de implementación.
La aplicación del pensamiento inductivo no viene sola. Exige la utilización de
estándares de industria que permitan replicar resultados ya obtenidos y probados. No
tiene sentido que se utilice una tecnología no estándar cuando una estandarizada ya ha
probado sus beneficios y cubre la funcionalidad requerida.
Pensamiento proyectivo - proactivo
En el pensamiento proyectivo, la persona que piensa tiene que crear el contexto, los
conceptos y los objetivos, utilizando un enfoque constructivo, creativo (con búsqueda
continua de alternativas) y conceptual. Tiene que pensar en forma expansiva y
especulativa.
Es como trazar un mapa desde una posición objetiva y neutral, y mirando de un modo
amplio y general (enfoque sistémico).
Es un pensamiento deliberado, que sirve para hacer las cosas mejor, no s ólo para
encararlas y resolverlas al paso. El pensamiento proyectivo suele ser en la vida real
mucho más necesario de lo que se usa.
La pregunta clave en este pensamiento es ¿Qué pasaría si…? ( What if…?) y se
utiliza en el Desarrollo de escenarios y en Análisis de riesgo

La prevención proactiva con su análisis de riesgos anticipa los posibles hechos y/ó las
posibles eventualidades (hechos con escasa probabilidad de ocurrencia) que pueden
llegar a influir sobre la organización, anticipa el efecto de sus consecuencias
(oportunidades y amenazas) y realiza un plan de contingencias para aprovechar y/ó
hacer frente a los mismos, en el caso que ocurran.
Planear eventualidades y contingencias tiene un alto costo, pero cualquier compañía,no
importa su tamaño, puede pagar muy caro el error de no haberlas previsto.
Sin embargo, por paradójico que parezca, conviene tener siempre en cuenta que no
todas las suposiciones del Plan resultarán como se espera, por lo que hay que estar
debidamente preparado para no ser tomado por sorpresa, y poder así enfrentar lo que
vendrá
Con suposiciones múltiples podemos realizar un planeamiento de contingencias,
podemos controlar mucho del futuro y prepararnos para lo que no podemos controlar.
DIFERENCIAS ENTRE PENSAMIENTO REACTIVO Y PROACTIVO
En los negocios y en la vida, el éxito a menudo se ve determinado por cómo una
persona piensa las cosas.
Un pensador reactivo puede batallar crisis tras crisis, pero uno proactivo parece
tener todo resuelto de antemano y puede lidiar mejor con las dificultades que la vida
learroja. A menudo una persona parece extraordinariamente afortunada en la vida y en
los negocios, pero esta suerte puede ser rastreada hasta la previsión y visión que son el
sello distintivo de un buen pensamiento proactivo.
Definición de pensamiento reactivo
El pensamiento reactivo es un pensamiento a base de crisis, formulando soluciones
después de que los problemas se desarrollan. El pensamiento reactivo responde a la
situación. Un pensador reactivo a menudo dedica mucho de su tiempo a apagar fuegos y
es fácilmente sorprendido por las circunstancias. Un pensador reactivo motivado por la
crisis puede ser más susceptible a sentir estrés.
Definición de pensamiento proactivo
El pensamiento proactivo, por otro lado, involucra previsión. Ser proactivo significa
pensar hacia el futuro, anticipando cambios o problemas venideros. Significa cubrir las
propias bases para incluir todos los escenarios posibles. Un pensador proactivo tendrá
varias contingencias en mente y ve la posibilidad de crisis antes de que sucedan.
Reactivo en la vida real
Una persona que vive de cheque a cheque puede ser un pensador reactivo. Se
mantiene en equilibrio, enfrentando las crisis a medida que surgen.

