1. Ing. Carlos A.CONTI – 2010
Trabajo con aportes propios realizado sobre una selección de textos del libro: “Cómo mejorar el
rendimiento en la empresa” de los autores G.A.Rummler y A.P.Brache. Editorial DEUSTO

2. Ecosistema Empresarial
“..Cuando intentamos seleccionar algo de entre todo lo demás, nos encontramos
con que está ligado a todo lo demás que existe en el universo...” John Muir
El experto en medio ambiente del siglo XIX, John Muir, descubrió que cada componente del
ecosistema natural está, de alguna manera, conectado con todos los demás componentes.
En EE.UU., en 1981, la posible construcción de un reactor nuclear a orillas del río Clinch en
Tennessee (www.uppertnriver.org/clinch.html), generó una convulsionada discusión acerca de
la variedad de pesca existente en el río. La cuestión no era simplemente por la
desaparición de un diminuto pez que afectaría a muy pocos; la cuestión era si se podía o no
trastocar un pequeño baldosín en el conjunto del mosaico ecológico del medio ambiente.
El hecho es que cada pequeño baldosín que se quita o se cambia, altera el equilibrio de
todo el mosaico, aunque sea sólo ínfimamente.
Del mismo modo podemos decir que, todos los componentes internos y externos del
“ecosistema empresarial”: Clientes, mercado, competidores, la sociedad toda, productos y
servicios, proveedores, accionistas, los RR.HH., el management, sistemas de
comunicación e información, tecnología, estructura organizacional, Gobierno, sindicatos,
bancos, cámaras empresarias, empresas de servicios, etc.; también están interconectados.
El „mosaico‟ de la empresa sólo se puede cambiar o mejorar mediante „un enfoque sistémico
global‟ que tenga en cuenta la interacción de todas las partes del ecosistema, y no se podrá
mejorar la actividad de la empresa sin tener en cuenta que las partes cambian por el
funcionamiento del sistema, y a su vez influyen en el funcionamiento del sistema del cual
forman parte. Para mejorar la actividad global de la empresa y de los empleados será
necesario conocer las conexiones e interdependencias de todas sus variables de actividad.
Este „enfoque sistémico global‟ está basado en la “teoría de sistemas”, a la cual responden
las siguientes leyes fundamentales de „los sistemas de empresa‟:
1. Para conocer y comprender mejor la actividad real de toda la empresa es necesario
plasmar por escrito: los insumos, los procesos, la producción, la competencia y los
Clientes que constituyen la empresa, esto es las relaciones internas y externas:
consumidor-proveedor, mediante las cuales se producen los bienes y servicios.
Mapa de Relaciones
F
uente: Rummler & Brache
Ing. Carlos A. Conti – Junio 2010 2

3. Toda empresa se comporta como un sistema, con independencia de que se esté gestionando
como un sistema. Si una empresa no está gestionada como un sistema, no está siendo
gestionada con efectividad (eficaciaxeficiencia).
2. Los sistemas empresariales se adaptan o mueren. Uno de los elementos clave de la
Teoría de los Sistemas aplicada a las organizaciones es „la adaptación‟. Un sistema
productor de bienes y servicios (empresa) tiene dos opciones: ó se adapta a su
entorno, en especial a su sistema receptor (mercado), ó deja de existir. Las empresas,
buscando el equilibrio con su entorno, actúan como „sistemas adaptables‟.
3. Si se aplica una fuerza en alguna de las palancas del sistema, eso tendrá repercusión
en otras partes del sistema, ya que todos sus componentes están interrelacionados.
4. Cuando un componente del sistema empresarial mejora en forma unitaria sin que los
otros componentes lo hagan, la empresa en su conjunto, a menudo se resiente.
5. Si se coloca a una persona que sabe realizar su labor frente a un mal sistema, el
sistema vencerá casi siempre. Se invierten muchas horas intentado arreglar a
empleados que no están averiados y menos tiempo en arreglar sistemas empresariales
que sí están averiados.
La empresa es más que la mera suma de sus partes (efecto sinergia) si se la gestiona en
forma integral, como una totalidad. El mosaico de la empresa sólo se puede cambiar o
mejorar mediante un enfoque global que tenga en cuenta la interdependencia de todas sus
variables ( baldosines) de actividad.
Creo que la mejor forma de comprender las variables de actividad es mediante la aplicación
del concepto sistémico a los tres niveles o planos internos de actividad de la empresa:
1- Nivel Organización, 2- Nivel Procesos y Sistemas 3- Nivel Puesto de Trabajo o Ejecutor.
1 - Nivel
Organización 3 – Nivel
Puesto de
Trabajo
2 – Nivel
Procesos
y
Sistemas
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4. 1. El Nivel Organización
Este plano ó nivel de actividad -el Nivel Organización- resalta las relaciones de la
empresa y sus áreas funcionales que la integran con el mercado y el resto del entorno.
Básicamente la relación del Nivel 1 con el mercado se concentra en recibir del mismo
pedidos de necesidades y en satisfacerlas con productos/servicios acordes a las mismas
Si hacemos el símil con el cuerpo humano, este Nivel 1 representa la piel del cuerpo (la
parte visible ante los Clientes y el mercado), y las áreas funcionales de la empresa serían
los diferentes órganos del cuerpo humano: cerebro, corazón, pulmones, hígado, estómago,
riñones, sentidos, etc. Por otra parte los órganos de los sentidos convierten los estímulos
provenientes del exterior en estímulos eléctricos nerviosos, los cuales son conducidos al
cerebro y recogidos como sensaciones visuales, táctiles, etc.
De la misma forma que el sistema humano, la empresa posee órganos que recojen
información del exterior y decodifican la misma para permitirle a su máximo nivel N°1
(cerebro) tomar decisiones a fin de adaptar la organización al entorno dinámico.
Toda organización actúa como un sistema procesador que convierte los insumos (recursos)
y pedidos de los clientes en productos y servicios que ofrece a dichos clientes.
Productos
y Servicios
FUNCION FUNCION FUNCION
A B C MERCADO
Pedidos
Entre las variables críticas del Nivel 1 que influyen en la actividad, se destacan: la
estrategia y posicionamiento competitivo, sus objetivos estratégicos, la estructura
organizacional, su propuesta de valor y su cadena de valor ó conjunto de actividades
(externas en el mercado e internas para con los Clientes), el despliegue y gestión de los
recursos en el presente y la inversión de recursos actuales en pos del futuro (innovación).
Un primer paso fundamental, para gestionar la actividad de este Nivel 1, consiste en
conocer a fondo los puntos de vista que caracterizan la situación actual.
Ejemplo
 Las opiniones del Cliente acerca de la empresa
¿Qué pasa con esta gente? ¿Por qué no pueden ofrecerme un producto para lo que yo
necesito y que esté a mi disposición cuando yo lo necesite? ¿Dónde está el servicio posventa
que me ofrecieron antes de la compra?. ¿Porque debo tratar con una persona distinta cada vez
que trato con ellos?
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5.  El punto de vista del proveedor acerca de la empresa
¿Por qué esta gente no sabe la cantidad de componente que necesitan hasta tres días antes
de la fecha de entrega?.¿No se dan cuenta que debemos mandar por servicio urgente todos
los pedidos y que al final les cuesta mas caro?¿Por qué tienen que cambiar siempre las
especificaciones?¿Por qué no aceptan la oferta de visitar su fábrica para saber que pasa y
mejorar en conjunto el diseño, las especificaciones y la programación?
