1. Escuela Profesional de Ingeniería de
Sistemas
Business Process
Management - BPM
Gestión de ERP
Ing. Donny Acosta Benites
donnyacostab@hotmail.com
Chimbote, Setiembre 2013

2. Agenda
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Introducción
Objetivos
Trasfondo Histórico
Algunos Conceptos
Definición BPM
Ciclo de BPM
Los participantes en BPM
Técnicas de Modelado de Procesos
Ejecución de Procesos
Monitoreo de Procesos
Ing. Donny Acosta Benites

3. 1. Introducción
BPM es una disciplina
integradora que engloba
técnicas, que abarca las
capas de estrategia,
negocio y tecnología,
que no se comprende
con un todo integrado en
gestión a través de los
procesos.
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4. 1. Introducción
La
globalización
esta
demandando
mayores
exigencias, tanto a las empresas
privadas
como
a
las
organizaciones publicas, en su
capacidad de reacción frente a
los cambios exigidos por el
mercado. Estos pueden ser
cambios en el tipo de demanda
o cambios de regulaciones.
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5. 1. Introducción
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6. 2. Objetivos
 Lograr o mejorar la “agilidad de negocio” en una organización. La
capacidad que tiene una organización de adaptarse a los cambios
del entorno a través de los cambios en sus procesos integrados.
 Lograr mayor “eficacia”. La capacidad que tiene una organización
para lograr en mayor o menor medida los objetivos estratégicos o de
negocio.
 Mejorar los niveles de “eficiencia”. Eficiencia es la relación entre los
resultados obtenidos y los recursos utilizados, es decir el grado de
productividad de un resultado.
Hoy en día, no basta que una organización sea solo eficiente como lo
podría haber sido en el pasado, porque si no es capaz de adaptarse
ante los frecuentes cambios impulsados por la globalización no es
eficaz, dicho de otra forma no logra cumplir con los objetivos en el
tiempo y calidad exigidos por los mercados.
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7. 3. Trasfondo Histórico
 La idea de que las actividades (el trabajo) se pueden
describir como un proceso no es nueva. A principios
del siglo pasado Frederick Winslow (1911) desarrolló
el concepto de la “Administración Científica”. A
Taylor se le atribuye haber desarrollado los
principios de la especialización y estandarización de
los procesos en la producción industrial elevándolos
a una ciencia que podríamos llamar “ingeniería
industrial y mejora de procesos”, razón por la cual
muchos autores lo denominan como el padre de la
ingeniería industrial.
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8. 3. Trasfondo Histórico
 Desde principios del siglo XX, caracterizado por el
comienzo de la economía moderna y la industrialización,
y hasta la década de los 70, la economía mundial
encuentra su apogeo aplicando los principios de
especialización de la escuela de Taylor, logrando
grandes capacidades de producción y economía de
escala. Todo lo que se producía encontraba su demanda
(mercado de la oferta). A partir de los 80 se saturan los
mercados y la tijera se abre; existe mayor producción
que demanda. Las empresas centran sus esfuerzos en
mejorar el grado de competitividad mejorando la calidad
de sus productos.
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9. 3. Trasfondo Histórico
 Aparecen enfoquen tendientes a mejorar la calidad
de los productos como Six Sigma y finalmente
TQM (Total Quality Management). Competir por
calidad se vuelve tan importante que la gestión
corporativa se concentra en los indicadores de
calidad (Gestión por calidad Total = TQM). Pero
optar por calidad total bajo los principios
Taylorianos tiene un precio muy alto (la burocracia
aumenta), que los clientes por lo general no están
dispuestos a pagar.
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10. 3. Trasfondo Histórico
 La eficiencia de la industria asiática provoca a principio
de los años 90 un shock en los mercados
industrializados occidentales y amenaza a muchos
sectores con peligro a desaparecer, de tal forma que
las economías occidentales entran en una prolongada
recesión. La respuesta a esta amenaza la
encontramos con la reingeniería de procesos (BPR
Business Process Reengineering), que en su esencia
introduce conceptos fundamentales que prevalecen
hasta hoy en día:
• Los procesos de negocio y
• El concepto de valor para los clientes.
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11. 3. Trasfondo Histórico
 Pero la reingeniería debido a su enfoque radical
no fue fácil de aplicar y muchos proyectos
fracasaron. En la década de los 90 la industria
occidental se centra en mejorar la administración
de los recursos empresariales. Así aparecen
soluciones verticales altamente especializadas
como los ERP (Enterprise Resource Planing),
CRM (Customer Relationship Management) y
BSC (Balanced Scorecard).
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12. 3. Trasfondo Histórico
 A partir del año 2000 el tema de gestión por
procesos de negocio empieza lentamente a
cobrar importancia en círculos profesionales y
académicos y a partir de los años 2005 y 2006
se instala definitivamente como una disciplina de
gestión integrada basada en procesos de
negocio.
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13. 3. Trasfondo Histórico
Evolución de la Ingeniería de Procesos hacia el BPM
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14. 4. Algunos conceptos
Qué es un Proceso…??
ISO
9000
define
el
proceso
como:
Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que
interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en
resultados.
RECURSOS / FACTORES
(Personas – Materiales / Información Físicos)
SECUENCIA DE
INPUT / ENTRADA
PRODUCTO
ACTIVIDADES
GESTION
CAUSA
OUTPUT / SALIDA
PRODUCTO
Procesos que:
• Interactúan
• y se Gestionan.
EFECTO
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CLIENTE
EMPRESA