En los negocios, un pensador reactivo enfrenta una crisis financiera o de personal y
lidia con ella en el momento. Establecer un plan puede tener poco que ver con el
pensamiento proactivo o reactivo; el esquema de un pensador reactivo puede ser
escaso de contingencias realistas y demasiado general para ser verdaderamente
proactivo. El pensamiento reactivo es más apropiado para una gerenc
Proactivo en la vida real
Un pensador proactivo establece un presupuesto personal, aparta un poco para crisis y
toma la iniciativa. En los negocios, es el que vigila a los empleados prospectivos para
determinar quién se adaptaría mejor a la organización y es el que pregunta "qué tal si".
Puede estar en desacuerdo con la gente de pensamiento reactivo: no ven tan adelante
como él. Hay un elemento de riesgo en el pensamiento proactivo: las premisas y los
escenarios pueden estar equivocados. El pensamiento proactivo no siempre funciona
en situaciones de negocios cotidianas y es fácil quedar atrapado en un plan mientras
se ignora lo que verdaderamente está sucediendo.
Volviéndose proactivo
Un pensador reactivo puede necesitar reinventar su estilo de gerencia personal si
desea convertirse en más proactivo. Necesitará dedicar más esfuerzo a ver
consecuencias potenciales de un plan y maneras de confrontar estos asuntos a medida
que surjan. A veces ésto significa desconectarse de un plan y verlo desde diferentes
perspectivas. Sin embargo, toma tiempo pensar de modo proactivo y un pensador
proactivo puede tener dificultades al convencer a colegas que necesitan una
causa concreta para moverse.
Pensamiento vertical- lógico
El pensamiento vertical se caracteriza por el análisis y el razonamiento y ha sido
antiguamente el único tipo respetable de pensamiento. En su forma última, la lógica, es
el ideal recomendado hacia el que se insta a proceder a todas las mentes, lo logren o no.
Quizás las computadoras y los sistemas ERP sean el mejor ejemplo. El problema se
encuentra definido por el programador, quien también indica la vía por la cual hay que
investigarlo. Luego la computadora, con su lógica y eficiencia incomparables, procede a
desarrollar el problema.
La tranquila progresión del pensamiento vertical de un paso sólido hacia otro paso
sólido es bastante diferente del pensamiento lateral. Si se toma un conjunto de cubitos
de juguete y se los coloca tino arriba de otro, de modo que cada cubito descanse firme
y totalmente sobre el cubito de abajo, se tendrá una ilustración del pensamiento
vertical.
Cuando el pensamiento vertical común es incapaz de encontrar la solución para un
problema o cuando es necesaria una idea nueva, entonces debe emplearse el
pensamiento lateral. Las ideas nuevas dependen del pensamiento lateral, pues el
pensamiento vertical tiene limitaciones inherentes que lo hacen mucho menos eficaz
para este fin. Estas limitaciones del pensamiento vertical no pueden ser pasadas por
alto, pues constituyen sus mismas ventajas, contempladas desde distinto punto de
vista. La organización funcional de la mente como sistema optimizador hace que ésta

interprete una situación del modo más Probable. El orden de probabilidad está
determinado por la experiencia y por las necesidades del momento.
El pensamiento vertical es el pensamiento de la alta probabilidad. Sin éste, la vida
cotidiana sería imposible. Cada acción y cada sensación tendría que ser analizada
intensivamente y considerada cuidadosamente; no podría darse nada por supuesto.
La función del pensamiento es eliminarse y permitir que la acción prosiga directamente
al reconocerse una situación.
Esto resulta posible sólo si la interpretación más probable de una situación da lugar a la
acción con mayores probabilidades de ser eficaz.
Del mismo modo que el agua fluye a lo largo de una pendiente, se deposita en los
huecos y queda confinada en el lecho de los ríos, el pensamiento vertical fluye a lo
largo de los caminos más probables, y por medio de su propia corriente aumenta la
probabilidad de esos caminos para el futuro
PENSAMIENTO LATERAL – CREATIVO
Edward De Bono, en 1970 acuñó el término "Pensamiento Lateral" para diferenciarlo
del pensamiento lógico que él llamó vertical. De Bono encuentra en el pensamiento
lógico (fundamentalmente hipotético deductivo) una gran limitación de posibilidades
cuando se trata de buscar soluciones a problemas nuevos que necesitan nuevas ideas.
El pensamiento lateral actúa liberando la mente del efecto polarizador de las viejas
ideas y estimulando las nuevas y lo hace a través de la perspicacia, la creatividad y
el ingenio, procesos mentales con los que está íntimamente unido. En lugar de
esperar que estas tres características se manifiesten de manera espontánea, De Bono
propone el uso del pensamiento lateral de manera conciente y deliberada, como una
técnica.
Nota de www.infobae.com
Es una creencia extendida que las personas creativas son "especiales" y nacieron "con
ese don". Pululan en todos los ámbitos y, como cualquier capacidad innata,
simplemente "les fluye" para el deleite de quienes los rodean, ya sea jefes, familiares,
amigos o vecinos.
Pero desde hace algunos años expertos en neurociencia y coachs ontológicos
comenzaron a darse cuenta de que es posible ejercitar el cerebro para que ayude
a una persona a desarrollar ideas innovadoras.
Así surgió el llamado "pensamiento lateral", una serie de técnicas que, una vez
aprendidas, permiten "escapar" de la rutina generadora de ideas ordinarias para dar
paso a nuevas y frescas reflexiones.