 Las opiniones de los empleados acerca de la empresa
¿Quién le dijo al Depto de Ventas que tenemos capacidad para ofrecer ese servicio y cumplir
estos plazos de entrega?. Entonces,¿cuáles son las prioridades para esta semana?¿Cómo
quiere la Dirección que nos creamos que la calidad es lo primero si al final de cada mes nos
dicen “no importa, envíenlo”.¿Porqué no podemos trabajar con más coordinación?
Para poder corregir de forma eficaz esta triste pero acostumbrada situación recién
detallada, tenemos que conocerla más a fondo en todos sus aspectos. Es fundamental
para los directivos de empresas conocer a fondo la naturaleza y dinámica de este Nivel
Organización para lograr impacto positivo sobre la actividad de las mismas.
El mejor modo para conocer como funciona una empresa es considerarla como „un sistema
adaptativo‟.Toda organización actúa como un sistema procesador que convierte sus
recursos, insumos y pedidos de los clientes en productos y servicios que ofrece a dichos
clientes. La empresa está continuamente adaptándose a fin de mantener equilibrio con su
entorno, en el cual se incluye el mercado, las empresas competidoras, la fuente de sus
recursos (accionistas, directivos, empleados), el Gobierno, los Gremios, los proveedores,
los bancos, cámaras empresarias, los mismos clientes y la sociedad en su conjunto.
2. El Nivel Procesos y Sistemas
El siguiente plano o conjunto de variables críticas que influyen en la actividad global de la
empresa, es lo que denominamos Nivel Procesos y Sistemas.
LOS PROCESOS
Las empresas realizan sus transformaciones gracias a un conjunto de procesos de trabajo
interfuncionales, como ser: el proceso de diseño de nuevos productos, el proceso de
producción, el proceso de distribución, el proceso de marketing, el proceso de venta, el
proceso de facturación, el proceso de atención y solución de reclamos, etc.
La producción, por ej., consiste en una serie de procesos; satisfacer los pedidos es un
proceso comercial que implica una secuencia establecida de actividades que se relacionan
con el almacenaje, la distribución, la recepción y ordenamiento de pedidos, la entrega y la
facturación.
Los procesos atraviesan transversalmente las estructuras de las áreas funcionales, usando
los distintos flujos regulados de información que responden a la normalización como
mecanismo de coordinación.
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6. LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN pueden clasificarse en tres categorías
PROCESOS GERENCIALES ESTRATÉGICOS
Proporcionan las directrices y lineamientos a los procesos clave o fundamentales del negocio.
Son los procesos relacionados con dirigir, estructurar, gestionar y controlar la actividad de
la organización como un sistema, y su relación con el entorno. El posicionamiento
competitivo y su plan estratégico, la administración general, la asignación de recursos y las
revisiones de avance se clasifican dentro de esta categoría.
 Hay procesos que crean planes generales que vinculan y coordinan actividades,
proporcionando los recursos y marcando el rumbo que permite a las unidades engranar
sus actividades de acuerdo al plan. Lo hacen por medio de flujos de control
descendente (órdenes e instrucciones) como flechas verticales que bajan por la escala
de niveles jerárquica.
 Hay otros procesos que evalúan la eficacia y la eficiencia con que las unidades
cumplieron sus metas. Son los procesos de control que establecen el rumbo y brindan
la retroalimentación (feed back) necesaria para evaluar y corregir errores sobre el
trabajo realizado. Lo hacen por medio de flujos de control ascendente que suben por la
escala jerárquica.
PROCESOS GERENCIALES DE NEGOCIOS
Son la razón de ser en una organización, generan un impacto al cliente creando valor para éste.
Estos procesos coordinan los flujos de trabajo transversales –el movimiento de productos,
servicios y recursos dentro de la organización con su información asociada- a través de los
límites de los agrupamientos, a fin de crear una „oferta de valor‟ para el Cliente. Son flujos
transversales de entrada, proceso y salida del sistema y con plena interdependencia
recíproca en las tareas.
Cada vez con mayor frecuencia, el desarrollo de productos se considera como un circuito
continuo de retroalimentación, donde el personal de ventas, mercadotecnia y atención al
Cliente trabaja de manera conjunta con las unidades que diseñan, producen y distribuyen
los bienes y servicios en un proceso de unidades cruzadas que aprovecha las
capacidades, experiencia e información de numerosa gente de una amplia gama de
funciones y disciplinas. El diseño de productos, cumplimiento de pedidos y administración
de los Clientes, como procesos coordinados en lugar de trabajar como simples
departamentos aislados representa la nueva forma de pensar respecto a cómo debe ser la
arquitectura de las organizaciones
PROCESOS ADMINISTRATIVOS DE APOYO
Son aquellos que dan apoyo a los procesos clave o fundamentales para que puedan ejecutarse.
Estos procesos incluyen actividades como el desarrollo de los RR.HH., las relaciones
públicas o institucionales, logística, calidad, legales, impuestos y la administración interna
de la información, que establecen las políticas y prácticas que permiten a la
organización llevar a cabo sus operaciones de manera ordenada y de acuerdo con sus
principios y valores articulados.
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7. Estos procesos coordinan los flujos de información y asesoramiento que
proporcionan información adicional a las decisiones de línea y se visualizan como flujos
horizontales entre la cadena de mando y los sectores staff.
LOS SISTEMAS
Son los flujos ordenados de información y procedimientos derivados de la aplicación de
tecnologías físicas y sociales que permiten el desempeño del trabajo y los procesos.
Cada serie de procesos tiene un conjunto relacionado de sistemas, esto es sistemas
de gestión (planeamiento y control) que estandarizan las producciones
Los sistemas de gestión, administración y compensación de los recursos humanos por
ejemplo, suponen conjuntos específicos de políticas y prácticas que influyen de manera
directa en cómo se realiza el trabajo y quien lo lleva a cabo. Los sistemas de información
E.R.P. (de sus siglas en inglés Enterprise Resource Planning) , son paquetes informáticos
que cubren parcial o totalmente las áreas funcionales de la empresa, e incorporan variadas
formas de tecnología para almacenar, procesar y canalizar los diversos tipos de
información hacia la gente y unidades de trabajo apropiadas.
Los procesos y los sistemas están unidos biunívocamente, ya que en términos generales
los procesos no pueden funcionar sin la existencia de los sistemas asociados necesarios.
Ej.: el propósito de un proceso de producción es especificar la producción deseada (un
estándar) en el futuro, y el propósito del sistema de control es apreciar si ese estándar
se ha logrado. Otro ejemplo de sistemas son los sistemas de comunicación, sistemas
de reconocimiento, selección y capacitación de personal, los de informática
(llamados E.R.P.).
El proceso de planeación y control del presupuesto, por ejemplo, no sirve de nada
sin el sistema apropiado de información gerencial que permita identificar, recopilar,
procesar y producir los datos requeridos con el tiempo y consistencia necesaria.
En cada nivel, la integración homogénea de los procesos y sistemas desempeña su
función para determinar la capacidad de la organización para coordinar el trabajo.
Ejemplo: Consideremos una empresa en la que se retribuye al área de fabricación con base en los
márgenes brutos; en tanto el área de ventas recibe recompensas por el volumen de ventas. Por
supuesto que Ventas hará todo lo posible para aumentar el volumen de ventas, como ser
concesiones y bonificaciones sobre el precio, y no se preocupará del posible riesgo de cobro de
esas ventas. Cada vez que el precio baja, o no se cobra lo facturado, se reduce el margen y por
ende el área de facturación y el área de cobranzas se perjudican.
