Actua2 presentación comercial

Incrementamos sus ventas,
mejoramos su productividad,
facilitamos sus decisiones.

Málaga Madrid
C/ María Curie, 4, 1ª C/ María de Molina, 14-1ª

Parque Tecnológico de Andalucía 29590 28006

Tfn: +00 34 95 2 100 129 Tfn: +00 34 91 43 14 164

www.actua2.com / actua2@actua2.com

Los modelos competitivos son cada vez más com-
plejos. Contar con el empuje de todos y cada uno
de sus trabajadores es la única forma de destacar.

Nosotros somos expertos en hacer partícipes a sus
colaboradores.

Mejorar Resultados—Desarrollo Organizacional pag. 04

Casos de éxito pag. 05

Análisis y Diagnostico pag. 08

Estrategias y Soluciones pag. 10

Desarrollo directivo pag. 12

Reposicionar los productos o servicios de su empresa re-
quiere una visión profesional y fría, que desde fuera, le
permita detectar las oportunidades en las que podrá in-
crementar su ventaja.

Le ayudamos a identificar dónde y cómo ganar más.

Incrementar Ventas pag. 14

Auditoría Comercial pag. 16

Reposicionamiento Comercial pag. 18

Entrenamiento Comercial pag. 20

Disponer de la información precisa y objetiva es la mejor
ayuda para que nuestros esfuerzos se enfoquen de mane-
ra correcta. Ponemos a su disposición las herramientas de
minería de datos que permiten de un modo rápido y no
costoso facilitar la toma de decisiones.

Medir para decidir—Software de gestión pag. 21

Recursos Humanos pag. 24

Organizaciones y Desempeño

Gestión de la Formación

CMI Cuadro de Mando pag. 26

Integral / Comercial / Productividad

Equipo Humano pag. 29
Algunas Referencias pag. 33

3

Mejorar Resultados

El reto de mejorar resultados debe asumirse con la Afortunadamente las herramientas de Desarrollo Or-
implicación de todos y cada uno de nuestros trabajado- ganizacional que a continuación le presentamos y
res. nuestra constante innovación y mejora en metodolo-
gías de intervención nos permiten adaptar con éxito los
Romper la rutina, la desmotivación y construir un proyectos de mejora de productividad en empresas de
clima de interés por el detalle, confianza e impli- producción y de servicios, independientemente de su

cación en la mejora es una de las claves que debe- naturaleza privada o pública y del sector al que perte-
mos activar. nezcan.

Colectivos tan dispares como: barrenderos, operarias
hortofrutícolas, funcionarios públicos o conductores de
autobús son una muestra de la aplicabilidad de nues-
tras técnicas de trabajo.

Análisis y Diagnóstico pag. 08 Nuestra experiencia y nuestros clientes son el
ejemplo de que el Desarrollo Organizacional es
Clima Socio-Laboral
un camino objetivo y medible para mejorar los
Descripción de Puestos de Trabajo resultados en su empresa.

Valoración de Puestos de Trabajo

Estrategias y Soluciones pag. 10

Evaluación de desempeño Nuestras herramientas informáticas le permitirán
medir los procesos y las operaciones de manera
Dirección por objetivos precisa, rápida y económica sin necesidad de
Retribución variable cambiar sus sistemas de gestión e independien-
temente de los millones de datos que tenga que
Desarrollo directivo pag. 12 procesar para su análisis.

Dtr General de Alsa, Francisco Iglesias, Madrid, (Julio 2012):

“Hemos rescatado las mejores prácticas en conducción y trato al cliente. Hoy hay conductores que buscan
el aplauso y la complicidad de sus viajeros. Hemos restablecido la actitud positiva, e identificamos clara-
mente quién de nuestros conductores necesita ayuda y en qué.”

Mónica Ramos, Responsable de RRHH, Nature Choice, Almería (Septiembre 2012):

“Es impresionante cómo con unas pocas medidas hemos dado la vuelta a la motivación del equipo. Hoy
podemos decir que los mandos y las operarias trabajan con más ganas y se meten en menos tonterías.
Hay un clima de mejora que hace avanzar la organización”

4 Mejorar resultados
Incrementar Ventas Medir para decidir

Caso de éxito: ALSA, S.A.

¿Quién es? Con casi 500.000 pasajeros diarios, Alsa Testimonio Dtr General de Alsa: Francisco Igle-
es líder indiscutible en el transporte de viajeros en Es- sias
paña.
“Los avances son contundentes en las 3 únicas direc-
¿Por qué nos llamaron? Las fusiones, la dispersión ciones posibles: que gane el cliente, que gane el traba-
geográfica y el poderoso crecimiento de esta empresa jador y que gane la empresa. El proyecto, ha sido un
en los últimos años estaban provocando la pérdida de piloto que esperamos poder exportar próximamente al
la esencia de su negocio: La amabilidad, la cercanía, la resto del territorio nacional”.
buena voluntad con los excesos de equipajes y la serie-
dad en la seguridad y puntualidad en el servicio.

¿Qué hicimos? De forma fácil podemos ver el desempeño de
El proyecto: “Compañero en Ruta” (C.E.R.) cada conductor en cada momento del servicio:
desde la recepción de pasajeros, hasta la des-
El trabajo con sus conductores ha ayudado a implantar pedida, y la gestión de los equipajes.
un nuevo sistema de comunicación y medición del des-
empeño que hace que la dirección y los trabajadores
estén más cerca.

¿Qué se ha conseguido?

• Hemos mejorado la motivación y la cercanía de los
conductores del contrato en que aplica el proyecto
C.E.R.

• En los indicadores de Satisfacción de Cliente hemos
reducido progresivamente las reclamaciones relacio-
nadas con el factor humano un 66%, un 68% y un
74 % en 3 meses consecutivos.

HUMANIA ORGANIZACIONES Y DESEM-
PEÑO permite comparar entre diferentes
servicios y territorios calidades y rendi- Los elementos diferenciales de atención al cliente
mientos de nuestro trabajo, y así exten- frente a nuestra competencia se identifican de
der las mejores prácticas a toda la orga- manera inmediata con nombre y apellido respec-
nización. to a la distribución normal.

Contacto: Paula Bouzada, Responsable Proyectos www.alsa.es +34 91 54 20 04

Mejorar resultados 5

Caso de éxito: Nature Choice, SAT

¿Quién es? Es una cooperativa hortofrutícola, con Testimonio de Antonio Jesús Romero, Gerente:
más de 50 millones de Kgrs producidos por campaña que “ La apuesta ha sido por conseguir una organización más equilibrada,
más transparente y que apueste por el futuro y la satisfacción de
opera internacionalmente. nuestros clientes, tanto los externos que nos compran: como las
propias chicas que tienen que venir con ganas cada día.” “El dinero
¿Por qué nos llamaron? Nature Choice siempre nos lo generan o nos lo quitan ellas. Es importante ser consciente de
esto”
fue una empresa pionera. Su reto era conseguir que
“tirasen del carro” no sólo su joven y profesional equipo
directivo, sino hasta la última operaria de la planta. Con
260 operarias de media, el contexto internacional, la pre-
sión constante sobre los precios y la mejora en las condi-
ciones de vida estaban tensionando la productividad y la
retribución al agricultor.

¿Qué hicimos? Hemos conseguido cambiar la iner-
cia existente y constituir equipos de alto rendimiento,
bajar los niveles de responsabilidad hasta la operaria y
conocer a cada una por su trabajo objetivo, no por su
forma de hablar, la opinión de compañeras o los rumores.

¿Qué se ha conseguido?

