Buenas practicas en compras estrategicas

Buenas Practicas de un Comprador Profesional 1
BUENAS PRÁCTICAS
para una
GESTION PROFESIONAL
de
COMPRAS y ABASTECIMIENTOS
Ing. Carlos A. Conti - 2019

INTRODUCCION
Todos estamos en la tierra, pero algunos miramos las estrellas. Oscar Wilde
La profesionalización en Compras
Cualquier persona sana puede correr los 100 más llanos, pero solo los profesionales
pueden hacerlo en menos de 10.5 segundos.
De igual forma, cualquier empleado puede hacer una O. Compra, es más, el hecho que
cualquier persona realice compras para sus fines particulares puede hacer parecer que
está capacitado para hacerlo bien para la empresa.
Pero, una profesión requiere la posesión de conocimientos y el dominio de técnicas
apropiadas más la habilidaden el uso de herramientas adecuadas para realizar un trabajo
sin errores y con el nivel de calidad asegurada solicitado, minimizandoel riesgo asociado.
Solo los profesionales experimentados y capacitados en Compras, pueden encontrar
varias áreas para negociar... además del precio. Sólo un comprador profesional puede
elaborar una OC de forma tal que reduzca el costo global de abastecimiento a su punto
más bajo, manteniendo la calidad y la disponibilidad
con el mínimo riesgo asociado.
Solo profesionales convierten el área de Compras en un centro generador de
utilidades medianteahorros concretos que impactan directamente en los Resultados de
la empresa y solo profesionales pueden detectar oportunidades de generar valor, por
encima del Negocio actual al Negocio, optimizando la cadena de suministro.
Para lograr tener “profesionales”, son necesarias dos cosas complementarias:
1.- Tiempo… el Comprador profesional no nace…se hace!
2.- Capacitación continua. El comprador debe poder interactuar con su contraparte de
Ventas, al menos en pie de igualdad. La capacitación NO es un gasto…es Inversión.
Con el fin de ser una ayuda para mis colegas de Compras en este camino de reinvención
permanente de la gestión de Compras, he preparado este escrito, como un extracto del
libro de mi autoria : El ABC de las Compras Estrategicas.
Es mi deseo que resulte de utilidad…
Carlos A. Conti – estrategiza”

En Compras… es clave contar con una buena Planificacion
De los Planes operativos con presupuesto aprobado que se ejecutan, surgen las necesidades
operativas de los sectores Usuarios, las cuales pueden ser satisfechas por los propios
sectores operativos (fabricar) o bien por terceros externos (proveedores).
Estas necesidades pueden ser detectadas y deben ser planificadas con anticipación en
cantidades, cronograma y modalidadespara ir consolidando el Plan de Compras anual.
Del diagnostico de la gestion de compras, obtenemos esta informacion:
Hoy, los motivos más repetidos de insatisfacción, que los usuarios mencionan, son:
 Lead Time excesivo para la recepcion de lo solicitado.
 Lentitud de reacción ante urgencias imprevistas
 Diversidad de interlocutores.
 Desconocimiento técnico del producto / servicio solicitado
Como principales desafíos, los más requeridos a Compras, se pueden mencionar:
 No crecer como estructura >> mayor desarrollo de recursos
 No burocratizar la gestión >> agregar valor al proceso
 Tiempos de gestión alineados con las necesidades del Cliente Externo
 Mayor satisfacción de los Clientes Internos
De cada una de las áreas requirentes se debe tener la historia del desempeño del año
anterior para corregir errores y planificar -junto con el ClienteInterno- el Plan de Compras
del año por iniciar junto con el Cronograma de acciones a desarrollar
PLAN de NECESIDADES
AÑO ANTERIOR
PLAN de NECESIDADES
AÑO ACTUAL
• % de CUMPLIMIENTO PLAN
DE COMPRAS AÑO ANT.
• PLAN de COMPRAS PREVISTO
• AÑO ACTUAL

Compras debe consolidar -en un solo Plan- los PLANES de COMPRAS de cada Cliente
Interno en uno solo integrado
Una vez consolidado el Plan de Compras integrado y con los plazos previstos, se
procede a volcar sobre un gráfico calendario por trimestre, las fechas en que debe contar
el Usuario con un nuevo contrato y el monto del mismo expresado por la altura de barra.
Luego se coloca la fecha de inicio de gestión según el Lead time asignado (1, 2.o 3
meses) que da una visión de los trimestres más atareados para verificar si contaremos
con los recursos disponibles en el trimestre señalado.
Se procede a balancear la carga en función de los recursos, las urgencias, los plazos,
las compras estratégicas. Se acorta la gestión o se alarga el contrato según se pueda
hasta llegar a un equilibrio. Llegado a este punto se tiene el Plan de Compras, hay que
seguirlo lo mas fiel posible pero con ‘apertura mental’ ante imprevistos / urgencias.
PLAN de COMPRAS
CLIENTE INTERNO
X 2
PLAN de COMPRAS
CLIENTE INTERNO
X n
PLAN de COMPRAS
CLIENTE INTERNO
X 1
ABC
por
Categoria/Familia
1.- RUBROS ySub
RUBROS
2.- SubRUBROS y
Codigos
CODIGOS
REPETIDOS
CODIGOS
NO
REPETI
-DOS
SubRubros
REPETIDOS
SubRubros
NO
REPETIDOS
PLAZOS