Habitualmente, nuestro cerebro trabaja utilizando las conexiones cerebrales más
fuertes, esas que nos dieron resultados exitosos en el pasado. De esta manera,
suceden dos cosas importantes: la primera es que utilizamos resoluciones que ya
fueron exitosas, lo que nos asegura el logro de los resultados que hasta el momento
conseguíamos, es decir, resultados ordinarios –no por su calidad, sino por su
cotidianeidad-.
El segundo beneficio es el ahorro de energía: el cerebro trabaja menos y nos deja
"capacidad instalada" para el multitasking, lo que significa que nos permite hacer
otras tareas al mismo tiempo debido a que, de alguna manera, actuamos de manera
automática.
El problema aparece cuando lo que queremos lograr es extraordinario, ya sea por lo
novedoso o superador. En esos casos, las conexiones fuertes no nos sirven porque
solamente nos llevarán a lograr lo de siempre –más de lo mismo-, por lo que debemos
aprender a pensar de forma diferente para generar nuevas uniones cerebrales.
"Nuestro cerebro está muy acostumbrado a mirar las cosas siempre de la misma
manera (fijación funcional y pensamiento convergente); la creatividad a veces consiste
en romper esta mirada unívoca y poder ver el mundo desde otro lado.
De esta manera surgen soluciones diferentes -y a veces mejores- para los mismos
problemas. Esto puede ser intuitivo, pero también es posible entrenarlo; en todo caso,
requiere tiempo y paciencia, rumiar sobre el problema el tiempo suficiente como para
permitir que aparezca la iluminación", opinó el doctor Diego Golombek, biólogo
investigador del Conicet.
El pensamiento lateral es un método que se utiliza para cambiar las modalidades
de pensamiento que tenemos y generar nuevas conexiones neuronales que nos
lleven a los resultados que queremos. En definitiva, es una poderosa herramienta de
creatividad.
¿Qué beneficios trae el pensamiento lateral a la vida cotidiana y laboral?
Esta técnica permite:
- Estimular la capacidad creativa.
- Resolver situaciones creativamente.
- Desarrollar habilidades.
- Abrirse a nuevos puntos de vista.
- Potenciar el uso de los sentidos.
- Crear diferentes soluciones.
¿Cómo podemos desarrollarlo?
El cerebro crea nuevas conexiones a través del ejercicio, es decir, trabaja como un

músculo más. Es por eso que, realizando los ejercicios adecuados, comienzan a
generarse esas conexiones novedosas que nos irán acercando a una forma de
pensar más creativa.
Como todo aprendizaje, las primeras oportunidades requerirán de nosotros estar
atentos y enfocados, para luego convertirse en algo más habitual. Lo que los expertos
afirman es que siempre debe existir la condición del juego y la diversión: en este
aprendizaje está prohibido el aburrimiento y la solemnidad.
"LA CREATIVIDAD A VECES CONSISTE EN ROM PER CON LA M IRADA UNÍVOCA QUE NOS HACE VER
LAS COSAS SIEM PRE DE LA M ISM A M ANERA Y PODER VER EL M UNDO DESDE OTRO
LADO"
Entonces, ¿creativo se nace o se hace?
"¡Las dos cosas!", aseguró Golombek, al tiempo que agregó: "Somos tanto lo que
traemos de fábrica como lo que hacemos con lo que traemos de fábrica.
Hay evidencias de una cierta base innata de la creatividad, pero lo más fuerte apunta a que
el ambiente moldea nuestras ideas y nuestra capacidad de creación e
innovación".
El pensamiento lateral y el vertical como complementarios
Puede parecer que el cultivo y el uso del pensamiento lateral se hace en detrimento del
pensamiento lógico. No es así. Ambos procesos son complementarios no antagónicos.
El pensamiento lateral es útil para generar ideas y nuevos modos de ver las cosas y el
pensamiento vertical es necesario para su subsiguiente enjuiciamiento y su puesta en
práctica. El pensamiento lateral aumenta la eficacia del pensamiento vertical al poner a
su disposición un gran número de ideas de las que aquél puede seleccionar las más
adecuadas.. El pensamiento lateral es útil sólo en la fase creadora de las ideas y de los
nuevos enfoques de problemas y situaciones. Su selección y elaboración final
corresponden al pensamiento vertical.
El pensamiento vertical es de utilidad constante mientras que el pensamiento lateral es
necesario sólo en ocasiones en las cuales el pensamiento vertical no constituye el
mejor mecanismo.