• Reducciones de casi el 50% en reclamaciones de clien-
te
HUMANIA ORGANIZACIONES Y DESEMPEÑO, per-
• Mejoras de hasta 5% en la productividad (kgrs. / mite comparar líneas de trabajo y gestiona la cali-
operaria /hora) dad y cantidad de trabajo de cada operaria de
cada línea.
• Las operarias fijas consideran:
• Refuerza el papel del mando, haciéndole asumir
la gestión de sus trabajadores de forma directa
• En un 78% de que ha mejorado el clima en el
con más de 3000 intervenciones en línea por
almacén y el estilo de los mandos campaña.

• En un 58% que intentamos ser más justos • Nos ayuda a separar el trabajo de las personas y
ganar objetividad.

• Permite emitir certificados a cada operaria al
final de la campaña, asegurando de manera ob-
Las personas pasan a ser las únicas responsables de jetiva si su rendimiento y actitud está por enci-
su empleabilidad y son su trabajo y su actitud la que ma o por debajo de la media y en qué grado.
habla de ellas.

Contacto: Mónica Ramos,Responsable RRHH +34 950 607 777 www.naturechoice-sat.com

Mejorar resultados
6 Incrementar Ventas Medir para decidir

Modelo conceptual de

Desarrollo Organizacional

Mejorar resultados
Incrementar Ventas Medir para decidir 7

Análisis y Diagnóstico
Existe un importante conjunto de herramientas que El diseño a medida del proceso y la forma de empleo
permiten avanzar en la mejora de resultados de su de cada herramienta son una garantía de que, aunque
empresa. El desarrollo de las mismas y su correcta sea un paso corto, el avance sea estable, sin posible
aplicación son la clave del futuro rendimiento. marcha atrás.

Para que el aporte de valor del Clima Socio-Laboral, la
En Actua2 trabajamos a fondo en la identificación de la Descripción de Puestos de trabajo y la valoración de
cultura existente, actitudes latentes, potencialidades, Puestos de Trabajo tengan relevancia es muy impor-
resistencias ocultas o inercias que puedan ayudar o tante que la información esté informatizada y nos sirva
entorpecer en la aplicación de cualquier herramienta de como base para todas las herramientas relacionadas:
Desarrollo Organizacional. Evaluación de Desempeño, Planes de Carrera, Retribu-
ción variable, etc.
Sólo cuando tenemos información objetiva de partida Por ello en Actua2 contamos siempre con las más po-
es posible diseñar una metodología de intervención de tentes herramientas informáticas, permitiendo la ges-
éxito. tión multi-usuario, multi-centro ...

Clima Socio-Laboral
Testar el clima sociolaboral de una empresa es equipo, generando aprendizajes organizacionales nega-
probablemente el primer paso en el camino hacia tivos, que de forma paulatina reducen la satisfacción
el éxito en la gestión humana de su empresa. y merman el desempeño. La detección a tiempo
de estos problemas, y el trabajo sobre las cau-
Más allá de los tópicos “esto solo sirve para que el
sas fundamentales y no sobre sus respues-
equipo se desahogue”, ”nos van a decir lo que ya sabe-
tas sintomáticas, ayudará a que nuestra empre-
mos”,… este sencillo procedimiento, aplicado con for-
sa desarrolle todo su potencial de crecimiento, evitando
malidad y garantía de confidencialidad, le ofrecerá in-
la erosión y declinación paulatina asociado al “síndrome
formación relevante, inadvertida hasta el momento por
de la rana hervida”.
usted y sus mandos.
Pudiendo contar con las herramientas adecuadas
Factores como las condiciones físicas del entorno, la
además la labor administrativa incluso en grandes or-
disposición de herramientas y recursos, la forma de
ganizaciones de más de mil empleados se queda muy
distribución del trabajo, la interacción con compañeros
reducida, siendo los mismos usuarios que introducen
y directivos, el reconocimiento social y laboral recibido,
sus evaluaciones en el sistema.
… ejercen, de forma más poderosa y sutil que las con-
diciones económicas, su impacto emocional sobre el

El uso de la herramienta adecuada nos permite con Pantalla de recogida de datos

facilidad y fiabilidad obtener los siguientes resulta-
dos:

• El análisis individualizado por área / departamento
y factor, que permita la comparativa y la localiza-
ción de patrones de actuación con repercusión
negativa sobre los equipos.

• El mapa de puntos calientes: departamentos, di-
Pantalla administrador para la evaluación de los datos
rectivos, equipos o procesos menos comprendidos
o más difíciles.

• La propuesta priorizada de acciones o actuaciones
a emprender con el objeto de ejercer el mayor
impacto positivo sobre el foco más amplio con el
menor coste.

Mejorar resultados

Descripción de Puestos de Trabajo
El desconocimiento o la confusión en torno a las Resultados esperables:
funciones, responsabilidades y ámbitos de in-
• Inventario de funciones y tareas: listado de funciones
fluencia, se encuentra a menudo en la base de re-
y tareas asumidas por puesto.
trabajos, vacíos o incumplimientos, errores y/o
confrontaciones interpersonales que impactan • Descripción de puestos de trabajo: ficha similar a la
negativamente sobre el clima laboral y el desem- anterior, completada por la descripción de niveles de
peño efectivo, propiciando el deterioro organiza- responsabilidad y autonomía, así como el inventario
cional. de conocimientos técnicos necesarios para el desem-
peño.
La Descripción de Puestos de Trabajo y el Mapa de Es-
tado Funcional son herramientas sencillas y útiles para • Mapa de estado funcional:
obtener claridad sobre las funciones y responsabilida-
• Análisis de la cadena de valor de la empresa.
des de cada integrante de la empresa, siendo además
clave para el éxito la implicación de todos en este pro- • Concreción del aporte de valor que cada pues-
ceso. to al proceso en su conjunto.

• Cuadro relacional en el que la organización
(puesto y procesos) queda reflejada en su
conjunto, favoreciendo la comprensión de las
repercusiones de cada puesto sobre la conse-
cución de los objetivos del resto, y en conse-
cuencia, cómo afecta al crecimiento empresa-
rial.

• Alerta sobre duplicidades, incoherencias o vac-
íos, junto a recomendaciones de actuación y
resolución del problema.

Valoración de Puestos de Trabajo
El primer paso hacia la definición de un sistema Ventajas que aporta:
retributivo justo, se establece a través del proce-
• Clarifica expectativas y evita negociaciones recurren-
so de Valoración de Puestos de Trabajo.
tes o situaciones de agravio o ventaja por aprovechar
A través de este procedimiento que considera los facto- unas circunstancias determinadas de la empresa.
res de relevancia a la organización conforme a la cade-
• Garantiza la percepción de equidad retributiva interna
na de valor de la misma, se clasifican los puestos de
y facilita la comparativa externa.
trabajo conforme a una banda retributiva fija.

En organizaciones en crecimiento ayudará al control de
Tomando como base el trabajo previo de la Descripción
las magnitudes económicas en la planificación de de Puestos de trabajo y contando con la herramienta ade-
RR.HH. y clarificará expectativas desde el principio en cuada es sencillo evitar los fallos más frecuentes en la
las incorporaciones. valoración de puestos de trabajo, como la incongruencia
o injusticia a la hora de establecer las categorías, el agru-
pamiento de puestos, etc.


Estrategias y soluciones
Cuando se trata de diseñar una estrategia o una solu- Con la aplicación de proyectos orientados a estrategias
ción, disponer de un buen análisis previo es una parte o soluciones concretas es donde mejor se puede medir
muy importante de la probabilidad de éxito del proyec- la efectividad de una consulta. La monitorización por
to. medio de sistemas informáticos le ayudará a que co-
nozca de manera precisa y objetiva los avances que
Cuando las múltiples causas de una bajada de rendi- conseguimos en cada fase.
miento están identificadas de manera precisa, sin ge-
neralizaciones o vaguedades, es más fácil diseñar la
combinación de herramientas que deberemos usar, los
tiempos en que podrán emplearse y los resultados que
deberán ir alcanzando en cada momento.