El profesional de Compras cuenta con el dominiode técnicas apropiadas másla habilidad
en el uso de herramientas adecuadas para realizar un trabajo de calidad tal que le
permita lograr los resultados esperados del puesto.
Sin embargo, el fragor del día a día lo puede alejar del uso de practicas apropiadas por
falta de habito.
En este trabajo, me permito exponer lo que llamo Buenas Practicas en la gestion de
Compras, cuya aplicacion redundara en beneficios para su trabajo y para la empresa.
BUENAS PRACTICAS
BUENA PRACTICA N° 1: El requerimiento del Usuario debe contener toda la información
necesaria, suficiente y entendible, para que Compras pueda contratar la prestación
requerida.
Para una eficaz y eficiente gestion de compra y que satisfaga las necesidades del
Usuario es necesario que todos los Requerimientos contengan toda la información
necesaria y suficiente.
El usuario/ cliente interno plasma su necesidad en un Requerimiento o Solicitud de Compra Es
esencial preveer y detallar claramente las condiciones requeridas de la provision o servicio
solicitado y cuál es el resultado final esperado de la misma
Para ello, es necesario contar con un Procedimiento o Instructivo de emision de Requerimiento
en vigencia y normalizado para uso del Usuario/cliente interno..
Para la confección de cada requerimiento se deberán respetar las Instrucciones para
completar el Requerimiento en el sistema informático, y los plazos de la gestión de
Compras establecidos en el Lead Time (plazo de entrega) informado previamente por
Compras. Sin perjuicio de lo mencionado en el Plan de Compras precedentemente los
sectores requirentes podrán consultar a Compras sobre otros plazos para el caso de
compras urgentes puntuales/ imprevistas.
Una vez recibido el Requerimiento en Compras, y partiendo de la idea que no hubo
posibilidad de Anticipación, el Comprador profesional debe enfocarse en dos (2) tareas
que, en mi opinión, son muy importantes porque el no hacerlas puede tener imprevistas
consecuencias negativas:
1ra Tarea:
BUENA PRACTICA N° 2: … "Antes que todo, consiga los antecedentes de las
compras anteriores "
Tener información adecuada es crítico para tomar una decisión fundamentada. Reúna
la información de tantas fuentes confiables como sea posible.
Para un comprador profesional, No es concebible el proceder con una gestión de
compra sin haber leído, al menos, el Legajo de la compra anterior.

Tener leído el Legajo de la O.C. anterior brinda un imprescindible conocimiento de lo
acontecido anteriormente con ese Rubro y Sub Rubro, que no debe condicionar el
próximo accionar… pero sirve de experiencia y evita la repetición de errores.
Además de la historia debería ocuparse de saber>
*Monto anual de compra para este R y SR de los últimos años
*Monto de compra acumulada para este R y SR del año actual ordenado por Proveedor
*El R y SR en cuestión, es repetitivo?
*Existen otros Req.”s de este R y SR aún pendientes de Compra?
*Precio Unitario de la Última compra - en pesos $ y en U$S-
*Perfomance del proveedor actual…hay quejas, reclamos, multas aplicadas?
Queda claro el sistema ERP en uso por la empresa, es el que debe generar esta
información. Es aca donde debe funcionar el M.F.O. tal como se explica en el CAP
IV del Libro El ABC de las Compras y Contrataciones
2da Tarea:…
BUENA PRACTICA N ° 3
Analizar la provisión o prestación requerida vs la oferta existente en el mercado y
ejercer una función de “controller”
Compras – como dueño del proceso- es responsable de analizar la provisión / prestación
requerida por el usuario (Cliente Interno) y de verificarla, versus las actuales posibilidades
normales del mercado. Es decir debe asegurar la posibilidad comercial de obtener lo
solicitado a precios competitivos y que lo que solicita el usuario no exceda las
posibilidades del mercado (¨nice to have”) lo cual abortaría la gestión o bien el costo de
lograrlo sería excesivo generando una menor rentabilidad.
En este eventual caso deberá consensuar con el usuario las adecuaciones necesarias
evitando los ´síndromes´ de una calidad superior –que ciertas veces solicita el área
técnica del usuario- y que superan el límite de lo real necesario. Esta función, inherente
a Compras, asegura a la empresa una contención temprana de gastos e inversiones no
necesarias.
Es a todas luces “una tarea ingrata” que exige altas dosis de capacidad negociadora
y excelentes relaciones interpersonales, pero necesaria y útil para la empresa.

III.- PREPARACION DEL PLIEGO
La elaboración profesional de los Pliegos ataca de raíz la falta de capacidad de
negociación en la Compra y además resulta esencial para optimizar el C.G.A.
Mediante el mismo se transmite al mercado:
 Las condiciones bajo las cuales se compra.
 La forma en que deben ofrecerse los insumos, bienes, servicios, prestaciones, etc.
 Las especificaciones técnicas de todo aquello que se quiere comprar/contratar.*
La redacción del Pliego muestra a todas luces la capacidad profesional del
comprador, lo cual junto con su profesionalismo en el trato durante la Negociación
le permitira lograr el respeto del mercado..
BUENA PRACTICA N° 4
Una base fundamental de todo Pliego de Condiciones Particulares-PCP- es reunir
en un solo Capitulo denominado INSTRUCCIONES GENERALES DE
PRESENTACIÓN DE PROPUESTAS (I.G.P.P.) toda la información que deben
presentar los Oferentes y con un meticuloso orden pre determinado
Es con el PCP y sus I.G.G.P. que se define SI/NO es posible realizar una buena
compra.
Al definir que la recepción de la información, resulte en un orden predeterminado, con
formatos de planilla pre establecidos, Compras se asegura contar con toda la información
necesaria para así evaluar correctamente las propuestas y en el orden pre-establecido.
Esto acelera el proceso de evaluación técnico económico de ofertas.
No se debe exigir al Oferente información más allá de lo necesario, porque resulta
contraproducente y ahuyenta a potenciales proveedores en futuros pedidos de ofertas.
Cada una de las planillas a llenar debe tener conexión con alguno de los Criterios
de Evaluación, los cuales asignan un determinado puntaje para la evaluación técnica de
ofertas, De esta forma el oferente conoce a ciencia cierta la real importanciade lospedidos
de información y planillas solicitadas porque conoce el peso otorgado en el puntaje de
evaluación.
RECOMENDACIÓN B.P. N° 4:
Resulta útil y conveniente solicitar que las ofertas vengan en carpetas solapa o sobres por
tema, esto es una carpeta para la parte formal, otra carpeta para la parte técnica y otra para
la oferta económica (todo dentro de un sobre único), la cual a su vez debe venir en papel
impreso para la propuesta económica y además en un CD de la planilla de cotización
obligatoria en formato EXCEL.

