Un Performance Management System permite tomar decisiones y acciones de mejora, cuantificando la eficiencia y la eficacia de los equipos a través de la adquisición, recopilación, clasificación, análisis e interpretación de indicadores apropiados. En la charla se vera una aproximación de sistema de gerenciamiento por medio de un ecosistema de métricas para dar visibilidad y soporte en la toma de decisiones para mejorar el desempeño de las personas. Se presentara un caso de estudio de como se mejoraron las metricas de desempeño durante la adopción de un Performance Management System.

1. Presentado Por:
Performance
Management
Systems
Giovanny
Cifuentes
Mejora la eficiencia y la eficacia

2. Acompaño, entreno y transmito a las
organizaciones, técnicas, practicas y herramientas
para adoptar nuevas formas de hacer sus labores,
basados en la entrega temprana de valor, mejora
continua, aprendizaje y agilidad empresarial.
!
Máster Universitario en
Diseño y Gestión de Proyectos
Tecnológicos
UNIR Universidad Internacional de La Rioja
! Ingeniería de Sistemas
Universidad de Cundinamarca
Perfil Profesional
¿Quien es Giovanny Cifuentes?
GiovannyCifuentes
Bio
Estudios
igacifuentes
+51 960 473 360
giovannycifuentes.com
• Lean Agile Enterprise Consultant – NTT Data Perú
• Docente – Universidad Pacifico Business School
Roles
!
Doctorado en Ciencias
De la educación.
Universidad de Cundinamarca
Agile Coach

3. 3 igacifuentes
MARKETING & MANAGEMENT
Lid est laborum dolo rumes fugats
untras. Etharums ser quidem rerum
facilis dolores nemis omnis fugats
vitaes nemo minima rerums unsers
sadips amets..
MARKETING & MANAGEMENT
Lid est laborum dolo rumes fugats
untras. Etharums ser quidem rerum
facilis dolores nemis omnis fugats
vitaes nemo minima rerums unsers
sadips amets..
TITLE
SUBTITLE

4. Desafíos Organizacionales
01 02 03
Mejorar el
Upstream
Optimizar el
Downstream
Evolución
del Product Management
Cuesta estabilizarse, o llega a límites asintóticos
donde se requiere más que prácticas ágiles para
mejorar el End2End.
Acelerar el lanzamiento de los
productos o servicios
Automatización de procesos, flujos de entrega de
una pieza y mejoramiento de prácticas técnicas
(DevSecOps).
Identificación de desperdicios en
los procesos
Estrategia, Diseño, Planificación y Despliegue de
Productos a nivel empresarial.
Integrar la actividades de Discovery y
Delivey
Para una organización, la mejora continua
de su desempeño global debe der un
objetivo permanente.
DesafíosActualesen
lasorganizaciones.
Adaptación de : La Agilidad en Latinoamérica 2022: De Agile hacia Agility - Johnny Ordóñez

5. Alcomprendersuhistoria,unpueblopuede
identificarsusfortalezasydebilidades,ytrabajar
parasuperarlosdesafíosactualesyfuturos.

7. Los 90`s.
Portafolio Colombia (2014) : “La década del 90 cambió
el rumbo del mundo”
Fue una época en la que la
tecnología nos catapultó
al futuro digital y en la
que surgieron
multimillonarios como
nunca antes en la historia
mundial.

8. Marcos de Referencia
Performance Management Systems
Visión general y da una idea de la campos de
interés de investigadores y profesionales sobre
la evolución de Gestión de Desempeño.
.
Taticchi, P., Tonelli, F., & Cagnazzo, L. (2010). Performance measurement and management:
A literature review and a research agenda. Measuring Business Excellence,

9. Autores Referentes.
Peter Druker
Lo que no se mide, no
se puede mejorar.
Robert Kaplan y David Norton
Lo que mide es lo que obtiene, el
sistema de medición de su
organización afecta en gran
medida al comportamiento de los
directivos y los empleados
Tom Peters
Demasiado énfasis en
controles financieros, muy
poco para motivar a los
trabajadores o satisfacer a los
clientes.
(1993 )“We need to measure, not
count”, Wall street journal, 13,
A18.
(1992): “The Balanced Scorecard.
Measures that drive performance,
Harvard Business”
(1994): “Management theorists:,
performance artist”

10. Línea del Tiempo Sistemas de gestión de desempeño.
DuPont
Ratio
Financiero
Estándares
Contables
1.900
1.914
Tableau
De Bord
Contabilidad
Costos
1.987
Gestión
Estratégica
Contable
Contabilidad
Social
1.970
1.981
Calidad &
Excelencia
Empresarial
1.950
Costeo
Basado
en Actividades
1.992
BSC
Triple
Objetivo
1.995
SOX
The
Performance
Prism
2.001
Gestión
Contable
Perspectiva
financiera
Perspectiva Integrativa complementando estrategia, calidad,
excelencia a la perspectiva financiera
Yadav N, Sushil, Sagar (2013) M. Performance measurement and management frameworks: Research trends of the last two decades. Business Process Management Journal..