15. 4. Algunos conceptos
Qué es un Proceso de Negocio…??
Un proceso de negocio es un conjunto de actividades que impulsadas
por eventos y ejecutándolas en una cierta secuencia crean valor para un
cliente (interno o externo).
El proceso de negocio es transversal a las áreas y atraviesa la cadena
de valor de principio a fin.
Los procesos de negocio se encuentra debajo de los macroprocesos. Al
mapear los procesos de una organización en muchas ocasiones se
cometen grandes errores al respecto. Si se descomponen “Top down”
los macroprocesos se van a mapear los procesos internos de las áreas
en diferentes grados de abstracción, y justamente estos no son los
procesos de negocio.
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16. 4. Algunos conceptos
Qué es un Proceso de Negocio…??
 A continuación se nombran ejemplos de procesos de negocio:









Solicitudes de créditos, prestamos, devoluciones.
Solicitud de apertura de cuenta bancaria.
Compra de pasajes.
Procesos de reclamaciones.
Seguimiento de resolución de problemas en Servicio a
Clientes.
Gestión de Hipotecas, Multas, …
Recepción y pago de factura.
Recepción y confirmación de orden de compra.
Elaboración de ofertas.
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17. 4. Algunos conceptos
Qué es un Proceso de Negocio…??
 También debe tener cuidado en no confundir el concepto de
“cadena de valor” propuesto por Porter con el concepto de
“proceso de negocio” que esta ligado al concepto de valor para
el cliente.
Estructura de Cadena de Valor según Porter
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18. 5. Definición BPM
En una publicación de Smith and Fingar en el
año 2002 con el título BPM Third Wave (Smith
Fingar), aparece por primera vez el acrónimo
BPM. Académicos, profesionales y proveedores
de TI captan rápidamente la importancia y el
interés por BPM. La tendencia ha ido creciendo
día a día y se han hecho grandes inversiones en
el desarrollo de técnicas, metodologías y
soluciones para BPM.
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19. 5. Definición BPM
 Definimos en forma abreviada BPM como una:
 Disciplina de Gestión por Procesos de Negocio y de Mejora
Continua apoyada fuertemente por las Tecnologías de la
Información.
 Una definición mas amplia la encontramos en la guía de referencia de la
Asociación Internacional de Profesionales de BPM (BPM Common Body
of Knowledge, ABPMP).
 Business Process Management (BPM) es un enfoque sistemático
para identificar, levantar, documentar, diseñar, ejecutar, medir y
controlar tanto los procesos manuales como automatizados, con la
finalidad de lograr a través de sus resultados en forma consistente
los objetivos de negocio que se encuentran alineados con la
estrategia de la organización. BPM abarca el apoyo creciente de TI
con el objetivo de mejorar, innovar y gestionar los procesos de
principio a fin, que determinan los resultados de negocio, crean valor
para el cliente y posibilitan el logro de los objetivos de negocio con
mayor agilidad.
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20. 6. El Ciclo de BPM
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21. 6. El Ciclo de BPM
 En la fase de “Levantamiento del Proceso” primero se debe
recoger la información sobre como esta organizado el flujo
de trabajo. Esto se realiza con la ayuda de técnicas de
moderación,
talleres,
entrevistas,
recolección
de
documentación, etc.
 Para esto en el proceso a levantar se debe:
 Delimitar claramente de procesos anteriores o
posteriores.
 Describir los servicios que produce para los clientes y
qué prioridad tiene desde el punto de vista de los
objetivos de negocio.
 representar tanto el flujo de trabajo como los roles que
intervienen en cada uno de los pasos, los recursos que
se utilizan y los sistemas de información que lo apoyan.
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22. 6. El Ciclo de BPM
 En la etapa de “Documentación del proceso” el conocimiento
adquirido en la etapa de levantamiento se documenta en un
modelo de procesos que refleja la situación actual. La
documentación resultante comprende los diagramas de los
flujos, fichas de descripción, políticas de negocio y
procedimientos que se utilizan para ejecutar el trabajo.
 Las debilidades identificadas en la fase de “Análisis de mejora”
o las desviaciones que muestra el “Monitoreo del Proceso” son
por lo general el punto de partida para un rediseño de
procesos. Eventualmente, se pueden evaluar diferentes
variantes o escenario con ayuda de simuladores. Esto aplica
también si se esta diseñando un proceso nuevo. En ambos
casos el resultado o entregable es un modelo de procesos
deseado (To Be).
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23. 6. El Ciclo de BPM
 La etapa de “Implementación del Proceso” abarca
tanto la implementación técnica como también las
adaptaciones organizacionales que se requieren. La
gestión del cambio (Change Management) y la
estrategia de comunicación constituyen elementos
fundamentales a considerar para el éxito del proyecto.
El modelo técnico puede implementarse por medio de
una Suite de BPM (Business Process Management
Suite, BPMS) o a través de un clásico desarrollo de
software. El resultado final de la implementación
técnica del procesos es la situación actual (As is)
automatizada y documentada, corresponde con el
modelo de procesos deseado (To be).
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24. 7. Los participantes en BPM