Por otro lado, el área de fabricación tratará de simplificar tantos detalles como sea posible para
bajar el costo unitario, pero en el proceso puede eliminar características que los Clientes valoran y
eso reduce el monto de ventas.
Impulsados así por sistemas contradictorios de retribución, las áreas de una empresa terminan
trabajando a favor de propósitos opuestos. No hay ninguna serie de procedimientos de conexión
estructural que supere estos sistemas de retribución absolutamente conflictivos.
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8. Si hacemos el símil de los procesos y sistemas con el cuerpo humano serían la
musculatura junto con el „sistema nervioso‟ y los diferentes sistemas que agrupan a
distintos órganos, como ser el sistema circulatorio, el digestivo, el respiratorio, el excretor,
el reproductor, el linfático, hormonal.
Así como el sistema nervioso pone en contacto todas las estructuras del cuerpo humano
conectando los centros integrados de información con los órganos encargados de ejecutar
las órdenes; la empresa posee sus sistemas de control y comunicación (información
ascendente y descendente), como así también el sistema de toma de decisiones en su
órgano directivo (cerebro)
Una empresa será tan eficaz como lo sean sus procesos.
Para gestionar las variables de actividad en el Nivel Procesos se deben establecer
procesos y sistemas asociados que satisfagan las necesidades del Cliente, que funcionen
en forma eficaz y eficiente y que los objetivos y medidas de cada proceso sean impulsados
por las necesidades y exigencias de los Clientes de la empresa.
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9. 3. Nivel Puesto de Trabajo- Ejecutor
“Qué es la organización... sino su gente”
La empresa produce sus productos y servicios mediante procesos y los procesos son, a su
vez, realizados y dirigidos por empleados que ejecutan diversas tareas o actividades.
El nivel Puesto de Trabajo/Ejecutor se centra en los puestos de trabajo y en los
empleados, con independencia del lugar que ocupan en la escala jerárquica.
Siguiendo el símil con el cuerpo humano, este tercer nivel de actividad, representa el
esqueleto básico del cuerpo, sobre el cual se sostienen el resto de los órganos o sub
sistemas del cuerpo humano.
La actividad sólo puede mejorarse si las tareas y los ejecutores son analizados en un
contexto general de actividad. El personal es una parte de un “motor de actividad” (del
sistema de actividad humana) que tiene una serie de componentes que influyen en la
actividad. Los objetivos, estructuración y gestión en los Niveles 1 de Organización y 2 de
Procesos y Sistemas forman parte del sistema que influye en la actividad humana
En el grafico se muestra el sistema de actividad humana
Ejecutor
Insumos
Consecuencias
Productos/servicios
Información
Insumos: son todo el conjunto de materias primas, documentación, información relevante y
exigencias de los clientes. Se incluyen también los recursos que disponen los ejecutores y los
sistemas y procedimientos que representan los nexos de unión de los ejecutores en el Nivel
Procesos.
Ejecutores: son las personas o grupos que transforman los insumos en productos.
Productos: son los productos/servicios fabricados por los ejecutores como contribución a los
Objetivos de organización y de procesos, son los que justifica la presencia de dichos ejecutores.
Ej.: el producto de un vendedor es el volumen de ventas que obtiene.
Consecuencias: son los efectos positivos o negativos que experimenta el ejecutor por producir el
producto/servicio. Entre las positivas tenemos incentivos, reconocimientos y un ascenso o mejor
puesto de trabajo. Entre las negativas tenemos: reclamos, sanciones y un trabajo menos
interesante. Cada consecuencia será percibida como positiva o negativa según la perspectiva de
cada ejecutor.
Información: es la permite conocer a los ejecutores el „cómo están haciendo lo que están
haciendo‟. Pueden ser informes de errores, datos estadísticos, rechazos de producto, comentarios
escritos u orales, encuestas y evaluaciones de desempeño.
Para obtener una mejora generalizada de la actividad es necesario actuar sobre cada uno
de estos cinco componentes del sistema de actividad humana.
Ing. Carlos A. Conti – Junio 2010 9

10. Las variables que se deben gestionar en el Nivel Puesto de Trabajo-Ejecutor son, por
ejemplo: la selección, contratación y promoción de empleados, la fijación de normas y
procedimientos, las funciones, responsabilidades y objetivos de cada puesto en el trabajo,
el trabajo en equipo e interfuncional, el sistema de remuneraciones y recompensas, el
desarrollo, la capacitación y motivación del personal, etc.
Ing. Carlos A. Conti – Junio 2010 10

11. Anatomía de la empresa
La actividad global de la empresa, o sea la forma en que consiga satisfacer las expectativas
de los Clientes, será el resultado global de los objetivos, estructuras y actuación de los Tres
Niveles, como un conjunto, los cuales son interdependientes.
Si un Cliente recibe un envío defectuoso, la causa puede estar en cualquiera de los tres
niveles. El „ejecutor‟ pudo haber montado esas cosas de modo incorrecto y permitir que se
envíen cosas defectuosas; los procesos que influyen en la calidad de esas cosas (diseño,
aprovisionamiento, fabricación, distribución) pueden originar el defecto; la organización; con
sus gerentes que determinan el papel de esas cosas en la estrategia de la empresa,
aprueban el presupuesto de personal y equipamiento y establecen los objetivos y la forma
de medirlos; pudo haber sido la causante del problema.
A los operarios de la cadena de montaje (los „ejecutores‟) se les puede impartir cursos
sobre Control Estadístico de Procesos, se los puede agrupar en equipos de trabajo
autogestionados, y hasta se los puede autorizar a detener la línea de montaje en caso de
aparición de defectos. Sin embargo, todas esas acciones darán muy poco resultado si el
proceso de diseño ha creado algo muy difícil de montar correctamente, o si el proceso de
aprovisionamiento no puede suministrar la cantidad suficiente de subconjuntos, o si un
proceso de ventas descoordinado obliga al operario a seguir un procedimiento de montaje
distinto cada día. El proceso del operario se puede deteriorar aun más si la organización fija
como principal base de remuneración y recompensas el número de unidades terminadas y
enviadas al Cliente.
Los Tres Niveles configuran la anatomía de la actividad de la empresa; la anatomía del
cuerpo humano consta, entre otras cosas, de un sistema óseo (esqueleto), de un sistema
muscular, un sistema nervioso central, los distintos órganos con sus propios sistemas
(circulatorio, digestivo, respiratorio) y de un sistema de piel con sus células que es la parte
ó cara visible del mismo. Dado que todos esos sistemas son fundamentales e
interdependientes, una falla en alguno de ellos afecta a la capacidad de todo el cuerpo para
realizar sus actividades generales en forma eficaz, esto es, el sistema “Ser Humano” sólo
funciona correctamente cuando todos sus subsistemas funcionan armónicamente
De igual modo que el conocimiento profundo de la anatomía es esencial para el diagnóstico
y cura de enfermedades del cuerpo humano, el conocimiento de los Tres Niveles o planos
de actividad es imprescindible para que el responsable máximo de la empresa pueda
diagnosticar y curar enfermedades actuales, así como optimizar el funcionamiento integral.
Estos Tres Niveles de actividad dependen a su vez, de tres factores de actividad que
determinan la efectividad de cada uno de esos niveles (y la de cualquier sistema):
1. Objetivos: Los Niveles de Organización, Procesos y Puesto de Trabajo, necesitan
todos ellos de objetivos a cumplir que sean reflejo de las expectativas de los Clientes
en cuanto al producto y calidad de servicio, cantidad, plazo y costo.