PENSAMIENTO SISTÉMICO
Se basa en la percepción del mundo real en términos de totalidad para su análisis,
comprensión y accionar, a diferencia del planteamiento del método científico, que sólo
percibe partes de éste y de manera inconexa.
“Cuando una cosa evoluciona, evoluciona también todo lo que la rodea”... Enfoque sistémico
En lugar de abordar los diversos segmentos de una organización por separado, piensa
que la organización es un sistema abierto único que tiene un propósito
determinado, está compuesto por partes o elementos que se interrelacionan y
está delineado por los límites identificables de su ambiente o suprasistema.
El cuerpo del ser humano es un perfecto ejemplo de sistema , dentro del mismo
conviven distintos elementos o subsistemas (circulatorio, respiratorio, digesti vo, etc.).
Cada uno de ellos es necesario e importante, pero ‘el sistema hombre’ sólo funciona
correctamente cuando todos sus elementos funcionan armónicamente.
En el caso de una empresa, los elementos a ser armonizados son sus recursos:
edificios y maquinarias, financieros, tecnológicos, RR.HH., la información, las ideas,
etc. Esta posición permite a los gerentes contemplar a la organización como un todo y
como parte del ambiente externo, más amplio. El enfoque de sistemas dice que la
actividad de un segmento de la organización afecta, en diferentes grados, la actividad de
todos sus otros segmentos. Los gerentes de producción de una planta fabril, por
ejemplo, prefieren por su parte las corridas de producción no interrumpidas y largas, de
productos estandarizados con el fin de lograr un máximo de eficiencia y costos bajos.
Por otra parte, los gerentes de mercadotecnia que quieren ofrecer a sus clientes la
entrega rápida de una amplia gama de productos, preferirán un calendario de
producción flexible, capaz de surtir pedidos especiales a corto plazo. Los gerentes de
producción partidarios de los sistemas deciden la programación cuando han detectado las
consecuencias de sus decisiones para otros departamentos y para la organización
entera.
La médula del enfoque de sistemas es que los gerentes no pueden funcionar plenamente
dentro de los límites funcionales del organigrama tradicional, sino que deben cruzar
transversalmente su departamento con toda la empresa. Para ello, tienen que comunicarse con
otros empleados y departamentos, gestionando especialmente los espacios en blanco entre
las casillas del organigrama; incluso deben hacerlo con representantes de otras
organizaciones.
Sobra decir que los gerentes partidarios del enfoque sistémico entienden la importancia que
los hilos de ‘las relaciones de negocio’ tienen para sus actividades.
La teoría de Sistemas es una metodología para analizar, observar y estudiar a la
organización.
La estructura de un sistema incluye la percepción unificadora del observador
Dentro del ‘sistema’, la calidad de las interrelaciones llega a ser más importante
que los elementos ya que, en última instancia, estos también están formados por
otros elementos que, a su vez, se interrelacionan. Esto es así porque el desempeño