Gestor de Proceso (Process Manager)
Usuario de Negocio (Process Participant)
Analista de Proceso (Process Analyst)
Ingeniero de Proceso (Process Engineer)
Ingeniero de Desarrollo y Servicios (EAI Developer)
Arquitecto SOA (SOA Architect)
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25. 8. Técnicas de modelado de
Procesos
Clasificación de
algunas técnicas
de diagramación
para el
modelamiento de
procesos.
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26. 8. Técnicas de modelado de
Procesos
 IDEF-0
Integration Definition For
Function Modelling (Definición
de Integración de Modelado de
Funciones).
Es una notación y técnica parte
de una metodología para la
definición de los procesos de
trabajo y sistemas de
información en ambientes de
producción. Fue ampliamente
utilizada y disponible en muchas
herramientas de diagramación
por muchos años y ahora es de
dominio público.
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27. 8. Técnicas de modelado de
Procesos
 IDEF-0
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28. 8. Técnicas de modelado de
Procesos
 UML
Diagrama de
Actividades
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29. 8. Técnicas de modelado de
Procesos
 Cadenas de procesos impulsadas por eventos (EPC)
 La notacion de “Event driven Process Chain” (EPC) fue
desarrollado en los años 80 por Keller, Nuttgents y Sheer en la
Universidad de Saarland, Alemania y desde los años 90 se ha
convertido en un estándar industrial en los países desarrollados.
 El profesor August Wilhem Sheer fundó una empresa llamada
IDS-Sheer que desarrollo una herramienta mundialmente
conocida como ARIS (Architecture of Integrated Systems).
 La integración de ARIS con SAP fue una de las principales
razones de que ARIS y EPC se hicieran mundialmente
conocidas más allá de los países de habla alemana. Hasta el
año 2008 EPC fue la notación mas difundida para el
modelamiento de procesos, sobre todo en los países de habla
alemana, pero con la aparición del estándar BPMN la situación
cambio.
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30. 8. Técnicas de modelado de
Procesos
 Cadenas de procesos impulsadas por eventos (EPC)
 Debido a su historia , la notación EPC aun tiene una
gran difusión a nivel global y en general podemos
concluir que el modelo EPC es simple y adecuado a
la terminología del usuario final, pero inadecuado para
llevarlo a un diseño de implementación técnica, razón
por la cual muchas organizaciones se han cambiado
al nuevo estándar BPMN, sobre todo a nivel
operacional.
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31. 8. Técnicas de modelado de
Procesos
 EPC
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32. 8. Técnicas de modelado de
Procesos
 BPMN
La primera versión de la Business Process Notation (BPMN) fue
desarrollad por el instituto Business Process Management
Initiative (BPMI) principalmente bajo la tutela de Stephan A.
White profesional de la IBM en 2004.
En el año 2005 fue trasladado el proyecto a la Object
Management Group (OMG) , debido a que el BPMI no era un
instituto que administra estándares. La OMG es muy conocida
en el mundo informático porque administra, entre otros, Unified
Modeling Language (UML).
Elementos básicos de BPMN
Cualquier objeto que se utilice de BPMN en sus diagramas, se
les llama elementos básicos de la notación.
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33. 8. Técnicas de modelado de
Procesos
Elementos básicos de BPMN
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34. 8. Técnicas de modelado de
Procesos
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35. 8. Técnicas de modelado de
Procesos
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36. 9. Ejecución de Procesos
 BPMN
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37. 9. Ejecución de Procesos
 BPMN
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38. 9. Ejecución de Procesos
 BPMN
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39. 10.Monitoreo de Procesos
 BPMN
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40. 10.Monitoreo de Procesos
 BPMN
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41. PREGUNTAS
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