Las soluciones a la mejora de resultados requieren con
frecuencia una visión de conjunto y la correcta aplica-
ción de elementos de impulso en las organizaciones
que vayan haciendo crecer el qué, el cuánto y el cómo
de nuestra producción o servicio.

Evaluación de Desempeño
En la actualidad la Evaluación del Desempeño es Ventajas que aporta:
una de las herramientas de gestión de Recursos
• Favorece la comunicación y conocimiento entre todos
Humanos más productivas y genera beneficios
los niveles de la organización.
para todas las áreas de la organización y con ello
contribuye al éxito de la misma. • Permite la estimación del grado de eficacia, eficiencia
y efectividad con el que cada persona desarrolla
A través de la atención y seguimiento de indicadores
el trabajo diario.
cuantitativos y cualitativos de desempeño, se plantea
como un medio o herramienta de comunicación ágil y • Concede información sobre el modo en que se cum-
formal, que permite y potencia el conocimiento recípro- plen los procedimientos y permite el análisis crítico de
co de todos los miembros de la organización, estimula los mismos.
el trabajo en equipo y permite la concreción de las ac-
• Estable las bases para el desarrollo de planes de
ciones más efectivas y eficientes para mejorar el desa-
desarrollo individualizado.
rrollo y crecimiento personal y organizacional.
• Favorece el crecimiento organizacional

10 Mejorar resultados

Dirección por objetivos
La Dirección por objetivos es una herramienta Resultados esperables:
muy controvertida, criticada por el enfoque me-
canicista de su aplicación y el rechazo entre los
• Indicadores medibles, alcanzables y retadores, rela-
trabajadores. cionados con los generales, temporalizados y especí-
ficos por persona, proyecto o puesto.
Empleada desde los años sesenta con éxito variable, no
debemos olvidar su carácter fundamental para la • El sistema de cálculo de cada uno de ellos y la fuente
consecución de índices más elevados de desem- de la que se tomará el dato.
peño y mejores resultados: “clarificar metas para
• La forma en que se comunicará y potenciará la impli-
planificar actuaciones”. Aunque a menudo haya sido
cación de los participantes en el proyecto.
empleada por la dirección como un “látigo” o
“instrumento de control”, la dirección por objetivos no • Los diferentes escenarios que su consecución plan-
es un fin en si misma, con lo que modelos que se ba- tearía, respecto al resultado general de la empresa y
sen en el engaño o la falta de confianza (“vamos a po- de cada uno de los departamentos y puestos en
ner los objetivos altos para garantizar que lleguen a los cuestión.
reales” o “vamos a ser conservadores que si no el año
que viene nos revientan con subidas”) difícilmente
serán asumidos por el equipo y empleados como guía
hacia el éxito.

Retribución variable
Asociado a la premisa imperante en el marco em- Resultados esperables:
presarial actual “ganarás más si produces más”,
• Un modelo de objetivos definidos conforme a la cade-
el sistema de Retribución variable se ha converti-
na de valor del negocio que favorezca la orientación
do en el modo de remuneración más usual en la
a resultados sin interferir sobre el correcto desempe-
actualidad.
ño en ninguna de las áreas.
Coherente con el sistema “ganar – ganar”, debemos
• Un sistema de medición fácil y transparente que per-
ser cautelosos en su definición e implantación y ser
mita al interesado conocer su nivel de consecución y
capaces de atender a varios aspectos muy relevantes
planificar la consecución de su meta.
al negocio:
• Un modelo público y equitativo que evite la presencia
• Las ganancias del trabajador deben estar vinculadas
de interpretaciones, malentendidos, sentimientos de
a su actividad y esfuerzo y no a la tendencia del mer-
injusticia, agravios o tratos de favor.
cado.
Aspectos a considerar:
• Los resultados deben ser alcanzados por el conjunto
de la empresa y no solo a través de determinadas • Los objetivos establecidos no deben desatender la
actividades de la misma. calidad, el esfuerzo y los procedimientos: no se trata
solo de cantidad.
• Debe fomentar el trabajo en equipo e incentivar el
deseo de desarrollo individual, sin suponer agravios • Adecuación, atendiendo a la situación de la empresa
o disputas entre miembros a causa de la falta de y su cultura, de incorporar techos o establecer cum-
definición o concreción de los factores de éxito. plimientos lineales.

• Atención en la definición a la naturaleza del trabajo y
• No debe entenderse como consolidado encubierto: el
las variables individuales y de equipo.
variable depende de la variabilidad de los resultados.


Desarrollo directivo

Entendemos la formación como un medio para conse- Nuestra especialidad, independientemente si lo financia
guir fines concretos, nunca como un fin en sí misma. contra fondos tripartitos o no, es el desarrollo de Accio-
nes a Medida y/o los Programas de Intervención con un
En los procesos de cambio y desarrollo organizacional alto impacto en los resultados visibles de la tarea coti-
hemos tenido que implementar muchas horas de co- diana, en lo que necesite poder detectar un retorno
municación, concienciación y formación. Esta formación concreto. En cuanto a Contenidos Estándar, no recurri-
siempre ha sido muy orientada a la aplicación de lo mos a los catálogos generales de baja calidad y poco
aprendido en la conducta y en el desempeño del puesto aporte de valor, por ello encontrará sólo de aquellos
de trabajo. Por eso nuestros programas formativos van contenidos en los que podemos asegurar que el valor
más allá de la mera enseñanza de contenidos. es sustancialmente superior a la media de la oferta.

Identificación del talento
Perspectiva de alineamiento general y por departamento

Por medio de una entrevista individual y con una batería de
incidentes críticos diseñada al efecto, evaluamos y detalla-
mos un perfil competencial de cada directivo.

Poder predecir sus futuros comportamientos y desarrollo
profesional dentro de la organización, tener una visión
cuantitativa y cualitativa sobre su potencial e identificar un
mapa de la cultura organizacional basándonos en cuatro
ejes básicos:

Nivel de capacidad
Nivel de compromiso
Nivel de alineamiento
Nivel de proyección o estabilidad

En el proceso identificamos y cuantificamos los conocimien-
tos, capacidades, habilidades y competencias que se pose-
en o se podrían desarrollar, investigando y analizando
hallazgos de comportamientos que sirvan de predictores del
desempeño futuro, utilizando diferentes técnicas como la de
incidentes críticos, comportamientos conductuales e hipoté-
ticos, etc.
Perspectiva de capacidad
En resumen, evaluamos el conjunto de capacidades que
posee la persona entrevistada para determinar el grado de
competencia que podría desempeñar en la actualidad y en
un futuro de la empresa.

Mejorar resultados

Programas de Intervención

Con frecuencia queda la sensación de “esto que me Con nuestro diseño, a medida de la formación,
han enseñado está muy bien en la teoría, pero en mi mejoramos:
empresa no funciona…”
La Transferibilidad de lo aprendido a la conducta
En la mayoría de los casos, sin embargo, los problemas
La maduración personal y profesional del participante
que se necesita corregir son:
La reducción de las creencias limitantes y su sustitu-
De actitud: falta de voluntad o ganas
ción por potenciadoras
De procedimientos: falta de información completa,
La realización de acciones concretas de mejora para la
visión “de tunel”, enfrentamientos inter departamenta-
empresa al final de cada seminario
les, falta de tipificación de tareas, e imposibilidad de
medir resultados y/o determinar responsabilidades.