global de todo el sistema depende de cómo interactúan sus partes esenciales. Por
lo tanto mejorar el desempeño de cada una de ellas por separado no asegura el buen
funcionamiento del todo.
Este modo de ver la realidad administrativa, está tomando relevancia en la
actualidad, porque la idea de estructuras dinámicas se basa en el concepto de
relaciones y de interrelaciones.
KATZ Y KHAN en 1977, sobre la base de una clasificación basada en el tipo de
actividades, identificaron cinco subsistemas internos dentro de la organización, que
corresponden a la clasificación más general de los sistemas sociales.
 subsistemas técnicos o de producción, cuya función es satisfacer los
requerimientos de la tarea central (producir). Mira el interior de la organización
 subsistemas de apoyo, cuya función es mantener la estabilidad y capacidad de
producción. Mira el interior de la organización.
 subsistemas de mantenimiento, cuya función es de abastecimiento y ventas,
manteniendo intercambios transaccionales con el entorno y la de obtene r apoyo y
legitimación social para la organización. Mira el interior de la organización y hacia sí mismo
 subsistemas de adaptación, cuya función está dirigida a asegurar la
supervivencia de la organización. Mira hacia afuera de la organización.
 subsistemas gerenciales o directivos, cuya función es coordinar y dirigir los
subsistemas funcionales, coordinar y dirigir los requerimientos externos y los recursos
y necesidades organizacionales, y por ultimo resolver conflictos entre niveles jerárquicos.
Mira el interior y el exterior de la organización.
LAS ORGANIZACIONES YLA TEORÍA DE LOS SISTEMAS
La teoría de los sistemas destaca la esencia dinámica y las interrelaciones de las
organizaciones y el quehacer administrativo. Por lo tanto, ofrece un marco que nos
permite planificar actos y adelantarnos a las consecuencias inmediatas y mediatas, al
tiempo que nos permite entender las consecuencias inesperadas cuando se presentan.
El sistema de la empresa puede, en un sentido amplio, analizarse como la integraci ón de dos
subsistemas.
SUBSISTEMA REALIDAD: representa la parte real de la organización, no incluye los
elementos simbólicos, sino los reales, como ser: las personas, plantas industriales,
oficinas, etc.
SUBSISTEMA MODELO: integrado por todas las herramientas ó métodos que crea la
administración para manejar la realidad como ser: la comunicación, el sistema de
información, el tablero de control, etc. Este modelo puede tener distintas formas: ser más

grande, más chico, igual, parecido o diferente al "Subsi stema Realidad". Debe ser lo más
parecido posible.
Si el modelo supera en tamaño a la realidad, estaremos en presencia de la
‘burocracia’: abundancia de normas, controles, mucha gente dedicada a la
administración, etc. Todos estos factores agregaran rigidez a la organización,
dificultando la gestión y los procesos de cambio.
Si el tamaño del modelo es menor con respecto a la realidad, o la realidad va
creciendo (en cuanto a personal, maquinaria, etc.) y el modelo no sufre modificaciones,
se comienza a perder control por falta de información, por falta de administración, etc.
El proceso de toma de decisiones se dificultará y la organización correrá riesgo de
desaparecer por falta de un modelo que la administre eficientemente.
Pero si la realidad cambia constantemente, y sí lo hace, aparecerán cambios
permanentes en la "realidad empresa". No solo hay cambios de tamaño, sino también
de forma: cambios en los productos, cambios en la gente, en la situación económica, etc.
Las empresas están inmersas en un medio ambiente del cual recibe influencias de todo
tipo y con el cual interactúa permanentemente. Al entrar en contacto con el entorno la
empresa debe estar preparada para absorber y procesar las variables que éste le
impone de modo tal que la estructura y el entorno se realimentan permanentemente
El pensamiento sistémico es integrador, tanto en el análisis de las situaciones como en las
conclusiones que nacen a partir de allí, proponiendo soluciones en las cuales se tienen
que considerar diversos elementos y relaciones que conforman la estructura de lo que se
define como "sistema", así como también de todo aquello que conforma el entorno del
sistema definido. La base filosófica que sustenta esta posición es el Holismo (del griego
holos = entero).
Así, el Enfoque Sistémico contemporáneo aplicado al estudio de las organizaciones
plantea una visión inter, multi y transdisciplinaria que le ayudará a analizar a su
empresa de manera integral permitiéndole identificar y comprender con mayor claridad y
profundidad los problemas organizacionales, sus múltiples causas y consecuencias.