11. ElmayordesafíoparaelmundodesdelaSegunda
GuerraMundial.
(UNchief,2020).

12. Financiero
Clientes Procesos
Desarrollo
Personas
Pasado
Presente
Futuro
Clarke, P. (1995). Non-financial Measures of Performance in Management. Accountancy Ireland, 27(2). Edvinsson, L. Malone, M.S. (2001). Kapitał intelektualny. Poznaj prawdziwą
wartość swego przedsiębiorstwa
Skandia Navigator construction
5 áreas Gestión de Empresas.

13. Taticchi P, Tonelli F, Cagnazzo L. Performance measurement and management: A literature
review and a research agenda. Measuring Business Excellence.
Entornos
Cambiantes
Las empresas han entendido que para
competir en entornos en continuo cambio
ambientes, es necesario monitorear y
comprender los desempeños.

14. Alcanzar la
excelencia
La evaluación del desempeño es
relevante en la construcción de
una estrategia de excelencia
organizacional.
(CHOONG, 2013) Severgnini E, Galdaméz E,Vladimir Cardoza, Moraes RdO. Satisfaction and
contribution of stakeholders from the performance prism model. Brazilian Business Review.2018

15. Transparentar
resultados
Apoyar los procesos de toma de
decisiones mediante la
recopilación, elaboración y
análisis de información
(Neely et al., 2002)

16. La Apropiada
El sistema
de gestión del
desempeño
debe:
Garantizar una medición equilibrada de los logros
incluyendo datos no financieros relevantes,
1.
Basarse en elementos organizativos, clave del
éxito factores y necesidades de las Stakeholders.
2.
Ser dinámico y adaptarse a la estrategia de la
empresa
3.
Estar enfocado en el aprendizaje y continuo Mejora
4.
Tener en cuenta la medida de logros en diversas
áreas de las operaciones de la compañía
Estar orientado al futuro, permitiendo resultados
futuros pronóstico
Tener en cuenta la retroalimentación y retroalimentar
5.
6.
7.
Elmgasbi A. REVISION OF PERFORMANCE MEASUREMENT TOOLS AND METHODS. e-
Finanse. 2019;15(2):20-35.

17. Taticchi, P., Tonelli, F., & Cagnazzo, L. (2010). Performance measurement and management:
A literature review and a research agenda. Measuring Business Excellence,
Literatura Performance Measurement y Management

18. The Performance Prisma
Es un sistema equilibrado y
dinámico que permite apoyar
los procesos de toma de
decisiones mediante la
recopilación, elaboración y
análisis de información.
Andy Neely, Chris Adams, Mike
Kennerley (2022)
The Performance Prism: The Scorecard for
Measuring and Managing Business Success

19. The Performance Prisma
Un marco de gestión de
rendimiento que identifica las
necesidades de todas las
partes interesadas, brindando
un marco completo e integrado
para gestionar el desempeño
organizacional , diseñado para
ayudar a las personas a
rastrear si se están moviendo
en la dirección que desean.
Andy Neely, Chris Adams, Mike
Kennerley (2022)
The Performance Prism: The Scorecard for
Measuring and Managing Business Success

20. Competencias y habilidades
que deben tener las partes las
personas para la
operacionalización de los
procesos de corto y largo plazo,
a través de una combinación de
personas, prácticas, tecnología
e infraestructura
Contribuciones que
requiere la organización
de sus Stakeholders.
Expectativas de las partes
interesadas, las organizaciones
existen para entregar "valor" a sus
Stakeholders: inversores, clientes,
empleados, proveedores,
reguladores y comunidades.
Formular estrategias para
satisfacer las expectativas
de los Stakeholders, para
ser priorizadas en la
organización
Procesos alineados y
diseñados para facilitar el
logro exitoso de las
estrategias, dónde y
cuándo, y cómo se
ejecutará.
Cranfield School of Management Performance Prism Model Neely, Adams and Crowe (2001)
The Performance Prisma - 5 Perpectivas
01.
02.
03.
04.
05.
VALOR EVOLUCIÓN
PERFORMANCE

21. StakeHolders Principales
Cliente
Precio atractivo, calidad, agilidad y una interacción responsable de
la empresa con el medio ambiente.
Conocer satisfacción del cliente cuanto compra y el compromiso
de continuar.
Los Stakeholders
principales son :
clientes, empleados y
proveedores, si falta uno
de estos, perdemos el
ciclo económico.
Empleados
Una remuneración satisfactoria.
Compromiso de los empleados
Proveedores
Precios exclusivos y condiciones especiales.
Trabajar éticamente, siempreofreciendo las mejores condiciones
Severgnini, E., Galdaméz, E. V. C., & Moraes, R. de O. (2018). Satisfaction And Contribution Of Stakeholders
From The Performance Prism Model. Brazilian Business Review

22. Lord Kelvin
Lo que no se define no se puede medir.
Lo que no se mide, no se puede mejorar.
Lo que no se mejora, se degrada siempre.