Resulta útil y conveniente solicitar también un orden pre establecido en las Carpetas
o sobres de ofertas de los Proveedores, esto es detallar con un Índice temático, el orden
en el que deben – los oferentes- presentar la propuesta.
REFLEXION
La elaboración profesional de los Pliegos ataca de raíz la falta de capacidad de
negociación en la Compra y además resulta esencial para optimizar el C.G.A.
La calidad de un Pliego debería medirse por la cantidad de Circulares aclaratorias
que deben emitirse, ya que indican la claridad de las condiciones que se requieren.
iBUENA PRACTICA N° 5
Se deberían elaborar y estandarizar los Pliegos de Condiciones Particulares Estándar PCP
STD o al menos para aquellos Sub Rubros específicos que resulte importante redactar en
función de su peso relativo en los montos de compra (ABC), la repetición anual de
necesidades o su importancia estratégica/ambiental/riesgo.etc
Debe existir un Administrador de la Biblioteca de Pliegos estandarizados, quien debe ser
responsable de mantener la última versión del Pliego estandarizado para ese R y SR
La elaboración del PCP estándar es responsabilidad principal de Compras y del sector
de Normas y Procedimientos además del área usuaria técnica operativa, quien aportará
por su parte las condiciones y especificaciones técnicas en que necesita el producto o la
prestación del servicio.
Es muy necesario una revisión, opinión y consenso del área de Legales por los términos
contractuales.
Una vez aprobado el PCP STD del SubRubro por todas las áreas participantes del
proceso de Compras éste quedará aprobado para su aplicación) y pasa a la Biblioteca
de Pliegos (en formato PDF).
ANEXOS del PLIEGO
El orden de numeración de los Anexos del Pliego también debería ser siempre el mismo,
esto es que el Anexo II siempre deberia corresponder a las Especificaciones
TecnicasTécnicas,no importa lo que se compre, si no se usa se debería colocar la frase-
No aplica-
El Anexo VII, en caso de las compras que no requieren condiciones de
FinanciacionFinanciación / Leasing no se usa, pero no es utlizado por otro tema,, se
coloca No Aplica en este caso y el Anexo VIII sigue siempre correspondiendo al tema
Financiación / Leasingendo VIII
De esta forma, tanto Compras como los UsiuariosUsuarios y los Proveedores se
acostumbran a que los Anexos son siempre los mismos, y se usaran o no según aplica
o no aplica.

Si aún no están estandarizados los Pliegos por Rubro y SubRubro al menos… deberían
estar estandarizadas las I.G.P.P. por Rubro y Sub Rubro.
Cada una de las planillas a llenar debe tener una llamada de conexión con alguno
de los Criterios de Evaluación, los cuales asignan un determinado puntaje para la
evaluación técnica de ofertas, De esta forma el oferente conoce a ciencia cierta la real
importancia de los pedidos de información y planillas solicitadas porque conoce el peso
otorgado en el puntaje de evaluación.
Muchas empresas optan por no publicar el peso otorgado ( ponderación) a los criterios
de evaluación y varias optan por no publicar los criterios con que evalúan las ofertas.
Particularmente, no resulta razonable esta última política de no dar a conocer los criterios
de evaluación ni su peso relativo en %, aunque puedo entender la reticencia de informar
la valoración asignada.
Cada punto de los CRITERIOS de evaluación, debe tener su homónimo en las I.G.P.P. y
también estar en las Planillas de Datos solicitados y debe por ultimo tener coherencia en
cuanto al nivel de exigencia con las Especific Técnicas
RECOMENDACIÓN:
Resulta útil y necesario solicitar también un orden pre establecido en las Carpetas
o sobres de ofertas de los Proveedores, esto es detallar con un Índice temático, el
orden en el que deberán ser presentadas las propuestas.
EJEMPLO: INDICEu ORDEN Temáticoestablecidopara las Propuestas de los Oferentes
Capitulo 1ro- Carta de Presentación firmada por representante legal
Capitulo 2do- En este Capítulo se establece la conveniencia que el Oferente ya se
encuentre inscripto en el Registro de Proveedores, ya que en ese caso solo debe
presentar la impresión del sistema que su información está actualizada.
Caso contrario, podrá realizar una Pre Inscripción con la información mínima, formal,
contable e impositiva que requiere el sistema. En caso de prosperar su oferta y resultar
adjudicado, se le pedirá que complete toda la información requerida para que su
inscripción se complete y, si se puede, emitir la O.C. correspondiente.
ESPECIFICAC
TECNICAS
REQUISITOS
DESEABLES/
OBLIGATORIOS
PLANILLAS DE
DATOS GARANT/
TRABAJOS
REALIZADOS
CAPACIDAD ACTUAL
I.G.P.P-
INSTRUC.GRLS
PRESENTAC
PROPUESTAS
CRITERIOS
DE
EVALUACION