Así mismo, viendo a la organización como un ente integrado, conformada por partes que
se interrelacionan entre sí a través de una estructura que se desenvuelve en un entorno
determinado, se estará en capacidad de poder detectar con la amplitud requerida
tanto la problemática, como los procesos de cambio que de manera integral,
es decir a nivel humano, de recursos y procesos, serían necesarios de implantar en la
misma, para tener un crecimiento y desarrollo sostenibles y en términos viables en el
tiempo.
PRINCIPIOS DE PETER SENGE
- Los problemas de hoy se derivan de las soluciones de ayer: las soluciones a corto
plazo muchas veces trasladan los problemas de una parte del sistema a otro. Lo que se
necesita son cambios en el sistema.
- Hacer más presión no mejorará los resultados: trabajar duro, por sí solo, no vence
todos los obstáculos. Con frecuencia es necesario cambiar la dirección, no la
intensidad.
- Hay que enfocarse en las causas, no en los síntomas: a veces buenos resultados a corto
plazo nos hacen creer que solventamos el problema. El pensamiento sistémico debe
enfocarse en las causas a largo plazo, no en los síntomas.
- La “salida fácil” no lleva a ningún lado: nos sentimos más tranquilos con soluciones
conocidas; pero muchas veces las soluciones eficaces no son tan obvias.
- La cura puede ser peor que la enfermedad: a veces soluciones aparentemente
efectivas causan dependencia hacia factores externos y no permiten un verdadero
desarrollo. Las soluciones de calidad a largo plazo están enfocadas en los sistemas y
se auto-refuerzan.
Lo más rápido es lo más lento: todo sistema tiene una tasa óptima de desarrollo y no es
siempre la más rápida. Cuando el crecimiento es excesivo, el sistema mismo buscará
compensarse yendo más lentamente y quizás puede arriesgar la capacidad de la
organización para sobrevivir.
- Existe retraso entre la causa y el efecto: existe una brecha significativa entre una
acción y sus resultados; mientras más complejo sea el sistema, más larga será la
demora entre una causa y sus efectos resultantes conocidos.
- Los pequeños cambios pueden producir grandes resultados: las acciones pequeñas y bien
enfocadas a veces producen mejoras significativas y duraderas.
- Se pueden alcanzar dos metas, aparentemente contradictorias: un pensamiento
limitado a las partes y no con visión del proceso, no permite contemplar la posibilidad de
lograr más de una meta, aún cuando puedan parecer contradictorias.
- Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños: es necesario una
visión holística del sistema para entender los problemas que genera. La fragmentación

hace perder de vista las interacciones y procesos, elementos fundamentales para
entender cualquier problema.
- No hay que culpar a los demás: tendemos a culpar a las circunstancias u otras
personas por nuestros problemas. El pensamiento sistémico muestra que no hay nada
externo; nosotros y la causa de nuestros problemas, son parte de un solo sistema
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- -----------------------
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
MATRIZ DE PENSAMIENTO
Esta Matriz presenta las formas de pensamiento a utilizar, en función de la
incertidumbre del entorno.
¿Cómo es el entorno que nos rodea?
SIMPLE COMPLEJO
ESTABLE
DINAMICO
Situación del
Entorno
Modelos de PENSAMIENTO
STANDARD
REACTIVO
(Ope r aciones r utinarias tipo
Patr ón)
LOGICO
y/ó
ANALITICO
PROYECTIVO
Especulativo
y Proactivo
CIEGO Con
incertidumbre
Con Incertidumbre
MAXIMA
RIESGOSO POSITIVO
Pensamiento
estratégico
RIESGOSO
(genera situaciones de
riesgo)
Con Incertidumbre
MEDIA
ADMINISTRATIVO
RIESGOSO
(analiza alternativas y
posibilidades)
OPERATIVO
Con Incertidumbre
MINIMA
INEFICIENTE CIEGO
Eje Ideal de Ubicación
MATRIZ ESTRATÉGICA para TOMA de DECISIONES