2. Estructuración: Las estructuras de los Niveles de Organización, Procesos y Puesto de
Trabajo/Ejecutor deben disponer de todos los componentes necesarios y desplegados
de modo tal que permitan alcanzar los objetivos fácilmente.
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12. 3. Gestión: Cada uno de los Tres Niveles requiere actuaciones de gestión que
garanticen que los objetivos están actualizados y que se están alcanzando.
Combinando los Tres Niveles y los Tres Factores de actividad se obtienen las Nueve
Variables de Actividad. Estas nueve variables conforman el „conjunto integral de mejora
de actividad‟ , que los gerentes y directivos de la empresa debieran conocer .
Las nueve variables de Actividad
Los Tres Factores de Actividad
OBJETIVOS ESTRUCTURACIÓN GESTIÓN
Los 1- NIVEL DE Objetivos Estructura Gestión de la
ORGANIZACIÓN Estratégicos de Organizacional Organización
la Organización
Tres
2 - NIVEL DE Objetivos Estructuración Gestión de los
Niveles PROCESOS de Procesos de los Procesos Procesos
de 3 - NIVEL DE Objetivos Estructuración Gestión del
PUESTO DE del Puesto de del Puesto de Puesto de Trabajo /
Actividad Trabajo/ Trabajo/ /Ejecutor Ejecutor
TRABAJO/EJECUTOR Ejecutor
La empresa sólo puede ser mayor que la suma de sus partes si se gestiona la „totalidad‟ de
la misma. Al igual que el sistema “ser humano”, el sistema “empresa” sólo funcionará
correctamente (eficaz y eficientemente) cuando estas 9 variables de actividad funcionen
armónicamente como un solo cuerpo (organicidad).
Ing. Carlos A. Conti – Junio 2010 12

13.  1- Nivel de Organización
En el Nivel 1 de Organización se examina la naturaleza, la orientación del Negocio y la
forma en que está estructurado y dirigido. Una empresa sólo puede ser mayor que la suma
de sus partes si se gestiona la totalidad de la empresa.
La primera pregunta para este nivel de actividad, crítica para el futuro de la empresa, es
¿Tiene la empresa una propuesta de valor, coherente con su posicionamiento estratégico,
que represente una ventaja competitiva y esté reforzada por su conjunto de actividades?
Si no se define, estructura u gestiona el Nivel Organización de la actividad, no habrá un
marco orientador de la actividad humana y del sistema. En ese contexto, todas las bien
intencionadas actividades se realizan en un vacío y con frecuencia no apuntan o ayudan a
lograr objetivos concretos.
 Objetivos de la organización
En este nivel, los objetivos forman parte de la estrategia de la empresa, son sus objetivos
estratégicos, definidos para cada área clave de resultados (ACR). Estos objetivos
estratégicos son el resultado de las decisiones tomadas a partir del diagnóstico estratégico
(FODA), el posicionamiento estratégico definido para la Cía, su propuesta de valor como
ventaja competitiva y la Visión. Cada uno de los Tres Niveles se basa en la orientación
definida por los objetivos estratégicos.
La organización, al definir sus objetivos estratégicos, define la importancia que dará a cada
uno de los productos o servicios y a los diversos mercados; los recursos que está dispuesta
a invertir en su actividad y la rentabilidad que espera obtener de dichas inversiones.
Las preguntas que se deben plantear para los objetivos de Organización son estas:
¿Han sido bien definidas y comunicadas la estrategia y la Visión de la empresa?
¿Parece razonable esa estrategia teniendo en cuenta el diagnóstico estratégico FODA?
¿Teniendo en cuenta esa estrategia, ¿se ha definido y comunicado los niveles de
producción, niveles de actividad y productividad esperados que necesita la empresa?
 Estructuración de la Organización
Esta variable del Nivel 1 se enfoca en la estructura organizacional de la empresa.
Toda estructura debe ser consecuencia de la formulación estratégica de la empresa, debe
favorecer la eficacia para el logro de los objetivos y debe facilitar la selección, capacitación
y motivación del personal. También permitir el libre flujo de los procesos, los que a su vez
estarán enfocados al logro de los objetivos de satisfacción de las necesidades del Cliente.
La organización debe estar también basada en el conocimiento de las necesidades
individuales de las personas, sus RR.HH., y debe ser el vehículo para la concreción de los
objetivos personales del personal que la conforma.
El organigrama de la empresa muestra el conjunto de empleados que han sido agrupados
en áreas a fin de que trabajen de forma más eficiente; y expone las relaciones de
subordinación e información.
Ing. Carlos A. Conti – Junio 2010 13

14. Si bien es importante conocer el organigrama de una empresa, no debe ser confundido con
el „qué‟, „por qué‟ y „para qué‟ de la empresa. Es mucho más revelador, como ya hemos
dicho, para conocer y comprender mejor la actividad de la misma, plasmar por escrito el
mapa de relaciones de la empresa, esto es: los insumos, los procesos, la producción, la
competencia y los Clientes que la conforman. Ver Mapa de relaciones en la 1°pág.
Con frecuencia ocurre que los gerentes están dirigiendo el organigrama (visión vertical) y
no la empresa por su incapacidad de reconocer la organización horizontal.
Sin embargo la jerarquía de responsabilidades puede tanto facilitar como obstaculizar el
flujo de trabajo. La principal labor de los gerentes consiste en gestionar los puntos de
contacto entre las distintas áreas funcionales, en definitiva una visión y gestión horizontal
del „que‟, „porqué‟ y „para qué‟.
En definitiva, poco importa si las empresas están organizadas por funciones,
matricialmente o por geografía o producto. Lo que sí importa es que la estructura
organizacional elegida no entorpezca ó frene „el trabajo y el flujo de información‟.
Es fundamental que los sistemas vertical y horizontal coexistan pacífica y armónicamente
Para analizar las variables de este factor, debemos hacernos éstas preguntas clave:
1. ¿Dispone la empresa de todos los componentes funcionales (áreas o departamentos) que
le son necesarios para llevar a cabo su estrategia?, ¿aparecen funciones
innecesarias?, ¿ se debe agregar funciones?
2. ¿Se debe modificar alguna de las funciones existentes en la estructura organizacional de
la empresa, en función de los Clientes?
3. ¿Es lógico el actual flujo de insumos, información y productos entre las distintas áreas?
4. Facilita la estructura organizacional formal de la empresa la ejecución de la estrategia y
aumenta la efectividad del sistema?
 Gestión de la Organización
Puede ser que una empresa haya definido objetivos estratégicos adecuados e incluso
tenga una estructura organizacional adecuada a su estrategia que le permita funcionar
como un sistema eficaz; pero para operar con eficiencia y eficacia la empresa debe ser
también „gestionada‟ con efectividad, lo cual indicará la capacidad de management de su
equipo directivo. Si los directivos de la empresa no gestionan la actividad de la
Organización, lo máximo que se puede esperar es una modesta mejora en la actividad; lo
peor, es que los esfuerzos realizados a otros niveles resulten contraproducentes.
Gestión de los objetivos
Gestionar la empresa, en esta variable de actividad, significa que la empresa debe definir,
además de su Plan Estratégico, los niveles inferiores con sus metas intermedias) que son
el Planeamiento Táctico y Operativo, con el fin de que, al lograr estos objetivos o metas
intermedias, se alcancen los objetivos estratégicos primarios.