Buenas Practicas de un Comprador Profesional
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Capitulo 3ro- En este capítulo se pide la documentación legal (Estatutos y Accionistas y
% departicipación, Documentación Impositiva, Pólizas de Caución, etc.).
Capitulo 4to- En este capítulo se pide los requerimientos formales como ser constancias
de visita, seguros, muestras, recepción del Pliego, etc...etc
Capitulo 5to- En este capítulo se solicita la entrega de su Oferta Técnica, la cual
contempla la propuesta del Oferente frente a las Especificaciones Técnicas requeridas.
Presentar el producto, marca, modelo y manuales técnicos (si los hubiere). Incluye los
antecedentes técnicos, experiencia, equipamiento e infraestructura, personal, etc…es
decir todo lo relacionado con las características técnicas del producto ofertado y la
capacidad operativa del Oferente. Para ello el oferente debe completar las Planillas
solicitadas al efecto.
Capitulo 6to – Incluye la información contable e impositiva, los EE.RR. de los dos o tres
ultimos años. el IVA Ventas del año en curso. Informacion comercial (Si pertenece a un
grupo empresario, Clientes mas importantes )
Capitulo 7mo- Incluye la oferta económica y eventual oferta alternativa; y una eventual
oferta de financiación para el caso de Obras y compras de activos fijos
Capitulo 8vo - Garantías relacionadas con la oferta económica y el cumplimiento de
entrega.
Capítulos siguientes >otros temas relacionados…
Nota: Se considera útil pedir que las propuestas de los oferentes, vengan en 3(tres)
sobres separados e insertos en 1 (uno) solo sobre que los contenga. … Por qué?
Porque en las empresas hay varios sectores preparados para evaluar los distintos sobres
(Formal- Técnico- Económico-) Así cada sector puede realizar su trabajo en paralelo y
centralizar el resultado en Compra.
 IV.- CRITERIOS DE EVALUACION y SELECCIÓN de OFERTAS
Son unidades objetivas de medición que permiten evaluar y
comparar las ofertas de los proveedores...
Tienen por objetivo seleccionar la mejor oferta o mejores ofertas,
de acuerdo a los aspectos técnicos y económicos necesarios
para la operatoria de la empresa.

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Los criterios de evaluación deben resultar coherentes con las características inherentes
a los bienes, insumos, componentes, prestaciones o servicios que se desea contratar y
capaces de poder seleccionar la oferta más adecuada.
Tambien deben ser coherentes con:
 La estrategia de compras ( alineada con la estrategia competitiva de la empresa.
 La 2da Idea Guia que es optimizar el C.G.A. (Costo Global de Abastecimiento)
Los criterios para decidir qué representa un valor útil o no, se ubican en tres niveles:
1) estratégico, 2) tradicional y 3) nuevos criterios.
1) CRITERIOS ESTRATÉGICOS
La gran pregunta en relación con cualquier necesidad organizacional se refiere al efecto
estratégico. ¿Es o no ésta una necesidad estratégica?
2) CRITERIOS TRADICIONALES
Los criterios tradicionales de la gestión del área de compras comprenden la propuesta de
1) calidad, 2) cantidad, 3) entrega, 4) precio 5) condic. de Pago y 6) servicio.
3) NUEVOS CRITERIOS
En las últimas décadas, la gestión de Compras ha incrementado su nivel de complejidad.
Se han añadido ya 3 criterios que trascenden lo estratégico y lo tradicional.
Estos criterios actuales adicionales son:
 Factores de riesgo,
 Impacto ambiental
 Innovación.
Es fundamental , en mi opinión, que deben utlizarse los mismos criterios utlizados para la
evaluación de proveedores, siempre que su utilización haya rendido y servido para una
correcta evaluación del desempeño del proveedorñ agregándole un par de criterios que
resulten de los nuevos.

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Es importante señalar que al proveedor no solo se lo califica por la calidad o precio
del producto, tiene que ser calificado de forma integral, es decir, también debe ser
evaluado por los valores corporativos – R.S.E.- y personales (Etica) que se hayan
detectado o informado en virtud de la información solicitada al momento de
calificarlo

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LISTADO DE VERIFICACION FINAL (Check List) del PLI ego
Previo a publicar el Pedido de Oferta con un Pliego o TDR, se debería revisar lo actuado
hasta ese momento. Recomendabley útil para verificación.. ya que suelen aparecer temas
que faltan
1. Descripción y Alcance de la prestación solicitada.
Objetivo final (resultado esperado) de la Prestación
2. Condiciones requeridas en la Prestación
3. Diferencias con anterior gestión de compra de esta Prestación
4. Estado actual de la prestación. Situación del actual proveedor y su Desempeño
5. ¿Hay idea de mantener al proveedor actual o se impone un cambio?
6. ¿Se mantienen las Especif. Técnicas o hubo algún cambio?- Ídem con las marcas
homologadas de productos y/ó proveedores
7. ¿Cuáles son los Criterios de evaluación de ofertas elegidos? ¿Son iguales a la
última gestión?. Cambiaron?.. ¿Por qué?. Ídem con el % de peso relativo
8. Verificar que las IGPP sean coherentes con los Criterios,
9. Verificar coherencia entre las IGPP y las Planillas de entrega de información
obligatorias.
10.Analizar si la Planilla de Cotización está correctamente desagregada y acorde con
la prestación que se solicita cotizar.
11.Revisar Lista de Oferentes a invitar y asegurarse que estén las 3 mejores ofertas
de la última gestión, siempre que haya mantenido buenas perfomances
12.¿Cuál sería el valor o costo esperado de la prestación (tomando en cuenta el último
costo contratado y actualizado por monitoreo de precios o ajuste por inflacio)?. Lo
cubre el presupuesto?
13.Se ha realizado Benchmarking sobre esta prestación en el mercado? Si así fue,
cuál fue el resultado? . si no se hizo. Se puede hacer?