Esta matriz estratégica pretende mostrar las relaciones existentes entre las decisiones, los
tipos de pensamiento y los esquemas mentales posibles de utilizar en función de la
incertidumbre que se percibe en el contexto actual y futuro, del sistema analizado.
GGrraaddoo
ddee
IInncceerrttiidduummbbrree
DDEECCIISSIIOONNEESS PPEENNSSAAMMIIEENNTTOO EESSQQUUEEMMAASS
MÁXIMO Estratégicas
Proyectivo
ó Especulativo
(sobre el mercado
y el contexto de la
Cía)
Especulaciones
s/Posibilidades
Imaginación.
*(1) Hipótesis sobre el
futuro
MEDIO Administrativas Deductivo ó
Inductivo
Probabilidad
*(2) (¿Es posible?
¿En qué % de
probabilidad ?).
MÍNIMO Operativas
Reactivo
(tipo Patrón ó
Conducta
Determinísticos
(De cálculo
estadístico
(1)----> Atreverse a improvisar... y pensarmás allá de los límites y paradigmas
que hoy se conocen.
Preguntarse:... ¿ que pasaría si tal cosa ó... si tal otra ?
Intentar el desarrollo de nuevos escenarios y,a partir de ese punto, Intentardescubrir
nuevasOportunidades.
(2)----> Análisis de Vulnerabilidad y/ó de Oportunidades.
COMENTARIO FINAL
En este siglo XXI, la hipervelocidad de los cambios que se verifican en el contexto mundial de todo
tipo (PESTELCO) y por ende en los mercados mundiakes, transforma rápidamente en obsoletos
todos los planes y trastoca, a veces de manera desconcertante, much de nuestras suposiciones.
ANTES>>> Imaginabamos los escenarios mas probables y trabajábamos sobres esas opciones.
HOY>>> Es posible que el escenario mas probable no ocurra.
Es posible que el escenario mas improbable ocurra.
Pareceria que esta no solo es una epoca de cambios sino que es un cambio de época, donde el
“cambio’’ es cada vez mas cualitativo que cuantitativo y, al mismo tiempo, disruptivo.

NOTA de INFOBAE
La TOMA de DECISIONES es RACIONAL o EMOCIONAL
Según el saber popular, el cálculo racional constituye la base de las decisiones sensatas: la
emoción sólo interfiere con el buen juicio. Sin embargo, los estudios
de neurociencia probaron que el conocimiento y el razonamiento solos no son suficientes
por lo general para tomar decisiones ventajosas: la emoción cumple un papel crucial en
la toma de decisiones.
Antoine Bechara, un especialista en el campo, profesor del posgrado de la Universidad de
California del Sur (USC), explicó a Infobae que "aunque la gente crea que las emociones
quitan racionalidad, la evidencia neurológica dice lo opuesto: son protectoras y están al
servicio del mejor interés (o la ventaja)" de quien las toma. "Cuando uno se enfrenta a un
resultado muy incierto, o desconocido, confiar en la intuición y en las emociones es la
mejor estrategia".
Bechara ha trabajado con Antonio R. Damasio, director del Instituto sobre el Cerebro y la
Creatividad de USC y autor de El error de Descartes: la emoción, la razón y el cerebro
humano, en la investigación "La hipótesis de la huella somatica: una teoría neuronal sobre la
decisión económica". El texto fue la base para establecer que "la toma de decisiones es un
proceso en el cual influyen marcadores presentes en procesos biorregulatorios, entre ellos
los que se expresan en emociones y sentimientos", y que esa influencia puede ocurrir en
niveles conscientes e inconscientes de operación:
"Los sistemas emocionales brindan conocimiento valioso, implícito o explícito, para tomar
decisiones rápidas y ventajosas".
Según Bechara, "cualquier decisión que carezca de un elemento emocional (por ejemplo, la
impresión de si es buena o mala) podría implicar consecuencias negativas".
y repite "Cuando uno se enfrenta a un resultado muy incierto, confiar en la intuición y en las
emociones es la mejor estrategia"
La prueba neurológica directa de esto provino del estudio de pacientes con lesiones
cerebrales (debidas a tumores o a accidentes cerebro-vasculares) en áreas del cerebro que
les impedían procesar normalmente la información emocional. "Sobre la base del mito según
el cual las buenas decisiones surgen sólo de las mentes frías y sin emoción, uno
sospecharía que estos pacientes serían los mejores a la hora de tomar decisiones.
Sucede lo contrario".
Perder la capacidad de procesar adecuadamente las señales emocionales condujo a que
esos pacientes tomasen decisiones que eran desventajosas en el largo plazo. "Podríamos
encontrar otro ejemplo en la conducta de los psicópatas", argumentó. "Estos individuos han