El Tablero de Comando Integral (TCI) de Kaplan y Norton es lo más efectivo en cuanto a
clarificar la estrategia y mantener la organización concentrada en llevar la Visión a la
realidad. El TCI implementa un marco para alinear y focalizar la organización de arriba
abajo con la estrategia como eje y permite identificar las iniciativas clave requeridas para
concretar la estrategia y movilizar la organización en todos los niveles para evaluar el
progreso en términos de la estrategia.
Ing. Carlos A. Conti – Junio 2010 14

15. Gestión de la actividad
Debe existir un sistema de información que alimente a un sistema de control de gestión que
controle el avance de dichos objetivos, mediante comparaciones con las cifras establecidas
como objetivo, que permita ejercer acciones correctoras mediante un sistema de toma de
decisiones ante desvíos producidos, o analizar alternativas de cambio en los objetivos para
que la empresa pueda adaptarse a los cambios de la realidad externa del entorno. Dicho
sistema de información permite obtener regularmente información de los Clientes y los no
Clientes a fin de mantener en fina sintonía la actividad de la empresa con el mercado.
El TCI de Kaplan y Norton es una herramienta de gerenciamiento que permite traducir la
estrategia y la misión de una organización en un conjunto completo de medidas de
desempeño tal que informa a la alta gerencia sobre cómo la organización avanza hacia el
logro de sus objetivos
Gestión de los recursos
Esto significa que se deben gestionar adecuadamente los recursos, o sea: el personal, el
equipamiento y el presupuesto para cada departamento o ACR y en especial para cada
objetivo logístico y táctico con definición de responsabilidades de cada área clave. La
asignación de recursos posibilita a cada función (ACR) de la empresa la obtención de sus
objetivos a fin de que puedan aportar lo que se espera de ellas al conjunto de actividades.
Gestión de las zonas de contacto
Consiste en dirigir ‘el espacio en blanco’ entre las distintas funciones o áreas de la empresa.
Si consideramos a la empresa como una cadena de valor (de cuyo éxito depende la
supervivencia de la empresa) vemos que todas las áreas o funciones de la empresa tienen
Clientes y proveedores (internos y externos). Las mayores oportunidades se detectan
muchas veces en los espacios entre las áreas funcionales, en especial cuando existen
procesos que traspasan dichas áreas. Hace tiempo que sabemos que los „silos funcionales‟
son un obstáculo para la comunicación y la eficiencia.
Es fundamental además, la habilidad de la Dirección para establecer relaciones con las
personas y en todos los niveles de la organización y la capacidad de motivar al resto del
personal gerencial a hacer lo mismo. El responsable máximo de la empresa debe estar
atento para resolver los conflictos de territorio que surjan entre las diversas áreas o
funciones, por lo que será muy importante el grado de relación que mantenga con las
distintas personas de la organización.
La Dirección debe lograr que sus colaboradores lleguen a ese estado de colaboración
deseado en toda relación Cliente – Proveedor, que genere una gestión eficaz y eficiente.
Una herramienta de calidad adecuada para poder gestionar eficazmente estas zonas de
contacto es el llamado Acuerdo Interno Cliente-Proveedor. Ver figura en pág. siguiente.
Las preguntas claves en este factor de gestión para el Nivel 1 de Organización, son éstas:
¿Se ha definido objetivos funcionales (departamentales) adecuados?
¿Se mide la actividad pertinente?
¿Se asigna los recursos en forma adecuada?
¿Se gestionan las zonas de contacto entre áreas funcionales?
¿Está el equipo directivo de la empresa gestionando adecuadamente la información de
todo el mercado, la actividad y los recursos de la empresa?.
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16. HOJA DE ACUERDO INTERNO CLIENTE–PROVEEDOR
Este Acuerdo es una simple hoja donde se vuelca por escrito la naturaleza de la provisión
y servicio requerido por el Cliente, las especificaciones, tanto del área proveedora como de
los requerimientos del Cliente; los índices de medición, adoptados por consenso de ambas
partes, donde se vuelca la medición real y el índice objetivo del output requerido por el área
Cliente.
El acuerdo se completa con una lista de oportunidades de mejora y las acciones
acordadas, los responsables y el plazo establecido para implementar las mejoras
propuestas. Por último, se asienta la fecha del acuerdo con la firma de ambas partes.
Retroalimentación=Feed back
Outputs
PROVEEDOR CLIENTE
Requerimientos
LISTA DE VERIFICACIÓN Anticipación
CONJUNTA
¿Quién es el Cliente?
Especificaciones Requerimientos y
¿Quién es el Proveedor? Técnicas del Proveedor Especificaciones del Cliente
¿Hay otras áreas de la Org.
Involucradas o interesadas?
¿Cuáles son los Req.’s
del Cliente?
Mediciones (escala, valor y atributos usados)
¿Cómo se van a medir los
outputs?
¿Cómo y cuándo se va a
monitorear el feed back del
Cliente?
Oportunidades para Mejorar
¿Cuáles son las
responsabilidades de cada
una de las partes para
asegurar un Output de
Calidad?
Acción acordada Por quién Para cuando
¿Qué oportunidades de
mejorar existen ahora?
¿Qué acción se comprome- Proveedor Fecha del Acuerdo Cliente
-ten a tomar las partes? N.N. xx/xx/ xxxx X.X.
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17.  2 - Nivel de Procesos
Si uno levanta la tapa y mira dentro de una empresa, lo primero que logra ver son sus
diversas áreas funcionales. Sin embargo, el concepto de visión sistémica indica que esa
perspectiva no permite conocer la forma en que se lleva a cabo el trabajo realmente, lo cual
resulta necesario como paso previo a la mejora de la actividad.
Para llegar a ese conocimiento necesario, hará falta ver los procesos. El Nivel Procesos es,
en gral, el menos conocido y el que menos se gestiona de todos los niveles de actividad.
La mayoría de las variables clave en la actividad de una empresa son el resultado de
procesos interfuncionales, como ser: el cumplimiento de pedidos, la facturación, la logística
de abastecimiento, el desarrollo de productos, el servicio al Cliente pre y pos venta, la
atención y solución de reclamos etc. Estos procesos fluyen en la empresa (muchas veces a
los tropezones), tanto si nos enteramos de ello como si no.
Una estrategia clara y una estructura con relaciones de dependencia e información bien
definidas (Nivel Organización); y el contar con empleados bien capacitados y formados
(Nivel Puesto de Trabajo/Ejecutor) no pueden llegar a compensar la existencia de procesos
defectuosos, tanto empresariales (administrativos y del cliente) como de gestión.
El nexo fundamental entre la actividad y rendimiento de la empresa y la de los empleados
individuales, sólo se puede establecer por medio de las tres variables del Nivel Procesos:
los Objetivos, la Estructura y la Gestión de los Procesos.
 Objetivos de los Procesos
Como los procesos son los vehículos mediante los cuales se realiza el trabajo, será
necesario establecer objetivos a los procesos.
Los objetivos para los procesos que atañen al Cliente externo, por ejemplo los de ventas,
servicio al Cliente, distribución, facturación) deben derivarse necesariamente de los
objetivos de organización, o sea los objetivos estratégicos de la Cía.