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V.- INVITACION A LICITAR
Es importante – al armar la lista de proveedores a invitar - controlar que exista una variada
competencia efectiva.
En el caso de productos estratégicos, o los ‘A’ del ABC es siempre recomendable que la
lista a invitar sea verificada por el Jefe de Compras.
Independiente a lo anterior, el sistema de Compras, en función del monto del Llamado a
presentar propuestas, podrá seleccionar al azar, una determinada cantidad de la Base de
Datos de oferentes Aspirantes a proveedor que serán invitados a presentar propuesta.
No hay que cerrar el acceso a nuevos proveedores, pero tampoco podemos despreciar a
la experienciani desvalorizar ´al costo’ y ‘el riesgo’ del aprendizaje y adecuaciónde ambas
partes Siempre es preferible mejorar a un proveedor (en tanto sea mejorable)a cambiarlo
– por el costo de gestión del cambio-
El stock de proveedores debe renovarse paulatinamente y con mejora continua
incorporando uno nuevo que promete respuesta mejor al anterior y eliminando al peor del
listado
Si se pretende contar con un buen equipo de proveedores que aporten valor, es necesario
educar al proveedor con el ejemplo (respeto, transparencia, profesionalismo) y también
desarrollarlo y capacitarlo (calidad, mejores prácticas, eficiencia).
VI.- PLAZO para PREPARACION de OFERTAS y CIRCULARES
Es necesario contar con el tiempo suficiente para que diferentes proveedores puedan
presentarse y realizar las consultas que sean necesarias relativas al Pliego o a la
Prestacion. Estas consultas deben ser respondidas y cursadas como circulares a todos
los participantes de la licitacion.
La calidad de un Pliego debe medirse por la cantidad de Circulares que deben emitirse,
ya que indican la claridad de las condiciones que se requieren.
Cada aclaración que requiera ser circulada debe ser sumada al Pliego para evitar una
futura consulta en la próxima Licitación, y así después de la presentación de las ofertas y

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del Informe Técnico de las mismas se puede entonces archivar en el Registro de Pliegos
estandarizados este Pliego modificado, con la participación del Administrador de Pliegos
VII.- CIERRE - RECEPCION Y POSTERIOR APERTURA DE OFERTAS
Cumplido el plazo de recepcion de ofertas, la apertura de ofertas deberia realizarse en
dos (2) etapas:
1) Apertura de los Sobres Tecnicos
2) Apertura de los Ofertas económicas solo de las ofertas aprobadas tecnicamente
Las aperturas deberian realizarse siguiendo las normas previstas en la Empresa, con la
presencia de un veedor, el cual debe ser de otra Area de la empresa y no del Area del
Usuario, por ejemplo del Area de Admistracion o Finanzas.
Es recomendable, como norma elemental de transparencia, que siempre exista un
veedor en toda apertura sin importar el monto.
Es fundamental abrir las ofertas económicas sólo despues de recibido el Informe
Tecnico de las ofertas tecnicas, el cual debe ser analizado y consensuado con el Area
Tecnica.
No resulta ‘saludable’ tener ofertas económicas abiertas, con el riesgo que ello involucra,
sin poder trabajar sobre ellas. Es esencial abrir las mismas cuando ya se tiene el Informe
Tecnico y, fundamentalmente, se cuente con el tiempo para dedicarle y terminar con la
gestion.
BUENA PRÁCTICA N° 7
Los informes Técnicos de las Ofertas deben ser elaborados bajo la tutela de un
Procedimiento normado y el Área encargada de su confección NO debería tener
conocimiento de los precios ofertados, para garantizar la transparencia.
Esto implica que se debe pedir que la oferta técnica venga en carpeta separada, la oferta
económica en otra carpeta separada y la formal y contable en otra carpeta, con el fin e
paralelizar actividades sin perder transparencia.

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Dicho Informe debe identificar las ofertas aceptadas y, si está previsto en el PCP, la
clasificación de calidad por puntaje.
A su vez, debe explicar las razones de cada oferta rechazada, en forma clara.
Cuando un oferente es rechazado debe ser informado de las razones del rechazo
Cuando el área o sector responsable de la emisión del Informe Técnico carga dicho
Informe al sistema, se actualiza dicho registro en el historial de ofertas presentadas por
categoría o R y SR.
Compras, el área emisora del Informe y el sector de Registro de Proveedores deberían
mantener los registros de estos Informes de evaluación técnica, el historial´ del puntaje de
cada oferente en las distintas evaluaciones y de cualquier acción necesaria que se deriva
del Informe Técnico.
Dicho registro debería ser de consulta obligada en cada Concurso o Licitación.
Debe estar ordenado por R y SRubro y por Oferente, publicado en la Intranet para un
rápido acceso del equipo de Compra y las Áreas Técnicas.
El Área Registro de Proveedores debería ser el Administrador de este archivo referente.

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BUENA PRACTICA N° 8: Lo que debe incluir una comparativa de ofertas para
realizar una correcta Evaluación ECONOMICA
 CASO OFERTAS DE BIENES
Todas las ofertas a ser consideradas por el sector comprador se registrarán en una Planilla
Comparativa FINAL de Ofertas, la cual deberá incluir
 Precios Unitarios ofertados– desagregados al máximo- de la provisión y /o servicio
 Cantidades solicitadas por cada ítem
 Plan con Fechas de entrega por cada proveedor
 Condición de Pago (forma de facturar -item y también en el acumulado total
(visualizar la relación de esta columna con la mejor oferta global resulta de mucha
ayuda ya que brinda el % de variaciones de precios).
 P.U.C.: Es también útil tener una columna con los precios unitarios de la última
compra con la fecha indicada.
 P.ESP.: Es también útil tener una columnaextra con los precios unitarios de la última
compra actualizados- por un Índice adecuado para cada ítem- y el acumulado total
(visualizar la relación de esta columna con la mejor oferta global recibida, resulta muy
útil). Es el Precio Esperado.
Alternativa y/u opcional ofertados (si los hubiera).
Informe técnico con su calificación
REFLEXION
En mi opinión, esta practica merece ser llamada REGLA PRACTICA. Toda comparativa
debe poder mostrar el monto total del Proveedor Virtual Minimo, el Precio de la Ultima
Compra y en especial el Precio Esperado para verificar que, en época de inflación, los
precios ofertados no superen el precio esperado, el cual es el ‘P.U.C. ajustado por un
Indice adecuado.
Relacionar los precios ofertados versus el P,Esperado tomado como Base 100 brinda
una información invalorable que permite encarar la negociacion con base solida