Herramientas,tecnologías y Interacción y formas Valores y Misión de la
PROGRAMAS Aprender
productos Conocimientos Entrenar
Habilidades
con colaboradores Actitudes
empresa Sentir
ESTANDAR
nivel1 nivel2 nivel3 nivel4 nivel5

Gestión de personas y dirección
Conocimiento del producto y

Autoconocimiento y desarrollo

Habilidades interpersonales
específicos del puesto
TOMA DE DATOS ESTUDIO PROPUESTA VALIDACIÓN ESTRATEGIAS Conocimientos

para el marco laboral

Enfoque a la mejora de
EN EL DE PLAN DE DE LA DE
CLIENTE NECESIDADES FORMACIÓN FORMACIÓN ACTUACIÓN Específicos de puesto

de equipos
resultados
personal
PROGRAMAS
PERSONALIZADOS Habilidades/ procesos

Gestión de la Formación Actitudes /valores
Realización
Seguimiento
Evaluación
Cultura empresarial

Un Programa de Intervención es un conjunto de Algunos ejemplos de ellos son nuestro Centro de De-
acciones de formación planificadas en un periodo sarrollo de Mandos que permite en con unos conteni-
de tiempo con objeto de conseguir cambios con- dos teóricos, configurados en una curricula predefinida,
cretos en sus participantes adaptar la teoría académica a la realidad de su empre-
sa a través del análisis situacional (una serie de situa-
Realizar una serie de acciones formativas que tengan
ciones tomadas de la realidad, con personajes que obe-
un impacto directo en la realidad y resultados de la
decen a la metodología DISC de caracteres que garan-
empresa
tizan, tanto la credibilidad de los rol play y situaciones
Actualmente la mayoría de las acciones formativas que que se presentan, como la distancia emocional y la
se realizan están centradas en dotar de conocimientos superación de las barreras auto-defensivas en la acep-
a colaboradores. tación del aprendizaje en adultos)

Valores diferenciales del modelo de intervención
y centrados sus objetivos: MODULO 1 CONOCER MIS LÍMITES COOMO MANDO
Validamos los contenidos con el cliente, permitien-
MODULO 2 EL RETO DE “HACER - HACER”
do la adaptación de detalles o añadiendo informaciones
que pudieran ser relevantes y haber sufrido alguna CONFRONTACIONES CON INTELIGENCIA
MODULO 3
modificación no del todo asumida por los participantes. EMOCIONAL

Realizamos la acción formativa y evaluamos sus re-
sultados presentado un informe de la misma, así SESIONES Sesión 1 Sesión 2 Sesión 3
Contenido teórico Ampliar mi visión Conoce a tu equipo Confrontaciones
como las posibles acciones que deberían derivarse. situacional Asignar tareas cruciales
Diagnosticar de Mandar y motivar Asertividad
manera precisa Gestionar conflictos Hacer y recibir críticas
Los 4 acuerdos Denegar peticiones
Conocer y reconocer
estilos sociales
Autodescubrimiento- Análisis del perfil Estilos de dirección Nivel de asertividad
test personal Estilos de gestión del
conflicto

Prácticas Trabajos sobre “Alcanzar la cima del Análisis de
situaciones prácticas mundo” situaciones a medida
y diagnóstico de
partida
Evaluación Las propias del Las propias del Las propias del
monitor monitor monitor

Mejorar resultados
Incrementar Ventas Medir para decidir 13

Incrementar ventas

Reposicionarse comercialmente es más fácil cuando se Sabemos ayudarle a definir y cuantificar los parámetros
cuenta con la visión externa de profesionales que tie- que harán posible encontrar el equilibrio de nuestra
nen claro que no se puede incrementar las ventas a oferta, su precio, los clientes objetivos y cómo llegar a
costa del bajar precios y romper con los márgenes. ellos.

Aunque el mercado esté cambiando a un ritmo difícil de Los criterios de reposicionamiento y la forma de hacer-
seguir cuando se atiende al “día a día”, en nuestro lo ha llevado a muchos de nuestros clientes a encontrar
equipo conocemos el sistema comercial, las estrategias claves de crecimiento en facturación y en margen me-
de “clienting” y las más modernas técnicas de segmen- dio.
tación, fidelización y rentabilización de cuentas.

Auditoría comercial pag. 16

Auditoría de fuerza de ventas

Mystery Shopping y Mystery Call

Paneles de opinión

Reposicionamiento Comercial pag. 18

Segmentación Clientes

Análisis de precio

Análisis producto y servicio

Análisis de canal

Entrenamiento comercial pag. 20

Maestría en ventas

Testimonio de José Carlos Romero. Gerente. (Diciembre 2011)

“Ha sido un proceso increíble, hemos conseguido encontrar 272 clientes en un año de inactividad econó-
mica y además nuestro equipo comercial ha encontrado un empuje imprescindible para seguir vendiendo.”

Testimonio de Andrea Artola. Director de Bottega Verde España. (Julio 2006)

“Son un partner con el que resulta siempre fácil trabajar y que te ayuda a actúa de manera precisa sobro
lo que hace falta mejorar. Sus sistemas de auditoría comercial y de servicios no dejan lugar a duda y per-
miten centrar todos los esfuerzos en los temas realmente importantes. En un mercado tan competitivo
son el complemento ideal a la dirección. “

14 Incrementar Ventas
Mejorar resultados Medir para decidir

Caso de éxito: SMASSA

¿Quién es? ¿Qué hicimos?

Es la Sociedad Municipal de Aparcamientos de Málaga. Rediseñamos el proceso comercial.
Responsable del desarrollo del Plan de Residentes para
Implantamos un CRM y segmentamos por personas
facilitar el aparcamiento en barriadas.
que podían estar más interesadas (plazas libres junto a
¿Por qué nos llamaron? la propia…)

El desarrollo del Plan de Aparcamientos para Residen- Redefinimos el posicionamiento de precio y producto en
tes ha sido un éxito con cerca de 20.000 usuarios en función del cliente de cada barriada.
Málaga, el público demandaba las plazas y algunos
Diseñamos formas de pago más fáciles de asumir y de
reservaban incluso para los 2 vehículos de la unidad
entender
familiar.
Impulsamos promociones y campañas periódicas
Llegaron los años de crisis y muchos clientes decidieron
no hacer efectiva la compra de los aparcamientos que Entrenamos al equipo comercial y colocamos una
se entregaron en los años 2008 y 2009. “jefatura de ventas externa”

Durante el 2010, había meses en los que podía pasar ¿Qué se ha conseguido?
un interesado o dos. Las casetas y los aparcamientos
se habían normalizado en las barriadas y había un im-
• Ventas de 272 unidades frente a las 15 del año an-
portante stock. terior

Había que vender o el peso del inmovilizado haría in- • Una facturación adicional de unos 3,5 M€ sin cam-
viable la continuidad. biar equipos ni productos

SMASSA cuenta con HUMANIA OR-
GANIZACIONES Y DESEMPEÑO im-
plantado en dos semanas y gestionan-
do una base de datos de más de
20.000 clientes potenciales.

Esta herramienta y el nuevo proceso
de ventas definido tuvo un impacto
inmediato en la facturación desde su
inicio en el mes de marzo de 2011,
como puede apreciarse en la gráfica.