Los objetivos para los procesos internos, por ejemplo. los de planificación,
presupuestación, administración, producción y contratación del personal deben estar
dirigidos a satisfacer las necesidades de los Clientes internos, o sea que estos objetivos
deben ser consensuados con esos Clientes internos, incluso pueden estar propuestos por
dichos Clientes internos. El benchmarking es una herramienta de relevamiento útil que
permite verificar si los objetivos definidos están en el nivel adecuado de exigencia,
En el caso de establecerse objetivos funcionales para una determinada área o
departamento, es necesario conocer primero el grado de aporte que dicha función debe
realizar en los procesos clave a los que contribuye como área o función; luego de ello se
podrán establecer por el aporte de esa función a los Clientes externos o internos.
Ejemplo: para una empresa que se dedica a realizar instalaciones y puesta en condición
de funcionamiento de equipos de aire acondicionado para empresas y shoppings, su
proceso de instalación es ciertamente un proceso crítico.
Una de las funciones que colabora en dicho proceso es el Departamento de Ventas. Este
Depto de Ventas afecta de forma significativa a la calidad y los plazos de instalación, de
manera que dicha función debe ser medida en función de la exactitud, claridad de las
especificaciones y oportunidad con que dicho Depto entrega las especificaciones de
Ing. Carlos A. Conti – Junio 2010 17

18. instalación al Departamento de Instalaciones. Los objetivos de correcta especificación de
las instalaciones, no tienen necesariamente que formar parte de los objetivos logísticos ó
tácticos del Depto de ventas (como nivel de gestión de la organización).
Pero si se considera a la empresa como un conjunto de procesos y al Depto de Ventas en
términos del aporte que hace a los procesos que sirve de apoyo, aparecerá entonces como
un objetivo funcional del Depto de Ventas „la correcta (clara y exacta) y oportuna
especificación de las instalaciones‟.
Las preguntas a realizar sobre esta variable de actividad del Nivel 2 de Procesos, son:
1. ¿Están ligados los objetivos de procesos a las exigencias de los Clientes y a los objetivos
estratégicos de la organización?
2. ¿Tiene la empresa objetivos de procesos que resultan coherentes con los objetivos
funcionales de sus áreas?
 Estructuración de los Procesos
Una vez definidos los Objetivos de Procesos, es necesario asegurarse que los procesos de
la empresa están diseñados y armados (estructurados) de forma tal que puedan alcanzar
dichos objetivos con eficacia y eficiencia.
El diseño del proceso y la distribución de su resultado, son los dos pilares básicos en la
correcta construcción (estructuración) del mismo.
a) El diseño se refiere a los elementos que se planifican para brindar servicio al Cliente.
Los aspectos (hard y soft) ofrecidos por el producto-servicio, la naturaleza y contexto
de las condiciones donde se provee el mismo, y el proceso a través del cual es
entregado ó distribuido; son todas partes del mismo diseño.
La calidad de diseño del proceso determina la habilidad del mismo para proveer en
forma efectiva y eficiente el nivel de desempeño esperado por el Cliente.
El diseño por lo tanto, es un indicador de estabilidad y reproducibilidad de la
perfomance del proceso.
b) La distribución es la manera en que el producto ó servicio es brindado al Cliente.
A diferencia del diseño del proceso, cuya calidad puede medirse mediante estándares
ya establecidos, la percepción de la calidad en la distribución depende
específicamente de la interacción personal (momentos de verdad) entre el empleado
„front-line‟, como proveedor del producto/servicio, y el Cliente, los roles jugados por
ambos, la experiencia previa del Cliente con el producto/servicio a recibir, su humor y
nivel de estrés, entre otros factores intangibles. La distribución, por lo tanto es un
indicador de la individualidad y heterogeneidad del acto de servicio en el proceso.
“La manera de dar vale más que lo que se da”. Dale Carnegie
Con respecto a esta variable de estructuración del Nivel 2, tenemos la siguiente pregunta:
¿Es este el proceso más eficiente y eficaz para lograr los Objetivos de procesos?
Ing. Carlos A. Conti – Junio 2010 18

19.  Gestión de los Procesos
Lo que cuenta es la atención disciplinada a las operaciones.
Un proceso con una buena estructura lógica podrá resultar del todo ineficiente, a no ser
que sea bien dirigido y gestionado. La gestión del nivel 2 de Procesos incluye los mismos
ingredientes que la gestión del Nivel 1 de Organización.
Gestión de los Objetivos
Consiste en definir subobjetivos para cada fase o paso fundamental del proceso, muy en
especial, cuando esas fases marcan el paso de un área funcional a otra de la empresa.
Estos subobjetivos deben ser coherentes y apoyar los objetivos generales del proceso.
Gestión de la Actividad
Consiste en la obtención sistemática y periódica del „feed-back‟ de los Clientes sobre la
producción de los procesos, el seguimiento de la actividad de los procesos respecto a las
dimensiones establecidas en los objetivos, la retransmisión de información sobre la
actividad, la detección y corrección de las deficiencias de los procesos, y en establecer
nuevos objetivos para los procesos luego de recoger las nuevas exigencias de los Clientes.
Más importante que lo que se ejecuta es el cómo se ejecuta.
Gestión de los Recursos
Consiste en proporcionar a cada paso del proceso el equipamiento, personal capacitado y
presupuesto necesario para alcanzar los subobjetivos y lograr el aporte que se espera que
cada paso haga a los objetivos de proceso.
Las nuevas tecnologías juegan su rol en mejorar la productividad, pero tales inversiones
deben ser evaluadas en relación a si disminuyen significativamente los costos operativos y
aumentan por ende la productividad.
Gestión de las Zonas de Contacto
Consiste en gestionar el espacio en blanco entre los pasos de los procesos, en especial de
los pasos entre las distintas funciones o áreas de la empresa. Del mismo modo que en el
Nivel 1 de Organización donde las máximas oportunidades de mejora están entre las áreas
funcionales o áreas, las mayores oportunidades de mejorar los procesos (nivel 2)
frecuentemente se encuentran entre los pasos interfuncionales del proceso, debido a
demoras entre áreas o duplicación innecesaria de tareas, etc.
Las preguntas clave para la gestión de procesos son éstas:
¿ Se ha establecido un adecuado conjunto de sub objetivos?
¿ Se gestiona la actividad de los procesos?
¿Se asignan recursos suficientes a cada proceso?
¿Se gestionan las zonas de contacto entre los pasos del proceso?
 3 - Nivel de Puesto de Trabajo / Ejecutor
Los niveles de Organización y Procesos pueden estar perfectamente „cableados‟ en
términos de objetivos, estructura y gestión. Sin embargo, el fluido eléctrico sólo fluirá por
esos cables si tenemos en cuenta y resolvemos las necesidades de las personas que
hacen o deshacen la actividad de la empresa y de los procesos.
Ing. Carlos A. Conti – Junio 2010 19

20. Los procesos son el vehículo a través del cual una organización empresaria realiza su
producción, pero las personas son el vehículo que hace que los procesos funcionen.
Las mejoras en los niveles de Organización y Procesos no se consolidarán a menos que se
introduzcan también en los Puestos de Trabajo/Ejecutor.
Si los Puestos de trabajo no están diseñados para facilitar los pasos de los procesos, y si el
entorno de trabajo no está estructurado de modo tal que permita a los empleados aportar
su máxima contribución a la efectividad de los Procesos, no se logrará alcanzar los
objetivos de Organización y de Procesos
El secreto del éxito es lograr un equilibrio de acciones, donde confluyan los objetivos de la
organización y los propios de las personas que la componen, logrando de esas personas la
adaptación, el involucramiento, la motivación y el compromiso necesarios para llevar a
cabo exitosamente los objetivos planteados.