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BUENA PRACTICA N° 10: Otros costos que deben incluirse en la comparativa-
Por ejemplo…como el Mantenimiento-
 Servicio de atención post- venta (durante la garantía es a precio cero) después de
la garantía). Servicio Heló Desk (24x365) de atención al usuario
Recomendación: es deseable e importante que este costo sea un ítem individual
desagregado en la cotización. En caso contrario este ítem se encarecerá
posteriormente por efecto "cliente cautivo"
 Repuestos (para el caso de equipos y/o maquinaria).
Debe existir una lista de ítems bien detallada con su precio unitario.
Si no la tiene… Exíjala!
 Insumos Consumibles: ídem anterior
 Servicio de Capacitación: No olvidarse de incluirlo
 Mantenimiento: costo del mismoen pos garantía (2do y 3er año).- Tener en cuenta
que como “BUENA PRACTICA”: el costo de mantenimiento, incluidos los
repuestos de un equipo - excepto los consumibles- no debería superar a lo largo de
la vida útil costo de adquisición del equipo (a precios constantes).Ver REGLA
PRACTICA N° 18
BUENA PRACTICA N° 11 :
 SECUENCIA para un rápido y efectivo armado de la Comparativa de Ofertas
Prepare concienzudamente en la etapa de la preparación del Pliego, la Planilla Excel que
Ud. pretende usar para el Concurso como Planilla de Cotización ‘obligatoria,’ con la
máxima desagregación posible en cuanto a costos.
Por ejemplo, en el caso de un Equipo (Bien de Capital) Puesto en sitio y funcionando,
puede desglosarse como
1. Provisión DAP, FOB y CIF
2. transporte a sitio de operación
3. viáticos consumidos por la Cuadrilla instaladora
4. Instalación en sitio ( Detalle de la cuadrilla y cantidad de instalaciones x día)
5. Conexionado y Puesta en Marcha
6. Pruebas de Aceptación del Equipo en Condiciones de funcionamiento
7. Lista de Consumibles (Filtros, aceites…etc.) y sus Precios
8. Servicio Help Desk (24x365), Condiciones de Uso
9. Mantenimiento Pos- Garantía (2do y 3er año) con Precios por evento
10.Lista de repuestos críticos por 3 años con sus Precios

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Coloquela PlanilladeCotización obligatoria en el Pliegoy exija a los oferentes que coticen
solamente en la forma que Ud. pretende (Oferta escrita y además deben entrega la
Planilla completa con su oferta, en soporte informático – CD-). Ante alguna discrepancia
la prioridad la tiene la oferta escrita
El oferente, en caso de ofertar alguna alternativa u opcional deberá hacerlo a continuación
de la oferta desagregada pedida en la Planilla obligatoria.
A partir de recibir las ofertas en CD, el armado de la Planilla Comparativa es facil y
sencillo … es copiar y pegar y luego completar la Planilla según las BUENAS
PRACTICAS Numero 8- 9 y 10.-
BUENA PRACTICA N° 12 :
CASOS ESPECIALES CON EVALUACIONES COMPLEJAS
En los casos especiales de selección de ofertas, con el uso de una polinomica de
evaluacion tecnico economica, es muy conveniente y recomendable realizar SIMULACROS
con todas las variaciones posibles para validar los criterios de evaluación y su peso
relativo en función del %, con el fin de asegurar criterios que permitan una adecuada
competitividad a todos los oferentes.
POLINOMIO DE EVALUACION y APLICACIÓN E CRITERIOS (parámetros)
Hay compras (Bienes de Capital e Informática) donde suele usarse la política de adjudicar
a la oferta más conveniente - según el C.G.A.- teniendo en cuenta el precio, la calidad, la
idoneidad del oferente y demás condiciones de la oferta.
En estos casos, debe ser explicitado en el Pliego tal circunstancia y ademas el sector
Usuario o sector tecnico debe enviar a Compras, antes de la apertura de precios, los
costos derivados con su fundamento, para que sean contempladosen la comparativafinal
Para estos casos es común asumir criterios combinados de evaluacion mediante el uso
de un polinomio tecnico – economico.
Ejemplo: Polinomio genérico: (X%* Tn) + (Y%* Pminimo / Pn)
En este caso las variables ajenas al precio y que miden: calidad, antecedentes y
solvencia, y que se agrupan en Tn, tienen un cierto X% de peso vs el Y% del Precio Pn,
Si el % de Tn es mayor a 50% se busca mayor calidad y seguridad antes que el mejor
precio.
Si es al revés, el % de Pn es mayor que el % de Tn>> El Precio resulta más importante
Queda claro que… X% + Y%= 100 %

20
PLANTEO DE DISTINTOS ESCENARIOS
Esto es, aplicar las variaciones en el peso relativo de cada criterio y sus componentes en
la ultima licitacion del Rubro de forma tal de analizar las implicancias de cada una de las
posibles variacionesen funcion del % de peso asignado en cada escenario a los criteriois,
y elegir la que asegure mayor competencia entre oferentes.
ANALISIS de las OFERTAS COMERCIALES - RECOMENDACION
PREGUNTAS a RESPONDER ANTES de SELECCIONAR la MEJOR OFERTA
1. Analizar la Comparativa de Ofertas. Verificar que este homogenizada en
cantidades
2. Verificar que la Comparativa cuenta con las columnas de Proveedor Precio
Min, Precio de Ult.Compra y Precio Esperado por cada ítem, de acuerdo con la
REGLA PRACTICA N° 9
3. Verificar que todos los Precios estén relacionados en % respecto al Precio
Esperado tomado como base 100.
4. ¿Hay razonabilidad o distorsión de precios? Cuál es el rango de variación?
5. ¿Cuál es la estrategia de selección elegida? Difiere con la última licitación?
6. ¿Cuál es la estrategia de negociación elegida dada la razonabilidad ó
distorsión de precios?
7. ¿Fue exitosa la estrategia de negociación? .Se cambió algo?
8. ¿Cuál sería el aporte de valor de Compras en esta Gestión
9. ¿Cuál es el monto de ahorro obtenido en la gestión?
10. ¿Se cuenta con la aprobación y satisfacción del usuario con la elección
realizada?
¿Bajo qué conceptos (Hechos reales en los Vistos y definiciones para los
Considerandos), se debería basar el Resumen Ejecutivo de recomendación de
Adjudicación?