Contacto: José Carlos Romero, Gerente www.smassa.eu +34 952 06 01 04

Incrementar Ventas 15

Auditoría comercial

Es una pieza clave para saber a qué se puede deber Identificar oportunidades y áreas de mejora requiere
nuestro éxito o nuestro fracaso y nos ayuda a disponer algo más que la simple intuición, frecuentemente so-
de una información precisa y objetiva que nos permite brevalorada en esta área de la empresa.
medirnos frente a un estándar o incluso frente a nues-
Sólo aprendemos de nuestros errores, pero permitirnos
tra competencia más directa.
este método, por desgracia, tendría demasiado impacto
En estos procesos valoraremos la forma de prestar el en el área comercial. Una correcta medición ayuda a
servicio, presencialmente o por teléfono, la opinión de focalizar las actuaciones que mayor resultado tendrán y
nuestros clientes, bien sea vía encuesta, o vía paneles menor esfuerzo requieren.
de opinión, pero también auditaremos las habilidades,
actitudes y capacidades técnicas de nuestros equipos
comerciales.

Auditoría de fuerza de ventas
Identificar los puntos débiles de nuestro equipo Desde una simple telefonista, a un dependiente, pasan-
comercial permite adoptar medidas que mejoren do por un auto ventas, un tele vendedor, un comercial
de forma inmediata el impacto de nuestras ven- a empresa o a consumidor final o un gestor de grandes
tas. cuentas, son la imagen de nuestra empresa, conocer
los puntos diferenciales y los errores comunes es la
La claridad del proceso, la frecuencia del servicio co-
única fuerza de impulsar un ciclo de mejora real que
mercial, la capacidad técnica, las habilidades interper-
nos permita incrementar los resultados.
sonales (desde las de contacto a las de superación de
objeciones) la actitud y la predisposición… son algunos
de los elementos que debemos analizar en nuestro
equipo comercial independientemente del nivel en que
se desenvuelvan.


Mystery-Shopping y Mystery Call
La fuerza de la información

Acciones de doble sentido, que identifican fortalezas y
debilidades de nuestros puntos de ventas y/o de los de la
competencia.

Gama de servicios:

Por su Forma

• Puntuales y básicas.

• De detalle y amplia escala.

Por su Frecuencia

• Única de puesta en marcha.

• Observatorios periódicos.

Por su Tamaño

• En función de turnos.

• En función de picos y valles en
la producción.

Por su uso

• Tomar el pulso de una realidad.

Paneles de opinión
Diagnóstico de mercado

La opinión de la calle

Sondeos con consumidores anónimos que derivan en un
análisis de nuevos criterios y planes de mejora.

• Paneles ciegos: Cuestionarios en los que no se informa
del objetivo a los encuestados, para obtener percepcio-
nes primarias.

• Dinámicas de grupo: Desarrollo de sondeos con dife-
rentes puntos de partida e información cruzada en bus-
ca de nuevos enfoques.


Reposicionamiento Comercial

Los cambios de forma de prestar un servicio, la incor- Una pequeña empresa local o de barrio, no necesita
poración de un nuevo producto, la decisión de cambiar conocer su cuota de mercado, necesita los clientes que
de canal o el intento de llegar a un nuevo tipo de clien- le cubran sus expectativas. La pregunta evidentemente
tes es algo que no se improvisa. es por qué vendrán a su empresa o por qué se irán a
su competencia.
Multitud de técnicas de análisis econométrico ayudan a
acertar incluso para empresas de vocación claramente Analizar cómo avanzar hacia donde queremos en el
local. sistema comercial sin romper el equilibrio y en margen
medio de lo que tenemos es una necesidad.

Segmentación clientes
Disponer de una identificación precisa de por qué La aplicación de análisis Cluster nos permite identificar
me compran mis clientes, qué más consumirían segmentos y “nichos” de actuación a los que dirigirnos
conmigo y qué requerimientos tienen. de manera inmediata. Es una herramienta conocida,
pero poco empleada excepto por las organizaciones
Identificar el motivo y la capacidad de compra ¿saber
muy grandes, realmente, sus costes se han reducido
cuántos son? ¿hay como para un negocio o dispongo de
considerablemente desde la llegada del software libre y
todo un mercado? Son preguntas que respondidas de
sus potencialidades son claras en momentos donde no
forma correcta le permitirán asumir los riesgos del cre-
podemos permitirnos errores y mucho menos vincula-
cimiento de manera más controlada.
dos con inversión.

Análisis de precio

Este es uno de los elementos que más sufren. Todo el Cuando se consigue nivelar la calidad percibida con
mundo presume de conocer la ley de la oferta y la de- nuestra oferta es fácil hacer que el precio haga que se
manda, pero por desgracia el precio sólo es un 18% del inicie el consumo, la fidelización, sin duda, será fruto
proceso de decisión de compra por lo que trabajando de un proceso de adaptación a los cambios y los hábi-
inadecuadamente sobre él lo único que conseguiremos tos que vayamos teniendo que cubrir con nuestra ofer-
es reducir nuestros ingresos. ta.

Alinear el precio al servicio es completamente necesa-
rio, todo cliente baraja una serie de expectativas que
debemos satisfacer.

Es ya conocida la ecuación: Q (calidad percibida)= ex-
pectativas previas – lo percibido /precio


Análisis producto y servicio
Con frecuencia damos por sentado que todo el Es frecuente descubrir que hemos aportado un valor
mundo conoce nuestro producto o servicio, la añadido que no aprecia el cliente y que supone una
realidad es que bajo el mismo nombre se ocultan reducción del margen del producto o servicio y sin em-
servicios o productos completamente dispares: bargo que hay elementos que el cliente identifica como
“Formación” se denomina la academia de barrio necesarios en los que somos peores que nuestra com-
de la esquina y la Harvard University, un petencia. El camino a la “excelencia” pasa obligatoria-
“Boligrafo” es desde el que compramos de urgen- mente por adaptar nuestra oferta al mercado y revisar
cia en un quiosco hasta un “Mont Blanc”. de manera sistemática las reducciones y ampliaciones
que debemos hacer en la misma.
Diferenciarnos y hacer que el cliente reconozca nues-
tros valores diferenciales.

Activar nuestro producto en sus prioridades o colocar-
nos por delante de nuestra competencia inmediata,
requiere un esfuerzo de identificación y puesta en va-
lor.

Análisis de canal
¿Dónde ofreceremos nuestra oferta de productos o La aparición de las redes sociales como canal de pres-
servicios? Si no hemos identificado de manera correcta cripción complican el abanico de posibilidades, pero
el cliente objetivo con una buena segmentación es po- confundir los canales de promoción, prescripción o ven-
sible que nuestra elección de canal nos cueste mucho ta puede ser peligroso y además generar automática-
esfuerzo y nos aporte poco resultado. mente un impacto negativo en nuestra cuenta de resul-
tados.
Hay canales naturales y canales definidos a medida de
cada uno de los servicios que se desea comercializar.

En los momentos actuales el canal directo vía internet
o el canal tradicional han dejado de ser un tema de
opción, para convertirse en una decisión en función de
la cadena de valor de nuestro servicio y las expectati-
vas de facilidad, identificación o pago que tiene nuestro
cliente.


Entrenamiento comercial
Disponer de la información precisa y conocer por los Toda la formación o entrenamiento que realizamos,
análisis que hemos descrito las fortalezas y las áreas tanto si se trata de un grupo o de un seguimiento indi-
de mejora es un avance importante para que lo que vidualizado se define y se diseña previamente con la
enseñemos pueda ser aprendido y, sobre todo, aplica- dirección de la empresa delimitando el nivel de implica-
do en el día a día. ción en el servicio o en la gestión de cobros que se
espera de nuestro equipo comercial.
La actividad comercial suele crear errores o vicios co-
munes que pueden desorientar al cliente. Como todas nuestras acciones formativas son bonifica-
bles en la medida en que los fondos y la naturaleza de
Nuestra propuesta de entrenamiento comercial pasa
la acción lo permitan.
siempre por una metodología activa donde los equipos
de venta participan de manera muy dinámica, un cua-
dro de profesores con años de experiencia en ventas y
una “curricula” muy definida según la posición que ocu-
pen en la cadena comercial y que permite delimitar las
habilidades técnicas y humanas básicas, así como los
conocimientos específicos que en cada nivel deberían
ser mínimos de cara a una correcta atención al cliente.