23. Performance
Management
System.
Permite tomar decisiones y acciones de
mejora cuantificando la eficiencia y la
eficacia de los equipos a través de la
adquisición, recopilación, clasificación,
análisis e interpretación de indicadores
apropiados.
No se puede medir a los equipos
por igual, cada equipo es un
ecosistema diferente.
Todo el mundo es un genio.
Pero si juzgas a un pez por su habilidad para trepar un árbol, vivirá
toda su vida creyendo que es un necio.
Albert Einstein

24. Estrategia de Implementación.
Los indicadores deberían apoyar el proceso de mejora continua y
impulsar la adopción de mejores prácticas.
1. Diseño
• Entender el estado
actual del sistema
• Seleccionar
Indicadores
• Definir Métricas
2. Plan y
Construcción
• Desarrollar sistema
de gerenciamiento
• Onbording sistema
de gerenciamiento
3. Implementación
y Operación
• Aplicar gestión y
mejores practicas
• Gestionar con
indicadores
4. Consolidación
• Recolectar
percepciones
• Ajustar sistema de
gerenciamiento

25. Estrategia de Implementación.
Los indicadores deberían apoyar el proceso de mejora continua y
impulsar la adopción de mejores prácticas.
1. Diseño
• Entender el estado
actual del sistema
• Seleccionar
Indicadores
• Definir Métricas

26. Situación Actual - Gerenciamiento.
• ¿Nombre de la medida?
Medida.
• ¿Cuál es el objetivo/intención de
la medida?
• ¿Qué comportamientos debería
fomentar la medida?
Proposito.
• ¿Formula en terminus
matematicos?
Fórmula.
• ¿Qué nivel de desempeño es
deseable?
Condicion Objetivo.
• ¿Con qué frecuencia se
debe realizar esta medida?
Frecuencia.
• ¿De dónde provendrán los
datos para rastrear esta
medida?
Fuente de datos.
• ¿Quién, por nombre, función o agencia
externa, es realmente responsable de recopilar,
cotejar y analizar estos datos?
Quien mide:
• ¿Quién, por nombre o función, es realmente
responsable de iniciar acciones y garantizar
que mejore el desempeño en esta dimensión?
Quién actúa sobre los datos:

27. Source: The KPI Institute Infografía de indicadores clave de rendimiento https://kpiinstitute.org/
Key Performances Indicators.
Áreas Funcionales Industria

28. Situación Actual - Indicadores.

29. Estrategia de Implementación.
Los indicadores deberían apoyar el proceso de mejora continua y
impulsar la adopción de mejores prácticas.
2. Plan y
Construcción
• Desarrollar sistema
de gerenciamiento
• Onbording sistema
de gerenciamiento

30. Plan de Adopción.
Actividades Sprint 1 Sprint 2 Sprint 3 Sprint 4 Sprint 5
Performance
Management
System
Entrevistas One To One
Expectativas
Diagnostico Management
System
Diseño Performance
Management System
Adopción Performance
Management System
Iniciativa
Reducción de Lead Time

31. Principales Insights - Brechas
Se ven las metricias, pero no se llevan accionables claros
para generar impacto.
Falta de Accionables
No hay métricas consistentes con la
información recolectada del Jira.
Data no Fiable
Falta de entendimiento de las métricas
de performance.
Desconocimiento Métricas Performance
Se tiene interiorizados que las métricas de performance
son exclusivamente temas del Agilidad.
Apropiamiento de Métricas Performance
No se cuenta con un espacio para solo hablar de métricas de
performance, se agregan en conversaciones de otras ceremonias. Ej:
Daily, Review, Retrospectiva, PO Sync ,entre otras.
Cadencia Propia

32. Niveles Organizacionales.
Requiere desarrollarse y
revisarse en una serie de
diferentes niveles, incluida la
revisión de objetivos, el
desarrollo de medidas
individuales, la revisión de
conjunto completo de medidas
y desafiando los supuestos
estratégicos.
Najmi, M., Etebari, M. and Emami, S. (2012), "A framework to review Performance Prism",
International Journal of Operations & Production Management, Vol. 32 No. 10, pp. 1124-1146.