21
BUENA PRACTICA N° 13 – POLITICA de Adjudicaciones
Resulta sano, transparente y economicamente eficiente sostener y mantener la
politica de “adjudicar al menor precio, siempre que supere el minimo de calidad de
prestacion esperado”, o sea el menor precio de las ofertas tecnicamente
habilitadas.
En funcion de la debida transparencia, nuestra posicion es que la apertura del sobre
economico se realice despues de emitido el Informe Tecnico y solventadas todas las
preguntas y posibles reclamos. O sea la doble etapa con doble sobre.
BUENA PRACTICA N° 14:
Considero muy importante que – si bienla decisionsobre a quienadjudicar corresponde
a Compras - la decision de Adjudicacion sea consensuada con el Usuario / Cliente
Interno, lo cual allanara el camino de la relación ‘usuario- proveedor’ y fortalecera la
confianza del usuario en la actuacion profesional de Compras.
ANALISIS de las OFERTAS COMERCIALES- RECOMENDACION
PREGUNTAS a RESPONDER ANTES de SELECCIONAR la MEJOR OFERTA
11. Analizar la Comparativa de Ofertas. Verificar que este homogenizada en
cantidades
12. Verificar que la Comparativa cuenta con las columnas de Proveedor Precio
Min, Precio de Ult.Compra y Precio Esperado por cada ítem, de acuerdo con la
REGLA PRACTICA N° 9
13. Verificar que todos los Precios estén relacionados en % respecto al Precio
Esperado tomado como base 100.
14. ¿Hay razonabilidad o distorsión de precios? Cuál es el rango de variación?
15. ¿Cuál es la estrategia de selección elegida? Difiere con la última licitación?
16. ¿Cuál es la estrategia de negociación elegida dada la razonabilidad ó
distorsión de precios?
17. ¿Fue exitosa la estrategia de negociación? .Se cambió algo?
18. ¿Cuál sería el aporte de valor de Compras en esta Gestión?
19. ¿Cuál es el monto de ahorro obtenido en la gestión?

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20. ¿Se cuenta con la aprobación y satisfacción del usuario con la elección
realizada?
21.Bajo qué conceptos (Hechos reales en los Vistos y definiciones para los
Considerandos), se debería basar el Resumen Ejecutivo de recomendación de
Adjudicación?
BUENA PRACTICA N° 16:
El sector comprador debe asentar en el legajo de compra un "Resumen Ejecutivo"
Es su responsabilidad el dejar asentado en el Legajo dicho"Resumen Ejecutivo" –
o también llamado"Recomendación de adjudicación" con el resultado de la licitación
actual vs la última compra.
Este R.E. debe contener:
1. Historia cronológica de lo acontecido, en los Vistos.
2. los objetivos buscados en la licitación, en los Considerandos
3. el criterio de adjudicación y la estrategia de negociación utilizada
4. la aceptación de la gestión por el usuario solicitante de la compra
5. LOS RESULTADOS LOGRADOS VS LA ULTIMA COMPRA
En concreto debe contar ‘la historia’ de la compra de forma tal que sirva de inicio y
lectura obligatoria en la próxima compra.
La’ película’ protagonizada por la estrategia de negociación y adjudicación, debe
quedar plasmada en dicho Resumen Ejecutivo.
Deberá estar firmado por el titular responsable de la gestión junto con el comprador
más la del Usuario, o bien un mail de aceptación del Usuario.
COMUNICACIÓN del Valor Agregado: La conexión más directa entre Ud. como
Responsable de Compras y la Dirección se hace por medio de informes que Ud. debería
redactar tomando como base la Recomendación de Adjudicación.
Genere un Informe mensual con los temas másrelevantes sucedidosen el mes y presente
los resultados y valor agregado logrados por la gestión
Dichos Informes son su canal de comunicación con la Dirección, dedíqueles su tiempo,
tenga constancia y obtendrá frutos.

23
PENALIDADES y MULTAS
La mejor multa que existe es la que no resulta necesario aplicarse.
Cuando se aplica una multa o penalidad, quiere decir que la Empresa no ha recibido el
servicio o material esperado en tiempo y forma y que ello le genera un perjuicio no
esperado. Esto a su vez significa que el cliente externo continúa teniendo problemas con
el servicio que se le brinda.
Por eso, en el lugar de establecer abultadas multas en las Órdenes de Compra, es
preferible realizar una selección responsable de la empresa idónea a contratar.
BUENA PRACTICA N°18
PENALIDADES y MULTAS - RECOMENDACIÓN: Lo aconsejable es establecer
mecanismos de detección y corrección temprana de desvíos del cumplimiento de
los proveedores, que permitan actuar antes de recibir el impacto de la falta de
actividades que desarrolla
No obstante, como controlar empresas en forma perfecta y eficiente es imposible,siempre
se contempla la capacidad de corrección de desvíos por parte del prestador.
En las contrataciones con alcance acotado de la prestación (cantidades y plazos
definidos), el establecer multas o penalidades resulta, en general, bastante sencillo.
Si se trata de Ó. de Compra Abiertas con cantidad de eventos variables en función de la
demanda (tecnología - microinformática, mantenimiento semi-integral etc.), es más difícil
encontrar una ecuación que defienda los intereses del cliente interno.
En estos casos, en que el cumplimiento puntual de cada uno de los eventos es tan
importante como el cumplimiento global, no es útil penalizar posibles situaciones
puntuales de incumplimiento. Una posible mejora podría ser llevar adelante un
seguimiento estadístico de cumplimiento para observar la tendencia de este proveedor y
sobre esta información corregir desvíos que hayan ocurrido, incluso usando las
tendencias para predecir estadísticamente futuras fallas.
Cuando el cumplimiento de plazos es muy importante para la operación del área interna
usuaria, es recomendable usar la siguiente formula
Pago a realizar >>> P realizable = P esperado x (1 – Z %)
Coefic Z% = % de TIEMPO EN EXCESO MAYOR AL PLAZO ESTIPULADO DE
PRESTACION DEL SERVICIO)