Maestría en Ventas MODULO 1 DE VENDEDOR A JEFE DE VENTAS

MODULO 2
DESARROLLAR HABILIDADES A
VENDEDORES

SESIONES Sesión 1ª Sesión 2ª
Contenido teórico Segmentación de cartera ABC La mejora de la escucha
La diversificación de cartera El esquema ganar – ganar
El establecimiento de rutinas Tarifas, márgenes y objetivos
adecuadas La superación de objeciones
Los ciclos del cliente El cierre de ventas

Autodescubrimiento- La necesidad de objetivos Habilidades de escucha, de
test personales comunicación y de cierre
La fuerza de la disciplina Nivel de orgullo y prudencia

Prácticas Trabajo sobre creencias “el embudo”
potenciadoras Los tipos de preguntas
Factores que afectan al propio Trabajos con clientes
rendimiento Recuperados, Nuevos y Activos
Evaluación Las propias del monitor Las propias del monitor


Medir para decidir

Siempre es importante decidir desde la objetivi- las de las diferentes sistemas del cliente (desde forma-
dad de los hechos y los datos, pero en los tiem- tos Excel a bases de datos SAP) y aprovechar la capa-
pos actuales, la prudencia recomienda, aún más, cidad de filtro, relación y análisis comparativo que di-
tener “certezas”, disponer de tendencias y valo- cha información ofrece.
res que nos hagan más predecible la incertidum-
Generar información precisa y objetiva, constituye una
bre que nos rodea.
parte habitual de nuestros proyectos. En nuestro equi-
Implementar, en muy poco tiempo y con estándares de po disponemos de un equipo técnico con una alta espe-
software libre, tecnologías que nos faciliten este tipo de cialización en minería de datos, en cuadro de mandos y
controles es posible gracias a las nuevas herramientas en áreas como la medición del rendimiento por opera-
que permiten generar una nube de datos por encima rio o comercial.

Visión general de desempeño por centro de trabajo

Recursos Humanos pag. 24

Organizaciones y desempeño

Formación

Cuadro de Mando pag. 26

Integral

Comercial

Productividad

Cuadro de mando integral—perspectiva financiera Análisis tradicional por producto, periodo y canal


Caso de éxito: LIMASA

¿Quién es? ¿Qué hicimos?

Es la empresa responsable de la realización del servicio Trabajamos con los colectivos de mandos intermedios
de limpieza pública, recogida, transporte, tratamiento y reforzando la distribución justa de la carga de trabajo
eliminación de residuos sólidos y urbanos de la ciudad entre operarios, y sobre todo, haciendo que la gente
de Málaga. Tiene una facturación en torno a 100 M€ y sepa que estamos atentos al detalle de lo que hace:
una plantilla de 1.800 trabajadores fijos que alcanza “que su trabajo es importante para nosotros, para el
los 2.300 contratos en temporadas puntas de trabajo. ciudadano, y para él”.

La empresa gestiona una flota de más de 400 vehículos Diseñamos una metodología de intervención que evita-
y mantiene servicios en 3 turnos durante los 7 días de se rechazos o miedos a los cambios.
la semana. Todo esto distribuido en 17 centros de tra-
Enfocamos el proceso a conocer y poder identificar a
bajo.
todos y cada uno de los trabajadores por su trabajo, no
por las opiniones de terceros sobre ellos.
¿Por qué nos llamaron?
Trabajamos en poder disponer de la información rele-
vante de manera sencilla para tomar decisiones.
La naturaleza del trabajo era difícil: una empresa en la
que los grupos de interés internos y externos estaban
muy presentes y requerían de mecanismos que poten- ¿Qué se ha conseguido?
ciaran la implicación y las ganas de hacer un trabajo
Hemos conseguido:
excelente por parte de todos sus miembros.
Informatizar las operaciones con encargados de más de
En el caso del servicio de limpieza nos encontramos
50 años y no habituados a ordenadores
con un trabajo con poco reconocimiento social, rutina-
rio, dónde la suciedad, a pesar del esfuerzo, vuelve a Disponer de la digitalización de la ciudad con más de
estar al día siguiente. Por otra parte es un trabajo soli- 32.000 tramos de calle, 70.000 alcorques de árboles…
tario, en el que el operario limpia una media cercana a
Conocer diariamente los tramos de calle limpiados o
los 2,5km diarios de acerado.
no.
El caso del servicio de recogida también es duro: el
Conocer la calidad y cantidad del trabajo diario de cada
clima cálido de Málaga obliga a prestar el servicio con
operario.
alta frecuencia y máxima eficiencia para evitar la apari-
ción de olores. Además la colaboración ciudadana, en Disponer de la información de servicios y solicitudes
muchas barriadas, tiene mucho por recorrer aún, ya ciudadanas y evitar duplicidad en trabajos y/o asisten-
que no son pocos los casos de bolsas de residuos fuera cias a tareas ya resueltas.
de los contenedores y vehículos aparcados indebida-
mente que dificultan o impiden el acceso al servicio. Cubrir con el mismo equipo una superficie casi un 20%
superior.
Sumado a estos inconvenientes externos está la pre-
sión entre los propios compañeros por terminar el reco- Simular y mejorar la planificación y cobertura de servi-
rrido en el menor tiempo posible. cios.

En definitiva, nos encontramos con un trabajo bien Hemos podido mejorar el servicio manteniendo los cos-
retribuido, con mucha repercusión ciudadana, pero tes.
poco reconocido y sometido a mucha presión externa e
interna.

22 Medir para decidir
Mejorar resultados Incrementar Ventas

Capacidad de identificación sobre el territorio en función de zonas,
servicios, y periodos de análisis.

Vista general del impacto del servicio sobre la ciudad y
zonas de actuación preferentes.
Vista general de la calidad del servicio comparada con
la perspectiva del ciudadano.

Ampliación de la visión llegando al nivel de tramo de calle
recorrido por recorrido del servicio diario de limpieza.

Testimonio de Rafael Arjona, Limasa, Director Gerente. (Septiembre 2012)

“Había que superar muchas dificultades, la brecha tecnológica, las comunicaciones móviles, el Comité
de Empresa... pero al final, con la vista de dos años y medio de proyecto estoy convencido de que
hemos dado pasos para mejorar la productividad que no tendrán marcha atrás. Hoy la empresa no se
entendería sin la gestión informatizada de las operaciones y eso es gracia a que hemos logrado hacer
que la idea sea también de los trabajadores.”