Las empresas ganadoras conservan a sus empleados talentosos y buscan más. Por eso,
cuando es posible, cubren las vacantes para las posiciones medianas y altas con el mejor
talento interno. Crean y mantienen programas de capacitación y desarrollo de gran calidad.
Diseñan trabajos que interesan y desafían a sus mejores empleados.
La única manera de lograr que los empleados hagan la máxima contribución posible a los
Objetivos de la Organización y de Procesos consiste en actuar sobre cada una de las tres
variables de la actividad Puesto de Trabajo/Ejecutor, que son los objetivos, la
estructuración y la gestión de Puestos de Trabajo/Ejecutor
 Objetivos Puesto de Trabajo / Ejecutor
Del mismo modo que hace falta definir unos Objetivos de Procesos que sirvan de base
para los Objetivos de Organización, hará falta también definir los Objetivos de Puesto de
Trabajo (resultados esperados del Puesto) para las personas que realizan los procesos.
Estos objetivos de logro de tareas para las personas deben estar conformes con las
necesidades de los procesos clave de la empresa, los que a su vez estarán vinculados con
las necesidades de los Clientes externos.
Objetivos de Organización
Objetivos de Procesos
Objetivos Funcionales
Objetivos Puesto de Trabajo/Ejecutor
Si no se definen objetivos para cada puesto de trabajo (nivel 3) acordes con los procesos
(nivel 2), serán muy bajas las probabilidades de alcanzar, a su vez, los objetivos estratégicos
(Nivel 1 de Organización). Los Objetivos funcionales (los que c/departamento asume en el
proceso se definen como contribución de la función departamental al proceso
Ing. Carlos A. Conti – Junio 2010 20

21. La definición de los Objetivos Puesto de Trabajo/Ejecutor debe responder afirmativamente
a la siguiente pregunta:
¿Están los productos, rendimientos y normas de los Puestos de trabajo acordes con las
exigencias de los procesos; que , a su vez, están acordes con las necesidades y exigencias
de los clientes y la organización?
Es muy importante vincular estrechamente el pago de la remuneración variable del equipo
gerencial al desempeño individual en el cumplimiento de los objetivos de su área, y al
desempeño global en el logro de los objetivos estratégicos de la organización.
 Estructuración del Puesto de Trabajo / Ejecutor
Es necesario estructurar puestos de trabajo que puedan aportar el máximo a los objetivos
del Puesto de trabajo. La Organización tiene el deber de definir las funciones,
responsabilidades y límites de cada puesto de trabajo, de forma tal que faciliten la obtención
de los Objetivos de Puesto de Trabajo (resultados esperados del Puesto).
Es necesario proveer los recursos necesarios para que exista un adecuado entorno para el
Puesto (lugar físico, comodidades de acceso) además del equipamiento necesario para la
tarea (PC, materiales, insumos, maquinarias, parque rodante, comunicación saliente y
entrante, procedimientos, normas, especificaciones, etc.).
Estas son las preguntas a plantear respecto al diseño de los Puestos de Trabajo:
¿Quedan reflejadas las exigencias de los procesos en los apropiados puestos de trabajo?
¿Tienen los Puestos de Trabajo una secuencia establecida de tareas lógica?
¿Se han establecido normas y procedimientos que faciliten la consecución del proceso, o
todo lo contrario?
¿Es ergonómicamente adecuado el entorno del lugar de trabajo?
 Gestión de Puesto de Trabajo / Ejecutor
La gestión del Puesto de Trabajo, no es más ni menos que la gestión del subsistema
humano de la organización, y eso equivale a gestionar los cinco elementos del sistema de
actividad humana ya detallados.
La finalidad de la Gestión Puesto de Trabajo/Ejecutor es colocar a personas capaces en un
entorno laboral que facilite el logro de los Objetivos de Puesto de Trabajo. Esta gestión
debe partir de la premisa que si las personas no logran realizar su actividad en un nivel
óptimo, lo más probable es que la causa esté en el propio sistema (en los niveles de
organización, procesos ó puesto de trabajo) en el cual se les pide que trabajen.
El sistema de actividad humana, al igual que el sistema organización, está compuesto de
insumos, procesos, productos e información, todos los cuales necesitan ser gestionados.
Para que una empresa pueda decir que gestiona eficazmente el sistema de actividad
humana en el nivel Puesto de Trabajo, los gerentes y empleados en esos puestos deberían
responder afirmativamente a las siguientes preguntas:
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22.  Especificaciones de la actividad
¿Saben los ejecutores que producción deben realizar y las normas que se espera que
cumplan? (pregunta relacionada con los objetivos del puesto de trabajo).
¿Consideran los ejecutores que las Normas y los rendimientos son alcanzables?
¿Conocen los ejecutores la razón de que sea tan importante la actividad deseada de ellos?
Para armar una adecuada especificación del puesto, se puede usar el siguiente cuadro
ACTIVIDAD QUE REALIZA A QUIEN PARA QUE
y ENTREGA LO ENTREGA LO ENTREGA
 Obstáculos entre tareas
¿Disponen los ejecutores de recursos suficientes (tiempo, herramientas, información), de
instrucciones y prioridades claras, y de unas responsabilidades lógicas de trabajo? (pregunta
relacionada con la estructuración del puesto de trabajo).
¿Puede el Ejecutor reconocer fácilmente la necesidad de realizar una acción inmediata ?
¿Puede realizarse la tarea sin que sea obstaculizada por otra tarea?
¿Son lógicos el flujo de trabajo y los procedimientos?
 Consecuencias
¿Son interesantes las consecuencias desde el punto de vista del ejecutor?
¿Se producen las consecuencias en el momento oportuno?
¿Se recompensa a los ejecutores cuando cubren los Objetivos de su Puesto de Trabajo?
(sistema de premios y recompensas).
El sistema de premios y recompensas debe funcionar aceitadamente y antes que el empleado
lo reclame.
“Nunca he visto a un empleado que pueda hacer un trabajo efectivo sin el estímulo del aliento y la
aprobación de aquellos para quienes está trabajando” Charles Schwab.
 Información
¿Saben los ejecutores cuándo están cubriendo los Objetivos del Puesto de Trabajo y cuando
no? (sistema de evaluación de desempeño).
¿ La información que reciben es pertinente, exacta, oportuna, concreta, fácil de entender?
 Experiencia y Conocimiento profesionales
¿Poseen los ejecutores los conocimientos y experiencia necesarios para alcanzar los objetivos
del Puesto de Trabajo? (pregunta relacionada con la capacitación del personal).
 Capacidad propia personal
Por último, en un entorno en que las cinco preguntas anteriores reciben respuesta afirmativa,
¿Poseen los ejecutores las capacidades físicas, mentales y emocionales, necesarias para
alcanzar los objetivos del Puesto de trabajo?
(pregunta relacionada con el desarrollo y equilibrio emocional del personal).
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23. LAS PREGUNTAS CLAVE DE LAS NUEVE VARIABLES DE ACTIVIDAD
OBJETIVOS ESTRUCTURACIÓN GESTION
Objetivos de Organización Estructuración de la Gestión de la Organización
 ¿Se ha articulado y Organización  ¿Se han establecido
comunicado la estrategia  ¿Se han configurado todas objetivos funcionales
de la empresa? las funciones relevantes? apropiados para las
 ¿Esa estrategia es  ¿Existen funciones distintas áreas
razonable, teniendo en innecesarias? funcionales?
cuenta el FODA ?  ¿Es adecuado el actual flujo  ¿Se mide la actividad
 ¿Teniendo en cuenta la de insumos, información y más relevante con
estrategia, ¿se han productos entre las distintas respecto a los Clientes?
determinado los áreas funcionales?  ¿Se asignan de manera
productos / servicios  La estructura formal de la adecuada los recursos?
que debe proveer la organización, ¿sirve de  ¿Se gestionan las zonas
empresa y el apoyo a la estrategia y de contacto entre áreas
rendimiento esperado robustece la eficacia de todo funcionales?
de cada uno de ellos? el sistema?