perdido su capacidad para sentir empatía y exteriorizar sentimientos, no obstante lo cual son
inteligentes y podrían pensar con una mente muy fría. Sin embargo, sus decisiones son
desventajosas desde el punto de vista de que con frecuencia conllevan consecuencias
negativas".
Anatomía de las decisiones
–¿Cuáles son los mecanismos principales de la toma de decisiones?
–Se trata de un circuito anatómico que incluye muchas regiones del cerebro. Sin embargo,
la región anatómica que más se implica en la toma de decisiones es la corteza prefrontal
media, la región del cerebro que se ubica sobre nuestras cavidades oculares.
Fisiológicamente, esta región recibe información de muchas regiones del cerebro, y a su vez
influye muchas otras regiones que son parte de la toma de una decisión.
Desde luego a esta misma región del cerebro la modulan muchos neurotransmisores. Diría
que todos los neurotransmisores (acetilcolina, dopamina, serotonina, noradrenalina)
son parte de la toma de decisiones, aunque algunos traten de implicar a la dopamina más
de lo que realmente merece. Pero no existe una condición clínica clara de mala toma de
decisiones que se vincule exclusivamente a ellos, a diferencia de la corteza prefrontal.
–¿Cómo interactúa la emoción con la razón?
–El pensamiento lógico está siempre presente cuando uno tiene toda la información
disponible (es decir, decisiones en situación de certeza). Por ejemplo, uno no necesita las
emociones para decidir si 100 dólares son mejores que 50 dólares. Estos sistemas
emocionales intervienen sólo cuando uno enfrente la incertidumbre (decisiones
riesgosas o ambiguas). Estas emociones (o intuiciones) ayudan al pensamiento lógico
(uno siempre necesita un cerebro lógico, no podemos llegar muy lejos si no tenemos las
partes del cerebro que permiten el pensamiento lógico).
Así que las emociones son ingredientes importantes para el pensamiento lógico en
situaciones de incertidumbre. Sin esas emociones, podríamos ser como pacientes con daño
en la corteza prefrontal media, o como un individuo psicópata.
Qué es la emoción
Para la neurociencia, una emoción es un conjunto de cambios en los estados del cuerpo y
del cerebro que se desencadena por un sistema especial del cerebro como respuesta a
contenidos específicos de las percepciones, reales o evocadas, sobre un objeto o un hecho
en particular.
Las respuestas que se producen en el cuerpo ante ese estímulo emocional pueden ser
evidentes para el observador (cambio en la expresión facial, por ejemplo) o invisibles
(segregación hormonal, cambio en el ritmo cardíaco), y conducen a que el cerebro libere
ciertos neurotransmisores. Estas respuestas que suceden en el cuerpo son benéficas,

porque consciente o inconscientemente inclinan la decisión de una manera ventajosa.
Para que un proceso sea racional, debe estar precedido de una elaboración previa de las
emociones
–¿Qué es exactamente la emoción que participa en las decisiones?
–No hablamos de emociones fuertes como cuando uno se entristece, se enoja o siente
miedo. Hablamos de formas más sutiles de la emoción, que muchas veces pueden ser
inconscientes, y la persona no se da cuenta de ellas.
La aclaración es pertinente, enfatizó Bechara, porque "la emoción no siempre ayuda a la
toma de decisiones: muchas veces las emociones pueden ser perturbadoras". Una mala
noticia en el momento de ponderar una opción u otra puede influir de manera negativa en el
resultado. "La emoción útil para la toma de decisiones de la que hablamos es esa suerte de
intuición que uno tiene cuando emprende una decisión incierta."
–¿Cuál es la importancia de la racionalidad?
–Ser emocionalmente saludable es uno de los ingredientes principales de la
racionalidad. Si la racionalidad en una negociación significa no emplear las emociones en
absoluto, entonces los pacientes con lesiones en la corteza prefrontal media, o los
psicópatas, deberían ser los mejores negociadores, porque sabemos que no tienen el
dispositivo cerebral para las emociones. La realidad es lo opuesto.
–Los circuitos cerebrales que generan los hábitos y las rutinas, ¿participan del
proceso de la toma de decisiones?
–Claro que los sistemas neuronales de los hábitos son parte de los sistemas neuronales
más complejos de la toma de decisiones, pero por lo general son conductas que se vuelven
más automáticas y casi quedan fuera de nuestro control y de la toma de decisiones, excepto
que advirtamos algo malo sobre un hábito, punto en el cual nos volvemos más conscientes
de esa rutina y tratamos de controlarla.
Según el profesor de USC, Behara,, que investiga los mecanismos anatómicos, fisiológicos
y químicos de la toma de decisiones, más que esos procesos automáticos son las
emociones –que subyacen a la activación de reacciones del cuerpo– las encargadas
de proveer un conocimiento valioso, implícito o explícito, para elegir. Para que sea un
proceso racional, debe estar precedido de una elaboración previa de las emociones.

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