Testimonio de Javier Carralero, Director de Producción. (Septiembre 2012)

“Había que acometer reformas que nos permitiesen llegar hasta cada operario, si no lo conseguíamos
no cambiaríamos nada en la forma de trabajar. Hoy nuestros servicios están mucho más planificados,
más controlados y están más valorados. La dirección conoce en tiempo real el detalle de las operacio-
nes y la forma en que se ha resuelto”

Contacto: Rafael Arjona / Javier Carralero www.limasa3.es +34 952 23 22

Medir para decidir 23

Recursos Humanos: HUMANIA
En el mercado de las aplicaciones software hay muchas mos, que sean operativas desde el primer momento, se
herramientas para la administración de personal, algu- usen en el 100% de las usabilidades disponibles y le
nas permiten registrar los puestos o la formación e permitan tener un coste 10 veces inferior al de merca-
incluso breves anotaciones sobre el histórico del traba- do para su implantación.
jador, pero la mayoría de ellas son poco operativas
La utilización de nuestras herramientas no conlleva
para definir la estructura, actualizar el contenido de un
cambio alguno de sus sistemas actuales. Simplemente
puesto de trabajo o hacer el seguimiento del desempe-
estableceremos conectores que permitan evitar la du-
ño de un trabajador en cuanto a:
plicidad de datos o las oportunidades de error, tejiendo
Su Formación una maya o nube de datos por encima de sus aplicacio-
nes, ganando versatilidad e integración de los diferen-
Su cumplimiento de Objetivos
tes elementos de información relevantes.
Su desempeño cualitativo
Hemos empleado software libre en su desarrollo, dispo-
El coste y el tiempo de implantación de las que sí lo niendo así de un importante ahorro en licencias,
contemplan es demasiado para empresas que necesi- además, compartimos el código con su departamento
tan disponer de estas informaciones de modo rápido, de sistemas, aprovechando así todas las mejoras de los
económico y fiable. clientes en una red de colaboración que nos ha permiti-
do en 10 años disponer de aplicativos que superan en
Por este motivo, hemos desarrollado herramientas pro- mucho las funcionalidades de algunas de las más reco-
pias de consultoría como las que puede ver en las de- nocidas y costosas marcas del mercado.

HUMANIA Organizaciones y desempeño

ORGANIZACIONES

El alto dinamismo de las organizaciones requiere que los
sistemas de gestión permitan redefinir puestos, o depen-
dencias; así como que puedan reflejar estructuras socie-
tarias o funcionales con ámbitos geográficos dispares y
muy cambiantes.

Disponer de ese dinamismo en los sistemas permitirá
hacer más fácil la identificación de vacíos o el desequili-
brio de estructuras, permitirá añadir atributos a cada
puesto y gestionar de manera transparente a todos los
niveles de la organización las modificaciones que se pro-
duzcan.

Modelo de ficha de trabajo


DESEMPEÑO

Las personas somos subjetivas y tenemos y tendremos Disponer de herramientas que nos proporcionen un
más facilidad o afinidad con otras por motivos muy expediente del trabajador de forma fácil, rápida y pre-
diferentes a los meramente laborales, sin embargo, cisa. Saber quién debemos promover e identificar
cuando se trata de cómo desarrollamos nuestro traba- dónde tenemos dificultades con las personas es una
jo, esas afinidades pueden convertirse más en una necesidad clara en una sociedad que, cada vez más,
fuente de dificultades que una ayuda. reclama un trato personalizado y diferenciado.

Carecer de información objetiva sobre nuestra propia Visión general de desempeño por centros de trabajo
capacidad y sobre cómo la hemos aplicado a la empre-
sa (objetivos y competencias) provoca, demasiado a
menudo, la confusión de persona con puesto, las adap-
taciones de funciones porque esa persona puede, la
aparición de compromisos y expectativas no fundadas
en el trabajador, la desmotivación, los agravios compa-
rativos, los conflictos con el mando….

El tiempo se concentrará en las actividades que
HUMANIA Formación realmente aportan valor:

La formación es una parte importante del desa-
• El diseño de la oferta donde todos los departa-
rrollo de las personas dentro de la organización. mentos tienen un canal para solicitar sus necesi-
dades y nuestro equipo un panel de seguimiento
En los últimos años, la formación en la empresa se ha de participación en la misma.
incrementado sustancialmente y se han definido de
manera cada vez más precisa los mecanismos de con- • La selección y evaluación de la calidad de las
trol que van a requerir su posible bonificación de la acciones
Seguridad Social.
• La evaluación del impacto real conseguido con
Si nos dejamos llevar por la dinámica de la formación las mismas.
en su sentido administrativo, es posible que necesite-
mos un esfuerzo administrativo de tal envergadura
que, o disponemos de un equipo humano económica-
mente poco viable, o puede que no dispongamos de
tiempo para poder gestionarla de manera correcta.

En la parte de nuestro aplicativo que gestiona la forma-
ción, aprovechando el diseño de su funcionalidad y el
formato internet, hemos reducido el tiempo de las tare-
as rutinarias basándonos en dos principios:

• Registro único: nadie tiene que picar dos veces
un mismo registro, con lo que se evita tanto el
retrabajo, como la posibilidad de errores.

• Asignación de responsable: nuestro departa-
mento de RR.HH. no gestionará las inscripcio-
nes, las hará el alumno, no procesará las eva-
luaciones ni las notas, las hará el profesor o el
proveedor correspondiente, no tendrá que avi-
sar a los alumnos, lo hará el gestor de comuni-
caciones vía mail, sms, o web…


Cuadro de Mando integral

La cantidad de información que generan nuestras orga- una vista general y ponderada de cada área en concre-
nizaciones, a menudo es difícil de procesar y aún más to y descendiendo hasta el nivel de detalle del dato.
difícil de interpretar, con un Cuadro de Mando lo que
Como en todas nuestras aplicaciones, la idea es que se
conseguimos es centrar el foco de la información en
pueda implementar de manera rápida, sin grandes in-
aquellos puntos o tendencias que más nos interesan.
versiones y con un resultado fácilmente utilizable por
La nube de datos que gestionan nuestras herramientas los responsables de tomar decisiones.
de minería de datos permite aunar las perspectivas de
La implantación no requiere cambiar ninguna de las
negocio, financiera, de clientes o de personas de mane-
aplicaciones existentes, ni tiene problemas en que sean
ra que podamos ir detectando aquellos aspectos que
diferentes sistemas en el origen de datos. Se instala
destacan y que requieren de nuestras decisiones.
con formato internet y permite el control desde cual-
La información se muestra en escala, empezando por quier punto o IP autorizada.

Decide 3.0 Integral

El modelo tradicional de Cuadro de Mando Integral Negocio: según nuestra actividad recogerá índices de
(C.M.I.) combina las 4 grandes perspectivas que tradi- actividad, cantidad de trabajo en cartera, márgenes
cionalmente usamos en el análisis para la decisión. medios por tipo de proyecto, por responsable….

Financiero: reflejará la capacidad económica de la Personas: recogerá desde el tamaño de la plantilla y
empresa, niveles de endeudamiento, de rentabilidad, el coste social a la productividad por empleado, la anti-
necesidades operativas de fondo…. güedad, el absentismo, los accidentes por tipo, por
duración, por causa…

Clientes: identificación de los principales clientes,
márgenes, tipos, fidelidad, localizaciones, familias de
producto, niveles de concentración, morosidad…


Decide 3.0 Comercial

Este tipo de Cuadro de Mando son mucho más específi- Disponer de informaciones sobre Rentabilidad y Lealtad
cos y permiten analizar más en profundidad los aspec- de nuestros clientes por producto, temporada, precio,
tos comerciales de una organización. canal… o poder hacer estos mismos filtros por tenden-
cia o simular que ocurrirá si reduzco o aumento precios
Pueden instalarse de modo independiente, o conectarse por encima de mercado o incremento ventas en un 5%,
con un CMI, pero el nivel de detalle que nos permiten facilita claramente la adopción de estrategias comercial
analizar llega a aspectos cualitativos de los datos en adaptándonos a las más modernas técnicas de clien-
función de sus resultados y permite hacer proyecciones ting.
y simulaciones de nuestros resultados en función de
determinadas condiciones.