Objetivos de Procesos Estructuración de Procesos Gestión de Procesos
 ¿Se han fijado unos
 ¿ Están los objetivos  ¿Es este el proceso más subobjetivos apropiados
fijados para los efectivo (eficaz y eficiente) para los procesos?
procesos clave, para lograr los objetivos  ¿Se gestiona la
vinculados a las de procesos? . actividad de los
exigencias de los  Si no lo es, aplicar la procesos?
consumidores y de la R.P.E. y volver a  ¿Se asignan recursos
empresa? preguntar suficientes a cada
proceso?
 ¿Se gestionan las zonas
de contacto entre los
diversos pasos del
proceso?
Objetivos de Puesto de Estructuración de Puestos Gestión de Puesto de
Trabajo/Ejecutor de Trabajo Trabajo/Ejecutor
 ¿Conocen los ejecutores
 Los productos, normas y  ¿Se reflejan las exigencias los Objetivos de su Puesto
rendimientos de los del proceso en los puestos de Trabajo (productos a
puestos de trabajo, de trabajo claves? obtener y normas a
cumplir?).
¿están vinculados a las  ¿Siguen una secuencia
 ¿Tienen los ejecutores
exigencias de los lógica los pasos o fases del recursos suficientes,
procesos que, a su vez, proceso? instrucciones y prioridades
están vinculados a las  ¿Se han elaborado normas y claras, y un Puesto de
exigencias de los procedimientos que Trabajo bien estructurado?
consumidores y la favorecen el proceso?  ¿Saben los ejecutores
empresa?  ¿Es el entorno de los cuando están alcanzando,
puestos de trabajo, y cuando no, los objetivos?
ergonómicamente y  ¿Se recompensa a los
ejecutores que alcanzan
tecnológicamente adecuado?
los Objetivos?
 ¿Tienen los ejecutores los
conocimientos y las
capacidades necesarias
para alcanzar los
Objetivos?
 ¿Tienen los ejecutores las
facultades fìsicas,
mentales y emocionales
necesarias para alcanzar
los Objetivos propuestos?
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24.  Una visión sistémica final de la actividad de la empresa
Peter Sengue insiste que las organizaciones son sistemas complejos y que es necesario
desarrollar la comprensión de dicha complejidad, esto es la capacidad para ver los
patrones de interdependencia que subyacen a los problemas
Russell Ackoff es un legendario profesor de Wharton que lleva escritos, desde 1970, varios
libros notables. En el año 1999 publicó “Re-creating the Corporative Future”. En sus
capítulos referentes a reformas y transformaciones empresarias dice textualmente:
“Los problemas de la empresa son interdependientes y constituyen sistemas. Por ende, las
soluciones deben formar también un sistema. Un sistema de soluciones constituye un Plan
y los planes no pueden ser simples. No es posible en unos pocos minutos encontrar el
comportamiento que resuelva o disuelva el conjunto de problemas que llevó años cultivar.
Tal como Einstein sostenía, no es posible encontrar un plan que maneje eficazmente el
sistema de problemas actuales sin cambiar la forma de pensar que los produjo.”
Hemos establecido que una empresa es „un sistema‟ en el que existen Tres Niveles de
Actividad: Organización - Procesos y Puesto de Trabajo/Ejecutor-, que es necesario
gestionarlos a fin de brindar a los Clientes productos/servicios uniformes y satisfactorios.
La elección de objetivos coherentes en estos tres niveles, junto a adecuadas formas de
medición de los mismos, es el principal determinante de la eficacia de una organización
como sistema. Establecemos mediciones para poder supervisar, controlar y mejorar el
sistema de actividad en los tres Niveles.
Las formas de medición son la herramienta decisiva de la gestión y mejora de la actividad;
sin mediciones no se logrará alcanzar la actividad deseada, con mediciones no apropiadas,
no se optimiza la actividad de la empresa.
En realidad, si no se está midiendo la actividad, tampoco se la está gestionando.
Ing. Carlos A. Conti – Junio 2010 24

25.  Requisitos necesarios para una gestión eficaz del „sistema empresa‟
1. Contar con buenas mediciones que nos den seguridad de que estamos supervisando los
aspectos apropiados en cada Nivel.
2. Disponer de un sistema total de mediciones coherente en los Tres Niveles, no de una serie de
mediciones inconexas y potencialmente contraproducentes.
3. Un proceso de gestión de la actividad que transforme los datos que proporciona el sistema de
medición y los convierta en decisiones y acciones inteligentes.
Los Tres niveles de Actividad Organización – Procesos- Puesto de Trabajo/Ejecutor son
interdependientes. Para que estos tres niveles puedan trabajar eficazmente coordinados,
deben tener objetivos mancomunados y procesos robustos y coherentes gestionados por
personas involucradas y comprometidas con los resultados de la organización.
Ejemplo: la inversión en automatización, con el objetivo de mejorar la actividad del nivel procesos,
rara vez proporciona la máxima rentabilidad cuando no se establece una coordinación entre los
Procesos y los Objetivos de Organización, al logro de los cuales se supone deberían contribuir.
Tendremos como resultado del intento un proceso automatizado pero ineficiente, y la
automatización no suele tener en consideración las necesidades del sistema de actividad humana
de las personas que intervienen en esos procesos.
 Requisito necesario para una gestión eficiente del „sistema empresa‟
“Los RR.HH. (empleados) son el principal activo de la empresa = su capital intelectual.
Hay que cuidar y desarrollar el capital intelectual de la empresa: sus RR.HH.”
Para que una empresa tenga éxito, su equipo directivo debe crear un „entorno favorable‟ a
su capital humano: „las personas‟, para que administren los otros recursos de la empresa
con eficacia y eficiencia. Este capital humano es hoy, y lo será en el futuro, un factor
determinante para que la estrategia de la empresa se haga realidad.
Las organizaciones albergan un gran capital humano y dicho capital sólo se desplegará
cuando todos sus miembros desarrollen su talento natural, alineando sus intereses con los
de la organización. Sólo la actitud de compromiso e inteligencia de su personal puede
permitirle a la empresa enfrentar las turbulencias y exigencias que le plantea un entorno,
agresivamente competitivo y cambiante, que la rodea e interactúa con ella.
“Cuando el capital y la tecnología son accesibles a todos por igual,
lo que marca „la diferencia‟ es la calidad del Capital Humano”. Tom Peters
En los inicios de este siglo XXI, la inteligencia, el conocimiento y el compromiso de las
personas que integran las organizaciones, marcarán las diferencias entre las mismas.
"La gente primero, la estrategia después". Es más difícil encontrar a la gente apropiada
para hacer el trabajo que desarrollar una estrategia. Jack Welch (Ex C.E.O. de G.E.)
BIBLIOGRAFÍA: Trabajo con aportes propios realizado sobre una selección de textos del libro:
“Cómo mejorar el rendimiento en la empresa” de los autores G.A.Rummler y A.P.Brache.
Editorial DEUSTO
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