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BUENA PRACTICA N°19.-
NUEVO ENFOQUE: LA COMPARATIVA COMO FUENTE de INFORMACION y APRENDIZAJE,
En manos de un profesional… la comparativa es una fuente continua de información y aprendizaje.
Cuanto más desagregada sea la conformación de los costos que el comprador solicite en
la Planilla de Cotización, que debe ser llenada por los oferentes, más información del
mercado se tendrá respecto a cada uno de los componentes de costo y su evolución en
el tiempo, lo cual será conocimiento útil en las futuras compras.
Por ejemplo: Instalación y Montaje puede ser desagregado en varios ítems:
 Embalaje
 Transporte a sitio
 Instalación
 Pruebas y puesta en condición de funcionamiento
 Viáticos
 Cantidad de personas que conforman la cuadrilla
Mantener la constancia -con las sucesivas licitaciones- de agregar valores históricos a una
tabla de Excel, brinda excelente información que permite negociar mejor con los
proveedores bajo argumentos sólidos y objetivos-
Por ejemplo, se puede conocer cuál es el % en costo que consume la Instalación y
Montaje y cuál es el costo en % de la Provisión
Con DATOS se construye HISTORIA… Con HISTORIA se consolidan ESTADISTICAS…
las cuales permiten descubrir TENDENCIAS…
que permitirán mejores TOMAS de DECISIONES.

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BUENA PRÁCTICA N° 20: Redeterminacionhn de Precios.-
ESCENARIOS de RIESGO y SIMULACROS
Para negociaciones de ajustes de precios por variación de costos
Es útil y recomendable construir ESCENARIOS con todas las variaciones posibles o esperables
de los Indicadores. Esto significa conocer de antemano el impacto en el costo final del peso
relativo en función del % de cada componente del costo.
La variación de costos puede ser expresada tal cual la formula antes vista:
Precio Aj = Precio Base* (Z% G + Sumatoria Comp. An% * (Ivi‘n Mes Redet / Ivi‘n Mes Base)
Donde la sumatoria de componentes An % (A, B, C, D, E,F) es la formula de costos:
PRECIO Po = A x (Costo de Materias Primas y/o Materiales y / o Componentes)
+ B x (Costo de M. de Obra directa e indirecta + Cargas Sociales)
+ C x (Costos de Transporte y/o Logística
+ D x (Gastos Generales (Estructura-Administración- Comercializacion))
+ E x (Costos Financieros (si hay inflación))
+ Z x Ganancia +
+ Impuestos (Ganancias- Ingresos Brutos…etc)
Donde:ecio Aj = Precio Base* (Z % G + Sumatort / Ivi‘n Mes Bas
A % * (Ivi Mat.Prima Mes Redet. / Ivi Mat.Prima Mes Base
+ B % * (Ivi Mano Obra Mes Redet. / Ivi M.Obra Mes Base
+ C % * (Ivi Transp/Logist. Mes Redet. / Ivi Transp/Logist. Mes Base
+ D % * (Ivi Gtos Grales Mes Redet. / Ivi Gtos Grales Mes Base
+ E % * Ivi Ctos Finan. Mes Redet. / Ivi Ctos Finan. Mes Base
+ Z % Ganancia empresaria
Se debe verificar que >>> Z%+ A%+B%+C%+D%+E% = 100 %
Cada Simulacro implica vislumbrar el impacto de cada uno de los coeficientes A, B, C, D,
E %... Esto es, aplicar las variaciones en los índices de cada componente del costo y
analizar el impacto de la variación de cada uno de ellos.

26
 REGLA PRACTICA N° 21 - MANTENIMIENTO de EQUIPOS
Como ‘REGLA PRACTICA’ en servicios de mantenimiento – sin consumibles- se debe
tomar en cuenta la vida útil del bien o equipo en años y su precio de compra actual.
Con base empírica de estadísticas técnicas de USA- dice que el Costo anual de Mantenimiento
debe ser menor o a lo sumo igual al Precio de Compra actual / N° de años Vida útil (sin tomar el
costo de los consumibles).
Ej. Vida Útil 5 años >>>el costo de mantenimiento debe ser menor o igual al 20% del
Precio de Compra. El costo de los consumibles esta fuera de esta consideración
PREGUNTA PARA LOS EMPRESARIOS…
 Cuando algún hijo pequeño está enfermo… rápidamente uno acude a un Pediatra
 Cuando se trata de construir un edificio o un puente…sin duda alguna uno acude a un
Arquitecto o un Ingeniero.
 ¿Por qué, cuando se trata de las Compras en su empresa… no llama a un Profesional
Mi desafío es cambiar este paradigma, donde el Profesionalismo no es buscado por
razones infundadas de confianza. Mi propósito es lograr el justo reconocimiento
corporativo al área de Compras, dado el alto aporte de ‘valor’ por encima del Negocio.
Carlos A. Conti
Nota a los lectores: Agradeceré las sugerencias que puedan enviarme como
retroalimentación, con el fin de seguir mejorando este escrito.
Para establecer contacto Correo Electrónico: estrategiza @gmail.com
ii

Buenas practicas en compras estrategicas

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