Tendencia por producto, margen y centro de trabajo Monitorización del proceso de venta en tiempo real

Segmentaciones de clientes por lealtad y rentabilidad


Decide 3.0 Productividad

Este tipo de Cuadro de Mando son mucho más específi- • poder saber las unidades /operario / tiempo,
cos y permiten analizar más en profundidad los aspec-
tos productivos y humanos de una organización. • conocer los índices de satisfacción de clientes:
reclamaciones, detección de no conformidades…
Pueden instalarse de modo independiente, o conectarse
con un CMI, pero el nivel de detalle que nos permiten • pudiendo simular cómo podríamos prestar el
analizar llega a aspectos cualitativos de los datos en servicio o conseguir esa producción con recursos
función de sus resultados y permite hacer proyecciones alternativos, más eficientes o más baratos,
y simulaciones de nuestros resultados en función de
determinadas condiciones. es la clave de este tipo de Cuadro de Mando específicos
orientados a la visualización de cada trabajador y de
• Disponer de informaciones como la productivi- sus resultados en nuestra empresa.
dad de cada trabajador según la posición en la
línea o el servicio que ocupa,

Clasificación de trabajadores por nivel de desempeño Comparativas por grupos de indicadores
respecto a la media

Avance medio de la organización


Equipo Humano

2º Perspectiva de procesos y capacidad de sistemati-
Actúa 2 Consultores es la marca de Actuaciones Tácti-
zar, simplificar y mejorar tanto, el flujo de tareas y de
cas y Tecnológicas S.L.
información, como la informatización de los mismos.
Constituida en junio del 2.001 ha marcado su posicio- Ingenieros
namiento en el mercado de alto valor añadido en la
Consultoría de Desarrollo Organizacional con base Ø3º Perspectiva humana, formas de intervenir para
tecnológica. evitar resistencias y mantener /modificar aquellos as-
pectos culturales que puedan estar ocasionando estan-
Disponemos de una metodología de intervención propia camientos o pérdidas de implicación de la plantilla.
en el desarrollo Organizacional (mejora de productivi- Psicólogos
dad e incremento de ventas) reconocida por el Institu-
to Internacional San Telmo con el 3º Premio Después de 11 años podemos decir que somos:
CREARA 2.004 al proyecto Innovador, con Potencial
Especialistas en medir: el cliente interno, el ex-
de crecimiento y calidad del equipo.
terno, los procesos de cambio y su nivel de mejo-
ra
Trabajamos siempre desde tres perspectivas la organi-
zación:

1º Perspectiva económica, viabilidad de las acciones
que se proponen y retorno esperable de las mismas.
Economistas

29

Enrique Fernández de Giles Consultor Senior

Trabaja como Formador, Coach y Consultor en Desarrollo Organizacional. Es licenciado en Filosofía y Letras (1983 /1988).

Se ha especializado en gestión empresarial con un proceso de formación permanente. Es Master en Economía y Dirección de Em-

presas por el Instituto Internacional San Telmo (1997 / 1998) Especialista en Empresa Familiar por el IESE (2000) Técnico en

Dirección y gestión de proyectos IESE (2004) Alta Dirección de Empresas Líderes Instituto San Telmo (2010 /11)

Trabajando en comportamiento y Desarrollo Humano desde 2001, tras su formación en Conducta Humana y Estilos Sociales reali-

zada en Thomas International . Inició su actividad como Coach tras su acreditación en 2006 por ISOC (International School of

Coaching de Barcelona)

Adoración Ramos Cabra Consultora Senior

Licencia en Psicología. Master en Dirección de RRHH por ESIC

Especialista en Comportamiento Humano y Desarrollo Organizacional, ha trabajado en procesos de cambio y mejora de productivi-

dad en grandes organizaciones en los últimos 11 años. Tuvo entre sus primeros retos medir el desempeño de una organización

comercial de más de 900 personas en el sector inmobiliario.

Son de destacar logros en el sector público como el proceso de Cambio Organizacional de la Empresa Publica de Suelo de Anda-

lucía con una mejora de productividad del 23% en el primer año y el primer CONVENIO PUBLICO DE RETRIBUCIÓN VARIA-

BLE según desempeño y sin consolidación de niveles; el Proyecto de Medición del desempeño en LIMASA; o proyectos de mejora

de la productividad en servicios privados como ALSA o algunos de los principales productores hortofrutícolas de Almería.

30

DunjaSchmutz Consultor Senior

Trabaja como Consultora en Desarrollo organizacional y en la coordinación de los proyectos.

Licenciada en Historia y Ciencias Políticas. Diplomada en Gestión de Empresas y Dirección de RRHH por el Instituto Inter-

nacional San Telmo (2000 -2001) Diploma de Postgrado en Dirección de RRHH por la Universidad de Barcelona (2005).

Auditora de Formación Continua Bonificada acreditada por AENOA.

Manuel León Prieto Consultor Senior

Es Licenciado en Derecho 1974/1978 por la Universidad de Sevilla. Especialidad en Derecho Público. Con más de veinte

años de experiencia como directivo en empresas, e instituciones públicas, ha orientado su labor profesional a la planifica-

ción estratégica, a la gestión del cambio, a la mejora de procesos y a la implantación de las TIC en esas organizaciones.

Es Master en Economía y Dirección de Empresas por el Instituto Internacional San Telmo (Sevilla 1997/98). Master ITIO

de implantación de las TIC en organizaciones, por la Universidad Politécnica de Valencia (2011/2012).

Cristina Regueira Flores Consultora

Licenciada en Dirección y Administración de Empresas,

Ha trabajado como Executive Assistant en Disney EE.UU.

En España ha colaborado con diferentes empresas de formación

Incorporada al área de Desarrollo Organizacional desde el 2010, aporta su saber hacer combinado con el conocimiento de
gestión de la Formación Bonificada ante la Fundación Tripartita.

31

José Luis Terroba Márquez Respon. Sist. de Información

Ingeniería Técnica en Informática de Sistemas en la Universidad Politécnica de Barcelona.

Desarrollo software gestión RRHH basado en entorno web

Desarrollo software gestión integral inmobiliario basado en entorno web

Desarrollo software ERP para la gestión de un Centro de Formación basado en entorno web.

Desarrollo diversos proyectos de consultoría: Clima laboral, análisis perfil puesto, análisis perfil personal, Dirección por objetivos,
Sistema gestión de CV para RRHH.

Antonio Gálvez Prieto Analista

Ingeniería Técnica en Informática de Sistemas en la Universidad de Málaga.

Especialista en Minería de datos y Desarrollo de Cuadro de Mandos.

Ha desarrollado herramientas de medición para organizaciones del sector medio ambiente, construcción, hortofrutíco-

la, transporte de viajeros y conservero.

Sus aplicativos facilitan la toma de decisiones en organizaciones de hasta 20.000 trabajadores.

32

Nature Choice Mónica Ramos Lasheras

Responsable de RRHH
360 operarias
Humania. Desempeño
Almería
950 60 77 77

Alsa Paula Bouzada Outeda

Responsable de Estudios y Proyectos
3.900 trabajadores
Formación específica en el puesto
Madrid
Humania -Analítica

647 36 13 43

Empresa Pública de Carlos López

Suelo de Andalucía Dtr de Sistemas de Información

700 trabajadores Humania. Desempeño

Sevilla 955 03 03 41

Vicasol Lourdes Martín Sánchez

Dtra RR.HH.
1.300 trabajadores
Gestión Plan de Formación
Almería
Humania- Analítica

950 62 77 02

Aon Miguel Avilés Palacios

Dtr. Proyectos Consultoría Riesgos
20.000 trabajadores
Genoa – Humania Risk
Madrid
629 51 24 14

Grupo Calvo Proyecto realizado para AON

Miguel Avilés Palacios



629 51 24 14

Empresa de Limpie- Rafael Arjona (Direc. Gerente)

za Pública de Málaga Javier Carralero (Direc. de Producción)

1500 trabajadores Humania- Analítica

Málaga 952 240 359

Sacyr Vallehermoso Proyecto realizado para AON Miguel Avilés
Palacios



629 51 24 14

33

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