33. Calendario Sesiones
**Ejemplo de Mes
29 30 31 1 2
5 6 7 8 9
12 13 14 15 16
19 20 21 22 23
26 27 28 29 30
2 3 4 5 6
LUN MAR MIE JUE VIE
Equipo de Equipos
Tácticas
División/Gerencia
Estratégicas
Equipos - Operativas
Agile Team
Táctica
Equipos - Operativas
Agile Team
Táctica
Equipo de Equipos
Tácticas

34. Estrategia de Implementación.
Los indicadores deberían apoyar el proceso de mejora continua y
impulsar la adopción de mejores prácticas.
3. Implementación
y Operación
• Aplicar gestión y
mejores practicas
• Gestionar con
indicadores

35. Visualización
Un lugar de trabajo
visible es más fácil de
gestionar con el tiempo,
facilita el impulso de la
mejora continua.

36. Estrategia de Implementación.
Los indicadores deberían apoyar el proceso de mejora continua y
impulsar la adopción de mejores prácticas.
4. Consolidación
• Recolectar
percepciones
• Ajustar sistema de
gerenciamiento

37. Los problemas
Lead Time elevado,
squads con mas de 120 días
de Lead Time
01
Indicadores inestables
entre los diferentes Quarters
02
Falta de fiabilidad en los
datos registrados en el Jira
03
Baja predictibilidad en la
planificación del Quarter
04
Desconocimiento del
Por qué el incumplimiento
05
Equipos con mas de 15
Releases en curso
06
Performance Tribu
80,82 días
Lead Time
33,56 días
Cycle Time
57,2 %
Fiabilidad
2021 Q4
56,5 %
Cumplimiento

38. Pensamiento
Lean
Impacto
Visibilizar y concientizar a los miembros de la
unidad sobre la situación actual, identificando
problemas y co-crear experimentos con trabajo
colaborativo, para alcanzar una condición objetivo.
Value Stream Map - VSM Resolución de problemas
Formato A3
Modelo de Madurez Prácticas Kanban
19 Experimentos
desplegados
Retrospectivas enfoque
métricas
Paso a Paso
• Datadriven - Situación Actual Unidad
• Oportunidades de mejora estratégicas
• Vender la propuesta al Líder
• Conoce a tu cliente – Despliegue VSM
• Resultados y VSM Futuro (Cond. Obj)
• Pains y solución con Formato A3
Actividades con candencia establecida
• Retrospectivas Tribu y Líderes con enfoque
métricas
• Mapeo de Experimentos agile, impacto métricas
• Monitoreo – Evolución Madurez prácticas

39. Sistemas de
Gerenciamiento
Impacto
Establecer sistemas de gerenciamiento a nuestra
unidad/squads, por medio de herramientas que le
permita transparentar y gestionar mejora continua.
Artefacto de Gestión
POSync
Dashboards Jira Squad
Paso a Paso
• Necesidad de compartir objetivos y espacio de
inspección de indicadores
• Vender la propuesta al Líder
• OKRs Unidad reducción Leadtime
• Activación de la primera sesión de métricas con
líderes
• Diseño y despliegue de artefactos
personalizados evolutivos – Potenciar PoSync
• Dashboards Jira Standars para gestión portafolio
Pos
• Calidad de Indicadores – Homologación
conceptos y recomendaciones – Playbook
DataLab
Primera Sesión de Métricas Híbrida
Tribu DataLab

40. Prácticas
Kanban
Valores Kanban y WIP
Impacto:
Reducción del Leadtime adoptando prácticas
para limitar el WIP
Paso a Paso
• Intervención de Squads Priorizados con lider
• Trainning: Okaloa Flow – POs y roles claves
• Analisis de datos para propuesta de valor
• Priorización y calculo del WIP de despliegues
• Ongoing y acompañamiento en ceremonias
• Feedback para modelo de implementación
Okaloa Flow
Viviendo los Valores
Kanban
Caso de Estudio
Consultoría Agile - Datadriven
Priorización Despliegues
PO
Política WIP Despliegues - Jira
WIP Despliegues -6-
Indicadores Antes Ahora
LeadTime 101 30,36
Despliegues
en curso
20 6
Entregas x
Periodo
8 31

41. Trabajo Múltiples
unidades
Participación Iniciativas
Cross
Impacto
Movilizar iniciativas de forma transversal con unidades
con un mismo propósito, aplicando mejores practicas
metodológicas, técnicas y de gestión
• Matriz de Issues DATA
• Flujo E2E
• Trazabilidad de proceso E2E en Jira
• Piloto de Tablero Homologado Squads
• Piloto de Tablero Homologado
portafolio Data
• Julio Vargas
• Nadia
Fernandez
• Cindy Alva
Matriz de Issues DataLake
Flujo E2E – Mejores prácticas
Especialidades Data
Tableros Incorporados
División – Solución E2E
• Jacqueline
Zamora
• Jeanette Zapata

42. ¡Gracias por escucharme !
PREGUNTAS?
Giovanny Cifuentes
Agile Consultant
& Trainer igacifuentes
igacifuentes
igacifuentes
www.giovannycifuentes.com